  
1.1 Présentation de Renault et du Groupe  
4.1 Les conditions de préparation et  

4.2 Principes et règles arrêtés par le Conseil  
des dirigeants et des mandataires sociaux  

4.3 Les procédures de contrôle interne  

4.4 Rapport des Commissaires aux comptes  

4.5 Annexe : le Règlement intérieur  

5.3 Marché des titres de Renault  
Le Conseil propose, en premier lieu, l’adoption  
de six résolutions par l’Assemblée générale ordinaire 198  
de la compétence de l’Assemblée générale  
de la compétence de l’Assemblée générale ordinaire 201  
7.1 Rapport des Commissaires aux comptes  

7.3 Les rapports des Commissaires aux comptes  
8.1 Attestation du responsable du Document  

8.2 Informations historiques sur les exercices  

INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION DU 10
FÉVRIER 2010  

Le présent document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés
ﬁ nanciers le 25 mars 2010, conformément à l’article 212-13  
de son règlement général. Il pourra être utilisé à l’appui d’une opération ﬁ
nancière s’il est complété par une note d’opération visée par l’AMF.  
Ce document a été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses
signataires.  

Ce D ocument de référence est en ligne sur le site Internet de Renault
www.renault.com  

1.1.4 Les organes de direction au 1er mars 2010  

1.1.5 Renseignements sur les principales filiales  

1.2.4 Stratégie et résultats de Nissan en 2009  

1.2.5 Performance commerciale globale et indicateurs  

Document de référence Renault 2009 5

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Part dans le résultat de Nissan Motors  

Résultat net - part du Groupe  

Résultat net par action (en euros)  

Endettement financier net de l’A utomobile  

Effectif t otal au 31 décembre  

1.1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

PRINCIPAUX CHIFFRES CONSOLIDÉS SUR TROIS ANS – DONNÉES PUBLIÉES (1)  

(1) Ces données sont communiquées pour information telles qu’elles ont été
publiées, mais elles ne sont pas toujours directement comparables d’une année
sur l’autre, car elles peuvent intégrer des écarts  

de périmètre et/ou d’évolution de traitement comptable. Cf. chapitre 7 note 3
de l’annexe aux comptes consolidés.  

(2) Proposition qui sera soumise à l’AGM du 30 avril 2010.  

ACTIONNARIAT DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2009  

RÉPARTITION DU CAPITAL EN % DES ACTIONS  

EN % DES DROITS DE VOTE  

Cf. chapitre 5.2. 1 à 5.2.5.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

La société Renault Frères est créée pour fabriquer des véhicules automobiles  
et exploiter des brevets d’invention relatifs à l’automobile, tels que la
première  
boîte de vitesses à prise directe. Installée à Billancourt (France), elle
acquiert  
une notoriété internationale grâce à ses victoires sportives et se spécialise  
d’abord dans la construction de véhicules particuliers et de taxis. Durant la  
P remière G uerre mondiale, elle produit de nombreux camions, chars légers  

Le 17 novembre 1994, l’État procède à une ouverture partielle du capital de  
Renault, étape vers la privatisation qui sera effective en juillet 1996.  

L’année de son centenaire, en 1998, Renault inaugure le Technocentre de  
Guyancourt, qui regroupe ingénierie et design, et l’usine de carrosserie-  

1999 marque une nouvelle dimension de Renault par la signature, le  
27 mars à Tokyo, d’une alliance historique avec Nissan. Elle est également  
celle de l’acquisition d’une nouvelle marque par la prise de participation de  
51 % dans le capital du constructeur automobile roumain Dacia.  

Renault, qui s’est fortement développé dans le domaine des véhicules  
particuliers et industriels et a établi de nombreux centres de production en  
France et à l’étranger, devient Société anonyme. La marque Renault arrive  
progressivement en tête du marché français.  

Renault porte sa participation dans Dacia à 80,1 % et acquiert une nouvelle  
marque Samsung en Corée du Sud.  

Nationalisée en janvier, l’Entreprise prend le nom de Régie Nationale des  
Usines Renault et concentre sa production sur la 4 CV.  

Renault et Volvo réunissent leurs forces dans le poids lourd pour former  
le deuxième  acteur mondial. Renault devient l’actionnaire principal du  
groupe Volvo avec 20 % de son capital, après lui avoir cédé 100 % du  

La Renault 5 reste un des plus grands succès commerciaux du Groupe.  

Jusqu’au milieu des années 1980, Renault déploie une stratégie de  
diversiﬁ cation de ses activités dans les domaines industriel, ﬁ nancier et de  
services, parallèlement à une expansion internationale de ses implantations  
industrielles et commerciales. La crise traversée par l’Entreprise en 1984 est  
suivie d’une période de restructuration et de recentrage sur ses métiers de  
base. En 1987, l’Entreprise renoue avec les bénéﬁ ces.  

Renault redevient une Société anonyme en 1990. Cette même année, un  
accord de coopération étroite est signé avec le groupe Volvo. Les deux  
groupes procéderont en 1991 à des échanges de participations dans leurs  
activités automobiles et poids lourds. À la suite de l’abandon du projet de  
fusion à la ﬁ n de l’année 1993, ces participations seront progressivement  

Deuxième étape de l’Alliance, Renault et Nissan renforcent leurs liens  
capitalistiques et créent un centre stratégique commun. Renault porte sa  
participation dans le capital de Nissan de 36,8 % à 44,4 %, Nissan entrant  
à hauteur de 15 % dans le capital de Renault. L’État français réduit sa  
participation dans le capital de Renault à 25,9 %, puis à 15,7 % en 2003  
après une nouvelle opération de cession sur le marché et aux salariés.  

C’est l’année Mégane II. Avec cinq carrosseries (Scénic II, Grand Scénic,  
Mégane coupé-cabriolet, Mégane berline 4 portes et Mégane Estate)  
complétant les deux modèles lancés en 2002, ce sont sept modèles qui ont  
été lancés en 17 mois. Le succès remporté par Mégane en fait le modèle  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 7

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Cette année est marquée par deux événements produits majeurs : Modus,  
monospace d’entrée de gamme de Renault, première application de la  
plate- forme B partagée avec Nissan, première de sa catégorie à obtenir  
5 étoiles Euro NCAP, et Logan, développée par Renault, fabriquée et  
commercialisée par Dacia, excellent rapport prix-prestations, au succès  
incontestable dès son lancement, tant sur son marché national, la Roumanie,  
qu’à l’exportation. Logan sera l’un des fers de lance de
l’internationalisation  
de Renault dans les années à venir.  

Lors de l’Assemblée générale, le 29 avril, Carlos Ghosn se voit conﬁ er la  
Direction générale de Renault, Louis Schweitzer conservant la présidence  
du Conseil d’administration. Le Groupe poursuit son internationalisation avec  
le déploiement industriel de Logan en Russie, en Colombie et au Maroc.  
Renault signe avec Mahindra & Mahindra un accord de fabrication et de  
vente de Logan en Inde à partir de 2007. Renault lance deux produits  
majeurs : Clio III, huitième véhicule 5 étoiles Euro NCAP, élue « Voiture de  
l’année 2006 », et le moteur 2.0 dCi, premier diesel de l’Alliance. Renault F1  
Team devient double Champion du monde Constructeurs et Pilotes.  

Carlos Ghosn annonce le 9 février le plan Renault Contrat 2009 qui  
s’articule autour de trois engagements majeurs : la qualité, la rentabilité et  
la croissance, aﬁ n de positionner Renault comme le constructeur généraliste  
européen le plus rentable. Pour la 2e année consécutive, Renault F1 Team,  
avec la nouvelle R26, est double Champion du monde Constructeurs et  
Pilotes. À l’occasion du Mondial de Paris, ont été dévoilés le show car Twingo  
Concept et le Koleos Concept, premier futur cross-over de la gamme.  

L’offensive produit a démarré avec la commercialisation en mai de Nouvelle  
Twingo (fabriquée en Slovénie) et en octobre de Nouvelle Laguna (fabriquée  
en France) visant les meilleurs niveaux de qualité et de ﬁ abilité. En Corée,  
Renault Samsung Motors a lancé la fabrication du cross-over QM5 (dérivé  
du Koleos), conçu et dessiné par Renault, développé par Nissan, dont la  
moitié de la production est destinée à l’exportation. La présence de Renault  
à l’international s’est renforcée par la création de ﬁ liales en Irlande et en  
Scandinavie, l’augmentation des capacités de production en Russie et  
la signature d’un protocole pour l’implantation d’un futur complexe industriel  
au Maroc. En mai a été lancée la signature Renault eco2 pour les véhicules  
écologiques et économiques fabriqués dans des usines certiﬁ ées, émettant  
moins de 140 g CO2 /km ou fonctionnant au biocarburant et constitués  
d’au moins 5 % de plastique recyclé, tout en étant recyclables à 95 %.  

L’économie mondiale s’est trouvée confrontée à une crise ﬁ nancière et  
économique à la fois brutale et d’une ampleur exceptionnelle. Dès juillet,  
Renault a mis en place un plan d’action additionnel basé notamment sur  
la maîtrise des stocks et la réduction des coûts et des investissements,  
pour s’adapter au plus vite à la nouvelle réalité des marchés. Les projets  
d’implantation de l’a lliance Renault-Nissan sont retardés à Tanger (Maroc)  
et gelés à Chennai (Inde). Aﬁ n de tirer parti du potentiel de croissance du  
marché russe, Renault s’appuie sur sa ﬁ liale Avtoframos, qui produit Logan  
et vend une gamme de voitures Renault importées, et sur son partenariat  
stratégique avec AvtoVAZ. Plusieurs accords de commercialisation de  
véhicules électriques sont signés (dont le premier en Israël avec Project  
Better Place, puis au Danemark, au Portugal, etc.). En octobre, la nomination  
de Patrick Pélata, en tant que Directeur général délégué, correspond à  
la volonté de Carlos Ghosn de renforcer le management opérationnel de  
l’Entreprise, d’assurer une gestion au plus près du terrain et de garantir des  
prises de décisions extrêmement rapides. 100 % des sites industriels de  
Renault sont certiﬁ és ISO 14001. Les gammes se renouvellent : lancement  
de Nouvelle Mégane, Kangoo, Koléos, Sandero.  

Renault a poursuivi son plan de gestion de crise par la réduction des coûts  
et du besoin en fonds de roulement, par le plan Renault Volontariat et la  
mise en place d’un contrat social de crise (recours au chômage partiel  
avec maintien des rémunérations), pour atteindre un free cash flow positif.  
Carlos Ghosn devient Président du Conseil d’administration, suite au  
départ de Louis Schweitzer. Six véhicules ont été lancés : Grand Scénic III,  
Scénic , Mégane E state, Mégane Renault Sport, Fluence et Kangoo be  
bop. Concrétisant sa vision long terme de l’automobile et de la mobilité  
zéro émission, Renault a dévoilé au Salon de Francfort sa gamme future  
de véhicules électriques (Twizy ZE, Zoé ZE, Fluence ZE et Kangoo ZE), ainsi  
que sa nouvelle identité de marque « Drive the change » (« Changeons de  
vie, changeons l’automobile »). Un accord a été signé avec l’État pour le  
lancement d’une usine de batteries à Flins (France). L’a lliance Renault-  
Nissan, qui a fêté ses 10 ans, vise le leadership dans la diffusion en masse  
de véhicules zéro émission et a signé des partenariats avec une quarantaine  
de gouvernements, de municipalités et d’énergéticiens partout dans le  
monde. La première pierre de l’usine de Tanger a été posée.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

1.1.3 PRINCIPALES ACTIVITÉS DU GROUPE ✦  

Depuis l’accord déﬁ nitif signé le 2 janvier 2001 avec Volvo, les activités du  
Groupe sont réparties en deux branches principales :  

Par ailleurs, trois participations viennent compléter ces deux branches  

■ la participation de Renault dans le capital d’AB Volvo ;  

■ la participation de Renault dans Nissan ;  

■ la participation de Renault dans AvtoVAZ.  

Ces participations sont mises en équivalence dans les comptes du Groupe.  

ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ AU 31 DÉCEMBRE 2009 (EN % DES ACTIONS ÉMISES)  

* Société détenue indirectement par Renault s.a.s.  

Renault conçoit, fabrique et commercialise des véhicules particuliers et  

Avec l’acquisition du constructeur roumain Dacia, puis la reprise des actifs  
opérationnels de la société sud-coréenne Samsung Motors, Renault exploite  
trois marques automobiles, Renault, Dacia et Samsung.  
Depuis plus de 100 ans, Renault fait partie des marques qui écrivent  
l’Histoire de l’automobile. Si la passion de la mécanique, du design et du  
progrès technologique anime les équipes, la vision de Renault se traduit  
avant tout par une attention particulière portée à l’Homme, avec la conviction  
que ce n’est pas à l’Homme de s’adapter à l’automobile, mais à l’automobile  

Le progrès ne vaut que s’il peut être partagé par tous. C’est pourquoi toutes  
les Renault répondent à des critères de qualité, de confort, de tenue de
route,  
d’ergonomie, de sécurité et de protection de l’environnement, qui constituent  

Aujourd’hui, le monde change et il y a dans ce changement une occasion  
unique de sortir des sentiers battus et d’essayer de nouvelles solutions.  

Ainsi avec la signature Renault eco² et Dacia eco², le groupe Renault a
franchi  
une nouvelle étape en s’engageant pour réduire les impacts écologiques tout  
au long du cycle de vie du véhicule : depuis sa conception et sa fabrication  
jusqu’à son recyclage. En 2009, 70 % des véhicules vendus par Renault en  
Europe répondent à cet engagement écologique, soit plus d’un million de  
véhicules et 32 % des ventes du Groupe émettent moins de 120 g CO2/km .  

De même chez Renault, la sécurité va au-delà d’une simple liste  
d’équipements aux noms mystérieux. Notre approche est globale et s’adapte  
à chaque passager, c’est pourquoi Renault est aujourd’hui la seule marque  
au monde à proposer 12 véhicules ayant obtenu la note maximale de  
5 étoiles aux crash-tests Euro NCAP.  

Enﬁ n, avec sa nouvelle signature de marque « Drive the Change » en anglais  
ou « Changeons de vie, changeons l’automobile » en français, Renault  
afﬁ rme clairement sa volonté de devenir un acteur incontournable de la  
Sur le segment des voitures compactes (segments A, B et Assimilés  
véhicules particuliers), Renault offre une large gamme de modèles  
complémentaires : Logan, Sandero, Twingo, Clio et I, Modus et Kangoo.  

Renault Logan constitue aujourd’hui un vecteur majeur du développement de  
Renault à l’international. À ﬁ n 2009, elle est commercialisée sous la marque  
Renault dans presque 30 pays, dont Russie, Colombie, Venezuela, Équateur,  
Brésil, Argentine, Iran (sous le nom Tondar) et Inde (en partenariat avec  
Mahindra). Le déploiement industriel permet à Logan d’être produite près de  
ses principaux marchés dans les usines Renault en Russie, Inde, Iran, Brésil,  
Colombie. (Voir aussi le déploiement de Logan dans le chapitre 2.1.1.1.)  
Très accessible, habitable et robuste, Logan afﬁ che un réel succès grâce à  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 9

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Autre symbole fort de la vocation internationale du programme Entry,  
Sandero, conçue et produite initialement sous badge Renault en Amérique  
du Sud, remporte sur ces marchés un fort succès commercial depuis 2008.  
Son design moderne, sa ﬁ abilité et son rapport prix/prestations séduisent et  
permettent au Groupe de renforcer ses positions en Colombie, au Brésil et  
en Argentine. Depuis 2009, Sandero est aussi produite et commercialisée en  
Afrique du Sud, et en Russie depuis le début d’année 2010.  

Sur le segment A des petites citadines, Nouvelle Twingo, lancée mi-  
2007, a tiré le meilleur parti des mesures de soutien à l’automobile dans  
les différents pays d’Europe. Pour sa deuxième année de vie pleine, elle  
atteint une pénétration de 10,1 % en Europe à ﬁ n 2009, en progression  
de + 0,4 point vs 2008 et un volume record de 182 370 unités vendues  
(+39,2 % vs 2008). Twingo conﬁ rme également son leadership en France,  
avec 30,5 % de part de segment, et un volume de vente près de trois fois  
supérieur à Citroën C1 en 2009. Twingo propose une gamme large et  
attractive démarrant à un prix de 7 990 euros, avec des versions valorisantes  
(Dynamique, GT, RS, Initiale) et de nombreuses séries limitées (Night & Day,  
Rip Curl) qui lui attirent également une cible clientèle CSP+. Grâce à sa  
gamme moteur sobre, équipée d’un moteur essence émettant 114 g CO2/km  
et d’un diesel à 104 g CO2/km, Twingo proﬁ te pleinement du contexte actuel  
de forte incitation ﬁ scale sur les véhicules à faible émission.  

Sur le segment B, Nouvelle Clio, lancée en avril 2009, ouvre un nouveau  
chapitre de la saga Clio, entamée en 1990, et dont le succès ne s’est jamais  
démenti avec plus de 10 millions de véhicules vendus dans plus de 100 pays.  

Polyvalente et homogène, Nouvelle Clio, en versions Berline et Estate,  
dispose de toutes les qualités de Clio III, reconnues par le titre de “Voiture  
de l’année 2006” : habitabilité, confort, comportement de référence, sans  
oublier une qualité de fabrication rigoureuse qui en fait l’une des voitures
les  
plus ﬁ ables de son segment. Nouvelle Clio, la référence de son segment, se  
distingue par un design renouvelé qui décline les codes visuels dynamiques  
de Nouvelle Mégane, une nouvelle version GT, qui permet aux clients de Clio  
d’accéder à l’univers de la sportivité, et en avant-première, d’un système de  
navigation GPS intégré, proposé à moins de 500 euros : Carminat TomTom.  

La gamme Clio, dont la majorité des versions peut arborer le label eco2 ,  
est respectueuse de l’environnement avec notamment une nouvelle offre  
1,5 dCi à 99 g CO2 /km disponible depuis février 2010.  

Clio Campus, un véhicule ﬁ able avec un bon rapport qualité-prix, constitue  
l’accès à l’univers Clio. Légèrement restylée en mai 2009, elle s’est refait
une  
jeunesse sous la forme d’une version “Campus.com” dont la promotion est  
faite uniquement sur Internet et d’une version GPL à un prix de 6 990 euros.  

Nouvelle Symbol, produite dans les usines de Bursa (Turquie) depuis  
ﬁ n 2008 et lancée à Cordoba (Argentine) au premier semestre 2009, a  
conﬁ rmé en 2009 le succès de Renault sur le segment des petits tricorps.  
Élue “Autobest 2009”, Nouvelle Symbol dispose d’arguments forts pour  
séduire les familles en Europe centrale et orientale, en Russie, en Turquie,  
au Maghreb et au Mercosur, avec son design moderne et sa gamme de  
moteurs sobre et performante. Nouvelle Symbol a été en 2009 le modèle le  
plus vendu du marché en Algérie, n° 2 de son segment en Turquie ou encore  
n° 1 du segment des importés en Roumanie.  

Lancé en 2004, Modus a bénéﬁ cié en 2008 d’un nouveau design et de  
l’introduction de Grand Modus (+ 20 cm). Premier monospace du segment B  
à avoir obtenu 5 étoiles au test Euro NCAP et leader en consommation de sa  
catégorie, Modus est également le véhicule le plus vendu de son segment  
en 2009 en France, et troisième en Europe occidentale (12,9 % de part de  

segment des petits monospaces à ﬁ n 2009). Modus et Grand Modus sont  
tous deux produits à l’usine de Valladolid (Espagne).  

Nouveau Kangoo, lancé en 2008, reste leader sur le segment des  
“ludospaces” en France. Nouveau Kangoo VP est produit à Maubeuge  
(France). La version précédente, toujours produite à Cordoba (Argentine) et  
dans l’usine Somaca (Maroc), continue sa carrière.  

Sur le segment moyen inférieur C, le plus important du marché  
automobile européen en termes de volume, Renault a renouvelé son offre  
en ﬁ n d’année 2008 avec le lancement de Nouvelle Mégane berline, puis  
en 2009 avec Nouvelle Mégane coupé, Nouveau Grand Scénic, Nouveau  
Scénic et Nouvelle Mégane Estate. Fin 2009, le lancement de Fluence est  
aussi venu compléter le renouvellement de l’offre Renault sur ce segment,  
en attendant la version Mégane coupé-cabriolet pour l’été 2010.  

Dès son lancement, Nouvelle Mégane berline s’est vu décerner en  
protections adultes la note maximale de 37/37 par l’organisme Euro NCAP,  
ce qui en fait la voiture la plus sûre du marché, toutes catégories confondues  
(test réalisé en 2008). Nouvelle Mégane bénéﬁ cie également de nombreuses  
innovations technologiques, souvent issues du segment supérieur, comme  
la carte Renault mains libres avec condamnation à l’éloignement ou la  
navigation haut de gamme Carminat Bluetooth® DVD.  

Nouvelles Mégane berline et coupé, comme Nouvelle Mégane Estate  
lancée à partir de juin 2009 dans toute l’Europe, disposent d’une large  
gamme de moteurs qui conjuguent agrément, sobriété et respect de  
l’environnement. Les sept motorisations eco² de Nouvelle Mégane attestent  
de cet engagement citoyen : tout a été mis en œuvre pour que l’impact  
de Nouvelle Mégane sur l’environnement soit le plus limité possible, de la  
conception jusqu’à la ﬁ n de vie.  

Après six ans et plus de 1,6 million de véhicules vendus, Scénic a été  
remplacé ﬁ n avril 2009 par la troisième génération de Nouveau Grand  
Scénic en 5 et 7 places, puis, à partir de juin, par Nouveau Scénic,  
renouvelant ainsi l’offre de Renault dans le segment des monospaces  
compacts. Avec une sécurité au plus haut niveau du segment, Nouveau  
Grand Scénic a obtenu 5 étoiles Euro NCAP dans les tests nouvelles normes  
2009, devenant ainsi le monospace compact le plus sûr du marché.  

En novembre 2009, Nouveau Scénic a également reçu le “Volant d’Or  
2009” dans la catégorie monospaces. Cette prestigieuse récompense lui a  
été décernée par le quotidien allemand Bild am Sonntag, mais aussi par plus  
de 250 000 lecteurs d’AutoBild et de magazines européens analogues dans  
25 pays européens qui ont pris part à ce vote.  

Depuis octobre 2009, Nouveau Scénic a repris le leadership des ventes  
de monospaces compacts en Europe. Disposant d’une large gamme de  
motorisations, Nouveau Scénic ne propose pas moins de quatre motorisations  
respectant le label eco2. Une nouvelle boîte automatique 6 rapports à double  
embrayage, associée au moteur dCi 110 Euro 5, complétera cette offre  
avant l’été 2010 et sera la première offre de boîte automatique sur une  
motorisation diesel cœur de gamme à respecter le label eco2, afﬁ rmant  
déﬁ nitivement la vocation de monospace citoyen de Nouveau Scénic et  

La famille Mégane est au cœur du savoir-faire de Renault, qui a déjà  
commercialisé près de neuf millions de Mégane dans le monde depuis  
son lancement en 1995. La famille Mégane est également au cœur de la  
clientèle européenne, dans la mesure où un tiers des ventes en Europe est  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Avec les sept modèles aux personnalités très afﬁ rmées de la famille  
Mégane, Renault est ainsi en mesure de répondre aux attentes spéciﬁ ques  
de chaque client. En 2010, Renault pourra donc s’appuyer sur une gamme  
profondément renouvelée, attractive, sûre et performante pour jouer un rôle  
de premier plan dans ce segment C très disputé.  

Koleos, premier cross-over de Renault, a débuté sa commercialisation en  
juin 2008. Il est aujourd’hui disponible dans plus de 100 pays à travers  
le monde. Ce véhicule, à la polyvalence très aboutie, est disponible en  
deux versions, 2 et 4 roues motrices. Il permet à Renault d’être présent  
sur le marché convoité des SUV/cross-over avec un modèle qui exploite le  
meilleur de chaque segment : Koleos est aussi confortable qu’une berline,  
afﬁ che une modularité digne d’un monospace compact et bénéﬁ cie de  

Grâce à Koleos, Renault renforce sa présence sur des marchés internationaux  
comme le Mexique, la Colombie, ou encore la Chine, où Koleos a été lancé  
en avril 2009 et a déjà été élu “The Best Car” dans la revue Top Gear, édition  

Sur le segment D des voitures moyennes supérieures, Laguna III,  
lancée à l’automne 2007, constitue le fer de lance de la marque dans sa  
recherche de nouveaux critères d’exigence en matière de qualité. Le véhicule  
a été conçu pour faire partie des trois meilleurs véhicules de son segment  
en matière de qualité produit et services. Laguna bénéﬁ cie d’une garantie  
constructeur de 36 mois ou 150 000 km. Depuis son lancement, Laguna  
a été vendue à 174 581 exemplaires à ﬁ n décembre 2009.  

Les qualités de ses moteurs (avec notamment un 1.5 dCi leader en matière  
d’émissions de CO2 et un 2.0 dCi reconnu par la presse spécialisée  
comme l’un des tout meilleurs de sa catégorie en termes d’agrément et de  
performances) assurent un plaisir de pilotage inégalé.  

Grâce au système 4Control, qui repose sur la technologie des 4 roues  
directrices, Laguna bénéﬁ cie d’une maniabilité et d’une agilité hors du  
commun. Ce châssis permet de braquer les roues arrière dans le même sens  
ou en sens opposé aux roues avant selon la vitesse du véhicule et l’angle  
de braquage du volant. L’accueil fait par la presse à cette technologie a été  
unanime, l’ensemble de la profession jugeant le système 4Control comme  
une référence inégalée à ce niveau de gamme en termes de sécurité et  

Au second semestre 2009, Laguna s’est encore enrichie avec le lancement  

La démocratisation de la technologie 4Control, de la navigation TomTom  
et des motorisations eco² notamment, traduisent la volonté de Laguna de  
satisfaire pleinement l’ensemble des attentes de ses clients.  

Enﬁ n, Laguna coupé, lancé au dernier Mondial de Paris, présente un  
style épuré, ﬂ uide et élégant, dans la lignée du concept-car présenté à  
Francfort. Ce style crée un véritable engouement et ses qualités routières  
le positionnent clairement comme un coupé à la fois sportif et racé. Équipé  
du châssis 4Control, il inaugure de plus les deux nouveaux moteurs V6 de  
l’Alliance. En essence, le V6 240 ch, qui développe un couple maximal de  
330 Nm, respecte d’ores et déjà les niveaux d’émission de la norme Euro 5.  
Il en est de même pour le V6 dCi 235 ch, qui présente un excellent équilibre  
entre performances, consommation et niveau sonore. Porte-étendard  
de la marque, Laguna coupé propose le nec plus ultra de la technologie  
embarquée, comme le Bose Sound System, la navigation Carminat Bluetooth  
DVD ou encore la carte mains libres.  

Sur le segment supérieur E, Vel Satis a vu, conformément au plan  
produit, sa production cesser en décembre 2009. Ce véhicule aura été  
un segment dominé par les constructeurs allemands. Son déclin aura été  
accéléré depuis l’entrée en vigueur du bonus-malus en 2008. Vel Satis a été  
au cours de sa vie reconnue et appréciée de ses clients pour son confort, son  
habitabilité et ses qualités routières sans pour autant rencontrer le succès  
espéré. Ces aspects ont servi de références pour les véhicules de la gamme  
Renault (ex. : frein de parking assisté).  

Commercialisé ﬁ n 2002, Espace IV est la quatrième génération d’un véhicule  
ayant inauguré le concept de monospace en Europe et qui reste une pierre  
angulaire de l’identité de la marque Renault. En 2009, Espace se stabilise  
en troisième position sur le podium du segment des grands monospaces en  
Europe, avec une part de marché de 11,2 % à ﬁ n décembre, dans un segment  
qui marque, comme en 2008, un recul de près de 30 %. Cette performance,  
ainsi que le maintien du leadership sur le marché français, a été notamment  
atteinte grâce à la commercialisation de la série spéciale « 25 th ».  

Commercialisé en juin 2009 à l’occasion du 25e anniversaire du lancement  
d’ Espace première génération, la série spéciale Espace « 25 th », bénéﬁ cie  
de la navigation écran couleur 7 pouces 16/9 radio mono CD 4x20 MP3  
Bluetooth, de la vidéo arrière avec lecteur de DVD, d’un look extérieur noir  
nacré, d’une teinte spéciﬁ que, de jantes aluminium et de barres de toit.  
Elle représente près d’une vente sur deux.  

En termes de motorisation, Espace est commercialisé depuis novembre 2009  
en Allemagne et en Autriche (et à compter du 1er janvier 2010 en Italie)  
avec une version NOx & H2S Trap Euro 5 du moteur 2.0 dCi 175 ch. Cette  
innovation technologique, qui a fait l’objet de 36 dépôts de brevets par  
Renault, vient compléter le pot catalytique et le ﬁ ltre à particules et
permet  
de réduire de 50 à 80 % les quantités de NOx émis.  

Espace est produit à Sandouville (France) et, à ce titre, bénéﬁ cie donc  
pleinement des progrès réalisés en termes de qualité. Espace bénéﬁ cie,  
depuis le 1er janvier 2008, des mêmes conditions de garantie constructeur  
que Nouvelle Laguna (36 mois ou 150 000 km) pour une homogénéité du  
La gamme de véhicules utilitaires (VU) de Renault est, en Europe, l’une des  
plus complètes, puisqu’elle offre des véhicules de 1,6 t à 6,5 t, permettant  
ainsi de satisfaire une large clientèle. Avec l’arrivée de Nouveau Kangoo,  
Renault a conforté sa place de première marque européenne du VU  

Sur le segment des fourgonnettes (poids inférieur à 2 t).  

En 2010 sera lancée la version Maxi, offrant un volume utile de 4 m3.  
La nouvelle gamme Kangoo sera alors la seule gamme utilitaire de  
fourgonnettes proposant trois tailles de longueurs utiles.  

Les versions eco2 représentent 80 % des ventes avec notamment une  
version 1.5 dCi émettant 130 g CO2/km.  

Comme pour sa version VP, Nouveau Kangoo Express est produit à Maubeuge  
(France) et son déploiement à l’international est en cours.  

Sur le segment des fourgons (entre 2 t et 6,5 t), Renault a renouvelé  
sa gamme en 2006 avec Nouveau Traﬁ c et Nouveau Master. Équipés  
des moteurs 2.0 dCi (90 et 115 ch) et 2.5 dCi (120 et 150 ch), ces deux  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 11

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Depuis son lancement ﬁ n 2001, Traﬁ c est devenu une référence sur  
le segment des fourgons compacts (2,7 à 2,9 t). Développé en partenariat  
avec General Motors, Traﬁ c est industrialisé dans l’usine GM de Luton  
(Royaume-Uni) et dans l’usine Nissan de Barcelone (Espagne). En 2009,  
Traﬁ c subit la baisse des ventes de son segment. En Europe, sa part de  
marché à ﬁ n 2009 atteint 14,1 % dans son segment.  

Renault Traﬁ c atteint en 2009 une part de marché de 10,5 % du segment des  
assimilés Fourgons VP en Europe et Renault entend développer plus encore  
ses ventes aux particuliers. Début 2009, Renault a lancé une version de Traﬁ c  
Combi, à la fois plus écologique et plus économique. Outre un allégement de  
poids, Traﬁ c Combi reçoit les évolutions des moteurs 2.0 dCi (90 et 115 ch)  
conçus pour une baisse signiﬁ cative de la consommation autant que pour un  
gain écologique, le niveau d’émissions de CO2 descendant en dessous de la  

Sur le segment des grands fourgons, Renault commercialise une gamme  
complète Master déclinée en trois hauteurs, trois longueurs et trois masses  
maximales autorisées en charge (2,8 à 3,5 t) pour s’adapter aux besoins  
des professionnels dans leurs transports de marchandises ou de personnes.  
Master est fabriqué dans l’usine de Batilly (France) et dans celle de Curitiba  

Alors même que le segment a été entièrement renouvelé chez ses  
concurrents, Master afﬁ che une bonne vitalité, impactée toutefois par la  
courbe baissière du marché des grands fourgons. À ﬁ n 2009, Master réalise  
une pénétration de 10,1 % en Europe.  

Renault commercialise également un Master propulsion (3,5 à 6,5 t)  
disponible en fourgon, benne simple, double cabine et grand volume.  

Au ﬁ l des 12 années de production de Master dans plus de 88 versions  
différentes, le succès du produit ne s’est jamais démenti. Le produit sera  
Fin 2009, la marque Dacia est commercialisée dans 50 pays (Europe,  
Maghreb, Turquie, Afrique, Asie). Sa vocation est de proposer des modèles  
modernes, robustes et habitables à un prix accessible sur les nouveaux  

Depuis septembre 2004, Dacia commercialise Logan, développée sur la  
base de la plate-forme B de l’a lliance Renault-Nissan, utilisée pour Nissan  
Micra et Renault Modus. La gamme Dacia a été élargie avec le lancement de  
Dacia Logan MCV ﬁ n 2006, Dacia Logan Van (véhicule utilitaire) en 2007.  
En 2008, la gamme a été renouvelée avec les lancements de Dacia Logan  
Pick-up en avril, Dacia Sandero en juin, Nouvelle Dacia Logan en juillet et  
Nouvelle Logan MCV en novembre. Les véhicules Dacia bénéﬁ cient d’une  
large gamme de groupes motopropulseurs Renault, essence et diesel.  

Dacia a désormais les mêmes exigences environnementales que la marque  
Renault avec le lancement de la signature Dacia eco². L’Italie a démarré  
en 2008 une offre de moteurs GPL sur Sandero, et en 2009 l’offensive  
écologique a continué avec le lancement du moteur GPL en France et  
du moteur D4F (75 ch, 139 g de C02) en Europe sur Logan et Sandero.  
La Suède (Sandero K7M et Dacia Logan MCV K4M) depuis début 2009 et  
la France (Dacia Logan MCV K4M) depuis novembre 2009 commercialisent  
déjà des véhicules qui sont compatibles avec E85.  

La marque Dacia est en constante progression avec plus de 310 000 ventes  
en 2009, soit une hausse de 20 % par rapport à 2008.  

Aujourd’hui plus que jamais, Dacia répond à l’évolution des habitudes des  
consommateurs à la recherche de l’essentiel. Le succès du GPL en France  
et en Italie, ainsi que les « primes à la casse » dans différents pays
d’Europe,  
notamment en Allemagne, ont encore accéléré le développement de Dacia  
dont les parts de marché ont doublé en Europe.  

À l’été 2009, la gamme, déjà composée de cinq modèles, s’est agrandie avec  
Dacia Sandero Stepway, la baroudeuse, qui conserve les atouts ayant fait le  
succès de Sandero, la berline compacte et habitable de Dacia, vendue à plus  
de 190 000 exemplaires depuis son lancement en juin 2008 : un rapport  
prix/habitabilité imbattable (cinq adultes de grande taille confortablement  
assis dans le véhicule, un coffre de 320 dm3 VDA) ainsi qu’une ﬁ abilité  
irréprochable, validée par une garantie trois ans ou 100 000 km.  

Dès le printemps 2010, la gamme sera renforcée par l’arrivée du 4x4  
Duster, dont les premières photos ont été diffusées le 8 décembre 2009.  
Duster sera révélé au Salon de Genève et se distinguera par des émissions  
de CO² maîtrisées (moins de 140 g en 4x2 et moins de 150 g en 4x4).  

Les modèles Dacia sont fabriqués par l’usine de Pitesti (Roumanie),  
profondément modernisée et restructurée depuis 1999. Au-delà de l’usine  
roumaine, la fabrication de Logan badgée Dacia a été étendue au second  
semestre 2005 au site industriel de la Somaca à Casablanca (Maroc).  
L’usine roumaine alimente en collections de véhicules CKD tous les autres  
Renault Samsung Motors commercialise en Corée du Sud quatre voitures  
particulières (SM5, SM3, SM7 et QM5) qui couvrent les segments M1, M2,  
S et SUV. Ces quatre segments représentent plus de 77, 9 % des ventes de  
véhicules particuliers en Corée du Sud.  

SM5, berline haut de gamme, connaît un succès ininterrompu depuis  
son lancement en 2001. Une nouvelle version de SM5 a été lancée en  
janvier 2005, puis a été restylée en juin 2007. Vendue à 61 010 unités, elle  
enregistre une part de marché élevée de 22,9 % sur le mid segment. L43,  
la troisième génération de SM5, a été lancée en janvier 2010 ;  

SM3, lancée en septembre 2002, a été renouvelée en juillet 2009. Depuis  
son lancement, Nouvelle SM3 rencontre un énorme succès, avec une part de  
marché de 18,0 % et un portefeuille de commandes en attente de livraison  

SM7, lancée en novembre 2004, est une berline spacieuse, dotée d’un  
intérieur luxueux et confortable et de hauts niveaux de sécurité. Ce véhicule  
haut de gamme, équipé de moteurs 3.5 V6 et 2.3 Neo VQ, intègre les  
dernières technologies de pointe de l’a lliance Renault-Nissan. Elle a fait  
l’objet d’un face-lift important en janvier 2008 qui lui a permis de renforcer  
sa position. Avec 18 234 exemplaires vendus en 2009, SM7 enregistre une  
part de marché de 10.9 % du segment Large and Luxury.  

QM5, nouveau modèle lancé en décembre 2007, représente le premier  
véritable cross-over mis sur le marché. Vendu à 8 480 unités en 2009, il  
enregistre une part de marché de 3,8 % dans son segment.  

Les quatre modèles de la gamme sont fabriqués dans l’usine sud-coréenne  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  
Conçu et fabriqué par l’Alliance, il répond à la demande mondiale en moteurs  
puissants, mais économes en carburant et qui émettent peu de CO2. Ce  
moteur est produit à Cléon (France). Il afﬁ che une puissance de 235 ch à  
moteur est un ﬂ euron de l’excellence mécanique de Renault.  

Moteur Sport F4Rt RS : 250 ch de pur plaisir  
Ce nouveau moteur 2.0 16v accouplé à la boîte manuelle 6 vitesses PK4  
avec différentiel à glissement limité en option équipe N ouvelle Mégane RS.  

Il développe une puissance de 250 ch (184 kW) à 5 500 tr/min et un couple  
de 340 Nm à 3 000 tr/min, grâce notamment à un matching turbo optimisé,  
à l’adjonction d’un décaleur continument variable sur l’arbre à cames  
d’admission et à une cartographie d’injection revue, à une cartographie  
moteur optimisée, à un turbo de plus grand diamètre et à un échappement  

Avec 80 % du couple maximal disponible dès 1 900 tr/min, ce moteur offre  
une poussée franche et continue, grâce à son turbo de type twin scroll et à  
son décaleur d’arbre à cames à l’admission.  

Plus de 25 % des pièces sont nouvelles par rapport à la version 231 ch  
montée sur Mégane F1 Team R26, pour garantir performance et ﬁ abilité :  
nouveaux conduits d’admission, attelage mobile renforcé (pistons et bielles),  
nouveaux échangeurs air/air et eau/huile, nouveau revêtement sur l’axe de  
rotation du piston, nouveau revêtement DLC sur l’axe du piston (technologie  
issue de la Formule 1), soupapes refroidies au sodium, piston avec anneau  
Pour réaliser sa production automobile, Renault dispose d’une trentaine de  
sites industriels et s’appuie sur les sites de ses partenaires dans le cadre  
d’accords de coopération établis pour partager les coûts (notamment celui  
de General Motors Europe en Grande-Bretagne).  

Par ailleurs, l’Alliance signée en 1999 avec Nissan permet à Renault  
de proﬁ ter des forces industrielles de son partenaire dans des zones  
géographiques où Nissan est déjà implanté, comme le Mexique. Renault  
utilise l’ usine Nissan de Barcelone (Espagne) pour fabriquer les véhicules  
Traﬁ c et celle de Pretoria (Afrique du Sud) pour Sandero.  

En 2009, les productions VP + VU des trois marques du groupe Renault,  
ainsi que les productions d’organes mécaniques, ont principalement été  
réalisées dans les sites énumérés ci-après.  

Renault Koleos est le premier véhicule de la gamme Renault produit dans  
cette usine. Renault Koleos est exporté vers 40 pays dans le monde  
(20 721 unités en 2009). Dans le cadre des accords de l’Alliance, RSM  
continue d’exporter SM3 sous la marque Nissan (30 670 unités en 2009).  
Depuis juillet 2008, RSM exporte SM5 sur les marchés du Golfe sous la  
marque Renault (1 549 unités en 2009). L38 sera le troisième véhicule  
Corée du Sud. RSM est troisième sur son marché domestique.  

RSM est leader depuis huit ans consécutifs sur la qualité produit et service.  
Ceci est conﬁ rmé par l’enquête Marketing Insight qui fait référence sur le  
Pour Renault, le respect de l’environnement constitue le déﬁ majeur que  
l’industrie automobile doit relever si elle veut assurer sa pérennité. Renault  
considère qu’il est essentiel d’offrir, à un prix accessible, les technologies
les  
plus performantes qui permettent de réduire les émissions de CO2.  

Pour ce faire, le Groupe s’engage dans le développement de moteurs  
100 % électriques. Dans son utilisation, le véhicule 100 % électrique  
génère zéro émission de CO2. En parallèle, Renault travaille sans relâche  
sur l’introduction de nouvelles technologies sur les motorisations et  
transmissions conventionnelles permettant de réduire signiﬁ cativement les  

Renault a présenté en 2009 sa nouvelle boîte de vitesses à double embrayage  
EDC et sa future gamme de moteurs 100 % électriques.  
En nette rupture par rapport aux boîtes de vitesses automatiques  
traditionnelles, la nouvelle boîte automatique EDC offre une conduite en toute  
sérénité avec des émissions de CO2 et une consommation comparables à  
celles obtenues sur un véhicule équipé d’une boîte de vitesses manuelle.  

Ces faibles émissions de CO2 sont obtenues essentiellement grâce à un  
double embrayage sec associé à des actionneurs électriques (ce qui est une  
première mondiale) ainsi qu’une mise au point basée sur la maîtrise de la  

La boîte EDC sera inaugurée par la famille Nouvelle Mégane au cours du  
premier trimestre 2010 sur les versions dCi 110 FAP, qui en constituent le  
cœur de gamme et la majorité des ventes.  
Le véhicule électrique est la solution de rupture permettant d’offrir la
mobilité  
durable pour tous. Renault vise le leadership commercial pour les véhicules  

L’a lliance Renault-Nissan développe ainsi une gamme complète de groupes  
motopropulseurs 100 % électriques, dont la puissance oscillera entre 15 kW  
et 80 kW (20 ch et 110 ch).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 13

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS PAR MARQUE – PRODUCTION 2009 (EN UNITÉS) ✦  

Pôle européen de rénovation des organes mécaniques (moteurs, boîtes, pompes
d’injection, porte-injecteurs,  
culasses, sous-ensembles), moteurs neufs et composants mécaniques, trains
arrière Clio II, usinage collecteurs  

Expédition de véhicules en pièces (CKD)  

Mégane (coupé-cabriolet), Scénic et Scénic (5 et 7 places)  

Laguna (berline, Estate, coupé), Vel Satis, Espace  

Clio Renault Sport, Mégane Renault Sport (berline, coupé)  

Master (2), Master I, Mascott (3)  

Thalia, Fluence, Mégane, Clio , Clio tricorps  

Thalia , Clio , Clio tricorps, Kangoo, Kangoo Express  

Scénic I, Mégane (berline, tricorps), Logan (Renault)  

Twingo, Clio (berline et tricorps), Mégane tricorps, Logan (Renault) (4)  

H79, Logan, Logan fourgon, Logan break, Sandero  

SM7, SM5, SM3 (Fluence), QM5 (Koleos)  

(1) À Maubeuge sont également produits pour Nissan des véhicules Kangoo,
vendus sous le nom de Kubistar (marque Nissan).  
(2) À Batilly sont également produits pour General Motors Europe et Nissan des
véhicules Master. Ils sont vendus sous le nom de Movano (marques Opel et
Vauxhall) et Interstar (marque Nissan).  
(3) Mascott est distribué par Renault Trucks (ex-Renault V.I.) depuis 1999 et
par Renault depuis le 1er janvier 2003 sous le nom de Master propulsion.  
(5) En partenariat avec les sociétés iraniennes Pars Khodro et Iran Khodro.  
(6) L’usine Nissan de Barcelone fabrique également des fourgons compacts
commercialisés par Nissan et Opel, respectivement sous les noms de Primastar
et Vivaro.  
(7) L’usine Nissan d’Aguascalientes fabrique également des Platina (marque
Nissan) sur une base de Renault Clio Thalia.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

LE RÉSEAU COMMERCIAL RENAULT EN EUROPE  

L’organisation du réseau Renault en Europe  
Le groupe Renault distribue les véhicules de sa marque en Europe à travers  

Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault et comprend :  

■ des établissements privés qui peuvent vendre et entretenir les véhicules  

Le réseau secondaire, quant à lui, regroupe des agents Renault qui  
contractuellement à une affaire du réseau primaire.  

En Europe, le système de distribution mis en place par Renault respecte  
scrupuleusement les dispositions du règlement en vigueur (CE 1400/2002) :  

■ concernant la vente, Renault a opté pour un système de distribution  
sélective, qualitative et quantitative, qui lui permet de sélectionner sur la  
base de critères qualitatifs les distributeurs de la marque ainsi que leur  

■ des établissements appartenant à l’entité opérationnelle de distribution du  

groupe Renault « Renault Retail Group » ;  

■ concernant l’après-vente, Renault sélectionne ses réparateurs agréés sur  

la base de critères qualitatifs sans limitation de leur nombre.  

■ des partenaires du réseau primaire ayant uniquement l’activité après-  

(1) Europe : le périmètre comprend les 10 filiales d’Europe occidentale ainsi
que la Croatie, la Hongrie, la Pologne, la République tchèque, la Slovaquie,
la Slovénie et les quatre pays de la zone NORDIC.  
(2) Un seul contrat Renault Retail Group regroupant 58 établissements (vs 62
en 2008).  
Cette ﬁ liale, 100 % Renault, est la première ﬁ liale commerciale par le
chiffre  
d’affaires (7,5 milliards d’euros en 2009) et par le nombre de collaborateurs  

Sa mission est de distribuer en direct, de façon proﬁ table, les produits et  
services de l’Alliance (Renault, Nissan, Dacia). L’offre de produits porte sur  
les véhicules neufs, les véhicules d’occasion et les pièces de rechange. Elle  
est complétée par les services : l’entretien, la mécanique, la carrosserie,
les  
services rapides (Renault Minute et Renault Minute carrosserie), la location  
courte durée (Renault Rent), les ﬁ nancements et courtages.  

Renault Retail Group doit en parallèle assurer la maîtrise de sa présence  
commerciale, essentiellement dans les zones urbaines stratégiques, ainsi  
que l’exemplarité en qualité de service, et la construction de l’image. Enﬁ n,  
l’Entreprise doit assister les Régions Renault sur la fonction Retail.  

Renault Retail Group est présent sur environ 350 sites dans 12 pays  

Le travail de Renault Retail Group est organisé autour de trois axes, qui  
structurent la Vision de l’Entreprise depuis 2007, et qui sont déclinés dans  
tous les pays, pôles et établissements du Groupe :  

■ axe 1 : optimiser l’organisation et les coûts ;  

■ axe 2 : satisfaire le Client ;  

■ axe 3 : optimiser les volumes et la rentabilité.  

En 2009, Renault Retail Group a poursuivi son action dans le cadre de sa  
Vision, en mettant prioritairement l’accent sur la gestion de son free cash  

I ssu des états de gestion de RRG.  

LES FAITS MAJEURS DE LA STRATÉGIE RÉSEAU  

Évolution de la stratégie du réseau Dacia  
Dans le cadre de la commercialisation de Logan en Europe, en 2005, les  
réseaux de distribution ont été structurés en s’appuyant sur les réseaux  
Renault existants avec une logique de marques séparées (contrats et images  

La volonté de mettre en place une capillarité sufﬁ sante de points de vente et  
de minimiser les investissements a imposé le recours à des espaces dédiés  
au sein des halls d'exposition Renault.  

La commercialisation en Europe de l’Ouest de la marque Dacia s’est révélée  
un véritable succès. En France, Dacia est devenue, en 2009, la neuvième  
marque du marché avec 65 956 immatriculations VP et VU à ﬁ n décembre  
derrière Mercedes et devant Audi. En Allemagne, Dacia et le segment de  
Renault ont été les principaux bénéﬁ ciaires de la prime à la casse mise  
en place par le gouvernement, ce qui a permis à Dacia de prendre la  
quatorzième place sur le marché allemand avec 84 875 immatriculations  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 15

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

La forte augmentation des volumes Dacia en Europe liée notamment à  
l’élargissement de la gamme a nécessité la mise en place de surfaces  
d’exposition VN supplémentaires. Dans une démarche purement pragmatique,  
des show rooms séparés Dacia ont été progressivement créés, des forces de  
vente spéciﬁ ques ont été dédiées, en fonction du potentiel des marchés
locaux.  
Le service après-vente Dacia est toujours assuré dans les ateliers Renault.  

LA GESTION DE LA TRÉSORERIE DE L’AUTOMOBILE  
Le groupe Renault a mis en place, pour l’Automobile, une organisation  
ﬁ nancière qui lui permet :  

■ d’automatiser et d’industrialiser le traitement des opérations de recettes  

Au-delà des opérations de marchés ﬁ nanciers, dans le cadre de la  
réorganisation de la gestion de trésorerie de l’Automobile, Renault Finance  
offre depuis 2008 des services de paiements commerciaux ou ﬁ nanciers  
en devises pour Renault (et de manière plus limitée sur les ﬂ ux ﬁ nanciers  
de Nissan), ainsi qu’un service de cash-pooling devises pour certaines  
entités Renault (Danemark, Finlande, Grande- Bretagne, Hongrie, Norvège,  
Suède, Suisse, Tchéquie). D’autres cash-poolings devises sont en cours de  

À ﬁ n décembre 2009, son résultat net social s’élève à 35,9 millions d’euros  
(54,8 millions d’euros à ﬁ n décembre 2008) et son total de bilan (social) à  
6 406 millions d’euros (3 870 millions d’euros à ﬁ n décembre 2008).  

■ de reﬁ nancer les besoins des ﬁ liales et de centraliser les excédents de  

■ de regrouper le traitement de toutes les opérations de marché en euros  
et en devises pour gérer au mieux ses risques de change, de taux et de  
contrepartie, tout en réduisant ses coûts ﬁ nanciers et administratifs ;  

■ de centraliser sur la société mère la quasi- totalité des ﬁ nancements  
nécessaires (émission de titres, emprunts bancaires, accords de  

Dans ce cadre, la Direction de la trésorerie et des ﬁ nancements de Renault  
(DTF) – pilote du dispositif général et gestionnaire des trésoreries et des  
ﬁ nancements des activités industrielles et commerciales du Groupe en  
Europe – dispose d’une entité spécialisée, Renault Finance, pour exécuter :  

RCI Banque est la captive ﬁ nancière de l’a lliance Renault-Nissan et assure à  
ce titre le ﬁ nancement des ventes des marques : Renault, Renault Samsung  
Motors (RSM), Dacia, Nissan et Inﬁ niti.  

Le groupe RCI Banque est présent dans 39 pays :  

■ en Europe : France, Allemagne, Autriche, Belgique, Bosnie- Herzé govine,  
Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, Grande-Bretagne,  
Hongrie, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-  
Bas, Pologne, Portugal, République tchèque, Serbie, Slovaquie, Slovénie,  

■ en Amériques : Argentine, Brésil, Colombie, Mexique ;  

■ après compensation intra-Groupe, les opérations de marché : change,  

■ en Euromed : Algérie, Bulgarie, Maroc, Roumanie, Turquie ;  

■ les paiements en devises des ﬁ liales françaises et européennes ;  

■ le cash-pooling en devises de certaines ﬁ liales.  

La DTF a engagé en 2007 une refonte de son dispositif général de  
centralisation de trésorerie qui s’est traduit par la disparition en 2009 de  
sa banque interne, la Société ﬁ nancière et foncière (SFF). Pour la zone  
euro, la centralisation de trésorerie s’appuie désormais sur une plate-forme  
informatique gérant l’ensemble des opérations des ﬁ liales euro et assurant  
l’interface avec les banques de ﬂ ux de l’Automobile. L’intervention de
Renault  
Finance dans le dispositif de gestion de trésorerie s’est élargie au paiement  
en devises des ﬁ liales françaises et européennes. Par ailleurs, sur la zone  
non-euro, la centralisation de trésorerie de certaines ﬁ liales est effectuée  
dans les livres de Renault Finance.  
Société de droit suisse domiciliée à Lausanne, Renault Finance intervient  
activement, dans le cadre d’un corpus de règles de gestion des risques très  
strictes, sur les marchés des changes, des taux d’intérêt et des couvertures  
ﬁ nancières sur métaux industriels. Son activité d’arbitrage lui permet  
d’obtenir des cotations compétitives pour tous les produits ﬁ nanciers. Elle  
est ainsi la contrepartie naturelle de Renault pour l’essentiel des opérations  
de marché de l’Automobile. L’extension de cette prestation au groupe Nissan  
confère à Renault Finance le statut de salle des marchés de l’Alliance. Elle  
traite des opérations de change au comptant et à terme avec Renault et  
Nissan et se couvre dans le marché en conséquence. Renault Finance ne  
prend aucun risque pour le compte d’une entité du groupe Nissan ou d’une  

■ en Eurasie : Russie, Ukraine ;  

■ en Asie : Corée du Sud.  

Au 31 décembre 2009, le groupe RCI Banque présente un total de bilan  
de 24 245 millions d’euros. Le Groupe a employé en moyenne sur l’année  
2 990 personnes, dont 44,11 % en France.  

En 2009, dans les pays d’Europe occidentale où le groupe RCI Banque  
intervient, le ﬁ nancement des ventes représente 30 % des ventes de  
véhicules neufs des marques du groupe Renault et de Nissan.  

En tant que ﬁ nancière de marque, le g roupe a pour mission d’apporter une  
gamme complète de ﬁ nancements et de services :  

■ activité clientèle (grand public et entreprises) :  

. proposer des crédits de véhicules neufs et d’occasion, de la location  
avec option d’achat, du crédit-bail, de la location longue durée, ainsi que  
des services associés : entretien et extension de garantie, assurance et  
assistance, gestion de ﬂ ottes et cartes de crédit ;  

. assurer le ﬁ nancement des stocks véhicules neufs, pièces et  
véhicules d’occasion, ainsi que le ﬁ nancement du haut de bilan des  

. assurer la pérennité du réseau par des normes ﬁ nancières et un suivi  

. gérer et maîtriser le risque,  

. être le partenaire ﬁ nancier des Réseaux.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Dans le secteur des véhicules utilitaires (VU), le groupe Volvo détient cinq  
marques : Volvo Trucks, Renault Trucks, Mack, UD Trucks Corporation  
(nouvelle dénomination de Nissan Diesel) et Eicher. Les autres secteurs  
d’activité concernent les véhicules de chantier, les cars et bus, les moteurs,  
l’aéronautique et les services ﬁ nanciers. Le groupe Volvo fabrique ses  
produits dans 19 pays et les vend sur plus de 180 marchés. Il emploie plus  

La gamme de véhicules utilitaires offerte s’étend des petits véhicules légers  
aux gros tonnages au sein d’un vaste réseau, sur plus de 130 pays, dans  
toute l’Europe, en Russie, en Amérique du Nord et du Sud, et en Asie où  

Fortement impacté par la crise, Volvo a dû réduire ses coûts, augmenter sa  
productivité et ajuster ses stocks. Toutefois, les investissements en R&D ont  
été poursuivis aﬁ n de préserver la compétitivité des futurs véhicules.  

La demande de véhicules a atteint en 2009 un niveau particulièrement bas :  
en 2008), soit une baisse de 49 %, inégale selon les marchés (-30 % en  
Amérique du Sud, -42 % en Amérique du Nord et en Asie, et -60 % en  
Europe). Toutefois, une hausse notable des livraisons a été enregistrée  
au quatrième trimestre sur certains marchés (+ 62 % en Europe, + 49 %  
en Amérique du Sud, +35 % en Amérique du Nord et + 22 % en Asie par  
rapport du troisième trimestre 2009). Les prises de commandes augmentent,  
entraînant une hausse de la production.  

En avril 2009, un dividende de deux couronnes suédoises a été versé au titre  
de l’exercice 2008. Renault a ainsi reçu 80,9 millions d’euros de dividendes  
au cours de son exercice 2009 (259 millions d’euros en 2008).  

Aucun dividende ne sera soumis à l’approbation de la prochaine Assemblée  

En 2009, la contribution de Volvo aux résultats de Renault est négative à  
-300 millions d’euros, contre 226 millions d’euros en 2008 (cf. chapitre 7,  
note 15 de l’annexe aux comptes consolidés).  

Renault a pris trois participations importantes dans des entreprises
associées.  
La participation de Renault dans Nissan fait l’objet d’un développement  
spéciﬁ que dans le chapitre 1.2. L ’a lliance Renault-Nissan.  

La capitalisation boursière de Nissan au 31 décembre 2009 s’élève à  
27,5 milliards d’euros, compte tenu du cours de clôture de l’action Nissan  

Renault détient 44,3 % du capital de Nissan. Au 31 décembre 2009, la  
valeur de marché des titres détenus par Renault s’élève à 12,2 milliards  

La participation de Renault dans Nissan est mise en équivalence dans les  
comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 7, note 14  
Avec une participation dans le capital de Volvo de 20,7 % des actions  
émises (et 21,3 % des droits de vote après prise en compte des actions  
auto-détenues par AB Volvo), Renault est l’actionnaire principal du premier  
constructeur de poids lourds de gros tonnage en Europe et du deuxième  
constructeur mondial. Renault est représenté, depuis l’Assemblée générale  
du 1er avril 2009, au Conseil d’administration de Volvo par Jean- Baptiste  
Duzan, conseiller du Président-Directeur g énéral de Renault.  

* 1 EUR = 10,62 SEK.  
** 1 EUR = 10,252 SEK.  
*** 1 EUR = 9,62 SEK.  

Au 31 décembre 2009, sur la base du cours de Bourse de 61,00 SEK  
par action A et 61,45 SEK par action B, la participation de Renault dans  
AB Volvo est valorisée à 2 640 millions d’euros (1 753 millions d’euros au  
31 décembre 2008). La capitalisation boursière de Volvo à cette date atteint  

Pour plus de détails sur Volvo, consulter le site  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 17

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  
Renault détient 25 % plus une action du capital d’AvtoVAZ, premier  
constructeur automobile russe, à parts égales avec Russian Technologies,  
dans un esprit de partenariat long terme qui vise à accélérer la
transformation  
d’AvtoVAZ en un acteur mondial de l’industrie automobile avec une capacité  
de production dépassant un million de véhicules par an.  

En 2009, face à la crise qui a traversé la Russie et à l’effondrement du  
marché automobile, les autorités russes et AvtoVAZ se sont engagés dans  
un plan de soutien qui doit être accompagné par des réductions de coûts et  
le développement de l’Entreprise sur la base d’un plan produits ambitieux  
incluant la création de nouvelles gammes de véhicules adaptés aux besoins  
du marché automobile russe et qui vise une production de 900 000 véhicules  
en 2015, le maintien d’une part de marché de Lada de 25 % en Russie et le  

Les relations entre Renault et ses fournisseurs sont formalisées dans  
une charte commune avec Nissan, le Renault-Nissan Purchasing Way.  
Ces relations sont basées sur deux grands principes :  

■ l’atteinte de la performance en qualité, coûts et délais dans le respect de  

processus clairs et déployés mondialement ;  

■ le partage des valeurs de l’Alliance que sont la conﬁ ance, le respect et la  

Renault inscrit la relation avec ses fournisseurs sur le long terme, et mène  
une véritable politique d’accompagnement sur un périmètre mondial, dans  

■ développement produit : Renault travaille en étroite collaboration avec ses  
fournisseurs durant la phase amont des projets, dans le but d’atteindre  
les cibles de prix et de qualité, et de réduire les délais de développement ;  

L’accord signé le 27 novembre 2009 (MOU) est basé sur une aide ﬁ nancière  
de l’État russe en contrepartie d’un apport par Renault de son savoir-faire  
technologique et d’une utilisation par Renault et Nissan de la capacité de  
production de l’usine de Togliatti pour couvrir les besoins du marché russe :  

■ qualité : Renault mobilise près d’une centaine d’experts qualité, dont plus  
de la moitié à l’international, auprès des fournisseurs. Pour renforcer la  
qualité, ils mettent en œuvre des outils et des processus rigoureux en  
phase amont, en vie série et pour les pièces en après-vente ;  

■ l’État russe augmentera son soutien à AvtoVAZ de 25 à 75 milliards de  
roubles (soit 1,67 milliard d’euros) aﬁ n de rembourser les dettes bancaires  
et de couvrir les besoins de liquidités à court terme de la société ;  

■ compétitivité : Renault affecte 40 experts au développement des  
fournisseurs pour renforcer leur compétitivité et celle de leurs propres  

■ la région de Samara prendra en charge les coûts salariaux des  
14 600 personnes qui seront transférées dans deux ﬁ liales d’AvtoVAZ ;  

■ logistique : Renault déploie l’outil Ev alog auprès des fournisseurs, outil  

d’optimisation de la performance logistique ;  

■ les activités sociales d’AvtoVAZ seront transférées à des agences  

■ Renault apportera en nature l’équivalent de 240 millions d’euros  
(10,8 milliards de roubles) par des transferts de technologies, machines,  
équipements et savoir-faire aﬁ n de produire de nouveaux véhicules sur  
la plate-forme B0 (plate-forme Logan). Renault aidera aussi AvtoVAZ à  
mettre en place des capacités de production de moteurs et boîtes de  
vitesses et à développer un véhicule économique qui remplacera la Lada  

Renault et son partenaire de l’Alliance, Nissan, prévoient d’utiliser les  
capacités de production disponibles de l’usine de Togliatti pour produire  
des véhicules des deux marques. Les véhicules produits sous marque Lada  
représenteront au moins 70 % de la production d’AvtoVAZ.  

Toutes ces mesures aideront AvtoVAZ à restaurer ses marges et à augmenter  
les parts de marché des ventes cumulées de Lada, Renault et Nissan sur le  

Les accords déﬁ nitifs devraient être signés au premier semestre 2010.  

La participation de Renault dans AvtoVAZ est mise en équivalence dans  
les comptes de Renault selon des modalités décrites dans le chapitre 7  
note 15-B de l’annexe aux comptes consolidés.  
Pour être toujours plus compétitif, Renault a poursuivi sa politique  
d’optimisation des achats, et a intensiﬁ é ses efforts en matière de proﬁ
tabilité  
et de qualité, en étroite relation avec ses fournisseurs.  

■ innovation : Renault met en œuvre avec ses fournisseurs les plus innovants
des  
contrats de co-innovation où sont déﬁ nis clairement les objectifs poursuivis,  
la répartition des coûts et des droits de propriété, les délais d’exclusivité,
etc.  

En contrepartie des moyens mis en œuvre par Renault et d’une perspective  
performance au meilleur niveau et accompagnent le développement de  
Renault à l’international. En outre, Renault attend de ses fournisseurs de  
rang 1 qu’ils mènent une politique analogue avec leurs propres fournisseurs.  

Renault s’est engagé par ailleurs à appliquer pleinement le Code de  
performance et de bonnes pratiques relatif à la relation c lient-f ournisseur  
au sein de la ﬁ lière et de la construction automobile, signé le 9 février
2009  
entre les fournisseurs (CLIFA), les constructeurs (CCFA) et les pouvoirs  
publics français. Ce code rappelle certains principes généraux relatifs  
aux comportements dans les relations interentreprises, et susceptibles de  
s’appliquer tout au long de la ﬁ lière automobile.  

En outre, compte tenu de la conjoncture, Renault a renforcé le suivi de ses  

Le soutien peut se traduire de différentes façons : par un accompagnement  
pendant la période de restructuration en maintenant nos commandes et  
en donnant de la visibilité sur un chiffre d’affaires moyen terme ; par des  
mesures de soutien de trésorerie temporaire permettant d'affronter les  
difﬁ cultés immédiates ; par un apport en fonds propres ou quasi- fonds  
propres au travers du FMEA, fonds d’investissement de 600 millions d’euros  
auquel Renault participe à parts égales avec l’État français et PSA.  

Au niveau mondial, la Direction de la Supply Chain monde (DSCM) traite  
directement ou coordonne tous les aspects stratégiques et opérationnels  
de la chaîne qui va de la sortie des usines fournisseurs de pièces jusqu’à  
la livraison du véhicule au client, de façon à garantir à celui-ci un délai de  
livraison ﬁ able dans les meilleures conditions de coût et de qualité et ce,  
avec des stocks dimensionnés au plus juste.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

L’aspect stratégique couvre notamment la gestion des capacités de  
production et de transport, l’organisation et la planiﬁ cation des transports,  
approvisionnement en pièces et la distribution des véhicules.  

■ L’a lliance Renault-Nissan, le Commissariat à l’énergie atomique (CEA) et  
le Fonds stratégique d’investissement (FSI) ont signé une lettre d’intention  
sur la création d’une joint-venture (JV) pour développer et produire des  
batteries pour véhicules électriques en France. Renault, Nissan et le CEA  
investiraient dans ce projet et apporteraient leur expertise technique,  
ainsi que leurs infrastructures. En lien avec sa mission d’investisseur de  
long terme dans les entreprises, au service de la compétitivité du pays,  
le FSI se joindrait au projet et y contribuerait à hauteur de 125 millions  
d’euros. En vue de compléter le ﬁ nancement du projet, la Banque  
européenne d’investissement (BEI) a accepté d’étudier un prêt pouvant  
représenter jusqu’à 50 % des 280 millions d’euros d’emprunts totaux.  
La JV se concentrerait sur la recherche avancée, l’industrialisation et le  
recyclage de batteries pour véhicules électriques. Elle prévoit de produire  
des batteries à partir de mi-2012 sur le site de Flins, situé à 30 km de  
Paris. La capacité de production envisagée atteindrait 100 000 batteries  
par an. L’investissement de la première phase de ce projet est estimé  
à 600 millions d’euros. Les batteries produites par la JV pourront être  
vendues à tout constructeur automobile. L’a lliance Renault-Nissan  
utiliserait ses usines européennes de batteries situées en France, au  
Royaume-Uni et au Portugal pour équiper ses véhicules électriques  
produits en Europe. Renault a pour intention d’utiliser les batteries  
produites à Flins pour sa propre gamme de véhicules électriques, en  
particulier pour le futur véhicule électrique que Zoé Z.E. Concept préﬁ gure  
et qui sera également produit à Flins. La JV développerait également des  
technologies aﬁ n de recycler les batteries sur site, ce qui participera au  
respect des principes du Développement durable.  

■ Renault est également signataire d’accords commerciaux concernant  
des ventes d’organes, avec notamment la fourniture de boîtes de  
vitesses automatiques (à Chery pour ses modèles Tiggo et Easter) et de  
moteurs diesel (à Suzuki pour son Grand Vitara).  

■ Dans le domaine des véhicules utilitaires, Renault et General Motors  
Europe (GM) ont signé en 1996 un accord-cadre comportant un  
engagement de coopération et permettant aux deux constructeurs de  
renforcer leur présence commerciale sur le marché européen et de  
partager les coûts de développement. En ce qui concerne les fourgons  
compacts, Renault Traﬁ c et Opel/Vauxhall (GM) Vivaro sont produits dans  
l’usine GM Europe de Luton (Royaume-Uni) depuis 2001, et dans l’usine  
Nissan de Barcelone (Espagne) depuis 2002, et sont commercialisés en  
phase 2 depuis le dernier trimestre 2006. Les gros fourgons, Renault  
Master et Opel/Vauxhall (GM) Movano, sont produits par Renault dans  
son usine de Batilly (France) depuis l’an 2000. Movano est vendu à GM  
dans le cadre d’un accord de fourniture. Renault et Opel ont signé, à la ﬁ n  
de l’année 2007, un nouveau contrat commercial pour la fourniture d’un  
nouveau fourgon lourd, futur remplaçant de Master/Movano.  

Par ailleurs, Master et Master Pro produits à Batilly sont distribués par le  
réseau Renault Trucks (Master et Mascott) et, en décembre 2007, une  
lettre d’intention a été signée concernant la fourniture à Renault Trucks du  

Pour accélérer son développement à l’international ✦  
Plusieurs accords ont été signés avec des partenaires locaux (industriels,  

En Russie, parallèlement au partenariat avec AvtoVAZ, Renault et la Mairie  
de Moscou ont poursuivi leur partenariat dans le cadre du doublement de la  
capacité de production de l’usine de Moscou à plus de 160 000 véhicules par  
an à partir de ﬁ n 2009. Cette extension de capacité permettra d’introduire de  
nouveaux modèles au cours du premier semestre 2010 et d’accompagner le  
succès de Logan sur le marché russe.  

■ à Chennai, l’Alliance construit son premier site industriel en commun dans  
le cadre d’un accord de joint-venture (JV RNAIPL). Renault a conﬁ rmé, en  
janvier 2010, son engagement en Inde de lancer plusieurs modèles de sa  
gamme destinés au marché indien d’ici à deux ans, modèles qui seront  

■ dans la même région, la JV commune entre Renault et Nissan, RNTBCI,  
réalise depuis 2008 des prestations d’ingénierie et de systèmes  

■ l’a lliance Renault-Nissan a déﬁ ni un accord de principe avec Bajaj  
(deuxième producteur indien de motocyclettes et leader du trois-roues) pour  
développer, produire et commercialiser un véhicule innovant ultra low cost  
(ULC) en 2012. Bajaj assurera les fonctions de design, ingénierie, production  
et achats avec le soutien de l’Alliance. Le marketing et la distribution
seront  
quant à eux conduits par l’Alliance avec le soutien de Bajaj ;  

■ avec son partenaire industriel et commercial Mahindra & Mahindra,  
Renault poursuit la production et la commercialisation de Logan berline.  
Logan a été vendue à plus 43 200 exemplaires depuis son lancement  
en mai 2007, et se classe neuvième de son segment sur l’année 2009  

En Iran, l’accord-cadre du projet Logan, signé en octobre 2003, entre  
Renault et IDRO (Industrial Development and Renovation Organization –  
Holding dépendant du M inistère iranien de l’I ndustrie et des M ines) permet  
le redéploiement de la marque Renault en Iran en s’appuyant initialement  
sur la famille 90 et la plate-forme 90 (Logan). Le projet consiste à conﬁ er  
l’assemblage et la distribution de la L90 à chacun des deux principaux  
constructeurs iraniens (Iran Khodro et SAIPA/Pars Khodro). Les capacités  
installées s ont de 24 0 000 véhicules par an, également réparties chez  
les deux constructeurs. La JV Renault Pars, créée en mai 2004, détenue  
IDRO 48 %) pilote l’ensemble du projet industriel. Les rôles spéciﬁ ques  
assignés à Renault Pars portent essentiellement sur les achats, l’ingénierie,  
les méthodes, les procédures qualité et enﬁ n la coordination commerciale.  
Les partenaires ont couvert les investissements et les charges supportées  
avant le lancement du premier véhicule par augmentation de capital. Depuis  
le démarrage de la fabrication, en mars 2007, la production cumulée a  
sur l’année 2009. Par ailleurs, avec la montée en cadence de la production  
depuis 2008, plus de 4 700 Mégane ont été assemblées en partenariat avec  

En Afrique du Sud, suite à l’accord de coopération conclu en mai 2007,  
l’Alliance a investi un milliard de Rands (88 millions d’euros) pour assembler  
localement, dans l’usine Nissan de Rosslyn, des véhicules de la gamme  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 19

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Logan dont la production (Pick-up et Sandero) a démarré en 2009. Le pick-  
up est monté par Nissan qui commercialise ce véhicule sous sa propre  
marque. Sandero, également monté par Nissan, est commercialisé par  
la ﬁ liale Renault South Africa. Nissan achète les pièces CKD à Renault et  
supporte l’intégralité des investissements spéciﬁ ques.  

Au Maroc, après la signature en 2008 de l’accord portant sur la création  
dans la région de Tanger d’un complexe industriel qui utilisera la plate-forme  
portuaire du port de TangerMed, la première pierre de l’usine a été posée  
en 2009. Ce complexe industriel bénéﬁ ciera des infrastructures logistiques  
de pointe développées par le Royaume du Maroc dans le nord du pays.  
Compte tenu du succès de Logan et de Kangoo sur le marché marocain et  
à l’exportation, la capacité de production de Somaca, détenue à hauteur de  
80 % par Renault, a été doublée, pour un investissement, réalisé entre 2008  
et 2009, de 45 millions d’euros et Sandero, véhicule dérivé de la gamme  
Logan, a été introduit dans le pays en 2009.  

En Roumanie, Renault a conﬁ rmé l’extension de Renault Technologie  
Roumanie avec la création d’un centre d’essais à proximité du site de  
Dacia. Ce site est principalement destiné à accueillir les futurs projets de  

En Colombie, les contrats de coopération industrielle et commerciale entre  
Sofasa et Toyota et le pacte d’actionnaires entre Renault, Toyota et Mitsui,  
actionnaires de Sofasa à hauteur respectivement de 60 %, 28 % et 12 %,  
sont arrivés à échéance le 31 décembre 2008.  

Renault, Toyota et Mitsui ont signé le 19 décembre 2008 un Share Purchase  
Agreement, exécuté le 7 janvier 2009, Renault devenant actionnaire à  
100 % de Sofasa pour accompagner le développement de ses activités sur  
Le fourgon Mascott, fabriqué dans l’usine Renault de Batilly (France), est  
distribué par le réseau de Renault Trucks depuis 1999 et par Renault depuis  
janvier 2003, sous l’appellation Master propulsion.  
La société Renault Environnement, ﬁ liale à 100 % de Renault s.a.s. a été
créée  
mi- 2008 pour développer de nouvelles activités autour du Développement  
durable et de l’environnement, en ligne avec la politique Renault eco².  

La même année, Renault Environnement a créé une joint-venture (Renault  
Industrie Holding - RIH) avec SITA Recyclage, ﬁ liale de Suez Environnement,  
visant à accélérer, à travers la prise de contrôle de la société Indra  
(gestionnaire distributeur de véhicules en ﬁ n de vie pour un réseau de  
350 démolisseurs en France) le recyclage des véhicules hors d’usage (VHU)  
et la mise sur le marché de matières et de pièces de « seconde vie ».  

À travers sa ﬁ liale à 100 % (GAIA), Renault Environnement va valoriser les  
rebuts de fabrication et des ﬁ ns de série des usines du Groupe.  

En décembre 2009, Renault Environnement est entré dans le capital d’une  
société belge, Key Driving Compétences, pour développer une activité  
éco-conduite à travers l’Europe, avec la mise sur le marché de produits  
innovants de formation à l’éco-conduite, de modiﬁ cation du comportement  
des conducteurs d’automobiles et de poids lourds et de services associés à  

Renault Environnement s’est également investi, en liaison avec des  
partenaires industriels et les collectivités locales, dans un projet de  

1.1.4 LES ORGANES DE DIRECTION AU 1ER MARS 2010 ✦  
Carlos Ghosn, Président de Renault, a nommé Patrick Pélata, Directeur  
général délégué, en charge des opérations, à compter du 13 octobre 2008.  
Cette décision relève de la volonté du Président d’adapter le management  
de Renault, selon un schéma envisagé de longue date. De plus, dans une  
situation qui nécessite d’être au plus près du terrain, cette évolution permet  
un renforcement du management opérationnel de l’Entreprise.  

Patrick Pélata a pris la direction des opérations. La majorité des membres  
du Comité exécutif de Renault (voir paragraphe 1.1.4.2) lui rapporte ainsi  
que les leaders des Régions. Il est à noter à ce titre que Renault a créé une  
Région Eurasie le 1er mars 2009, compte tenu de son importance stratégique  

Les décisions stratégiques, ainsi que le suivi des questions juridiques,  
ﬁ nancières et des affaires publiques restent de la responsabilité directe de  

Deux comités composent les instances dirigeantes de Renault :  

■ le Comité exécutif Groupe (CEG) ;  

■ le Comité de direction Renault (CDR).  

Il est composé de huit membres :  

■ le Président-Directeur g énéral ;  

■ le Directeur général délégué aux opérations ;  

■ le Directeur général adjoint, Directeur commercial et division véhicules  

■ le Directeur général adjoint, Directeur du plan, produit et programmes et  

■ le Directeur général adjoint, Directeur des fabrications et logistique ;  

■ le Directeur général adjoint, Directeur ﬁ nancier, Compliance Officer ;  

■ le Directeur général adjoint, Directeur ingénieries et qualité ;  

Il se réunit une fois par mois et dans le cadre de séminaires, deux fois par
an.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Il est composé de 30 membres, en incluant les membres du CEG.  

Le Directeur g énéral d élégué aux pératins, le Directeur g énéral a djint –  
Directeur ﬁ nancier, le Directeur j uridique et des a ffaires publiques, le  

Directeur délégué à la Présidence-Président de Renault F1 Team sont  
directement rattachés au Président-Directeur g énéral.  

Les autres membres du CDR, y compris membres du CEG à l’exception  
du Directeur g énéral adjoint – Directeur ﬁ nancier, sont hiérarchiquement  
rattachés au Directeur g énéral délégué aux opérations.  

Il se réunit une fois par mois et dans le cadre de séminaires, deux fois par
an.  

1.1.4.3 COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF ET DU COMITÉ DE DIRECTION AU 1ER MARS
2010(1)  

LISTE ALPHABÉTIQUE AU 1ER MARS 2010  

Directeur général adjoint, Directeur du plan, produit et programmes et
contrôle de gestion  

Directeur de l’amont, des projets et des prestations  

Directeur général adjoint, Directeur des ingénieries et de la qualité  

Directeur général adjoint, Directeur fabrications et logistique  

Directeur juridique & des affaires publiques  

Directeur du développement de l’ingénierie véhicule  

Managing Director de la logistique globale de l’Alliance  

Directeur général adjoint, Directeur financier, Compliance Officer  

Directeur général adjoint, Leader CMR Asie-Afrique  

Directeur délégué à la Présidence, Président de Renault F1 Team  

Directeur général adjoint, Directeur commercial et véhicules utilitaires,
Leader CMR Europe (France + Europe)  

* Membres du Comité exécutif Groupe (C E G ).  
(1) Le 1er juillet 2010, Laurence Dors, qui a rejoint le Groupe le 1er mars
2010, entrera au Comité exécutif de Renault.  

Directeur du “global purchasing” de l’Alliance, Directeur des achats, P-DG de
RNPO  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 21

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  
Patrick Pélata ♦ Directeur général délégué aux opérations  
Denis Barbier : Leader CMR Amériques ●  
Jacques Chauvet : Leader CMR Euromed ●  

Marie-Françoise Damesin : Directeur de la communication  
Christian Esteve : Leader CMR Eurasie, Président d'Avtoframos ●  
Laurens Van Den Acker : Directeur du design industriel  
Christian Vandenhende : Directeur du “global purchasing” de l'Alliance,
Directeur des achats, P-DG de RNPO  
Odile Desforges ♦ Directeur général adjoint, Directeur des ingénieries et de
la qualité  
Michel Gornet ♦ Directeur général adjoint, Directeur fabrications et
logistique  
Philippe Klein ♦ Directeur général adjoint, Directeur du plan, produit et
programmes et contrôle de gestion  
Michel Balthazard : Directeur de l’amont, des projets et des prestations  
Nadine Leclair : Directeur du développement de l’ingénierie véhicule  
Jacques Prost : Directeur de l'ingénierie mécanique  
Michel Faivre-Duboz : Directeur Supply Chain monde  
Gérard Leclercq : Directeur des ressources humaines Groupe  

Eric Nicolas : Directeur du contrôle de gestion  
Bernard Cambier : Directeur commercial France  
Jean-Christophe Kugler : Directeur de la division Utilitaires  
Stephen Norman : Directeur marketing monde  
Katsumi Nakamura ♦ Directeur général adjoint, Leader CMR Asie-Afrique ●  
Jérôme Stoll ♦ Directeur général adjoint, Directeur commercial et véhicules
utilitaires, Leader CMR Europe (France+Europe) ●  
Christian Husson : Directeur juridique et des affaires publiques  
Thierry Moulonguet ♦ Directeur général adjoint, Directeur ﬁnancier, Compliance
Ofﬁcer  
Bernard Rey : Directeur délégué à la Présidence, Président de Renault F1 Team  
Dominique Thormann : Président-Directeur général de RCI Banque  
Bruno Ancelin : Directeur Alliance industrial sourcing  
Christian Mardrus : Managing Director de la logistique globale de l'Alliance  

♦ Membres du Comité exécutif Groupe (CEG).  

● CMR : Comité de management de région.  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

1.1.5 RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPALES FILIALES  

Filiale à 100 % de Renault  

Activité : Renault s.a.s. a notamment pour objet principal l’étude, la  
construction, le négoce, la réparation, l’entretien et la location de
véhicules  
automobiles et en particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, de  
tracteurs et de matériels agricoles et de travaux publics, l’étude et la  
fabrication de toutes pièces ou équipements utilisés pour la construction  
ou la circulation de véhicules, la prestation de tous services relatifs à ces  
activités et plus généralement toutes opérations industrielles, commerciales,  
ﬁ nancières, mobilières ou immobilières, se rattachant directement ou  
indirectement, en totalité ou en partie, à l’un quelconque des objets précités  

Participation à 60 % de Renault s.a.s.  

Activité : organisation commerciale commune à Renault et Nissan.  

Chiffre d’affaires 2009 : 2 780 millions d’euros (données locales en norme  

Effectifs au 31 décembre 2009 : 496 personnes.  
Barbaros Plaza C blok No 145 K/6  
80 700 Dikilitas Besiktas Istanbul (Turquie)  

Participation à 51 % de Renault s.a.s.  

Activité : assemblage et fabrication de véhicules Renault.  

Chiffre d’affaires 2009 : 26 145 millions d’euros (données locales en norme  

Chiffre d’affaires 2009 : 5 724 millions de nouvelles livres turques (données  
locales en norme groupe format externe).  

Participation à 99,78 % de Renault s.a.s.  

Activité : fabrication et commercialisation, par l’intermédiaire de sa ﬁ liale  
commerciale Recsa, de véhicules particuliers et utilitaires Renault sur le  

Participation à 99,43 % de Renault .  

Activité : fabrication et commercialisation de véhicules.  

Usines : Valladolid, Palencia et Séville.  

Chiffre d’affaires 2009 : 4 621 millions d’euros (données locales en norme  

Chiffre d’affaires 2009 : 8 940 millions de nouveaux lei roumains (données  
locales en norme groupe format externe).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 23

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

Participation à 100 % de Renault s.a.s.  

Activité : commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires Renault.  

Chiffre d’affaires 2009 : 1 492 millions d’euros (données locales en norme  

Effectifs au 31 décembre 2009 : 295 personnes.  
Seoul, Korea 100-161 (Corée du Sud)  

Participation à 80,10 % du Renault Group b.v.  

Activité : fabrication et commercialisation de véhicules.  

Participation à 100 % de Renault s.a.s.  

Chiffre d’affaires 2009 : 1 283 millions d’euros (données locales en norme  
Case postale 1002 Lausanne ( Suisse)  

Participation à 100 % de Renault s.a.s.  

Activité : e xécution des opérations de marché (change, taux d’intérêt et  
couvertures ﬁ nancières sur métaux industriels) de Renault et de Nissan,  

Total du bilan (consolidé) au 31/12/2009 : 6 356 millions d’euros.  

Effectifs au 31 décembre 2009 : 30 personnes.  

Participation à 100 % de Renault s.a.s.  

Activité : holding des sociétés de ﬁ nancement des ventes et de services  
d’assistance à la clientèle des constructeurs Renault et Nissan ; ﬁ nancement  
des stocks de véhicules et pièces de rechange des constructeurs Renault et  

Montant net ﬁ nancé en 2009 : 8,4 milliards d’euros.  

Total du bilan (consolidé) au 31/12/2009 : 24 245 millions d’euros.  

Chiffre d’affaires 2009 : 3 588 milliards de wons (données locales en norme  

Participation à 100 % du groupe Renault.  

Activité : commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires Renault.  

Chiffre d’affaires 2009 : 856 millions de livres sterling (données locales en  

Effectifs au 31 décembre 2009 : 297 personnes.  

Participation à 100 % de Renault s.a.s.  

Activité : négoce, réparation, entretien et location de véhicules de tourisme  

65 établissements sur le territoire national.  

Chiffre d’affaires 2009 : 4 441 millions d’euros (données locales en norme  

Participation à 94,10 % du groupe Renault.  

Activité : assemblage, importation, commercialisation, vente de véhicules  

Chiffre d’affaires 2009 : 23 052 millions de roubles (données locales en  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  
1300 av. Renault, Borda do Campo  
Etat du Parana Sao Jose dos pinhais (Brésil)  

Participation à 99,81 % du groupe Renault.  
Fray Justo Santa Maria de Oro 1744  

Participation à 100 % du groupe Renault.  

Activité : fabrication et assemblage de véhicules automobiles, fabrication  
d’équipements, de pièces et d’accessoires pour des véhicules automobiles.  

Chiffre d’affaires 2009 : 4 298 millions de r eals brésiliens (données locales  

Activité : fabrication et distribution de véhicules Renault.  

Chiffre d’affaires 2009 : 3 714 millions de pesos argentins (données locales  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 25

1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE  

RCI Banque SA et ses succursales  

Après prise en compte des actions auto-détenues par AB Volvo,  
le pourcentage d'intérêt de Renault dans AB Volvo est de 21,8 %.  

(1) Renault détient 20,7 % des actions émises par AB Volvo.  
(2) Renault détient 44,3 % des actions émises par Nissan.  
Après prise en compte des actions auto-détenues par Nissan,  
le pourcentage d'intérêt de Renault dans Nissan est de 45,7 %.  
(3 ) Renault détient 25 % + 1 action, des actions émises par AvtoVAZ.  
(4) Le pourcentage de détention diffère du pourcentage d'intérêt du fait  
de l'existence de puts et calls croisés portant sur la participation  
des minoritaires dans ces entités contrôlées.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 27  

Le 27 mars 1999, Renault est entré dans le capital de Nissan à hauteur de  
36,8 % et a procédé au rachat des ﬁ liales ﬁ nancières de Nissan en Europe.  
Le montant total de la transaction a atteint 643 milliards de yens (environ  
5 milliards d’euros et 5,4 milliards de dollars à cette époque).  

Aujourd’hui, Renault détient 44,3 % du capital de Nissan, et Nissan  
détient 15 % du capital de Renault.  

Résultat d’un choix de principes fondateurs qui prône l’équilibre dans  
l’Alliance et fait jouer la complémentarité entre deux groupes d’envergure  
mondiale, l’Alliance a démontré sa capacité à accroître les performances  
propres de chacun des deux partenaires dans le respect de leur identité  

Renault et Nissan ont vendu au total 6 085 058 véhicules en 2009, ce qui  
porte la part de marché de l’Alliance à 9,8 % (y compris pour la première fois  
les ventes de la marque Lada d’AvtoVAZ).  

DIX ANNÉES DE COLLABORATION ET DE SYNERGIES ;  
LA GESTION EN PÉRIODE DE CRISE MONDIALE  
Signée le 27 mars 1999, l’a lliance Renault-Nissan est un modèle  
économique sans équivalent porteur d’une valeur signiﬁ cative pour les  
deux sociétés. Partenariat le plus pérenne, stable et réussi de l’industrie  
automobile mondiale, l’Alliance démarre aujourd’hui une deuxième décennie  
avec les mêmes principes fondateurs de conﬁ ance et continue de poursuivre  
des stratégies ayant pour objectif le succès des deux entreprises.  

Avec cinq marques – Renault, Dacia, Renault Samsung, Nissan et Inﬁ niti –,  
l’Alliance a vendu au total 6 085 058 véhicules (y compris les ventes de Lada  
d’AvtoVAZ) en 2009, portant sa part de marché mondiale à 9,8 % et classant  
l’Alliance au quatrième rang des groupes automobiles au plan mondial.  
L’Alliance est fondée sur la conﬁ ance et le respect mutuels. Son organisation  
est transparente. Elle assure un processus de prise de décision clair  
garantissant la réactivité, la responsabilité et une performance de haut  
niveau, la meilleure efﬁ cacité possible grâce à la combinaison des atouts  
des deux entreprises et le développement de synergies générées par les  
organisations communes telles que RNPO (Renault- Nissan Purchasing  
Organization), les équipes transverses, le partage de plates-formes, de  

Présente dans 190 pays, l’Alliance cherche à attirer les meilleurs talents en  
offrant de bonnes conditions de travail et des opportunités attrayantes. Elle  
favorise le développement d’un état d’esprit international et entrepreneurial  
chez ses collaborateurs. L’Alliance vise des rendements attractifs pour  
les actionnaires de chacune des sociétés . Elle défend les principes de  
d éveloppement durable dans tous ses secteurs d’activité.  
L’Alliance déﬁ nit et met en œuvre une stratégie de croissance rentable,  

■ être reconnue par les clients comme l’un des trois meilleurs groupes  
automobiles pour la qualité et l’attractivité de ses produits et services  
dans chaque région du monde et dans chaque segment de gamme ;  

■ se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans  
les technologies clés, chaque partenaire étant leader dans des domaines  

■ réaliser de façon constante un résultat opérationnel qui classe l’Alliance  
parmi les trois premiers groupes automobiles mondiaux, grâce à une  
marge opérationnelle élevée et à une croissance soutenue.  
Nissan et Renault, dont les sièges sociaux respectifs sont situés à Yokohama  
et à Paris, ont des directions distinctes et gèrent leurs activités sous la  
responsabilité de leurs Comités exécutifs respectifs, responsables devant  
leurs Conseils d’administration et leurs actionnaires propres.  

En mars 2002, l’Alliance a créé une société de management stratégique  
détenue conjointement et à parité par Nissan et Renault dans le but  
d’élaborer une stratégie commune et de gérer l’ensemble des synergies.  
Renault-Nissan b.v. (RNBV) abrite le Directoire de l’Alliance, présidé par  
Carlos Ghosn, Président-Directeur général du Directoire de l’Alliance  
Renault-Nissan. Le Directoire, qui pilote la stratégie à moyen et long termes,  
est constitué de trois directeurs de Renault et trois directeurs de Nissan.  
D’autres membres du Comité exécutif Groupe de Renault et du Comité  
exécutif de Nissan (les directeurs les plus haut placés) assistent également  
aux réunions du Directoire de l’Alliance. Le Directoire se réunit jusqu’à  

Le nouveau moteur diesel V6 de l’Alliance (V6 dCi)  
L’a lliance Renault-Nissan a dévoilé son tout nouveau moteur diesel V6 dCi  
(type V9X) sur Laguna coupé lors du Mondial de Paris 2008. Ce moteur est le  
premier V6 diesel développé et produit par l’Alliance. Il équipera les
véhicules  
haut de gamme aﬁ n de répondre à la demande croissante de moteurs à la  
fois puissants, économes en carburant et peu émetteurs de CO2.  

La coopération de l’Alliance permet à Renault et Nissan d’offrir à leurs  
clients une motorisation de pointe dans le monde entier. Pour les modèles  
de Renault, ce moteur équipe déjà Laguna coupé, Laguna berline et Laguna  
Estate. La marque de luxe Inﬁ niti utilisera cette motorisation dans le cadre
du  
développement de son offre d’organes mécaniques en Europe.  

Lancement du 2.0 dCi au Japon  
À l’automne 2008, le premier moteur diesel développé par l’Alliance a fait ses  
débuts au Japon sur Nissan X-Trail. Basé sur le moteur M9R, il représentait le  
premier moteur diesel répondant aux critères de la réglementation japonaise  
Post New Long-term Regulations. Le moteur diesel propre M9R de Nissan  
s’est vu décerner le titre de Car Technology of the Year pour 2008-2009 par  
JAHFA, Japan Automobile Hall Of Fame, en tant que meilleure technologie  
parmi tous les véhicules de tourisme domestiques et importés au Japon. Ce  
titre vient couronner la conformité aux normes japonaises exigeantes sur  
les émissions prévues par les Post New Long-term Regulations, afﬁ chant  
un couple élevé et une solide performance, associés à un fonctionnement  
silencieux et une réduction des phénomènes de vibration. En 2010, Nissan  
proposera une version automatique de ce moteur, élargissant encore son  
offre sur le marché japonais .  

Moteur TCE 130 et transmission CVT sur Mégane  
Le nouveau moteur à essence TCE 130 développé par l’Alliance est venu  
enrichir la gamme Renault Mégane au printemps 2009. Co-développé  
dans le cadre de l’a lliance Renault-Nissan, le TCE 130 illustre parfaitement  
l’expertise acquise dans le domaine du downsizing. Ce nouveau bloc d’une  
cylindrée de 1 397 cm3, économe en carburant, a la puissance d’un moteur  
1,8 l (130 ch) et le couple d’un moteur 2, 0 l (190 Nm), tout en émettant  
moins de CO2 qu’un moteur de 1,6 l , ce qui le rend particulièrement  
respectueux de l’environnement. Selon leurs versions, ces moteurs peuvent  
être couplés à des transmissions manuelles ou automatiques 5 ou 6 vitesses.  
Parmi les autres motorisations de N ouvelle Mégane, citons le moteur 2,0 l  
16 soupapes 140 ch, disponible dès son lancement avec une boîte manuelle  
6 vitesses, mais qui bénéﬁ ciera ultérieurement de la transmission à variation  

Annonces faites à l’échelle mondiale concernant les  
■ L’a lliance Renault-Nissan, qui consacre 4 milliards d’euros à la mobilité  
zéro émission, est le seul constructeur à réaliser des investissements  
massifs de cette envergure dans des véhicules zéro émission. Du  
Tennessee en Israël en passant par le Japon, l’Alliance avait, ﬁ n 2009,  
conclu des partenariats avec plus de 40 entités publiques et privées.  

■ En Israël, toutes les conditions nécessaires à la diffusion de masse de  
véhicules électriques seront réunies au travers d’un partenariat entre  
l’Alliance, Project Better Place et les pouvoirs publics israéliens, ce qui  
est une première. La date ﬁ xée comme objectif est 2011. Renault fournira  
les véhicules, et leurs batteries lithium-ion seront fournies par Nissan au  
travers de sa joint-venture avec NEC, Automotive Energy Supply Company  

■ Fin 2009, l’Alliance s’était engagée à fabriquer au moins sept véhicules  
différents dans des usines situées en France, au Japon, aux États-Unis,  
en Espagne et en Turquie. Le premier de ces véhicules, Nissan Leaf, sera  
mis sur le marché ﬁ n 2010 au Japon et aux États-Unis.  

■ Au travers d’AESC, l’Alliance fabriquera des batteries lithium-ion de pointe  
pour équiper ses véhicules électriques dans cinq nouvelles usines situées  
en France, au Japon, aux États-Unis, au Royaume-Uni et au Portugal. Ces  
batteries pourront être vendues à d’autres constructeurs.  
L’Alliance développe ses recherches sur l es véhicules à pile à combustible  
(FCV). À l’heure actuelle, deux prototypes ont atteint une phase d’ingénierie  

■ X-Trail, le véhicule à pile à combustible pionnier de Nissan, est soumis à  
des tests en réel depuis plus de deux ans, dont certains exemplaires sont  
loués à des représentants des pouvoirs publics au Japon ;  

■ Scénic ZEV H2, prototype de Renault basé sur Renault Grand Scénic,  
a été développé conjointement par l’Alliance. Il est équipé d’une pile à  
combustible, d’un réservoir de stockage d’hydrogène sous haute pression  
et de batteries lithium-ion compactes. Les ingénieurs et les techniciens  
de Renault ont prévu dans l’architecture de Grand Scénic l’intégration  
des différents éléments sous le plancher du véhicule, ménageant ainsi un  
habitacle spacieux pouvant accueillir cinq adultes, ainsi que des systèmes  
électriques et électroniques de Renault et Nissan.  

Les deux véhicules sont utilisés lors des salons dédiés à l’environnement, et  
en conditions réelles de test dans des ﬂ ottes et auprès de particuliers.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 29  
L’Alliance continue de rechercher des opportunités pour exploiter ses  
installations industrielles à l’échelle mondiale au proﬁ t de ses deux  
partenaires. Du premier projet au Brésil aux nouvelles usines au Maroc et en  
Inde, l’Alliance continue d’investir dans des capacités de production dont la  
croissance des deux entreprises peut bénéﬁ cier.  

En 2009, une nouvelle activité RNBV Alliance Industrial Sourcing a été créée,  
aﬁ n d’identiﬁ er les usines de l’Alliance les mieux placées pour produire  
nos véhicules dans une optique de réduction des coûts de livraison (Total  
Delivery Costs), de partager les actifs existants (usines et plates-formes) aﬁ
n  
de minimiser le ticket d’entrée et de permettre à un des deux partenaires de  
bénéﬁ cier d’opportunités nouvelles grâce à la fabrication croisée par l’autre  

En Afrique du Sud, les partenaires de l’Alliance utilisent l’usine de Nissan à  
Rosslyn. Ce projet couvre l’adaptation au marché sud-africain (par exemple  
la conduite à droite) de deux véhicules, le p ick-up NP200 ½ t de Nissan  
et Renault Sandero, la préparation de l’usine et le développement de la  
chaîne d’approvisionnement locale pour les composants et accessoires.  
Le taux d’intégration locale, de 25 % au début de la production, devrait  
augmenter ensuite progressivement. La production (environ 16 000 pick-up  
et 7 500 Sandero) sera tout d’abord destinée au marché local. Sandero sera  
le premier véhicule Renault fabriqué en Afrique du Sud.  

Au Brésil, Nissan produit les modèles Livina et Grand Livina à Curitiba. Les  
deux véhicules sont commercialisés à l’échelle mondiale sur des marchés  
en croissance tels que la Chine, l’Indonésie et l’Afrique du Sud. L’usine de  
Curitiba produit déjà trois modèles 4x4 de Nissan, Frontier, X-Terra et New  

Achats communs de médias en Europe  
2009 est la première année durant laquelle Renault et Nissan se sont  
adressées à une seule agence d’achat de médias. RNPO, qui a piloté ce  
projet, a arrêté son choix sur Omnicom-OMD pour gérer l’achat de médias  
dans toute l’Europe, ce qui représente 24 pays pour Nissan et 30 pays dans  
l’Europe élargie pour Renault. L e budget annuel combiné avoisine au total  
En partenariat avec le Women’s Forum en France pour la quatrième année  
consécutive (Renault était initialement l’unique parrain de cet événement),  
Carlos Ghosn, Président-Directeur g énéral de l’Alliance, a assisté en  
personne à cet événement et a pris part aux débats, aux réunions et aux  
interviews sur différents thèmes ayant trait à la diversité. L’Alliance a  

également co-parrainé le prix « Women for education » qui récompense des  
projets extraordinaires réalisés par des femmes à l’échelle internationale.  

En tant qu’organisation internationale et transculturelle, l’Alliance est
souvent  
citée en exemple pour illustrer le pouvoir de la diversité au sein d’une  
entreprise. Il reste encore des progrès à accomplir au sein de l’Alliance,
mais  
des avancées continuent d’être réalisées dans le domaine de la diversité :  

■  le réseau Renault Retail Group (RRG) a décidé de recruter, à compter  
de cette année, des commerciaux féminins et masculins à parité. Ceci  
implique de cibler plus directement les femmes dans les campagnes de  
recrutement sur la base de témoignages de femmes diffusés sur des sites  
Internet. Entre janvier et août 2009, RRG a réalisé son objectif et, sur  
35 recrutements, a embauché 18 femmes (8 % d’entre elles dans la  

■ chez Nissan, le ratio des femmes cadres est de 5 %. Au Japon, ce ratio  
est de 1,9 % dans l’industrie manufacturière et de seulement 0,6 % dans  
le secteur automobile. À compter d’avril 2009, Nissan a promu deux  
techniciennes aux fonctions de leader dans ses usines, ce qui est une  
première dans l’industrie automobile nippone. Le ratio des ressortissants  
non Japonais au sein du Comité exécutif de Nissan est de 50 %, nettement  
plus élevé que dans la plupart des entreprises japonaises.  
Durant les huit premières années de l’Alliance, le cours de l’action Renault
et  
de celle de Nissan a enregistré une forte hausse. Toutefois, depuis le début  
du ralentissement aux États-Unis et la propagation de la crise aux B ourses  
mondiales, les cours des actions Renault et Nissan ont fortement chuté, tout  
comme les autres valeurs du secteur automobile.  

Au 31 décembre 2009, le cours de l’action Renault avait perdu 24 %  
comparativement au 29 mars 1999 (contre -22 % pour le CAC 40 sur la  
même période) et le cours de l’action Nissan avait reculé de 26 % (contre un  
repli de 49 % pour le Nikkei). En conséquence, la capitalisation boursière de  
Renault s’élevait à 10,3 millions d’euros et celle de Nissan à 27,5 millions  

ÉVOLUTION DU TITRE NISSAN ENTRE LE 29 MARS 1999 ET FIN DÉCEMBRE 2009  

ÉVOLUTION DU TITRE RENAULT ENTRE LE 29 MARS 1999 ET FIN DÉCEMBRE 2009  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 31  

CAPITALISATION BOURSIÈRE DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES – MARS 1999 VS DÉCEMBRE
2009  

1.2.2 STRUCTURE OPÉRATIONNELLE DE L’ALLIANCE ✦  

Conformément aux principes prévus dans les accords initiaux signés en  
mars 1999, une seconde étape dans la construction de l’a lliance Renault-  
Nissan a été franchie en 2002. Elle a renforcé la communauté d’intérêts  
entre les deux entreprises en s’appuyant sur le renforcement de leurs liens  
capitalistiques, et la mise en place d’un Directoire de l’Alliance dont la  
mission est de donner une impulsion stratégique et de développer une vision  

Renault a accru sa participation dans le capital de Nissan le 1er mars 2002 en  
la portant de 36,8 % à 44,3 % par l’exercice de bons de souscription  

Parallèlement, Nissan, via sa ﬁ liale à 100 % Nissan Finance Co., Ltd. est  
entré au capital de Renault. Par voie d’augmentations de capital réservées  
(le 29 mars et le 28 mai 2002), Nissan a acquis en deux temps 15 % du  

L’entrée de Nissan au capital de Renault permet à Nissan d’être directement  
intéressé aux résultats de son partenaire, comme c’est le cas pour Renault,  
et d’obtenir un second siège au Conseil d’administration de Renault.  

La mise en œuvre de la seconde étape de l’Alliance en 2002 avait pour objet  
de donner à l’Alliance une vision stratégique commune. Elle s’est traduite  
par la création de la société commune Renault-Nissan b.v. et d’un mode de  
Créée le 28 mars 2002, Renault-Nissan b.v. est une société commune, de  
droit néerlandais, détenue à parité par Renault SA et Nissan Motor Co., Ltd.  
ayant pour mission le management stratégique de l’Alliance.  

Responsable des décisions stratégiques à moyen et long termes décrites  
ci-après dans « Les pouvoirs de l’Alliance », cette structure renforce le  
pilotage de l’a lliance Renault-Nissan et coordonne les activités communes  
à l’échelle mondiale en permettant une prise de décision dans le respect  
de l’autonomie de chaque partenaire tout en garantissant un mode de  

RNBV est dotée d’un ensemble de pouvoirs bien déﬁ nis à l’égard de  
Renault s.a.s. et de Nissan Motor Co., Ltd.  

RNBV détient en totalité les actions des ﬁ liales communes existantes ou  
futures entre Renault et Nissan Motor Co., Ltd.  

RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization ), appartenait à sa création en  
avril 2001 à parts égales à Renault et Nissan. Ces parts ont été transférées  
à RNBV qui détient ainsi, depuis juin 2003, 100 % de RNPO.  

RNIS (Renault-Nissan Information Services ), ﬁ liale commune de systèmes  
d’information, créée en juillet 2002, est également détenue à 100 % par RNBV .  

ou de ne pas suivre ces propositions. Elles ne peuvent toutefois mettre ces  
décisions en œuvre que si elles ont été proposées par Renault-Nissan b.v.  
Ce pouvoir d’initiative de Renault-Nissan b.v. assure l’harmonisation des  

Le champ couvert à ce titre concerne :  

■ la création et le cadre des ﬁ liales communes ;  

■ les systèmes ﬁ nanciers de motivation complémentaires ;  

■ les changements signiﬁ catifs de périmètres (géographiques ou en termes  
de produits) d’un montant total égal ou supérieur à 100 millions de  

■ les investissements stratégiques (sont considérés comme tels, les  
investissements autres que ceux qui sont spéciﬁ ques à un produit, et dont  
le montant est égal ou supérieur à 500 millions de dollars) ;  

■ les coopérations stratégiques entre Nissan Motor Co., Ltd. ou Renault s.a.s.  

Tous les autres aspects – opérationnels, commerciaux, ﬁ nanciers et sociaux –  
de Renault SA et de Nissan Motor Co., Ltd. sont gérés indépendamment par  
chaque société et les décisions correspondantes sont prises souverainement  
par leurs organes de direction respectifs. Les deux g roupes conservent en  
propre leur autonomie de gestion, l’identité de leurs marques respectives,  
leurs organes de représentation et leurs salariés . Ils sont responsables de  

En mai 2009, l’organisation de l’Alliance a été renforcée par la création
d’une  
petite équipe spécialisée ayant pour mission d’élargir et d’approfondir la  
coopération et de maximiser la contribution des synergies aux performances  
des deux partenaires. Cette nouvelle équipe est centrée sur les domaines  
de priorité suivants : achats, industrialisation des véhicules et des organes  
mécaniques , plates-formes et pièces communes, organes mécaniques,  
fonctions support, logistique mondiale, systèmes d’information, recherche et  
technologies avancées et l’activité zéro émission.  

Cette équipe, sous la responsabilité directe de Carlos Ghosn, se réunit chaque  
mois dans les locaux de RNBV à Amsterdam pour examiner les projets et  
formuler des recommandations au Directoire de l’Alliance concernant les  
nouveaux domaines de synergies et les opportunités.  

En outre, il existe plus de 30 groupes de travail conjoints dénommés  
Cross-Company Team ou Functional Task Teams, dédiés à l’Alliance.  
Ces groupes collaborent dans tous les secteurs et domaines d’activité et  
sont chargés d’explorer de nouvelles synergies entre les deux sociétés.  
Les responsables des équipes rendent compte régulièrement au Directoire  
de l’Alliance des progrès réalisés dans leurs domaines d’activité spéciﬁ ques.  

L’ALLIANCE : SOLIDITÉ FACE À LA CRISE MONDIALE  
La crise ﬁ nancière et économique mondiale a été source de menaces  
importantes pour l’ensemble de l’industrie automobile mondiale en 2009.  
L’Alliance a fait face à cette difﬁ culté et a pris une série de mesures
visant  
à préserver la viabilité à long terme de chaque entreprise et à renforcer la  

En mai 2009, l’Alliance a annoncé de nouveaux projets de synergie pouvant  
contribuer au free cash flow de Renault et Nissan à hauteur de 1,5 milliard  
d’euros. L’équipe RNBV a été créée p our favoriser ces projets porteurs de  
nouvelles synergies et renforcer leur déploiement dans les deux entreprises .  
Renault-Nissan b.v. met en œuvre les décisions prises par le Directoire de  
l’Alliance créé par Renault SA et Nissan Motor Co., Ltd.  

Renault-Nissan b.v. a un pouvoir de décision limité à l’égard de Nissan  
Motor Co., Ltd. et de Renault s.a.s. En termes d’échelle d’importance, ces  
décisions sont celles qu’il serait difﬁ cile de prendre séparément pour les  
deux sociétés en étant certaines de pouvoir les mettre en œuvre à l’échelle  
mondiale et donc de tirer parti d’économies d’échelle. Ce pouvoir de décision  
est limité aux domaines suivants :  

■ l’adoption des plans à trois, cinq et 10 ans (projets stratégiques de  

■ la validation des plans produits (partie des projets stratégiques  
correspondant à la conception, la fabrication et la vente de produits  
véhicules et composants, existants et futurs) ;  

■ les décisions sur le partage des produits et des groupes motopropulseurs  
(tels les plates-formes , les véhicules, les boîtes de vitesses, les moteurs  

■ les principes de politique ﬁ nancière, c’est-à-dire notamment :  

. les taux d’actualisation utilisés pour les études de proﬁ tabilité et  
d’exigence de rentabilité applicables aux modèles et investissements  

. les règles de gestion des risques et la politique qui leur est applicable,  

. les règles en matière de ﬁ nancement et de gestion de trésorerie,  

. la stratégie en matière de ratios d’endettement sur fonds propres ;  

■ la gestion des ﬁ liales communes et le pilotage des équipes communes  
(Cross-Company Team, « CCT ») et des équipes dédiées à des tâches  
fonctionnelles (Functional Task Teams, « FTT »), y compris la création,  
modiﬁ cation ou suppression de tout CCT, FTT ou TT (Task Team) ;  

■ tout autre sujet ou projet conﬁ é à Renault-Nissan b.v. conjointement  

Nissan Motor Co., Ltd. et Renault s.a.s.  

Renault-Nissan b.v. dispose en outre du pouvoir de proposer, de manière  
exclusive, un ensemble de décisions aux deux sociétés opérationnelles  
Nissan Motor Co., Ltd. et Renault s.a.s. Ces deux entités sont libres de
suivre  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 33  

Outre le free cash flow supplémentaire, l’équipe RNBV s’est efforcée  
d’intensiﬁ er les efforts réalisés au sein des deux sociétés dans des domaines  
tels que l’expansion mondiale et les programmes de produits nouveaux.  
Par exemple, en novembre 2009, l’Alliance et Bajaj Auto, un fabricant  
indien de bicyclettes, ont conclu un accord portant sur la production et la  
commercialisation d’un nouveau véhicule à très faible coût, véhicule qui  
serait commercialisé en Inde à partir de 2012 au travers de l’Alliance, et  
LE LEADERSHIP DANS LE DOMAINE DES VÉHICULES  
En 2007, l’Alliance a annoncé son intention d’être le leader mondial de  
la commercialisation de masse de véhicules n’émettant pas de CO2. Des  
progrès signiﬁ catifs ont été réalisés en 2009, grâce au solide alignement et
à  
la forte coopération entre les deux sociétés. L ’Alliance investit quatre
milliards  
d’euros dans la recherche, l’ingénierie, le développement de batteries et de  
véhicules et leur fabrication. Le premier véhicule électrique, Nissan Leaf,  
sera lancé ﬁ n 2010 et la production de six autres véhicules électriques des  
marques Renault, Nissan et Inﬁ niti a été conﬁ rmée.  

Les batteries sont au cœur de la stratégie de leadership dans le domaine des  
véhicules zéro émission. En 2009, l’Alliance a conﬁ rmé la construction de  
cinq nouvelles usines de fabrication de batteries au Japon, en France, aux  
États-Unis, au Royaume-Uni et au Portugal. Lorsqu’elles seront pleinement  
opérationnelles, ces usines donneront à l’Alliance une capacité de production  
de 500 000 batteries par an.  

Le rôle du Directoire de l’Alliance  
Le Directoire de l’Alliance (ou Alliance Board – AB) s’est réuni pour la  
première fois le 29 mai 2002. Depuis, il se réunit jusqu'à 10 fois par an.  
Le Directoire de l’Alliance est l’instance de décision concernant les sujets  

Renault, d’une part, et Nissan, d’autre part, pilotent chacune leurs activités  
et leurs performances comme deux entreprises distinctes. La gestion  
opérationnelle de chaque groupe reste du ressort de sa Direction générale,  
Depuis le 26 février 2009, le Directoire est présidé par Carlos Ghosn,  
Président-Directeur général de Renault et Président-Directeur général de  
Nissan. Le Directoire de l’Alliance compte également trois membres issus  
de Renault (Odile Desforges, Patrick Pélata et Jérôme Stoll) et trois membres  
issus de Nissan (Toshiyuki Shiga, Mitsuhiko Yamashita et Hidetoshi Imazu).  

La réunion du Directoire de l’Alliance (Alliance Board Meeting – ABM),  
qui regroupe tous les membres des Comités exécutifs de Renault et de  
Nissan ainsi que le secrétaire et les responsables du bureau de la Direction  
générale, est consacrée aux questions stratégiques. Le Directoire de  
l’Alliance ofﬁ cialise les décisions à l’issue de la réunion.  

Renault-Nissan b.v. étant une société commune de droit néerlandais, il  
n’existe pas de Conseil de surveillance. Néanmoins, Renault-Nissan b.v.  
n’étant pas une société tête de groupe, mais une ﬁ liale conjointement  
créée et détenue par Renault SA et Nissan Motor Co., Ltd., les dirigeants de  
Renault-Nissan b.v. peuvent être révoqués par les sociétés mères.  

UNE FONDATION POUR PRÉSERVER LA STABILITÉ  
Une fondation de droit néerlandais liée à Renault-Nissan b.v. a été créée  
aﬁ n d’assurer la stabilité de l’actionnariat de Renault et de Nissan. La  
fondation ne peut empêcher une OPA, mais peut souscrire plus de 50 %  
du capital de Renault-Nissan b.v. dans l’hypothèse où un tiers ou un groupe  
agissant de concert tenterait d’acquérir le contrôle par l’intermédiaire d’une  
OPA rampante ou plus spéciﬁ quement dans le cas où le seuil de 15 % de  
participation dans le capital de Renault ou Nissan serait dépassé autrement  
qu’au travers d’une OPA. La période durant laquelle la fondation peut  
contrôler Renault Nissan b.v. ne peut être supérieure à 18 mois.  
Les Comités de pilotage sont chargés de déﬁ nir toutes les orientations  
opérationnelles stratégiques transversales de l’Alliance, de soumettre à  
l’ABM des thèmes susceptibles d’être inclus de façon prioritaire dans l’ordre  
du jour, et de coordonner les activités des groupes de travail conjoints
(CCT),  
des groupes de travail fonctionnels (FTT) et des groupes de travail (TT)
entrant  
dans le périmètre des Comités de pilotage (SC). Ils prennent des décisions  
opérationnelles ne relevant pas des CCT, rendent compte des progrès à  
l’ABM et sollicitent le cas échéant un arbitrage et/ou la conﬁ rmation d’une  

Il existe huit Comités de pilotage centrés sur différents domaines, qui  
apportent leur soutien aux CCT et aux FTT dans la mise en œuvre des projets  

Développement p roduit et f abrication  
Le CCT est un groupe de travail composé de collaborateurs et d’experts des  
deux entreprises, dont le rôle est d’explorer les champs de coopération et  
de synergies possibles entre Renault et Nissan, de formuler ou d’élaborer  
les projets de façon concrète, puis de contrôler leur mise en œuvre après  
décision du Directoire. Onze équipes travaillent sur les domaines suivants :  

Chaque groupe est dirigé par deux coleaders, l’un issu de Renault et l’autre  

Les 11 CCT rendent compte au Directoire de l’Alliance sur l’avancement de  
leurs travaux et leurs résultats via les Comités de pilotage.  

GROUPES DE TRAVAIL OU TASK TEAMS (TT)  
Dès qu’un sujet spéciﬁ que est identiﬁ é, un groupe de travail (TT) est
désigné  
pour travailler sur celui-ci jusqu’à sa résolution.  

Les TT sont au nombre de six et travaillent sur les thèmes suivants :  
Composées d’experts à la fois de Renault et de Nissan, ces équipes  
apportent un soutien indispensable aux CCT en matière de benchmarking,  
de promotion des meilleures pratiques et d’harmonisation des outils utilisés  

Les FTT sont au nombre de 13 et couvrent les domaines suivants :  

Depuis la signature de l’Alliance en 1999, Renault et Nissan ont engagé  
des coopérations concrètes dans des domaines d’activité multiples.  
Les synergies poursuivies peuvent être classées en deux catégories :  
Le partage de plates-formes ou d’une architecture d’ingénierie et, plus  
important encore, le partage de composants clés, a constitué un facteur  
déterminant de la réussite de l’Alliance. Les partenaires peuvent développer  
ce partage en même temps qu’ils renouvellent leurs gammes.  
Une première plate-forme commune (leadership Nissan), la plate-forme B,  
est utilisée par Nissan depuis 2002, avec la nouvelle March (Micra en  

Europe) et Cube. Sur le marché domestique japonais, Nissan Tiida et Tiida  
Latio ont été lancées en 2004, et Nissan Note a été lancée en janvier 2005.  
Tiida a ensuite été commercialisée sur d’autres marchés, notamment les  
États-Unis, où elle est vendue sous le nom de Versa. Quatre autres véhicules,  
Nissan Wingroad (lancée en novembre 2005), Bluebird Sylphy (lancée en  
décembre 2005), Livina (lancée entre 2006 et 2008) et le véhicule utilitaire  
NV200 (lancé en 2009) sont également basés sur la plate-forme B.  

Le 19 mai 2004, Renault a présenté un nouveau modèle, Modus, premier  
véhicule de la marque à utiliser la plate-forme B commune. Ce véhicule a  
été commercialisé principalement en Europe, à partir du mois de septembre  
de la même année. En septembre 2005, Renault a lancé Clio III, également  

Pour l’Alliance, la politique de plate-forme B commune porte ses fruits. En  
2008, Nissan a lancé la nouvelle génération compacte de Cube et à l'avenir  
d'autres véhicules utiliseront cette plate-forme polyvalente.  

Logan, lancée en septembre 2004 et initialement commercialisée sous les  
marques Dacia et Renault, puis sous la bannière Nissan au Mexique, ainsi  
qu’en Inde sous le nom de Renault Mahindra, est construite sur un dérivé de  

Logan MCV, Sandero et le 4x4 Dacia Duster utilisent aussi cette plate-forme  
et Nissan utilisera davantage la famille Logan à l’avenir.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 35  
forme C, a été lancée par Renault ﬁ n 2002 pour sa nouvelle Mégane II.  
En décembre 2004, Lafesta, un nouveau monospace Nissan, a été lancé  
au Japon comme le premier modèle de la marque à adopter la plate-  
forme C commune. Nissan a lancé le nouveau Serena, un monospace, en  
mai 2005, et la nouvelle Nissan Sentra en octobre 2006 aux États-Unis ;  
ces deux véhicules sont également basés sur la plate-forme C. En 2007,  
Nissan Qashqai (Dualis au Japon et en Australie), Rogue, X-Trail, Renault  
Samsung QM5 et Renault Koleos ont été lancés, sur la base de cette même  
plate-forme . Depuis 2009, les nouveaux modèles Renault Mégane, Scénic,  
Fluence et Renault Samsung SM3 utilisent également cette plate- forme .  
En complément de la stratégie de plates-formes communes, Renault et  
Nissan mettent en place une nouvelle approche permettant d’échanger  
des composants entre plates-formes : la politique des composants  
interchangeables. Cette stratégie, basée sur une analyse fonctionnelle des  
besoins des clients et sur une gestion de l’interface entre composants et  
véhicules, consiste à utiliser les mêmes composants ou interfaces pour  
différents modèles, sur plusieurs plates-formes ou segments. Le fait de  
développer des composants pouvant être utilisés sur des plates-formes  
ou des segments différents accroît les possibilités des plates-formes  
communes, et donc la différenciation des véhicules et des marchés.  

La politique des composants interchangeables contribue à accroître le  
rapport efﬁ cacité/coûts, à renforcer la ﬂ exibilité de la fabrication et à
soutenir  
l’expansion internationale, tout en préservant l’identité de marque et les  

Cela se traduit par différents degrés de mise en commun de chaque  
composant, permettant une différenciation des véhicules avec une ﬂ exibilité  
accrue, tout en répondant à l’objectif de réduction des coûts et
d’amélioration  

Pour la seule année 2009, l’utilisation élargie à davantage de composants  
communs a permis à l’Alliance de créer pour 50 millions d’euros de nouvelles  
synergies. Par exemple, les systèmes de climatisation, les plaquettes et les  

ORGANES MÉCANIQUES (MOTEURS ET BOÎ TES  
L’Alliance génère des économies d’échelle pour l’avenir. Renault et Nissan  
développent conjointement des moteurs et des boîtes de vitesses pouvant  
équiper à la fois des modèles Renault et Nissan. Des économies d’échelle  
importantes devraient être réalisées, notamment en termes de recouvrement  
des coûts de développement, mais également dans les domaines de  
la fabrication et de la logistique. C’est déjà le cas pour les moteurs co-  
développés M1D (diesel) et M1G, S2G (essence) et pour une boîte manuelle  

En outre, le tout nouveau moteur diesel V6 dCi (V9X) développé conjointement  
a fait ses débuts sur Laguna coupé et un nouveau moteur turbo à essence,  
le TCE 130, a été basé sur le moteur à essence 1, 5-1, 6 litre développé  
conjointement qui équipe la nouvelle Mégane depuis 2009.  

En avril 2009, une nouvelle organisation dénommée Alliance Powertrain  
Planning Office a été créée. Son rôle est de maximiser la convergence des  
gammes d’organes mécaniques de Renault et Nissan.

ORGANES MÉCANIQUES DÉVELOPPÉS CONJOINTEMENT PAR RENAULT ET NISSAN  

* Les codes des moteurs propres à chaque société sont indiqués entre parenthèses.  
Renault et Nissan coopèrent dans des domaines stratégiques de la  
recherche et des avant-projets dans lesquels les deux groupes ont des  
intérêts communs. Cette coopération, qui a pour objectif d’optimiser  
l’affectation de leurs ressources et qui couvre un large éventail de solutions  
techniques potentielles, permet d’accélérer le travail, de réaliser des
percées  
technologiques et de lancer de nouveaux produits sur le marché.  

Renault et Nissan disposent d’un plan technologique [t ] constitué de quatre  
piliers communs : s écurité, e nvironnement-CO2, v ie à bord et p erformance  
dynamique. Ces quatre piliers déterminent les domaines de priorité des  
investissements dans les technologies clés et les innovations.  

En exploitant leurs atouts spéciﬁ ques, leurs connaissances du marché  
international et leurs réseaux, les deux groupes sont bien positionnés pour  
élargir leurs portefeuilles de technologies et offrir des solutions innovantes  
aﬁ n que l’Alliance compte parmi les trois premiers constructeurs automobiles  

À la suite de la décision, prise en 2007, d’investir massivement dans les  
véhicules n’émettant pas de CO2, l’Alliance a fait de la commercialisation  

de masse des véhicules électriques une pierre angulaire de sa stratégie  
environnementale. Sans la puissance que leur confère l’Alliance, ni Renault  
ni Nissan n’auraient pu se déployer de façon aussi rapide et décisive dans  
le domaine des batteries et des véhicules électriques. À ce jour, l’Alliance a  
consacré au moins quatre milliards d’euros à la conception et la fabrication  
de batteries et de véhicules électriques. Fin 2010, les premiers fruits de cet  
investissement se traduiront par le lancement, aux É tats-Unis et au Japon,  

Charte de qualité de l’Alliance ✦  
La Charte déﬁ nit précisément les directives communes et les procédures  
qualité. Elle est mise en œuvre dans tous les projets de l’Alliance.  

La Charte s’applique aux processus qualité clés : enquêtes qualité clients,  
objectif qualité du Groupe, gestion de la qualité dans le développement de  
nouveaux modèles, assurance qualité de la production, assurance qualité  
dans les composants des fournisseurs, assurance qualité service (ventes  
et après-vente), qualité progrès techniques, politiques et procédures de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 37  

La Charte rapproche Renault et Nissan grâce à la mise en place d’outils de  
qualité communs tels que AVES (Alliance Vehicle Evaluation System), ANPQP  
(Alliance New Product Quality Procedure), ASES (Alliance Supplier Evaluation  
System) et à la déﬁ nition des PPM (Parts Per Million) dans les pièces ouvrées  

■ l’ANPQP, système d’évaluation de la qualité destiné aux fournisseurs, a été  

étendu à tous les nouveaux projets ;  

■ l’ASES permet d’évaluer la gestion et les performances des fournisseurs,  

ainsi que leurs compétences techniques en termes de qualité.  
Aﬁ n d’augmenter les progrès en qualité dans les deux entreprises et de  
contribuer à l’atteinte des objectifs qualité, le FTT Qualité a étudié les  
pratiques les plus efﬁ caces. Elles proviennent de Renault ou de Nissan  
(Japon, États-Unis, Europe) et sont améliorées par les deux entreprises si  

Une contribution mutuelle au plan qualité Renault et au Nissan Quality 3-3-3  
a été mise en œuvre depuis 2003.  
Renault et Nissan s’améliorent ensemble grâce au développement de  
synergies dans le domaine de la qualité :  

■ AEEP (Alliance Engineer Exchange Program) : aﬁ n de contribuer au  
développement de la vision stratégique de l’a lliance Renault-Nissan, le  
FTT Qualité a créé un programme d’échange d’ingénieurs sur les sujets  

■ p ercées pour une meilleure compréhension des attentes du client dans  

. livres blancs : rassembler et partager les informations sur les attentes  

. AVES : développement d' AVES région par région pour mieux répondre  

. enquête « JDpower » : amélioration de la méthode d’estimation des  
D’importantes économies ont été réalisées grâce à la stratégie d’achats  
commune et à l’élaboration d’un panel de fournisseurs communs.  
En avril 2001 a été créée la première co-entreprise de l’Alliance, Renault-  
Nissan Purchasing Organization (RNPO). Elle représentait alors près de  
30 % des achats annuels mondiaux de Renault et de Nissan. Depuis le  
1er novembre 2006, le montant total des achats sous la responsabilité de  
RNPO représente 75 % des achats mondiaux de l’Alliance et s’établissait  
à 92 % en juin 2008. Depuis le 1er avril 2009, RNPO représente 100 % de  
tous les achats mondiaux de l’Alliance, concluant l’évolution naturelle de  
cette collaboration. En outre, la portée géographique de RNPO s’étend à  
toutes les régions dans lesquelles Renault et Nissan exercent des activités  

industrielles, aﬁ n de répondre aux besoins à l’échelle mondiale. En tant  
que structure d’approvisionnement unique de Renault et Nissan, RNPO  
représente un vecteur d’amélioration des performances d’achat, grâce à la  
mise en œuvre d’un système mondial de gestion des achats entrant dans  
le périmètre de l’Alliance. Selon la troisième enquête menée auprès des  
fournisseurs, ceux-ci sont très favorables à RNPO qui apporte une valeur  
Renault et Nissan ont activement échangé leurs savoir-faire et mis en œuvre  
les meilleures pratiques dans le domaine de la fabrication. Les deux groupes  
travaillent aujourd’hui sur de nouvelles mesures permettant d’améliorer le  
Système de p roduction Renault (SPR) et le Nissan Production Way (NPW).  

L’échange de savoir-faire et la mise en œuvre des meilleures pratiques  
dans les processus de fabrication : Renault a mis son SPR à jour en  
introduisant, avec l’aide d’experts de Nissan, la gestion en atelier comme  
la standardisation des postes de travail, la mise en œuvre de TPM (Total  
Productive Maintenance), le contrôle qualité, la production à ﬂ ux tendus, la  

Parallèlement, les idées de Renault introduites chez Nissan englobent des  
normes et des outils d’analyse destinés à l’ergonomie des postes de travail,  
ainsi que des méthodes de contrôle des coûts.  

Grâce à ces activités, Renault et Nissan ont pu saisir des opportunités  
et travailler conjointement sur des activités contribuant directement à  
l’amélioration de la fabrication, à partir d’indicateurs de performance clés  
(KPI). Des KPI communs ont été sélectionnés et présentés au Directoire de  
l’Alliance dans le but de stimuler le progrès et d’accélérer la recherche des  
meilleures pratiques en réalisant des activités de benchmarking en interne.  
Grâce à l’Alliance, Renault dynamise l’utilisation de ses capacités de  
production existantes. Un FTT Stratégie industrielle a été créé aﬁ n de  
maximiser l’efﬁ cience de la production, de minimiser les investissements  
et les délais préalables à la production en utilisant les sites de production  
des deux groupes pour les modèles communs, ce qui permet de renforcer  
l’impact de l’Alliance en réduisant les coûts de la production, des achats et  

La première activité de fabrication conjointe a donné naissance à Renault  
Scénic, fabriqué à l’usine mexicaine de Cuernavaca de Nissan depuis  
décembre 2000, suivi par Clio, fabriquée à l’usine d’Aguascalientes  

Les modèles Renault Master/Nissan Frontier, Nissan Xterra (Frontier et Xterra  
aujourd’hui produits par Nissan Smyrna) sont fabriqués dans l’usine Renault  
de véhicules utilitaires de Curitiba au Brésil. En 2009, l’usine a démarré la  
production de deux nouveaux véhicules Nissan, Livina et Grand Livina.  

En Espagne, Renault Traﬁ c/Nissan Frontier/Opel (Vauxall) Vivaro sont produits  

L’usine sud-africaine de Nissan produit le modèle Renault Sandero depuis  

L’usine de Renault Samsung à Busan en Corée produit des véhicules destinés  
à être exportés en Russie et dans d’autres pays sous la bannière Nissan.  
Le CCT Logistique a été créé pour tirer parti des complémentarités  
géographiques entre les installations de production de l’Alliance à l’échelle  
mondiale. Le CTT Logistique est également chargé de réaliser des prévisions  
concernant les activités internationales de l’Alliance, qui connaissent une  

Concernant le transport des pièces, des appels d’offre conjoints pour  
le transport maritime par conteneurs sont lancés depuis 2001, et des  
plates- forme s logistiques communes ont été établies en Europe (France,  
Espagne). Une étude sur l’utilisation croisée des plates-formes logistiques  
d’import-export de Renault et Nissan est en cours, ce qui soutiendrait  
notamment le développement de nouveaux projets et l’externalisation de  
pièces dans les principaux pays compétitifs.  

L’adoption d’une approche commune pour la conception du nouvel emballage  
a permis de réduire les coûts et les délais de développement et a généré de  
nouvelles synergies potentielles par la consolidation des volumes d’achats  

Enﬁ n, dans le domaine du transport de véhicules, un ferry achemine  
depuis 2002 des véhicules Renault de Santander en Espagne à Newcastle  
au Royaume-Uni en passant par Le Havre en France et Zeebrugge en  
Belgique, et transporte vers le sud des véhicules Nissan produits par  
l’usine de Sunderland au Royaume-Uni. Depuis 2005, Renault-Nissan lance  
des appels d’offre pour le transport maritime de véhicules et des études  
complémentaires sont en cours pour regrouper les ﬂ ux de véhicules à  
l’avenir, parallèlement à l’expansion de l’Alliance sur les nouveaux marchés.  

Depuis le 1er novembre 2009, l’Alliance a annoncé une nouvelle activité  
européenne dénommée Alliance Logistics Europe (ALE), qui regroupe  
sous l’égide d’une seule organisation la logistique de l’ingénierie et des  
activités des deux sociétés. Pour l’avenir, Alliance Logistics Europe cible
des  
synergies de plus de 30 millions d’euros en 2010. Ces économies seront  
réalisées au travers du benchmarking des processus et de la mise en œuvre  
des meilleures pratiques, d’une logistique commune et en tirant parti d’un  
pouvoir d’achat accru grâce à une plus grande harmonisation des processus  

1.2 .3.2 ÉVOLUTION DE LA COOPÉRATION  

Renault et Nissan bénéﬁ cient d’une forte complémentarité en termes de  
marchés, de gammes et de savoir-faire. Ceci leur permet d’être présents  
sur tous les grands marchés automobiles et d’accéder à moindre coût à  
de nouveaux marchés, en prenant appui sur l’implantation industrielle ou  
commerciale de chaque partenaire, tout en enrichissant l’offre de produits  
et de services. De plus, Renault et Nissan bénéﬁ cient de l’échange de  
leurs savoir-faire en matière de recherche et développement, de process  
ou de marketing. En règle générale, les partenaires ont des stratégies  
commerciales et marketing différentes, mais partagent les fonctions  
administratives, notamment les fonctions ﬁ nancement et crédit.  

Des avancées importantes ont été récemment réalisées, comme en  
témoignent l’achat conjoint de médias en Europe (voir la section 1.2.1.2) et  
l’ouverture d’un entrepôt de pièces communes en Russie .  

Le domaine des Ressources h umaines inclut notamment les échanges de  
personnel entre les deux groupes et la formation à travers un programme  
intitulé Alliance Business Way Program, spécialement conçu pour favoriser  
une bonne compréhension mutuelle et l’efﬁ cacité du travail en commun.  
Depuis la création de l’Alliance, Renault et Nissan ont développé l’échange  
de personnel aﬁ n d’augmenter la performance de l’Alliance. D es centaines  
de personnes ont eu l’opportunité de travailler ailleurs que dans le marché  
national ou au sein de leur entreprise. Les échanges de personnel sont axés  
sur les collaborateurs ou les experts dotés d’un fort potentiel provenant du  
siège social, des fonctions ou des régions ; ces échanges ont les objectifs  

■ former des leaders mondiaux de l’Alliance riches d’une expérience  

■ partager l’expertise et l’excellence ;  

■ soutenir l’expansion régionale, notamment sur les nouveaux marchés  

■ développer le partage des connaissances dans des domaines d’expertise  

Malgré une diminution globale du nombre de collaborateurs étrangers  
affectés aux activités de service dans les deux sociétés sous l’effet de  
la conjoncture économique, au 1er janvier 2010, 113 collaborateurs  
participaient aux échanges de personnel Renault-Nissan. 27 collaborateurs  
de Renault travaillent actuellement chez Nissan au Japon, 9 collaborateurs  
de Renault travaillent chez Nissan en Amérique du Nord et un dans un autre  
pays. En outre, 32 collaborateurs de Renault ont été détachés chez Nissan  
en Europe. Par ailleurs, 21 collaborateurs de Nissan provenant du Japon  
et 7 collaborateurs d’autres entités de Nissan travaillent actuellement chez  
Renault et 16 collaborateurs provenant d’autres entités de Nissan travaillent  
dans des ﬁ liales de Renault.  

Le principe des échanges de personnel constitue un atout décisif de  
l’Alliance. À l’avenir, les échanges devraient augmenter dans les régions de  
l’ASEAN et d’Amérique latine en fonction du développement commercial de  
L’objectif de l'Alliance Business Way Program est d’accroître les succès de  
l’Alliance au niveau mondial en renforçant les performances d’équipe et les  
compétences individuelles. Il est développé dans le cadre de l’Alliance aﬁ n  

Les programmes de formation sont les suivants :  

■ « Travailler avec des partenaires japonais et français ». Cette formation  
s’adresse à des acteurs clés de l’Alliance et est proposée au sein de  
Renault et de Nissan. Son objectif est de comprendre les héritages culturels  
et les styles de travail selon trois principaux axes : communication, gestion  
de projet et solutions pour résoudre les problèmes tout en conservant un  
partenariat positif ; 1 213 personnes ont suivi cette formation jusqu’à  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 39  

1.2.4 STRATÉGIE ET RÉSULTATS DE NISSAN EN 2009  

■ les Team-Working Seminars (TWS) s’adressent aux membres des  
structures de l’Alliance, telles que les CCT, FTT et les organisations  

. améliorer l’efﬁ cacité du travail d’équipe,  

. renforcer les liens personnels et la conﬁ ance mutuelle,  

. partager des objectifs communs à l’équipe ;  

■ Alliance Engineer Exchange Program (AEEP) : lancé en 2005, l’AEEP est  
un programme conçu pour réaliser des projets techniques communs  
à Renault et Nissan aﬁ n d’offrir à de jeunes ingénieurs prometteurs  

Les états ﬁ nanciers de Nissan sont préparés conformément au référentiel  
comptable japonais, qui est différent de celui utilisé par Renault. Les états  
ﬁ nanciers englobent des résultats opérationnels intermédiaires et certains  
indicateurs propres à Nissan. Pour évaluer la contribution aux résultats de  
Renault, les états ﬁ nanciers de Nissan sont retraités, comme détaillé dans le  
chapitre 7, note 14 des comptes consolidés.  

Nissan, qui possède des usines dans plus de 40 pays, a vendu  
3 411 000 unités au plan mondial au cours de l’exercice 2008. La société  
exerce ses activités au Japon, en Amérique du Nord et du Sud, en Europe et  
en Chine et dans d’autres marchés étrangers.  

NEUF PREMIERS MOIS DE L’EXERCICE 2009  
Le 9 février 2010, Nissan a annoncé les résultats du troisième trimestre  
de l’exercice 2009, clôturant le 31 mars 2010, ainsi que les résultats  
des neufs premiers mois de l’exercice. Au troisième trimestre, le résultat  
net consolidé après impôt s’élève à 45 milliards de yens (480 millions de  
dollars, 340 millions d’euros). Les résultats meilleurs que prévu s’expliquent  
principalement par la hausse du volume des ventes sous l’effet des primes  
à la casse dans les principaux marchés, par la hausse du volume des ventes  
en Chine, ainsi que par les mesures mises en place pour contrer la crise  

Le chiffre d’affaires net augmente de 9,9 % à 1 996,2 milliards de yens  
(21,33 milliards de dollars, 15,01 milliards d’euros). Le résultat
opérationnel  
de Nissan s’établit à 134,1 milliards de yens (1,43 milliard de dollars,  
1,01 milliard d’euros) et la marge opérationnelle ressort à 6,7 %. Le résultat  
d’exploitation s’établit à 112,7 milliards de yens (1,20 milliard de dollars,  

Au total, Nissan a vendu 882 000 véhicules à l’échelle mondiale entre  
octobre et décembre 2009, ce qui représente une hausse de 20,6 %.  

LA FORMATION DE L’ALLIANCE POUR LES  
Entre octobre et décembre 2009, plus de 20 000 collaborateurs de  
Renault travaillant en région parisienne ont participé à un programme de  
formation sur mesure de l’Alliance, destiné à accroître la sensibilisation et
la  
compréhension de Nissan et de l’Alliance à tous les niveaux de l’Entreprise.  

Au cours de la période d’avril à décembre 2009, le résultat net après impôts  
ressort à 54 milliards de yens (580 millions de dollars, 410 millions
d’euros),  
en hausse de 25 %. Le chiffre d’affaires net s’inscrit en baisse de 19,5 %  
à 5 379,6 milliards de yens (57,47 milliards de dollars, 40,45 milliards  
d’euros). Le résultat opérationnel s’élève au total à 228,9 milliards de yens  
(2,45 milliards de dollars, 1,72 milliard d’euros), en hausse de 147,6 %. La  
marge opérationnelle ressort à 4,3 %. Le résultat d’exploitation s’établit à  
145,9 milliards de yens (1,56 milliard de dollars, 1,1 milliard d’euros), en  

Au total, Nissan a vendu 2 505 000 véhicules au plan mondial au cours des  
neuf premiers mois, ce qui représente une baisse de 4,8 %.  

La société a revu à la hausse ses prévisions pour l’ensemble de l’exercice  
2009\. Sur la base de taux de change de 92 yens pour un dollar et de  
132 yens pour un euro, qui sont les taux de change révisés pour l’exercice  
complet, Nissan a déposé auprès de la Bourse de Tokyo les prévisions  
suivantes pour l’ensemble de l’exercice clôturant le 31 mars 2010 :  

■ chiffre d’affaires net consolidé de 7 400 milliards de yens (80,43 milliards  

de dollars, 56,06 milliards d’euros) ;  

■ résultat opérationnel de 290 milliards de yens (3,15 milliards de dollars,  

■ résultat net de 35 milliards de yens (380 millions de dollars, 270 millions  

■ frais de recherche et développement de 395 milliards de yens  

(4,29 milliards de dollars, 2,99 milliards d’euros) ; et  

■ dépenses d’investissement de 300 milliards de yens (3,26 milliards de  

( Les montants en dollars et en euros sont convertis aux taux de change  
de respectivement 93,6 yens pour un dollar et 133 yens pour un euro, qui  
sont les taux de change moyens pour les neuf premiers mois de l’exercice  

états ﬁ nanciers dans la quote-part dans le résultat des sociétés mises en  
équivalence. (Voir le chapitre 7, note 14 des notes aux comptes consolidés.)  
La contribution de Nissan, qui était de 345 millions d’euros en 2008, est  
négative en 2009 à -902 millions d’euros. Elle est comptabilisée dans les  
Renault n’a pas reçu en 2009 de dividendes de Nissan (418 millions d’euros  

ET INDICATEURS FINANCIERS DE L’ALLIANCE ✦  

Sur un marché mondial qui s’est contracté de 4,5 %, l’a lliance Renault-  
Nissan, en intégrant pour la première fois les ventes de la marque AvtoVAZ  
Lada, a obtenu une part de 9,8 %* du marché mondial en 2009. En 2008,  
l’Alliance sans la marque Lada atteignait une part de marché de 9,4 %.  
respectivement. Les ventes de Lada ont représenté 417 457 unités.  
Les ventes mondiales de Renault ont reculé de 3,1 % et celles de Nissan,  
La part de marché mondiale du g roupe Renault a progressé à 3,7 % malgré  
la diminution des ventes (-3,1 %). Sur les 15 principaux marchés du Groupe,  
11 ont afﬁ ché une augmentation de leur part de marché.  

En Europe occidentale, la marque Renault a reconquis sa troisième place,  
principalement grâce au succès de la famille Mégane et de la Twingo. Sur le  
marché des véhicules utilitaires, la part de marché du Groupe a progressé de  
1,2 point pour s’établir à 15,6 %. En ce qui concerne les véhicules
utilitaires,  
la marque Renault s’est maintenue à la première place. Les ventes de Dacia  
ont augmenté de 91 % en Europe et représentent désormais 1,3 % du  

En France, les ventes du groupe Renault ont progressé de 7,3 %, atteignant  
701 998 unités. Renault reste la marque la plus vendue en France, avec une  
part de marché de 23,5 % (VP+VU) et, en 2009, Dacia est devenue une des  
10 marques les plus vendues sur ce marché avec 2,5 % de part de marché  

Renault Samsung Motors a augmenté sa part de marché de 0,8 point à  
9,3 % et de 31 % en volume, faisant de la Corée du Sud le troisième grand  
marché du Groupe avec 133 630 unités vendues.  

Les volumes des ventes en dehors de l’Europe représentent 34 % du total  
Nissan a terminé l’année en enregistrant au total la vente de 3 358 413
unités,  
soit une baisse de 9,4 % par rapport à l’année précédente. La part de  
marché mondiale de Nissan a augmenté à 5,4 %.  

Aux États-Unis, les ventes de Nissan et d’Inﬁ niti ont représenté globalement  
770 103 véhicules, afﬁ chant une part de marché record de 7,4 %. En 2009,  
Rogue a établi un record de 77 222 unités vendues, une augmentation  
de 5,7 % par rapport à 2008. Les ventes de Maxima et de la voiture de  
sport 370Z ont progressé respectivement de 13,3 % et de 26,9 % par  

En Chine, désormais le deuxième grand marché mondial de Nissan, les  
ventes de véhicules particuliers de la société ont augmenté de 38,7 %,  
atteignant 755 518 unités. Le modèle phare Teana, arrivé en tête des  
ventes, a enregistré une hausse sensible de la demande de 149,2 %, à  
108 504 u nités. Le modèle Sylphy a aussi afﬁ ché une forte progression  
(81,4 %) à 96 174 unités.  

Au Japon, Nissan a vendu 599 396 véhicules, un recul de 11,6 % par  
rapport à 2008. Le monospace Serena a maintenu, pour la troisième année  
consécutive, sa position de leader sur le segment avec 78 836 unités  

En Europe, Nissan a vendu 498 027 unités, soit une augmentation de  
17,2 % par rapport à 2008. Le cross-over Qashqai est resté le modèle plus  
populaire de Nissan en Europe avec 202 823 unités vendues. Le Royaume-  
Uni a constitué le principal marché de Nissan, avec 84 441 unités vendues.  
L’Allemagne a vu ses ventes progresser de 32 % à 64 092 unités.  

Sur les autres marchés, les ventes se sont élevées à 498 863 unités, en  

* Total des ventes de véhicules particuliers et de véhicules utilitaires selon les estimations de Renault : 62 208 320 unités.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 41  

* Les ventes de Lada ont été consolidées dans les données de l’Alliance en 2009, car  
elles représentent pour la première fois un volume année pleine depuis
l’acquisition  
par Renault en 2008 de sa participation dans AvtoVAZ.

VENTES MONDIALES ET SITES DE PRODUCTION ✦  

Au total en 2009, les ventes réalisées par Renault à Nissan et les achats  
effectués par Renault auprès de Nissan sont estimés respectivement  
à environ 1,1 et 0,8 milliard d’euros, comme indiqué dans le chapitre 7,  
note 14 – J des notes aux comptes consolidés.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 43  

2.2.1 Les résultats marquants de la R&D en 2009  

2.2.4 Compétences métiers, expertises et partenariats  

2.4.3 Options d’achat ou de souscription  

Document de référence Renault 2009 45  

Free cash flow de l’Automobile (1)  

* À périmètre et méthodes identiques.  

En 2009, le Groupe atteint son objectif clé : un free cash flow (1) positif.  

Le Groupe a vu par ailleurs croître sa part de marché : sur un marché  
mondial en recul de 4,5 %, le groupe Renault augmente légèrement sa part  
de marché à 3,7 % (+ 0,1 point) malgré une baisse des ventes de 3,1 %.  
Les ventes du Groupe s’établissent ainsi à 2,3 millions de véhicules.  

L’année 2009 se caractérise par un contraste important entre un premier  
trimestre encore très sévèrement impacté par la crise, avec des marchés  
mondiaux en baisse de 20 %, puis un second semestre soutenu par des  
incitations gouvernementales. Les ventes du groupe Renault ont connu  
également une situation contrastée, avec un premier semestre marqué par  
des ventes en baisse de 16,5 % et un second semestre en forte progression,  
s’appuyant sur les lancements de six nouveaux véhicules : Kangoo be bop,  
Mégane Coupé, Grand Scénic, Scénic, Mégane Estate et SM3/Fluence.  
En 2009, le Groupe gagne des parts de marché sur 11 de ses 15 marchés  

■ En Europe, sur un marché en baisse de 4,5 %, les ventes du Groupe  
progressent de 1,4 % et le Groupe augmente sa part de marché de  
0,6 point. La marque Renault redevient la troisième marque en Europe  
occidentale avec une pénétration (VP+VU) de 8,2 %, principalement grâce  
au succès de la famille Mégane et de Twingo. Les ventes de la marque  

Dacia progressent de plus de 90 % et Dacia intègre en France le top 10  

■ Hors Europe, les ventes du groupe Renault reculent de 10,8 %, avec  
cependant une situation différente entre la Région Eurasie où les ventes  
chutent de 38,2 % et la Région Asie-Afrique où les ventes progressent  
de 3,6 %. Pour la Région Euromed, elles baissent de 12,3 % et pour la  

Le chiffre d’affaires consolidé du Groupe est en baisse dans un  
environnement 2009 tendu. Il s’établit à 33 712 millions d’euros en 2009,  
en baisse de 10,8 % par rapport à celui réalisé en 2008 à périmètre et  

La marge opérationnelle Groupe s’établit à - 396 millions d’euros, soit - 1,2
%  
du chiffre d’affaires, en recul de 722 millions d’euros par rapport à 2008 à  
méthodes identiques (2), en raison d’un effet parité négatif ainsi que d’une  
baisse des volumes et d’un effet mix/prix défavorable, compensé en partie  
par la politique de réduction des coûts. Par ailleurs, le Groupe bénéﬁ cie de
la  
contribution du Financement des ventes à hauteur de 506 millions d’euros,  
en hausse de 3,9 % par rapport à 2008.  

S’agissant des entreprises associées, Renault enregistre, en 2009, une perte  
de 1 561 millions d’euros au titre de sa part dans le résultat des entreprises  

(1) Free cash flow = capacité d’autofinancement diminuée des investissements
corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de
roulement.  

(2) En 2009, les dépréciations afférentes aux pertes de valeurs des actifs
immobilisés (charges non usuelles par leur nature, leur fréquence ou leur
montant) sont classées en A utres produits et charges  

d’exploitation (APCE). À ce titre, le compte de résultat publié en 2008 a été
retraité (reclassement de MOP à APCE pour un montant de 114 millions d’euros).  

Le résultat net s’établit à - 3 068 millions d’euros.  

Objectif prioritaire de 2009, le free cash flow de l’Automobile est fortement  
positif de 2 088 millions d’euros. La capacité d’autoﬁ nancement de  
l’Automobile s’élève à 1 467 millions d’euros pour des investissements  
nets des cessions (y compris véhicules donnés en location immobilisé) (3) de  
2 302 millions d’euros et une amélioration du besoin en fonds de roulement  

En 2009, les mesures d’adaptation et de plus grande sélectivité des  
dépenses prises par le Groupe dans le cadre du plan d’action free cash  
flow 2009 permettent une contraction des dépenses de Recherche et  
Développement et des investissements nets de cessions de respectivement  
26 % et 36 % par rapport à 2008. Les investissements nets et les frais de  
R&D sont maîtrisés et diminuent de 11,1 % à 8,9 % du chiffre d’affaires.  

En parallèle, le Groupe s’est fortement mobilisé sur la gestion et
l’optimisation  
de son besoin en fonds de roulement. Les objectifs de réduction structurelle  
des stocks et des créances sont largement atteints.  

L’endettement ﬁ nancier net de l’Automobile se réduit de 2 023 millions
d’euros  
Le ratio d’endettement ﬁ nancier net sur capitaux propres s’améliore en  
passant de 40,9 % à 35,9 %.  

Pour 2010, Renault s’attend à un environnement qui restera difﬁ cile avec un  
marché européen qui pourrait baisser de 10 % par rapport au marché toutes  
marques (MTM) 2009. Dans ce contexte, l’entreprise s’est ﬁ xé, comme  
en 2009, l’objectif de générer un free cash flow positif et de poursuivre
ainsi  

Pour réaliser cet objectif, Renault pourra compter, en 2010, sur quatre  

■ l’attractivité de sa gamme dont l’extension et le renouvellement (six  
nouveaux produits en 2010) se poursuivront et devront permettre de  
prolonger la dynamique de gain de parts de marché du second semestre  

■ l’approfondissement des synergies de l’Alliance avec Nissan ;  

■ la poursuite de sa politique de réduction des coûts ainsi que le maintien  
d’un ratio d’investissement net et de frais de Recherche et Développement  
sur chiffre d’affaires à moins de 10 % ;  

■ l’ampliﬁ cation des actions concourant à la maîtrise de son besoin en fonds  

Sur un marché mondial en recul de 4,5 %, le groupe Renault augmente  
légèrement sa part de marché à 3,7 % (+ 0,1 point) avec une baisse des  
ventes de 3,1 %. Les ventes du Groupe s’établissent à 2,3 millions de  

L’année 2009 se caractérise par un contraste important entre un premier  
trimestre encore très impacté par la crise, avec des marchés mondiaux en  
baisse de 19,4 %, puis un second semestre soutenu par des incitations  

Les ventes du groupe Renault ont connu également une situation contrastée,  
avec un premier semestre marqué par des ventes en baisse de 16,5 % et un  
second semestre en forte progression, s’appuyant sur les lancements de six  
nouveaux véhicules : Kangoo be bop, Mégane Coupé, Grand Scénic, Scénic,  

En 2009, le Groupe gagne des parts de marché sur 11 de ses 15 marchés  

(3) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation, conformément aux  

modifications apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel
d’amélioration (Note 2-A).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 47  

■ En Europe, sur un marché en baisse de 4,5 %, les ventes du Groupe  
progressent de 1,4 %, le Groupe augmente ainsi sa part de marché de  

■ La marque Renault redevient la troisième marque en Europe occidentale  
avec une pénétration de 8,2 %, principalement grâce au succès de la  

■ En VU, la marque Renault gagne 0,4 point de part de marché, et maintient  

son leadership  incontesté depuis 12 ans en Europe occidentale.  

■ En France, les ventes s’établissent à 701 998 unités, le Groupe  
augmentant sa part de marché de 0,6 point, sur un marché soutenu par  
les primes à la casse et le bonus écologique.  

■ En Allemagne, les ventes de Mégane augmentent de 42,7 %, et Sandero  
connaît un grand succès en réponse au système de prime à la casse. La  
part de marché du Groupe y monte d’un point par rapport à 2008.  

■ En Espagne, dans un marché en baisse de 20,2 %, les ventes de Renault  
diminuent de 15,3 %, la part de marché du Groupe progressant de  
0,6 point, notamment grâce au succès de la famille Mégane.  

■ Au Royaume-Uni, le Groupe perd 1,1 point de part de marché, à la suite  
notamment de l’ajustement des volumes consécutif à la dépréciation  
du Sterling. Au second semestre cependant, un effort commercial très  
sélectif a permis d’augmenter la part de marché par rapport au second  

■ Les ventes de la marque Dacia progressent de plus de 90 % en Europe  

et Dacia intègre en France le top 10 des marques.  

■ Les ventes Europe de la gamme Entry ont représenté 40 % des ventes  
totales de la gamme Entry, sous l’effet des primes à la casse, notamment  
en Allemagne et en France, et des incitations sur le GPL en Italie.  

■ Les ventes du groupe Renault à l’international reculent de 10,8 %, avec  
cependant une situation différente entre la Région Eurasie où les ventes  
chutent de 38,2 % et la Région Asie-Afrique dont les ventes progressent  

■ En Corée du Sud, pays qui devient le troisième marché pour le Groupe,  
Renault Samsung Motors (RSM) afﬁ che une part de marché de 9,3 %  
(+ 0,8 point), avec des ventes en progression de 31 %, sur un marché en  

■ En Russie, dans un marché en forte baisse de 50 %, le Groupe gagne  
1,3 point de part de marché, Logan devenant le véhicule de marque  

■ En Roumanie, malgré la très forte baisse du marché (- 53,7 %), le Groupe  
renforce son leadership en gagnant 1,6 point, sa pénétration s’établissant  

■ Au Maghreb, le Groupe renforce très signiﬁ cativement ses parts de  
marché, avec une progression de 6,3 points en Algérie, et de 5,5 points  

■ Toutefois en Inde, Logan n’atteint pas les volumes espérés, le véhicule  
ne rencontrant pas le même succès que dans les autres marchés sur  

■ En Iran, où le résultat est impacté par les problèmes ﬁ nanciers des  
partenaires locaux, la part de marché s’établit à 2,8 % avec des volumes  

■ Au Brésil, le Groupe établit un nouveau record de ventes à près de  
118 000 unités avec un volume de ventes à +2,1 %. Néanmoins, le  
Groupe n’a pas suivi complètement la hausse du marché qui a établi un  
nouveau record à trois millions d’unités. Le Groupe cède 0,4 point de part  

VENTES MONDIALES DU GROUPE (EN UNITÉS) – VP + VU  
Le renouvellement de la gamme Renault s’est poursuivi en 2009 avec  
l’élargissement de la famille Mégane et les lancements de Clio phase 2  

Sur le segment A, Twingo, n° 1 en France, est dans le top 3 des ventes de sa  
catégorie en Europe. Twingo a également largement bénéﬁ cié des incitations  
gouvernementales en Allemagne, avec des ventes en hausse de 49,9 % à  
33 213 unités. En 2009 en Europe, les immatriculations de Twingo sont en  
hausse de 33,6 %. Avec près de 175 000 immatriculations en 2009, Twingo  
atteint 9,9 % de part du segment en Europe.  

Sur le segment B, Modus résiste bien, avec 71 702 unités vendues dans  
le monde, en baisse de 8,6 %. Les ventes de Clio III sont stables, avec  
une légère baisse de 3,3 %. Les ventes étaient en forte baisse au premier  
semestre 2009 (- 23,6 %), mais ont été relancées par le face-lift de Clio  
en cours d’année. Les ventes de Thalia, elles, progressent globalement  

Sur le segment C, la famille Mégane est numéro trois de son segment sur le  
marché européen. Elle permet à Renault de progresser en volume de 15 %  
sur un segment C qui est en recul de 6 % en 2009. Elle est leader de  
son segment sur le marché français avec 153 400 immatriculations, mais  
aussi en Belgique et au Portugal. Le renouvellement de l’offre de la famille  
Mégane a produit son plein effet avec le lancement de Scénic et Grand  
Scénic en 2009 : Scénic était en décembre le monospace le plus vendu en  
Europe. Au total dans le monde, avec 463 428 unités vendues, les ventes  
de la famille Mégane croissent de 2,4 % par rapport à 2008, au premier  

semestre avec des ventes en baisse, et au second semestre des ventes en  

Sur le segment D, les ventes de Laguna baissent de 43,5 % en Europe.  
En France, les ventes de Laguna progressent au second semestre 2009  
par rapport au second semestre 2008 (+ 6,3 %) grâce au succès de la série  

Les ventes de la gamme Entry vendue sous la marque Renault s’établissent  
à 223 845 unités, soit 42 % des ventes totales de la gamme Entry. En Russie,  
sur un marché en baisse de 50,0 %, les ventes de Logan ne baissent que  
de 27,5 %. Avec 39,9 % des ventes, soit 212 983 unités, la Région Europe  
reste le plus gros marché de la gamme Entry, suivie par la Région Amériques  
(21,9 %), la Région Euromed (16,6 %), la Région Eurasie (11,1 %), et enﬁ n  
Avec l’une des gammes de véhicules utilitaires les plus complètes, la  
marque Renault consolide sa place de leader sur le marché du VU en Europe  
occidentale depuis 1998, avec près de 196 200 véhicules vendus en 2009.  
En Europe, sur un marché VU en forte baisse de 30,0 %, les ventes de  
Renault baissent de 27,6 %, la part de marché de Renault augmentant  
de 0,5 point. Les ventes de Master, en ﬁ n de vie, résistent bien. Les ventes  
de Kangoo, elles, baissent moins que le marché total VU de 19,7 %.  
Sur l’année 2009, les ventes de Dacia VP + VU se montent à 311 332 unités.  

L’offre de la marque Dacia, répondant bien aux différentes mesures de  
soutien proposées par les États, a permis aux ventes de la marque de  

En Europe , les ventes de la marque progressent de 91,1 %.  

En Allemagne , sur un marché fortement encouragé par les primes à la  

Dans la Région Euromed , Dacia augmente sa part de marché en Roumanie  
de 1,8 point sur un marché en très forte baisse de 53,7 %.  

Les ventes de Dacia progressent sensiblement au Maroc  (+ 21,0 %) et en  

Sandero conﬁ rme son succès, puisqu’en VP, c’est désormais le véhicule  
Dacia le plus vendu, à 151 192 unités.  
Sur un marché coréen en hausse de 20,1 %, les ventes de RSM sont en  
forte progression de 31,0 % à 133 630 unités, portées par le démarrage  
réussi de la nouvelle SM3, lancée durant l’été 2009. Les ventes de SM3  

Les ventes de SM5, pourtant en ﬁ n de vie, progressent de 9,7 %, en  
attendant son remplacement au premier trimestre 2010.  

Les ventes de SM7 progressent également, avec une augmentation  

QM5, en revanche, voit ses ventes diminuer de 28,3 %.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 49  

VENTES DU GROUPE – PAR MARQUE  

DÉPLOIEMENT DE LA GAMME ENTRY DANS LE MONDE –  

PROGRESSION DES VENTES DE LA GAMME ENTRY  
Au total, les ventes de la gamme Entry représentent 533 302 unités,  

Le taux d’intervention de RCI Banque dans la Région Amériques  est en  
progression sensible à 28,0 % (contre 20,5 % en 2008), cette progression  

Les ventes se répartissent entre les marques Renault et Dacia dans les  
proportions respectives de 42 % et 58 %.  

En 2009, les mesures de primes à la casse ont inﬂ ué sur la répartition  
géographique des ventes : ainsi, les cinq principaux marchés du programme  
Entry sont par ordre décroissant l’Allemagne, le Brésil, la France, la Russie,  

La gamme Entry est désormais vendue sur 86 marchés à travers le monde.  

Avec 224 468 unités vendues dans le monde, Sandero consolide son  
succès, principalement en Europe et dans la Région Amériques.  

En 2009, le taux d’intervention de RCI Banque sur les immatriculations de  
véhicules neufs Renault, Nissan et Dacia pour la Région Europe est en retrait  
à 29,5 % (contre 32,3 % en 2008).  

Les encours productifs moyens de RCI Banque sont en recul et atteignent  
20,2 milliards d’euros (- 11 % vs  2008).  
En 2009, le taux d’intervention de RCI Banque sur les immatriculations de  
véhicules neufs Renault, Nissan et Dacia pour la Région Europe  est en retrait  
à 29,5 % (contre 32,3 % en 2008). La performance de RCI Banque sur la  
marque Renault s’établit à 33,0 % (contre 34,9 % en 2008) et sur la marque  
Nissan à 20,3 % (contre 23,2 % en 2008). Cette évolution s’explique  
notamment par la mise en place des incitations ﬁ scales dans de nombreux  
pays et la baisse du mix qui sont peu favorables au ﬁ nancement.  

Le taux d’intervention de RCI Banque en Corée du Sud (seul pays aujourd’hui  
de la Région Asie-Afrique  où RCI est présent) poursuit sa progression à  
47,4 % (contre 36,8 % en 2008).  

Enﬁ n, la performance de RCI Banque dans la Région Euromed  (avec  
la Roumanie et le Maroc, ﬁ liale consolidée depuis avril 2008) baisse  
sensiblement à 18,6 % (contre 28,0 % en 2008) en raison notamment de la  
crise économique en Roumanie qui a conduit au resserrement des critères  
RCI Banque a réalisé 8,3 milliards d’euros de nouveaux ﬁ nancements hors  
carte et prêts personnels en 2009 (contre 8,9 milliards d’euros en 2008,  

Les encours productifs moyens de RCI Banque sont en recul et atteignent  
20,2 milliards d’euros (- 11 % vs  2008).  
En 2009, RCI Banque s’est établi en Turquie avec la signature d’un accord  
commercial avec Cetelem et a lancé également une offre de ﬁ nancement  

En Corée du Sud, la ﬁ nalisation des négociations entre le g roupe Samsung et  
le g roupe Renault permet désormais à RCI Corée d’intervenir sur l’ensemble  

Dans le domaine des services, RCI Banque a lancé opérationnellement  
ses activités assurance à Malte, avec reprise de l’activité d’assurance  
emprunteur en Allemagne à partir du 1er janvier 2009, puis en France à  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 51  

2.1.1.3 STATISTIQUES COMMERCIALES ET DE PRODUCTION ✦  

MARCHÉS TOUTES MARQUES – IMMATRICULATIONS (EN UNITÉS)  

LES PRINCIPAUX MARCHÉS DU GROUPE RENAULT

GROUPE RENAULT IMMATRICULATIONS (IMMAT.) ET PARTS DE MARCHÉ (PDM) – VP + VU  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 53  

GROUPE RENAULT IMMATRICULATIONS DANS LA RÉGION EUROPE PAR MODÈLE – VP + VU (EN
UNITÉS)  
** Mascott et Maxity sont distribués par le réseau de Renault Trucks, filiale
d’AB Volvo.  

GROUPE RENAULT IMMATRICULATIONS HORS EUROPE PAR MODÈLE – HORS LADA – VP + VU
(EN UNITÉS)  
** Mascott et Maxity sont distribués par le réseau de Renault Trucks, filiale
d’AB Volvo.

GROUPE RENAULT PERFORMANCES DES MODÈLES PAR SEGMENT DANS LA RÉGION EUROPE  
** Mascott et Maxity sont distribués par le réseau de Renault Trucks, filiale
d’AB Volvo.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 55  

GROUPE RENAULT PRODUCTION MONDIALE PAR MODÈLE (1) – VP + VU (EN UNITÉS)  

(1) Les données relatives à la production sont issues d’un comptage effectué
lors de la sortie de chaîne de montage.  
(2) La production de Trafic, réalisée par General Motors Europe à Luton
(Grande-Bretagne) et par Nissan à Barcelone (Espagne), n’est pas comptabilisée
dans la production de Renault.  

ORGANISATION GÉOGRAPHIQUE DU GROUPE RENAULT PAR RÉGION – COMPOSITION DES
RÉGIONS  
À compter du 1er mars 2009  

Colombie, Costa Rica, Cuba, Équateur, Honduras, Mexique, Nicaragua, Panama,
Salvador, Venezuela, Rép. Dominicaine, Guadeloupe, Guyane  

Argentine, Brésil, Bolivie, Chili, Paraguay, Pérou, Uruguay  

Australie, Brunei, Indonésie, Japon, Malaisie, Nouvelle-Calédonie, Nouvelle-
Zélande, Singapour, Tahiti, Thaïlande  

Arabie saoudite, Égypte, Jordanie, Liban, Libye, Pakistan, p ays du Golfe,
Syrie, + pays d’Afrique francophone  

Afrique du Sud + pays d’Afrique subsaharienne, î les océan ndien  

France métropolitaine, Albanie, Allemagne, Autriche, Belgique-Luxembourg ,
Bosnie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Finlande, Grèce, Hongrie, Irlande,
Islande, Italie, Kosovo, Macédoine,  
Malte, Monténégro, Norvège, P ays baltes, Pays-Bas, Pologne, Portugal, Ré
publique tchèque, Royaume-Uni, Serbie, Slovaquie, Slovénie, Suède, Suisse  

Russie, Arménie, Azerbaïdjan, Biélorussie, Géorgie, Kazakhstan, Kirghizistan,
Ouzbékistan, Tadjikistan, Turkménistan, Ukraine  

Dans un environnement toujours marqué par la crise, le chiffre d’affaires  
consolidé du Groupe s’élève à 33 712 millions d’euros en 2009, en baisse  
de 10,8 % par rapport à celui réalisé en 2008, à périmètre et méthodes  
identiques, mais en progression de 25 % au quatrième trimestre.  

La marge opérationnelle s’établit à - 396 millions d’euros, soit - 1,2 % du  
chiffre d’affaires, en retrait de 722 millions d’euros par rapport à 2008 à  
méthodes identiques (4 ). Elle est positive (+ 224 millions d’euros) au
deuxième  

Les autres produits et charges d’exploitation du Groupe représentent  
une charge nette de 559 millions d’euros, contre une charge nette de  
443 millions d’euros en 2008 à méthodes identiques (4).  

Le résultat ﬁ nancier baisse à - 404 millions d’euros, contre +441 millions  
d’euros en 2008 (dont une variation de - 552 millions d’euros liée à  
l’évaluation en juste valeur du titre participatif).  

La contribution de Nissan au résultat de Renault représente - 902 millions  
d’euros, contre +345 millions d’euros en 2008. La contribution d’AB Volvo  
s’élève à - 301 millions d’euros, contre +226 millions d’euros en 2008. Enﬁ n  

la contribution d’AvtoVAZ est de - 370 millions d’euros (- 117 millions
d’euros  

Le résultat net s’établit à - 3 068 millions d’euros contre +599 millions  

Le résultat net par action s’établit à - 12,13 euros (2,23 euros en 2008).  

Objectif prioritaire de 2009, le free cash flow (5) de l’Automobile est  
fortement positif à 2 088 millions d’euros. La capacité d’autoﬁ nancement de  
l’Automobile s’élève à 1 467 millions d’euros pour des investissements nets  
(des cessions) de 2 302 millions d’euros et le besoin en fonds de roulement  
s’améliore de 2 923 millions d’euros.  

L’endettement ﬁ nancier net de l’Automobile se réduit de 2 023 millions
d’euros  

Les capitaux propres du Groupe s’élèvent à 16 472 millions d’euros au  
31 décembre 2009. Le ratio d’endettement ﬁ nancier sur capitaux propres  
du Groupe se réduit à 35,9 % (40,9 % à ﬁ n décembre 2008).  

(4) En 2009, les dépréciations afférentes aux pertes de valeurs des actifs
immobilisés (charges non usuelles par leur nature, leur fréquence ou leur
montant) sont classées en A utres produits et charges  

d’exploitation (APCE). À ce titre, le compte de résultat publié en 2008 a été
retraité (reclassement de MOP à APCE pour un montant de 114 millions d’euros).  

(5) Free cash flow = capacité d’autofinancement diminuée des investissements
corporels et incorporels nets des cessions +/- variation du besoin en fonds de
roulement.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 57  

2.1.2.1 COMPTES DE RÉSULTATS CONSOLIDÉS ✦  

Le chiffre d’affaires du Groupe s’élève à 33 712 millions d’euros, en baisse
de 10,8 % par rapport au chiffre d’affaires de 2008, à périmètre et méthodes  

Contribution des secteurs opérationnels au chiffre d’affaires du Groupe  

2008 RETRAITÉ À PÉRIMÈTRE ET MÉTHODES 2009  

La contribution du Financement des ventes  au chiffre d’affaires diminue  
de 12,0 % par rapport à 2008 pour s’élever à 1 761 millions d’euros en ligne  
avec la baisse de l’encours productif moyen (- 11,1 %).  

■ d’un impact mix/prix de - 2,8 points : le mix produit tiré à la baisse par
les  
incitations gouvernementales a pesé négativement, compensé seulement  
en partie par la bonne performance de la gamme Mégane ;  

■ d’un effet de change négatif de - 2,5 points en raison de la dépréciation  
par rapport à l’euro de certaines devises sur plusieurs marchés du Groupe,  
notamment le Won coréen, la Livre Sterling, le Rouble et le Leu roumain ;  

■ de la diminution de l’activité de ventes d’organes et de véhicules complets  
aux partenaires, qui subit également les effets de la crise, et contribue  
pour - 4,8 points à l’évolution du chiffre d’affaires.  

En 2009, à méthodes identiques (6), la marge opérationnelle  du Groupe  
s’élève à - 396 millions d’euros, soit - 1,2 % du chiffre d’affaires contre  
326 millions d’euros et 0,9 % du chiffre d’affaires en 2008.  

Les marchés automobiles en 2009 ont été particulièrement volatils et  
contrastés. Après un premier trimestre sévèrement impacté par la crise  
économique mondiale, le reste de l’année a été moins défavorable sous  

■ de la croissance de certains marchés sous l’impulsion des mesures de  
relance gouvernementales et des primes à la casse dans de nombreux  

■ et pour Renault des gains de part de marché liés au renouvellement de  

La contribution de l’Automobile  au chiffre d’affaires baisse en 2009 à  
31 951 millions d’euros, contre 35 791 millions en 2008, à périmètre et  
méthodes identiques, soit - 10,7 % sous l’effet :  

■ d’une baisse des volumes à hauteur de - 0,6 point. Néanmoins cette  
baisse a été limitée grâce notamment à la bonne performance du second  
semestre, bénéﬁ ciant d’une dynamique forte des nouveaux produits et de  
l’impact des incitations ﬁ scales ;  

(6) En 2009, les dépréciations afférentes aux pertes de valeurs des actifs
immobilisés (charges non usuelles par leur nature, leur fréquence ou leur
montant) sont classées en A utres produits et charges  

d’exploitation (APCE). À ce titre, le compte de résultat publié en 2008 a été
retraité (reclassement de MOP à APCE pour un montant de 114 millions d’euros).  

Contribution des secteurs opérationnels à la marge opérationnelle du Groupe  

La contribution du Financement des ventes  à la marge opérationnelle  
s’élève à 506 millions d’euros, en hausse de 3,9 % par rapport à 2008.  
Ce résultat démontre la solidité du business model de RCI Banque dans un  
environnement économique et ﬁ nancier tendu. Ainsi dans un contexte de  
hausse des coûts de reﬁ nancement, RCI Banque a :  

■ renforcé ses marges : le produit net bancaire est en hausse à 5,17 % de  
l’encours productif moyen, contre 4,58 % en 2008. Cette hausse de la  
marge compense, en valeur, la baisse de l’encours productif moyen qui  
se situe en 2009 à 20,2 milliards d’euros, contre 22,7 milliards d’euros  
en 2008 (- 11 %) ;  

■ maîtrisé son coût du risque qui s’établit à 0,99 % de l’encours productif  
moyen à ﬁ n décembre 2009, contre 0,87 % à ﬁ n décembre 2008. Cette  
progression s’explique par la dégradation de la conjoncture en Espagne  
et en Roumanie. Hors ces deux pays, le coût du risque s’avère stable par  
rapport à 2008. Le renforcement des processus de recouvrement ainsi  
que le resserrement de la politique d’acceptation ont amélioré le coût du  
risque à partir du second semestre 2009 ;  

■ optimisé ses frais de fonctionnement : les actions entreprises sur les  
structures de RCI Banque permettent de contenir leur niveau par rapport  

En 2009, dans ce contexte économique dégradé, la contribution de  
l’Automobile  à la marge opérationnelle recule, à méthodes identiques (7),  
de 741 millions d’euros, passant de - 161 millions d’euros en 2008 à  
\- 902 millions d’euros (- 2,8 % de son chiffre d’affaires) en raison
notamment :  

■ d’un effet parité négatif de près de 300 millions d’euros principalement lié  

à la baisse du Rouble, de la Livre Sterling et du Zloty polonais ;  

■ d’un impact volume et mix/prix pour 746 millions d’euros :  

. la baisse des volumes (y compris aux partenaires) a contribué pour  
464 millions d’euros, l’impact positif de la Région Europe ne compensant  
pas la diminution des autres marchés,  

. l’impact de l’ensemble mix/prix/enrichissement/moyens commerciaux  
a été négatif de 282 millions. L’effet positif engendré par la réduction  
des dépenses ﬁ xes de marketing et le renouvellement de la gamme  
Mégane n’a pas permis de compenser l’évolution du mix engendrée  
par les dispositifs d’incitation ﬁ scale ainsi que l’incidence de la pression  
commerciale qui persiste sur l’ensemble des marchés du Groupe ;  

■ de la politique de réduction des coûts et des dépenses renforcée en 2009,  

dans tous les secteurs de l’entreprise pour 496 millions d’euros :  

. les coûts d’achats baissent de 253 millions d’euros hors effet matières  
premières (+ 48 millions d’euros), en dépit des surcoûts engendrés par  
l’aide apportée à certains fournisseurs en difﬁ culté,  

. les frais généraux et les coûts de garantie ont baissé respectivement de  

105 millions d’euros et de 80 millions d'euros,  

. les coûts industriels ont baissé de 126 millions d’euros.  

Groupe Renault – Frais de Recherche et Développement*  

en % des dépenses de R&D  

FRAIS DE R&D CONSTATÉS EN RÉSULTAT  

* Les frais de R&D sont intégralement encourus par l’Automobile.  

En 2009, les dépenses de Recherche et Développement se sont élevées  
à 1 643 millions d’euros, en forte réduction de 26 % par rapport à 2008.  
Les mesures d’adaptation et de plus grande sélectivité des dépenses prises  
par le Groupe dans le cadre du plan d’action 2009 y ont contribué.  

En dépit de la forte réduction de ces dépenses, les frais de R&D constatés au  
compte de résultat restent stables à 1 795 millions d’euros en 2009, contre  
1 744 millions en 2008 et représentent 5,3 % du chiffre d’affaires du groupe  
Renault, contre 4,6 % en 2008. Cette évolution s’explique par :  

■ la contraction des frais de développement capitalisés à 587 millions  
d’euros, soit 35,7 % du total, en baisse de 14,6 points par rapport à  
2008 (50,3 %) ; cette baisse s’explique essentiellement par le cycle du  

■ l’augmentation des amortissements qui s’élèvent à 739 millions d’euros  

contre 634 millions d’euros à méthodes identiques (7) ;  

(7 ) En 2009, les dépréciations afférentes aux pertes de valeurs des actifs
immobilisés (charges non usuelles par leur nature, leur fréquence ou leur
montant) sont classées en A utres produits et charges  

d’exploitation (APCE). À ce titre, le compte de résultat publié en 2008 a été
retraité (reclassement de MOP à APCE pour un montant de 114 millions d’euros).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 59  

Les autres produits et charges d’exploitation (APCE) représentent en  
2009 une charge de 559 millions d’euros, contre une charge de 443 millions  
d’euros en 2008 à méthodes identiques (8).  

En 2009, cette charge nette est essentiellement constituée :  

■ de coûts et provisions de restructuration et d’adaptation des effectifs pour  
218 millions d’euros (contre 489 millions en 2008), incluant notamment  
une provision pour la rationalisation des implantations immobilières en  

■ d’une charge de 297 millions d’euros (114 millions d’euros en 2008 (8))  
pour la dépréciation d’actifs enregistrée au premier semestre dont  
l’essentiel correspond à une dépréciation de frais de développement  
capitalisés liés à deux véhicules de la gamme pour lesquels les prévisions  
de volume et de contribution sont négativement impactées par la crise  
économique. Ces dépréciations étaient jusqu’en 2008 comptabilisées au  
niveau de la marge opérationnelle ;  

■ des conséquences de la cession, annoncée ﬁ n 2009, de la majorité de  

l’écurie de Renault F1 pour 118 millions d’euros ;  

■ de plus-values de cessions immobilières pour un montant 102 millions  

d’euros, notamment la cession d’un centre logistique en Corée.  

Après prise en compte des APCE, le résultat d’exploitation est en perte  
de 955 millions d’euros, contre une perte de 117 millions d’euros en 2008.  

■ d’une charge de 43 millions d’euros liée à l’impact négatif de l’évolution  
de la juste valeur des t itres p articipatifs de Renault SA (contre un gain de  

■ d’une augmentation des intérêts payés liée à la hausse de l’endettement  

En 2009, Renault enregistre une perte de 1 561 millions d’euros au titre de  
sa part dans le résultat des entreprises associées :  

■ \- 902 millions d’euros pour Nissan. Après un premier semestre fortement  
impacté par les effets de la crise, la situation de Nissan s’est fortement  
améliorée au second semestre avec une contribution positive de  

■ \- 301 millions d’euros pour AB Volvo ;  

■ \- 370 millions d’euros pour AvtoVAZ.  

Le résultat net s’établit à - 3 068 millions d’euros (599 millions en 2008).  
Après neutralisation des titres Renault détenus par Nissan et des actions  
auto-détenues, le résultat net par action s’établit à - 12,13 euros, à
comparer  

Les investissements corporels et incorporels de l’Automobile nets  
des cessions, à méthodes identiques (9 ), se sont élevés à 2 054 millions  
d’euros en 2009 (dont 589 millions d’euros de capitalisation des frais de  
Recherche et Développement) contre 3 232 millions d’euros en 2008 (dont  
1 125 millions d’euros de R&D capitalisés).  

* Dont 2 millions d’euros en 2009 liés aux coûts d’emprunt capitalisés (IAS 23).  

En 2009, les investissements corporels de l’Automobile ont principalement  
été consacrés au renouvellement des gammes de produits et de composants  
ainsi qu’à la modernisation des installations :  

■ en Europe (59 % des investissements bruts totaux), les investissements  
relatifs à la gamme ont représenté 79 % des montants bruts totaux  
investis. Ils ont été consacrés principalement aux nouvelles Mégane  

■ à l’international (41 % des investissements bruts totaux), ils ont été
réalisés  
pour l’essentiel en Roumanie, Corée et Turquie pour le renouvellement et  
l’extension de la gamme, ainsi qu’en Russie pour l’augmentation de la  

Par ailleurs, Renault s’inscrit dans la continuité et poursuit ses
investissements  
concernant la qualité, les conditions de travail et l’environnement.  

Le résultat ﬁ nancier représente une charge de 404 millions d’euros en  
2009, contre un produit de 441 millions d’euros en 2008 sous l’effet :  

(8 ) En 2009, les dépréciations afférentes aux pertes de valeurs des actifs
immobilisés (charges non usuelles par leur nature, leur fréquence ou leur
montant) sont classées en A utres produits et charges  

d’exploitation (APCE). À ce titre, le compte de résultat publié en 2008 a été
retraité (reclassement de MOP à APCE pour un montant de 114 millions d’euros).  

(9 ) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation conformément aux  

modifications apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel
d’amélioration (Note 2-A).  

Groupe Renault – Investissements nets et frais de R&D  

Automobile – Endettement ﬁ nancier net  

■ et des accords de crédits conﬁ rmés non tirés pour 4 070 millions d’euros.  

Investissements nets des cessions (hors véhicules  

dont dépenses de R&D refacturées à des tiers (3)  

Dépenses de R&D pour le Groupe (2)+(3) en % du  

Investissements nets et frais de R&D  

* Dont 2 millions d’euros en 2009 liés aux coûts d’emprunt capitalisés (IAS 23).  

Au 31 décembre 2009, l’endettement ﬁ nancier net de l’Automobile  
s’élève à 5 921 millions d’euros, soit 35,9 % des capitaux propres (contre  
40,9 % des capitaux propres au 31 décembre 2008).  

La diminution de l’endettement net de 2 023 millions d’euros s’explique par :  

■ une capacité d’autoﬁ nancement (CAF) de 1 467 millions d’euros, en  
recul de 1 594 millions d’euros par rapport à 2008. Cette dégradation  
provient de la baisse de la marge opérationnelle, ainsi que la forte baisse  
de dividendes en provenance des entreprises associées avec 81 millions  
d’euros reçus d’AB Volvo en 2009 (contre 418 millions d’euros reçus de  
Nissan et 259 millions d’euros reçus d’AB Volvo en 2008) ;  

■ d’une très forte diminution du besoin en fonds de roulement de  
2 923 millions d’euros en 2009 grâce à la mobilisation de toute  
l’entreprise sur les plans d’action focalisés sur cet objectif prioritaire.
Ainsi  
les stocks diminuent de 1 372 millions d’euros et les créances clients, de  

■ de la maîtrise des investissements corporels et incorporels nets des  
cessions (y compris véhicules donnés en location immobilisés (9)) qui  
d’euros en 2008 (- 32 %).  

Au total en 2009, le free cash flow de l’Automobile est largement positif de  

31 DÉC. 2009 31 DÉC. 2008  

Passifs financiers courants y./c. dérivés sur opérations  

Actifs financiers non courants – autres valeurs  
mobilières, prêts et dérivés sur opérations de  

2.1.2.4 LIQUIDITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2009  

Au 31 décembre 2009, l’Automobile dispose de :  

■ 5 408 millions d’euros de trésorerie et équivalents de trésorerie ;  

Pour RCI Banque au 31 décembre 2009 :  

■ les sécurités disponibles sont au total de 6 440 millions d’euros,  
permettant de couvrir plus de deux fois la totalité des encours de papiers  
commerciaux et de certiﬁ cats de dépôt. Elles comprennent des accords  
de crédit conﬁ rmés non tirés pour 4 540 millions d’euros (10), des créances  
mobilisables en Banque c entrale pour 1 199 millions d’euros et un  
montant de liquidité de 701 millions d’euros ;  

■ la réserve de liquidité représente 4 010 millions d’euros à ﬁ n 2009. Elle  
représente l’excédent de sécurités disponibles par rapport aux encours de  
certiﬁ cats de dépôt et de papier commercial.  

Au 31 décembre 2009, les capitaux propres diminuent de 2 944 millions  
d’euros et s’élèvent à 16 472 millions d’euros (19 416 millions d’euros au  
31 décembre 2008), essentiellement par la prise en compte de la perte  

(9) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation conformément aux  

modifications apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel
d’amélioration (Note 2-A). Impact de 248 millions d’euros en 2009.  

(10) Accords de crédit confirmés non tirés d’une maturité > 3 mois.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 61  

Se reporter au chapitre 7, Les comptes.  

Les données ﬁ nancières résumées ci-après ont pour objectif de fournir  
un aperçu chiffré du poids économique de l’a lliance Renault-Nissan par  
des indicateurs de performance clés et de faciliter la comparaison des  
patrimoines respectifs des deux g roupes. Les données de chaque g roupe  
sont exprimées en respect des normes comptables appliquées par Renault  

En raison des particularités de l’Alliance qui impliquent notamment que le  
patrimoine des deux g roupes ne saurait être confondu, la présentation de  
ces données ﬁ nancières résumées ne constitue pas une présentation de  
comptes consolidés au regard des normes comptables et n’est pas soumise  
à la certiﬁ cation des C ommissaires aux comptes.  

Les données sont issues pour Renault des chiffres consolidés publiés au  
31 décembre 2009 et pour Nissan, des données préparées et retraitées  
pour le compte de Renault correspondant à la période allant du 1er janvier au  
31 décembre 2009, alors que Nissan clôt ses comptes annuels au 31 mars.  

Chiffre d’affaires au 31 décembre 2009  

La préparation des indicateurs de performance conformément aux règles  
comptables appliquées par Renault a été effectuée en retraitant les chiffres  
publiés par Nissan établis selon les principes comptables japonais en  

■ des reclassements d’homogénéité nécessaires ont été effectués par  

rapport aux soldes intermédiaires du compte de résultat ;  

■ les retraitements d’harmonisation de normes comptables et  
ajustements de juste valeur pratiqués par Renault lors des acquisitions  
intervenues en 1999 et 2002 ont été intégrés.  

(1) Converti au taux moyen de l’exercice 2009, soit 129,4 yens/euro.  

Les transactions internes à l’Alliance proviennent essentiellement des  
opérations commerciales entre Renault et Nissan et ont été éliminées pour  
l’indicateur de chiffre d’affaires. Leur montant a été estimé sur la base des  
données de l’exercice 2009 de Renault.  

La marge opérationnelle , le résultat d’exploitation  et le résultat net  de  
l’Alliance au 31 décembre 2009 s’établissent comme suit :  

Les transactions internes sur les indicateurs présentés sont de faible ampleur  

Au niveau de l’Alliance, la marge opérationnelle représente - 1,9 % du chiffre  

Les frais de recherche et développement  de l’Alliance en 2009, après  
capitalisation, amortissements et dépréciation, s’établissent comme suit :  

(1) Converti au taux moyen de l’exercice 2009, soit 129,4 yens/euro.  
(2) Le résultat net de Renault présenté n’intègre pas la contribution de
Nissan au résultat  

de Renault. De même, le résultat net de Nissan présenté n’intègre pas la
contribution de  

BILANS RÉSUMÉS DE RENAULT ET DE NISSAN  

TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS NISSAN  

Nissan au 31 décembre 2009  (1)  

TOTAL DE L’ACTIF HORS PARTICIPATION DANS RENAULT  

Participations dans les entreprises associées (hors Alliance)  

Provisions pour engagements de retraite et assimilés  

CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions d’euros)  

Passifs financiers et dettes du Financement des ventes  

Participations dans les entreprises associées (hors Alliance)  

Provisions pour engagements de retraite et assimilés  

CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS (en millions d’euros)  

Passifs financiers et dettes du Financement des ventes  

(1) Conversion des données de Nissan établie sur la base du taux de 133,16
yens/euro au 31 décembre 2009.  

En ce qui concerne les données de Nissan, les valeurs d’actifs et de passifs  
tiennent compte des retraitements d’harmonisation de normes comptables et  
des évaluations à la juste valeur pratiquées par Renault lors des acquisitions  
en 1999 et 2002 : réévaluations de terrains et des autres immobilisations  
corporelles, capitalisation des frais de développement et provisions pour  

Les reclassements de postes de bilan nécessaires ont été pratiqués aﬁ n de  
rendre cohérentes les informations des deux g roupes.  

Enﬁ n, le bilan retraité de Nissan aux normes du groupe Renault prend en  
compte des titrisations présentées hors bilan dans les comptes de Nissan  

Les investissements corporels  réalisés par les deux entités de l’Alliance  
en 2009, hors véhicules donnés en location, s’élèvent à :  

Renault estime, au mieux des informations disponibles, que l’intégration  
globale de Nissan aurait pour effet sur ses capitaux propres établis  
conformément aux méthodes comptables actuelles :  

■ une baisse de la part des capitaux propres revenant au Groupe qui ne  

devrait pas excéder 5 à 10 % ;  

■ une majoration de la part revenant aux minoritaires d’un montant de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 63  

La R&D de Renault est un moteur de l’innovation et au service de la
compétitivité  
de l’entreprise. Avec plus de 1,6 milliard d’euros investis, Renault montre  

son engagement à la fois pour relever les déﬁ s de l’industrie automobile et  
converger avec les grandes tendances technologiques et sociétales.  

Dépenses de R&D (en millions d’euros)  

Chiffre d’affaires Groupe (en millions d’euros)  

* Les frais de R&D sont intégralement encourus par l’Automobile.  

2.2.1 L ES RÉSULTATS MARQUANTS DE LA R&D EN 2009 ✦  

Les plus récents succès de la R&D sont sur les derniers modèles présentés.  
• Scénic (« Volant d’or 2009 » dans la catégorie Monospace attribué par Bild
am Sonntag  

Moteur Sport F4Rt RS, 250 ch. Nom commercial : 2.0 16v 250 ch couplé à la
boîte manuelle  
6 vitesses PK4, avec différentiel à glissement limité en option  

et Autobild \- 250 000 lecteurs)  

• Grand Scénic (12e véhicule de la gamme à obtenir 5 étoiles aux crash-tests
Euro, NCAP )  

Tableau de bord écran couleur TFT (thin film transistor)  
Nouveau système de navigation intégré Carminat TomTom  
Aide au parking sonore et visuelle complétée par une caméra de recul  
Système audio haut de gamme 3D sound by Arkamys avec spatialisation de la
scène sonore  

Boîte automatique à double embrayage EDC, révélée au S alon de Francfort 2009  
Différentiel à glissement limité (Mégane Renault Sport)  

SUR NOUVEAU SCÉNIC ET NOUVEAU GRAND SCÉNIC  
Il utilise la technologie TFT (thin film transistor). Une première à ce niveau  
de gamme. Renault est le premier constructeur généraliste à concevoir  
un tableau de bord sur un écran plat similaire à celui d’un ordinateur, au  
lieu du tableau de bord traditionnel. Similaire, mais qui répond à un cahier  
des charges automobile beaucoup plus sévère (température de l’habitacle,  
niveaux d’humidité, de vibrations, de luminosité et de contraste élevés).  

Cette innovation apporte trois types d’atouts :  

■ la technologie a permis de repenser la disposition et la présentation des  

informations en tenant compte de leur hiérarchisation ;  

■ certaines informations sont afﬁ chées uniquement au moment où le  
conducteur en a besoin (ex. : l’indicateur du système de surveillance de  
la pression des pneumatiques s’afﬁ che dès que la pression d’un pneu  

■ enﬁ n, le conducteur peut conﬁ gurer lui-même son tableau de bord en  

Démocratisant des technologies plus habituelles dans des segments  
de gamme supérieurs, Renault délivre ainsi au conducteur l’information

L’aide au stationnement sonore et visuelle  
couplée à une caméra de recul  
La caméra projette l’image de la zone située à l’arrière du véhicule sur
l’écran  
de navigation. Des gabarits de couleur donnent au conducteur une indication  
sur l’orientation et le tracé à suivre pour faciliter et sécuriser la
manœuvre.  
Nouveau Grand Scénic est le premier monospace à en bénéﬁ cier.  
Un « champion CO2 », c’est une version d’un modèle que son niveau  
d’émissions de CO2 situe dans les meilleurs de sa catégorie. Dans la gamme  
Renault, ce sont : Laguna dCi 110 (125 g CO2/km ), Mégane berline dCI 90/110  
(119 g CO2/km ), Scénic dCi 90 (125 g CO2/km ), Clio dCi 90 (98 g CO2/km ) et  
Twingo dCi 90 (94 g CO2/km ).,  

Ces réductions d’émissions sont obtenues grâce à différentes évolutions  
portant sur le moteur et le véhicule :  

■ côté groupe motopropulseur, on peut allonger les rapports de la boîte  
de vitesses, réduire les frottements – moteur et boîte – par des travaux  
sur la géométrie et le revêtement des pièces de l’attelage mobile et de  

■ côté véhicule, on cherche à améliorer l’aérodynamique (becquet,  
enjoliveurs pleins, travail sur les boucliers, abaissement du véhicule, etc.)  
et à réduire les frottements de roulement (pneumatiques basse  

La boîte EDC (Efﬁ cient Dual Clutch)  
En développant cette boîte, Renault poursuit un double objectif : d’une part,  
améliorer le rendement mécanique par rapport aux boîtes automatiques  
traditionnelles en employant des technologies issues des boîtes de vitesses  
mécaniques, d’autre part utiliser le potentiel de l’automatisation de la boîte  
de vitesses pour faire fonctionner le moteur dans des zones de meilleur  
rendement énergétique. Le résultat est une boîte de vitesses qui afﬁ che des  
consommations identiques à celles des boîtes de vitesses manuelles.  

En nette rupture par rapport aux boîtes de vitesses automatiques  
traditionnelles, la nouvelle boîte automatique EDC offre donc une conduite  
sans à-coups, avec des émissions de CO2 et une consommation comparables  
à celles obtenues sur un véhicule équipé d’une boîte de vitesses manuelle.  

Ce résultat est obtenu essentiellement grâce à un double embrayage sec  
(les deux embrayages alternent à chaque changement de vitesses) associé  
à des actionneurs électriques (une première mondiale). Les lois de passage  
ont été optimisées pour permettre une montée rapide des rapports et une  
bonne maîtrise de la consommation et des émissions de CO2. La boîte EDC  
sera inaugurée par la famille Nouvelle Mégane au cours du premier trimestre  
2010 sur les versions dCi 110 FAP, qui en constituent le cœur de gamme et  

Le moteur de Nouvelle Mégane RS  
Le 2.0 16v turbocompressé (F4Rt) nouvelle génération développe une  

Avec 80 % du couple maximal disponible dès 1 900 tr/min, ce moteur offre  
une poussée franche et continue, grâce à deux éléments de haute technicité :  
le turbo de type twin scroll et le décaleur d’arbre à cames à l’admission.  

2.2.2 L ’IMPULSION D’UNE NOUVELLE DYNAMIQUE  

L’année 2009 restera marquée par des événements forts qui ont directement  
impacté le contexte économique. Face à cette crise, Renault a adopté une  
attitude résolument volontariste, jusque dans ses activités amont.  

La nouvelle politique innovation a un objectif majeur : en renforcer la  
dynamique. Pour cela, des actions sont engagées dans quatre directions :  

■ mieux capter les tendances, c’est-à-dire saisir dans les grands courants  
technologiques des pistes nouvelles d’innovations automobiles, en  
domaines comme les matériaux, l’électronique, les capteurs, les formes  
d’énergie, etc. C’est aussi mieux capter les tendances sociétales, se donner  
les moyens de détecter des signaux faibles d’évolution de comportements,  
de goûts et d’envies des consommateurs de demain, voire d’après-  

demain. C’est enﬁ n développer la prospective sur des scénarios d’avenir  
contrastés. Pour se renforcer sur ce plan, Renault a choisi de développer  
plusieurs types de réseaux : réseau de correspondants dans ses centres  
d’ingénierie implantés à l’étranger (les RTx), fournisseurs et partenaires  
stratégiques et de renforcer ses relations avec Nissan. Autre exemple  
de cette pro-activité, une « communauté innovation » est organisée qui  
réunit des représentants d’entreprises et de laboratoires extérieurs à  
l’automobile, français et étrangers (Dassault Systèmes, Décathlon, Delphi,  
Orange, Thales, Collège de Polytechnique, etc.). Séminaires et rencontres  
permettent de partager des informations, des analyses et servent à des  

■ dynamiser la créativité, des « premières pierres » ont été posées :  

. le Laboratoire coopératif d’innovation (LCI) réunit en un même lieu des  
acteurs de plusieurs directions : le design, le produit, la recherche et  
les études avancées (R&AE). Le LCI a vocation à être un facilitateur  
d’innovations en testant sur des démonstrateurs pertinents des idées  
porteuses de création de valeur client,  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 65  

. l’Innovation Room, installée au cœur même du Technocentre, est un outil  
de génération et de percolation d’idées. Des expositions d’objets, non  
automobiles, sont présentées dans ce lieu et servent de points d’entrée  
à des réunions de créativité ou des réﬂ exions de groupes. L’objectif est  
de faire émerger des idées et de développer le potentiel d’innovation.  
Le moyen, en l’occurrence, consiste à exploiter plus systématiquement  
des nouveautés non automobiles et à chercher à les introduire dans  
nos produits et processus pour générer de nouvelles sources de valeur  

. une dernière illustration de cette volonté de stimuler la créativité est  
l’appel à sujets adressé à l’ensemble du personnel de l’amont de  
l’entreprise lors de la construction du plan technologique de 2010. Une  
approche qui est aussi un facteur fort de motivation et de mobilisation ;  

■ accélérer l’introduction en gamme des innovations issues du plan  
technologique. Ce troisième axe a justiﬁ é la mise en place de plusieurs  

. un cadrage renforcé du plan technologique recentré sur des enjeux bien  
déﬁ nis, eux-mêmes en lien avec une vision et « resserré » autour de  
projets moins parcellisés, plus fédérateurs et plus visibles,  

. un plan spéciﬁ que de démonstrateurs pour réaliser de véritables  

supports de discussions et de décisions inter-directions,  

. l’identiﬁ cation de projets « pour repousser les frontières », forcer les  
ruptures, celles qui feront la mobilité durable de demain et d’après-  

. enﬁ n, la mise en place d’un Comité stratégique innovation (Cosin ) : c’est  
en quelque sorte la « mise dans la boucle » des clients avals dès l’amont  
du processus d’innovation. Le passage, parfois délicat, de la recherche  
au développement est ainsi « ﬂ uidiﬁ é » ;  

■ développer des partenariats stratégiques et des synergies. Un  
partenariat stratégique en R&AE obéit à certains critères « d’éligibilité » :  
excellence scientiﬁ que et technique, champs de recherche et d’études  
pluridisciplinaires, volant substantiel d’activités susceptibles d’être  
partagées, etc. Les partenariats avec le CEA ou Paris Tech en sont des  

Dans le même ordre d’idées, Renault développe avec certains fournisseurs  

Enﬁ n, les coopérations sont resserrées au sein de l’Alliance avec Nissan pour  
permettre de mieux exploiter les synergies : partager la charge de la R&D  
sur certains sujets (ainsi certains moteurs sont développés par Nissan ou par  
Renault, mais mis à disposition des deux constructeurs) et faire bénéﬁ cier  
chacun des partenaires des technologies déjà disponibles chez l’autre.  

L’Alliance est un levier de performance de la R&D et les ingénieries  
veillent à la complémentarité de leurs approches comme à exploiter  
■ moteurs et boîtes de vitesses : les études sur les motorisations  
essence sont pilotées par Nissan, celles sur les diesels, par  
Renault. Les futurs moteurs issus de ces développements  
équiperont des véhicules des deux marques. Il en va de même des  
boîtes de vitesses pour lesquelles le centre de gravité des études  
est chez Nissan pour les boîtes automatiques et chez Renault pour  
les boîtes manuelles, organes qui pourront se retrouver sur les  

■ réduction des métaux précieux des catalyseurs : Renault et Nissan  
ont partagé leurs travaux sur le sujet pour obtenir une réduction  
de moitié des métaux précieux utilisés dans les catalyseurs à iso-  
performance. Des contributions croisées ont ainsi fait gagner du  
temps et des coûts de développement ;  
méthodologique en calculs d’optimisation (optimisation de pièces  
par exemple) permet aussi de gagner en performance et en  

Cette nouvelle politique innovation est l’un des sept axes du plan Change up  
lancé en 2009 par la Direction générale adjointe ingénierie et qualité  

Expression de la volonté de proﬁ ter de la crise pour en sortir plus forte, en  
ligne avec la vision de l’entreprise et la nouvelle signature de la marque
(Drive  
the change), l’ingénierie doit engager une rupture. De manière rassemblée,  
mobilisée, vers des objectifs de performance (utiliser toutes les ressources  
au mieux de leur efﬁ cacité), de qualité et de résultats (satisfaction
client).  

C’est une révolution en profondeur qui est engagée autour de trois axes :  

■ une vision : l’ingénierie Renault veut être à terme « une équipe ﬁ ère de  
développer les solutions les plus ingénieuses de mobilité durable pour  

■ des comportements individuels et collectifs à favoriser systématiquement :  

agilité, ouverture d’esprit, eco2 (écologique et économe) ;  

Le plan Change up comporte, outre innovation et partenariats, six autres  

■ un chantier qualité et satisfaction client centré sur la durabilité ;  

■ la refonte de la logique de développement, l’utilisation maximale des outils  
numériques, une synchronisation et une régulation optimisées entre les  
acteurs qui visent une réduction drastique des coûts et des délais de  

■ la standardisation et les synergies avec Nissan pour accélérer et pérenniser  
une démarche qui vise, sans concession sur la qualité, à réduire les  
tickets d’entrée et les coûts des produits. Synergies avec Nissan dans  
tous les domaines : nouvelles technologies, développements de nouveaux  

■ la simpliﬁ cation et la délégation (aux RTx ou aux Régions) des processus  

■ la gestion dynamique des compétences pour mieux identiﬁ er celles  
nécessaires à terme, mieux les allouer, préparer les parcours de formation,  
et donner une meilleure visibilité sur la gestion des carrières ;  

■ enﬁ n le développement des outils collaboratifs pour améliorer la réactivité  
et l’efﬁ cacité des équipes ingénierie monde en s’appuyant sur les  
Renault a ainsi choisi une nouvelle plate-forme de Dassault  
Système (PLM - Product Life cycle Management) comme plate-  
forme de développement de ses produits à l’échelle mondiale.  
Catia V6, Enovia 6 sont en cours de déploiement. D’autres solutions  
du portefeuille V6 suivront. Le déploiement se fera également  
l’ensemble des marques du Groupe. Les processus  
d’ingénierie Renault seront donc fédérés au sein d’une plate-  
forme collaborative avec un modèle de donnée unique standardisé  

et des solutions pouvant être immédiatement utilisées par tous.  
De même, il sera possible de collaborer en temps réel avec les  
fournisseurs dans le cadre de programmes de conception de  
nouveaux produits. L’utilisation d’une telle interface collaborative  
unique par l’ensemble des développeurs partout dans le monde  
permet à la conception simultanée des produits et des process de  
gagner encore en efﬁ cacité, d’un bout à l’autre du cycle de vie des  
produits (de la conception au recyclage).  

Le plan technologique Renault structure en projets, chiffrés, planiﬁ és et  
priorisés, les actions de recherche et d’études avancées.  

Ces projets sont regroupés autour de quatre thématiques prioritaires :  
L’orientation stratégique de Renault est la mobilité durable pour tous. Deux  
axes techniques majeurs doivent y conduire. D’une part, l’optimisation  
des moteurs et des véhicules thermiques qui, dans un avenir prévisible,  
continueront de représenter l’essentiel des ventes. L’objectif de réduction  
des émissions est de l’ordre de 20 à 30 %. D’autre part, le véhicule  
électrique qui est une solution de rupture permettant d’offrir la mobilité  
durable pour tous. Renault vise un leadership commercial pour les véhicules  

CONTINUER DE FAIRE PROGRESSER LES VÉHICULES  
Pour les réduire signiﬁ cativement, la R&D de Renault « traque » véritablement  
les grammes de CO2 et mobilise pour ce faire tous les métiers. Aucune voie  

■ downsizing des moteurs thermiques (un moteur plus petit suralimenté  
par un turbo-compresseur travaillant avec un meilleur rendement) :  
il se généralise en essence comme en diesel, mais avec un potentiel de  
réduction de CO2 aujourd’hui beaucoup plus important en essence qu’en  

. en essence, par exemple, une nouvelle famille de petits moteurs turbo  
est développée en partenariat avec Nissan. Ces moteurs modulaires, de  
0,9 l à 1,2 l de cylindrée, remplaceront des moteurs atmosphériques  
d’une cylindrée de 1,2 l à 1,6 l. Ils seront proposés en versions 3 et  
4 cylindres et centrés sur la tranche de puissance de 65 kW à 85 kW  
(90 à 115 ch). Renault développera par la suite des versions plus  
puissantes. La conception de base du moteur permettra l’injection  
directe et des puissances plus élevées. Les émissions de CO2 seront  
réduites de 30 à 40 g/km par rapport aux moteurs remplacés avec, sur  
certains véhicules, des émissions de CO2 inférieures à 100 g/km,  

. en diesel, Renault entend exploiter au maximum la technologie « dCi »  
(diesel 4 temps à injection directe par rampe commune et suralimenté  
par turbo-compresseur) en la faisant évoluer signiﬁ cativement pour que  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 67  

les moteurs passent les futures normes d’émissions et consomment  
encore moins (réduction de l’ordre de 20 %). Plusieurs applications  
devraient se situer sous la barre des 100 g CO2/km , par exemple le futur  
1.6 dCi 130, un moteur entièrement nouveau, développé dans le cadre  
de l’alliance Renault-Nissan. Il a fait l’objet de 15 brevets Renault ;  
automatiques. Les transmissions automatiques de nouvelle génération  
ont une consommation et des émissions comparables à celles des  
boîtes manuelles. Exemple, la nouvelle transmission automatique double  

■ gestion de l’énergie électrique (recharge de batterie durant le freinage et  
les décélérations) et thermique (le thermo management qui accélère la  
montée en température du moteur) ;  

■ fondamentaux du véhicule : masse, aérodynamique, frottements au  
roulement. En la matière, les métiers scrutent tous les progrès possibles.  
Plus en amont, certains projets de recherche investiguent des pas de  
progrès plus grands. C’est le cas par exemple du programme Super  

Allégement : le projet Super light car  
Avec l’amélioration du rendement des moteurs et l’aérodynamique,  
l’allégement est l’un des principaux axes de progrès pour réduire la  
consommation des véhicules, et par voie de conséquence, leurs émissions de  
CO2. L’ordre de grandeur est un gain potentiel de 10 g CO2/km (l’équivalent  
de 0,4 l/100 km) pour une réduction de masse de 100 kg.  

Le projet Super light car (2005-2009) avait pour objet la caisse et pour  
objectif une réduction de poids à un coût acceptable pour pouvoir servir  
ultérieurement aux modèles de série (moins de 5 euros du kilo gagné  
par rapport à une caisse de série pour les matériaux, 7 euros en incluant  
l’assemblage). Mais les kilos gagnés directement sur la caisse peuvent  
induire des gains indirects : avec une caisse moins lourde, il est possible  
d’utiliser un moteur et un châssis plus petits, des freins moins puissants,
des  

Le projet a engagé sept constructeurs européens et une trentaine de  
partenaires issus de neuf pays et a bénéﬁ cié du soutien de fonds européens.  
Renault a piloté l’étude et l’assemblage d’un bloc avant multi matériaux.  

La caisse développée dans le cadre du projet pèse au ﬁ nal 180 kg, soit 35 %  
de moins que la caisse de référence. Elle se compose de 53 % d’aluminium,  
de 36 % d’acier (dont une large part d’acier à haute résistance), de 7 %  
de magnésium et de 4 % de plastique. Les objectifs économiques sont  
respectés. Les techniques mises au point (formage et assemblage) sont  
prêtes à être utilisées pour de futurs véhicules de série : emboutissage  
à chaud d’aciers à haute résistance, emboutissage de ﬂ ans raboutés en  
aluminium, soudo-brasage à laser ou à l’arc, etc.  
Un autre volet de la progression des véhicules à moteur à combustion interne  
concerne les nouveaux carburants. Les carburants d’origine pétrolière  
devront, à moyen ou long terme, se partager le marché avec davantage  
de biocarburants de première et de deuxième générations. Renault a été le  
moteur de l’utilisation des biocarburants de première génération (moteurs  
flex-fuel notamment). Il était logique que les ingénieurs s’intéressent aussi
à  

Des études sont menées pour mieux connaître le marché des carburants en  
cours de développement et préparer l’adéquation de leurs caractéristiques  
avec les futurs moteurs et véhicules. Renault participe sur ce sujet à des  
programmes de recherche européens et français avec d’autres constructeurs  
et des pétroliers. Exemple le projet Optfuel qui réunit VW, Ford et Renault
autour  
des biodiesels de deuxième génération. Le biodiesel de deuxième génération  
ou BtL (Biomass to Liquid) est fabriqué à partir de l’ensemble de la biomasse,  
contrairement au biodiesel de première génération, composé d’huile végétale  
transformée par trans-estériﬁ cation. Le projet couvre l’ensemble de la  
chaîne, de la logistique d’approvisionnement à la formulation des mélanges  
les plus intéressants en termes de CO2 en passant par la mise au point du  
fonctionnement industriel d’une usine de production de 15 000 tonnes/an de  
carburant. Optfuel dure trois ans et s’achèvera en 2012.  
À côté des solutions techniques qui proposent des réductions de CO2 de  
l’ordre de 10 à 30 g/km, Renault a choisi de développer aussi une solution  
de mobilité dont les émissions de CO2 représentent une véritable rupture : le  
véhicule 100 % électrique - qui ne génère en usage ni CO2, ni émissions de  
polluants, ni nuisances sonores. Véhicule qu’il s’agit de produire en grande  
série, avec des versions adaptées à différents types de clients.  
Quatre show cars qui préﬁ gurent la gamme future ont été présentés au S alon  
de Francfort. Techniquement deux de ces véhicules sont des dérivés de  
véhicules thermiques, deux sont spéciﬁ quement conçus pour la motorisation  

■ Kangoo b e b op : pour les ﬂ ottes et les professionnels ;  

■ Fluence ZE Concept : un véhicule familial statutaire et écologique ;  

■ Zoe ZE Concept : une berline compacte polyvalente ;  

■ Twizy ZE Concept : un véhicule destiné en premier lieu aux citadins.  

Twizy est une innovation de concept comme le fut en son  
temps l’Espace par exemple. Le produit est conçu pour une  
nouvelle ère de mobilité urbaine. C’est un véhicule ultra-  
compact (empreinte au sol à peine plus grande que celle  
d’un scooter, 3 m de rayon de braquage seulement) doté de  
deux places en tandem sur un châssis à quatre roues et avec  
une carrosserie enveloppante. Le véhicule est agile, pratique,  
adapté aux exigences de la circulation urbaine. Sur Twizy,  
l’énergie embarquée n’est destinée qu’à la mobilité : sa caisse  
ouverte ne demande ni chauffage ni climatisation - deux  
grands consommateurs d’énergie. Les choix de conception  
associés au faible poids du véhicule (420 kg avec batteries)  
bénéﬁ cient directement à l’autonomie qui peut ainsi atteindre  
La « lecture » de ces véhicules montre déjà certaines des orientations  
techniques suivies par Renault, notamment pour optimiser la gestion  
d’énergie, qui sont autant de « pistes » pour les futurs véhicules de série :  

■ aérodynamique renforcée (aileron rétractable sur Zoe, forme fuselée des  

rétroviseurs sur Fluence), garde au sol abaissée (Kangoo) ;  

■ soubassement caréné (Fluence) et jantes pleines ;  

■ feux à diodes électroluminescentes basse consommation ;  

■ navigation : aides à la conduite adaptées au véhicule électrique - aide à  
la gestion de l’autonomie des batteries, navigation intelligente indiquant  

Dans les bureaux d’études et les laboratoires de recherche, le travail porte,  
plus généralement, sur les « briques technologiques » nécessaires au  
développement du véhicule électrique, dans sa diversité et dans sa globalité :  

■ le groupe motopropulseur électrique (GMPe) : l’alliance Renault-Nissan  
développe une gamme complète de GMP électriques d’une puissance  
allant de 15 kW à 80 kW. L’un des atouts du moteur électrique est son  
rendement énergétique : 90 %, très supérieur donc à celui des moteurs  

■ la batterie : plusieurs projets de R&AE sont en cours : Liber T, Helios  
(High Energy Lithium-ion Storage solutions) entre autres. Helios est un  
projet mené au niveau européen avec d’autres constructeurs (Fiat, PSA,  
Volvo, etc.), des organismes (EDF, ENEA, ZSW, CEA, etc.), des laboratoires  
de recherche et un fabricant de batteries (Johnson Controls-Saft).  
Renault en est le coordinateur. Objet : étudier les effets des matériaux de  
l’électrode (caractéristiques, composition) sur la sécurité et la durée de  

■ la gestion de l’énergie : optimisation du dimensionnement du système  
de refroidissement (échangeurs, circuits d’eau) et développement de  

■ la sécurité : du calcul (dimensionnement de la structure, simulateurs de  
pannes, calculs de crashs) aux tests (tests batteries, crash véhicules).  

Les véhicules électriques pourront, selon les modèles, bénéﬁ cier de un, deux  
ou trois modes de recharge : i) la charge standard en quatre à huit heures  
à partir d’une prise de recharge, ii) la charge rapide en 20 minutes sur des  
bornes spéciﬁ ques, iii) le système Quick Drop ou échange de batterie rapide  
en trois minutes dans une station d’échange.  

On connaît la coopération avec Project Better Place, sur le Quick Drop  
notamment. Renault travaille aussi avec d’autres partenaires sur
l’optimisation  
des systèmes de charge. Ainsi le contrat signé avec EDF sur un système  
de charge qui permet la communication entre les bornes de recharge et les  
véhicules électriques (Power line communication – PLC). Cette technique est  
issue des développements menés par EDF. Le système permet un échange de  
données sécurisé entre borne de recharge et véhicule comme l’identiﬁ cation  
du véhicule, le transfert d’éléments de facturation, etc. Renault réalisera
des  
tests d’intégration de ce système dans ses futurs véhicules.  
L’avenir du véhicule électrique est à long terme. Renault prépare déjà  
la deuxième , voire la troisième génération. Des travaux qui font l’objet  
de programmes de démonstrateurs et de démonstration, quatre ont été  

■ Velroue (Véhicule ÉLectrique bi-mode à moteurs ROUEs) prévoit de  
réaliser et de tester un concept de véhicule utilitaire bi-mode , thermique  
d’une part, électrique d’autre part, bi-mode parce qu’il n’y a pas de lien  
énergétique entre le mode thermique et l’électrique. Le moteur thermique  
(moteur conventionnel) est optimisé en consommation, pour un usage  
extra-urbain (autonomie d’un véhicule conventionnel) ; le mode électrique,  
plus spéciﬁ quement dédié à une utilisation en milieu urbain, est assuré par  
deux moteurs roues électriques, sur le train arrière. Les développements  
techniques portent sur l’architecture, la transition de modes, la liaison au  

Consortium : Renault (pilote), Michelin, IFP ;  

■ Velcri (Véhicule Électrique à Charge Rapide Intégrée). Le projet est  
de réaliser un démonstrateur de véhicule électrique avec chargeur  
intégré. Les développements techniques portent principalement sur la  
mutualisation des composants en mode onduleur et en mode chargeur,  
et sur la communication entre le véhicule et la borne de recharge. Une  
plate-forme de démonstration est prévue à Grenoble.  

Consortium : Renault (pilote), Schneider Electric, Johnson Controls-Saft,  
Valeo, EDF, CEA, CNRS, ENSMA, Institut Telecom ;  

■ Vega-Thop (Véhicule Electrique à Grande Autonomie : développement d’un  
système de gestion THermique à efﬁ cacité OPtimisée du confort habitacle  
et de la chaîne de traction). Ce projet vise la réalisation de démonstrateurs  
de véhicules électriques optimisés en gestion thermique de l’habitacle et  
des batteries en offrant des solutions en rupture. L’objectif est de diviser  
par deux la puissance embarquée nécessaire au confort thermique et  
d’apporter ainsi des gains d’autonomie importants lors des roulages en  
été comme en hiver (+40 % en hiver, +20 % en été, soit une réduction  
de consommation de 20 % en moyenne sur l’année). Les technologies  
étudiées sont celles de la pompe à chaleur, de l’isolation radiative de  
l’habitacle, de l’efﬁ cacité de la boucle thermodynamique.  

Consortium : Valeo (pilote), Renault, St Gobain, Hutchinson, CNRS,  

(Seine Aval Véhicules Électriques). Save est un projet  
d’expérimentation de mobilité électrique en vraie grandeur (100 véhicules  
et une infrastructure de recharge) avec pour objectif l’étude des usages et  
du vieillissement en conditions réelles des véhicules et des composants.  

Consortium : Renault (pilote), EDF, IFP, Schneider Electric, Total, Better  
Place, EPAMSA, Région Île- de- France, Conseil g énéral des Yvelines.  

Pour Renault, la sécurité est fondamentale. Renault est une référence en  
matière de sécurité et la R&D s’attache, sans changer de cap, à la faire  
progresser. Renault se positionne moins dans le cadre réglementaire que  
sur le terrain de la sécurité réelle, celle qui tient compte de tous les
facteurs  
possibles d’accident, y compris le comportement du conducteur.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 69  

Renault s’appuie donc sur les études accidentologiques. Ces études montrent  
que la « sécurité réelle » s’articule autour de trois axes qui correspondent à  
trois phases chronologiques de l’accident :  

■ les minutes qui le précèdent où il est encore possible d’aider le conducteur  

aﬁ n d’éviter une situation accidentogène irréversible ;  

■ les secondes qui précèdent l’accident potentiel où il faut aider le  

conducteur à corriger sa conduite (vitesse, trajectoire) ;  

■ la seconde avant le choc où il faut protéger les passagers, mais aussi, le  

cas échéant, les usagers extérieurs (piétons, cyclistes, etc.).  

Ces trois axes sont encadrés en amont par des actions de sensibilisation  
(éducation routière) et en aval par des aides à l’intervention auprès des  

C’est ce que résume le triptyque « prévenir, corriger, protéger » utilisé pour  
qualiﬁ er les axes de recherche à laquelle on pourrait ajouter « secourir »  
pour désigner les moyens d’aider les services d’intervention (pompiers,  

COMPRENDRE LES CAUSES RÉELLES DES ACCIDENTS  
Le projet TRaffic Accident Causation in Europe (Trace ) visait à évaluer  
l’efﬁ cacité attendue (en termes de sécurité routière) d’une vingtaine de  
prestations de sécurité pour les véhicules légers. Il s’est attaché pour ce
faire  
à identiﬁ er, caractériser et quantiﬁ er les facteurs de risque, les
populations à  
risque et les situations de conduite conﬂ ictuelle.  

Lancé en janvier 2006 pour une durée de 30 mois, ce projet faisait partie  
du sixième Programme cadre de recherche et développement (PCRD) et du  
programme Integrated Safety, initié par Eucar . Il a rassemblé 22 participants  
originaires de neuf pays européens, plus l’Australie, sous la coordination du  
LAB (GIE de recherches et d’études Renault - PSA Peugeot-Citroën).  

L’analyse a porté sur l’évaluation des bénéﬁ ces potentiels apportés par des  
systèmes existants et déjà présents dans les véhicules et sur les bénéﬁ ces  
potentiels qu’apporteraient des systèmes en cours de développement :  

■ systèmes de sécurité existants : les résultats ont démontré que  
l’équipement de tous les véhicules du parc automobile de l’AFU, de l’ESP  
en complément d’une protection 5 étoiles Euro NCAP, comparée à un parc  
sans AFU, sans ESP et 4 étoiles, générerait une réduction des accidents  
corporels de 47 %, des blessures de 68 % et des blessures graves et/ou  

■ systèmes à venir : les meilleurs gains en sécurité obtenus avec d’autres  
systèmes génériques, par rapport aux véhicules équipés des systèmes  
existants, proviendraient des systèmes de gestion automatique de la  
vitesse et des systèmes de détection et d’évitement de collision.  

Renault travaille à des systèmes de guidage latéral et d’adaptation de  
vitesse pour éviter les sorties de voie/route, d’assistance à la conduite  
en intersection pour fournir au conducteur une analyse de la situation  
facilement interprétable, à une navigation adaptative, etc.  

■ Protéger/Secourir : au stade atteint, on vise maintenant à anticiper le  
choc avec sufﬁ samment de précision et à identiﬁ er le type de choc et/  
ou d’obstacles pour déclencher de manière anticipée des airbags en  
choc latéral (pré-crash latéral) ou de préparation anticipée de la retenue  
des occupants en fonction de la violence des chocs à venir. La sécurité  
dite tertiaire vise à traiter l’information issue d’un véhicule accidenté  
pour permettre une intervention plus efﬁ cace des secours (rapidité,  
enrichissement des informations transmises par le véhicule, etc.) et une  
information des gestionnaires de réseaux aﬁ n d’éviter les sur-accidents.  

Les progrès viendront aussi du développement d’applications sécuritaires  
issues des technologies de communication entre les véhicules, et entre les  
véhicules et l’infrastructure. Renault est partie prenante à ces recherches  
(standardisation des composants, intégration dans les postes de conduite,  
mise au point de la compatibilité électromagnétique, etc.) dans des projets  

■ en 2009, Renault a continué sa participation dans le projet européen  
SafeSpot dont le but est de développer des systèmes coopératifs basés  
sur de la communication véhicule-véhicule ou véhicule-infrastructure  
à des ﬁ ns de sécurité routière. Renault a principalement contribué à  
développer un système d’alerte de présence d’un véhicule prioritaire (de  

■ Renault a également participé au montage d’un projet collaboratif français,  
Scoref (Système coopératif routier français) dont l’objectif est de tester les  
conditions de déploiement de ces systèmes coopératifs. Scoref devrait  
commencer en 2010 et être le socle français d’un projet européen de  
grande envergure sur le même sujet, Drive C2X.  

À l’international, le développement de Renault s’accompagne du déploiement  
dans ses nouveaux marchés de la même problématique de sécurité réelle.  
Elle passe par la mise en place d’un réseau international de recherche en  
accidentologie, en s’appuyant sur les centres d’ingénierie décentralisée et  
sur les experts locaux. Mais elle passe aussi par une démarche à visée  
économique. Dans les pays développés, la mortalité routière a fortement  
reculé au cours des dernières années. Les solutions mises en place par les  
constructeurs pour assurer la protection des occupants des véhicules en  
cas de choc violent contribuent largement à ces progrès. Pour les nouveaux  
marchés, il y a donc obligation à développer des propositions équivalentes  
dans des offres plus accessibles en prix, tout en tenant compte des  
spéciﬁ cités locales (conducteurs, usagers de la route, autorités). C’est
l’une  
des priorités de la R&D de Renault.  
Les travaux sont orientés pour progresser en priorité sur la prévention des  
causes d’accidents graves et mortels qui deviennent les plus prépondérantes  
et les solutions techniques les plus efﬁ caces pour les éviter ou en limiter  

■ Prévenir/Corriger : les efforts se concentrent sur les dispositifs de
sécurité  
primaire (active) qui permettront d’améliorer la sécurité en veillant aussi  
à ne pas pénaliser la masse des véhicules et leur consommation. Dans la  
ligne de l’ESC (qui réduit drastiquement les pertes de contrôle du véhicule),  
Les progrès passés des systèmes de sécurité ont largement été obtenus par  
l’intégration de systèmes de protection (airbags à deux étages, prétendeurs,  
avertissement de non-bouclage de la ceinture, etc.). Une nouvelle étape  
s’est amorcée avec l’adoption et l’adaptation à l’automobile de capteurs  
issus d’autres secteurs, industriels ou militaires (radar, caméra, etc.), qui  
nécessitent une optimisation d’encombrement et de coût. Aujourd’hui  
les recherches portent sur l’utilisation combinée de ces capteurs, aﬁ n de  
développer de nouveaux systèmes intelligents, et sur le développement de  

logiciels embarqués de traitement en temps réel d’informations complexes.  
Exemple de tels logiciels, ceux développés dans le cadre du projet Love  
(Logiciels d’observation des vulnérables) labellisé par le pôle de
compétitivité  
System@tic Paris Région, et soutenu par le pôle Mov’eo auquel Renault  
participe. Love est conçu pour une utilisation en milieu urbain. Il peut  
détecter un piéton ou un cycliste et déterminer le sens de son déplacement  
à une trentaine de mètres de distance et à partir d’un véhicule pouvant rouler  

Cette évolution n’est pas sans conséquence en termes de compétences. Cela  
implique une maîtrise de plus en plus pointue des sciences et techniques  
liées à la perception de l’environnement des véhicules et à la prise en  
compte du facteur humain dans la conception des postes de conduite et de  
L’erreur humaine est une des causes principales des accidents. Mieux  
appréhender la réalité des comportements de conduite est l’objet des études  
comportementales que mène Renault. Exemple, le projet Matiss (Modélisation  
a vancée, t echniques i nteractives de s imulation pour la s écurité) dont
Renault  
est leader, engagé dans le cadre du pôle Mov’eo.  

Le développement d’interfaces intelligentes pour la conduite (systèmes  
d’information, d’alerte ou systèmes actifs) nécessite des méthodes  
d’évaluation adaptées pour étudier les modiﬁ cations du comportement du  
conducteur en présence d’un système d’aide (par rapport à une conduite  
normale non aidée). Le projet étudie la coopération entre le conducteur et le  
système d’aide aﬁ n d’éviter que cette interaction ne soit néfaste en termes  
de sécurité (réactions inappropriées). Le projet a pour objectif l’étude des  
méthodologies d’utilisation des simulateurs de conduite pour les études  
avancées de sécurité routière, en particulier dans les situations critiques  
d’usage des systèmes d’assistance à la conduite.  

La vie à bord est un vecteur essentiel de la vision long terme de Renault  
– une entreprise innovante qui rend la mobilité durable accessible à tous.  
En termes d’orientation pour la R&D, cela se traduit par une « route à  

■ réduire toutes les formes de stress inhérentes à la conduite et au trajet ;  

■ accroître au contraire tout ce qui concourt au confort et au bien-être à  

bord, à la sérénité et à la conﬁ ance.  

La R&D se concentre sur l’ensemble des objets fonctionnels qui entrent  
en jeu : les sièges, la climatisation, l’acoustique et le système audio, la  
télématique, les commandes, les écrans, etc. Et sur les nouveaux besoins  
des clients : de la radio numérique à nternet, des aides à la conduite à la  
gestion de l’attention, du car sharing à la navigation adaptée au véhicule  

Dans le domaine de la recherche, tous les constructeurs travaillent à peu  
près sur les mêmes grands sujets. Pour un système donné, la différence se  
fera en termes de facilité d’interaction. Par exemple, dans le domaine de la  
téléphonie à bord, avoir un système mains libres, comme celui du piéton,  

ou un système adapté à l’automobile (commandes, gestion des appels) pour  

Loin de la tendance de la « technologie pour la technologie », Renault  
cherche à exploiter les possibilités nouvelles offertes par des technologies  
en évolution rapide, mais en favorisant la simplicité, l’intuitivité,
l’accessibilité  
(en termes de coût) et la personnalisation qui permet à chaque client  
d’adapter son véhicule à ses goûts et à ses habitudes.  
Le domaine stratégique « v ie à b ord » s’appuie sur trois directions  
d’innovation : les interactions homme-machine (IHM), le bien-être et la  

Les projets se focalisent sur :  

■ des ruptures technologiques et de coût au sein même des architectures des  
véhicules, qui permettront de rendre accessible à tous de nouvelles  
prestations de confort et de bien-être ;  

■ des ruptures d’usage, en préparant l’introduction de nouveaux modes  
d’interactions plus simples et plus intuitifs entre les occupants et leurs  
voitures, en particulier pour les seniors et les jeunes connectés, mais  
aussi pour accompagner le développement des marques du groupe  

■ des ruptures de modèles économiques (business models), en associant à  
une connectivité sans ﬁ l devenue accessible à tous de nouveaux services  

Dans ce domaine en particulier, la R&D de Renault collabore avec des  
partenaires dont les expertises spéciﬁ ques sont reconnues tant du grand  
public que de la communauté scientiﬁ que : équipementiers automobiles  
(Vistéon, Valéo, Continental, Faurecia, Saint Gobain, Hutchinson, etc.) ou  
entreprises de la grande distribution et du service (TomTom, Biotherm,  

Montré récemment, Zoe ZE Concept embarque un système de bien-être  
innovant conçu avec Biotherm. Les laboratoires de recherches Biotherm  
ont, depuis la création de la marque en 1952, développé une connaissance  
pointue des mécanismes cellulaires de la peau et une expertise scientiﬁ que  
avérée sur les vertus de l’aromathérapie. Au-delà du concept car, ces  
connaissances constituent des pistes explorées par Renault pour développer  
la sensation de confort et de bien-être à bord :  

intelligente, attentive au niveau d’hygrométrie dans  
l’habitacle : les systèmes de climatisation sont habituellement optimisés  
pour respecter les consignes de température. Celle de Zoe ZE Concept a  
été entièrement repensée pour éviter le desséchement cutané ;  

■ protection contre la pollution : Zoe ZE Concept met en œuvre un capteur  
de toxicité, des ﬁ ltres à particules d’habitacle et un système qui ferme  
les entrées d’air dans l’habitacle quand cela est nécessaire. Atout client :  

■ diffusion de senteurs actives : un système électrique diffuse des senteurs  
actives exclusives, adaptées aux besoins du conducteur : dynamisantes  
le matin, dé-stressantes au retour du travail et éveillant la vigilance en  
conduite nocturne. Développées par Biotherm®, elles transforment  
l’habitacle en bulle « spa » et contribuent au maintien de la vigilance  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 71  

Enﬁ n, l’Alliance, ce partenariat privilégié avec Nissan, constitue un atout  
précieux de Renault pour afﬁ rmer sa légitimité sur ce domaine du bien-  
être. La culture japonaise est reconnue pour avoir, en quelque sorte dans  
ses gènes, les fondements du bien-être. C’est fort des relations étroites,  
cultivées depuis plus de dix ans, notamment sur ce domaine, que Renault  
prévoit d’introduire sur sa propre gamme, dans les années qui viennent, des  
dispositifs Nissan appréciés sur ses différents marchés.  

En matière de performance dynamique, l’axe principal des travaux est la  
liaison au sol ou le châssis. Le système 4Control (quatre roues directrices)  
de Laguna GT est un exemple des technologies que Renault a développées.  
Renault travaille sur d’autres systèmes actifs comme l’antiroulis ou  
l’amortissement variable et sur la coordination de l’ensemble des systèmes  
(projet Global Chassis Control (GCC) ; cf. DR 2008).  

Mais les recherches ont un autre objectif : la rupture en termes de coût.
C’est  
d’autant plus important que l’entreprise s’internationalise et s’implante dans  
des pays émergents. Concevoir des équipements à des prix accessibles pour  

le plus grand nombre devient un axe en soi, alimenté par trois voies de  

■ l’utilisation de certaines fonctions pour en enrichir d’autres, à l’image de  

ce qui a été fait sur le 4Control ;  

■ la réduction des coûts de certains systèmes introduits par les segments  

supérieurs et destinés à l’ensemble de la gamme ;  

■ la simpliﬁ cation du train et la mutualisation de ce train (un même train
pour  
plusieurs véhicules, éventuellement de segments différents). L’objectif  
est de déﬁ nir et de mettre au point de nouvelles géométries de train qui  
mettront en œuvre des méthodes d’assemblage simple (emmanchement,  
vissage plutôt que les traditionnels cordons de soudures utilisées  

Si Global Chassis Control constitue la base des travaux de R&AE, cette  
approche se double d’une approche d’optimisation fonctionnelle et  
économique. Embarquer de plus en plus de systèmes actifs n’est pas la  
philosophie de Renault. Presque à l’inverse, l’objectif est en amont, en phase  
d’étude, de concevoir le système (trains, organes du châssis et actionneurs  
électromécaniques) qui mette en œuvre ce qui est signiﬁ cativement utile au  
conducteur (et aux passagers). En aval, en phase d’usage, il s’agit d’être  
capable d’actionner les seuls éléments pertinents en situation de conduite  
pour assurer la performance (conduite agile et maîtrisée), mais aussi le bilan  
énergétique (n’actionner que ce qui est nécessaire à la performance).  

2.2.4 C OMPÉTENCES MÉTIERS, EXPERTISES ET PARTENARIATS  

L’essentiel du plan technologique est orienté vers le client ﬁ nal : nouvelles  
prestations, nouveaux systèmes. Mais une autre partie de la recherche et  
développement porte sur des aspects in fine moins visibles pour le client  
ﬁ nal mais tout aussi importants. Celle où les projets sont directement  
dédiés à la performance de l’ingénierie, qui permettent de réduire les  
délais de conception, de gagner en « ticket d’entrée » (coût), de simpliﬁ er  
et de standardiser au proﬁ t de la qualité. Quelques exemples de ces projets  
orientés « qualité, coûts, délais » :  

■ Hyzem : développé sous le logiciel Matlab et son interface graphique  
Simulink, Hyzem est la plate-forme de simulation énergétique amont  
de référence pour l’entreprise. Hyzem permet de pré-dimensionner  
rapidement tout nouveau g roupe motopropulseur en générant les lois de  
gestion d’énergie qui permettent de minimiser la consommation associée.  
Hyzem sert notamment au dimensionnement autonomie-performances  
des futurs véhicules électriques qui seront produits en grandes séries ;  

■ simulateur de batterie : ce sont des équipes interdirections de l’ingénierie  
Renault qui ont déﬁ ni les essais et mesures à effectuer, modélisé les  
cellules Li-ion et conçu un simulateur de batterie pour les besoins de  
développement du système de management de la batterie pour le véhicule  
électrique (Battery Management System \- BMS). Le simulateur réalisé va  
aider notamment à la conception d’un estimateur d’état de charge de la  
batterie et à la conception, l’évaluation et le dimensionnement du système  
d’équilibrage des cellules inclus et piloté par le BMS ;  

■ Autosar : c’est une architecture logicielle standard pour l’automobile,  
naturellement, équipementiers et éditeurs logiciels du secteur automobile.  
Cette architecture permet la « portabilité » de logiciels embarqués, leur  
modularité – un peu comme l’adaptateur universel de prise de courant  
que l’on emporte dans ses bagages. Le constructeur peut ainsi, par  
exemple, transmettre un logiciel d’un équipementier à un autre pour  
l’intégrer dans un nouveau projet sans avoir à redévelopper des fonctions.  
Un progrès très signiﬁ catif si on le mesure à la lumière de la progression  

■ Speed (Simulation Platform for Electronics and Electrical Design) : ce  
projet a permis de concevoir une plate-forme de simulation électrique  
et électronique pour accélérer et rendre robustes les développements en  
projet véhicule. Lancé en 2007, ce projet a d’ores et déjà des applications  
concrètes puisqu’il permet de simuler, en avance de phase, certaines  
applications électriques et électroniques aﬁ n d’anticiper l’optimisation  
du système électrique et électronique, tout en réduisant les essais. Par  
exemple, la conception du système de démarrage est aujourd’hui conçue  
à 100 % par prototypage numérique. Cela réduit considérablement  
les essais longs et coûteux en chambre climatique garantissant le  
démarrage sous conditions sévères de température (grand froid). Basée  
sur une architecture logicielle transversale, la plate-forme Speed permet  
de traiter de nombreuses applications (dimensionnement alternateur,  
lampes à led, etc.) avec toujours le même souci de doter les ingénieurs  
de développement d’un outil de prototypage numérique efﬁ cace. En cela,  
Speed contribue à la compétitivité de l’ingénierie Renault dans le périmètre  

électrique et électronique. Une extension aux véhicules électriques et à  
leurs spéciﬁ cités est en cours d’étude ;  

■ EAR (Excellence a coustique Renault) est un projet qui fédère les  
compétences en acoustique présentes au sein de l’amont, autour des  

. les bruits de chocs et de frottements,  

. la conception optimale et robuste,  

. les phénomènes de couplage/découplage acoustique,  

. l’étude des limites en fréquence des modèles.  

Ces actions permettent non seulement d’améliorer les performances  
acoustiques des véhicules, mais avant tout une meilleure maîtrise de  
l’incidentologie et des non-qualités, notamment par une meilleure  
prédiction des dispersions, avec une recherche constante de réduction  
des tickets d’entrée et des délais de développement en apportant les  
actions correctrices nécessaires le plus en amont possible dans les  

■ Optim et OGMP sont deux projets de recherche, l’un appliqué au véhicule,  
l’autre au groupe motopropulseur, d’utilisation des méthodes numériques  
performantes notamment faisant appel aux calculs massivement parallèles  
pour l’optimisation de la conception en général et pour la réduction des  

■ Flame est un projet de modélisation de la combustion des moteurs en  
termes d’aérodynamique interne, de performances thermodynamiques et  
d’émissions de polluants et de particules, destiné à raccourcir la durée  
et à réduire les coûts des phases amont de conception des nouveaux  
moteurs par le remplacement d’essais physiques par une simulation  

■ Elise est un projet de développement d’outils numériques permettant la  
simulation de la lisibilité des instruments de bord et la prévision des reﬂ
ets  
dans le pare-brise et les vitres latérales dans les phases amont de la  
conception avant de disposer de prototypes physiques, aﬁ n d’anticiper les  
modiﬁ cations onéreuses d’outillages dans les phases de mise au point.  

Les travaux en partenariat font partie intégrante de la recherche Renault.  
L’association avec des partenaires, nationaux et internationaux (Europe et  
hors Europe), dans le cadre de contrats qui courent sur une ou plusieurs  
années, pour bénéﬁ cier des compétences les plus pointues et partager  
les coûts de la R&D, se pratique de longue date. En 2009, 100 contrats  
coopératifs (22 contrats européens, 78 projets français) sont en cours.  
Exemples : Ari(va) (Augmented Reality for Vehicle and Virtual Assesment),  
Mesopti (Moteur essence à émissions de CO2 optimisées), etc. Ces projets  
ont une durée moyenne de 36 mois. Par ailleurs, 87 conventions Cifre sont  
également en cours. Elles permettent de démultiplier l’efﬁ cacité de la R&D  
en termes d’idées comme en termes de ressources. Toutefois la « nouvelle  
politique innovation » pousse à aller encore plus loin.  
Les compétences nécessaires pour la R&D automobile deviennent plus  
complexes et plus rares. Les seules compétences d’une entreprise ne  
sufﬁ sent plus. La création des pôles de compétitivité a ouvert de nouvelles  
opportunités de collaborations, complétant celles déjà présentes dans les  
programmes aidés de l’ANR (Agence n ationale de la r echerche, recherche  
de base), de l’Ademe, de l’Union européenne (Programme Cadre de R&D).  

Ces études coopératives, qui peuvent bénéﬁ cier de l’aide de l’État et des  
collectivités (Fonds unique d’intervention - FUI -, Oseo , villes, communautés  
d’agglomération, départements, régions, etc.) qui ﬁ nancent une partie des  
projets labellisés par les pôles, sont un moyen d’ampliﬁ er les efforts de  
R&D et de les démultiplier dans des synergies avec le tissu scientiﬁ que et  

Renault participe à plusieurs pôles de compétitivité :  

■ Mov’eo, l’un des 17 pôles à vocation mondiale et qui est devenu de fait le  
pivot des différents pôles dédiés à l’automobile. Renault s’est fortement  
impliqué dans Mov’eo (responsabilité de trois domaines d’activités  
stratégiques (DAS) et co-pilotage d’un quatrième ) et a par ailleurs été un  
des artisans de la fusion de MTA avec Mov’eo. Dans ce cadre, Renault a  
des projets dans les domaines des solutions de mobilité, de la sécurité  
routière, de la mécatronique et de l’énergie et environnement (qui  
représente plus de 50 % des projets du pôle) ;  

■ System@tic Paris Region (GT automobile et transports : systèmes  
embarqués et électroniques, GT outils de conception et développement  

■ ID4FAC Ideas for Cars (Ingénierie process et produit petite série, matériaux  
et architecture véhicule, intelligence des systèmes embarqués, usages  
spéciﬁ ques et valeur client) ;  

■ LUTB Lyon Urban Trucks and Bus (Motorisation et chaîne cinématique,  
sécurité et sûreté intégrées, architecture et confort, système de transport,  
modélisation gestion de la mobilité) ;  

■ et, suivant les opportunités des projets, i.Trans, Nov@log, Advancity, Pôle  

UN LABORATOIRE POUR LES BATTERIES DU FUTUR  
Le CEA est un acteur majeur en matière de recherche, de développement  
et d’innovation. Un acteur français, mais fortement inséré dans l’espace  
européen de la recherche, et dont la présence à l’international croî t  
régulièrement. Reconnu pour une recherche fondamentale de haut niveau,  
le CEA l’est aussi pour ses partenariats avec d’autres organismes de  
recherche, des universités et pour ses liens avec les milieux industriels. Les  
énergies non émettrices de gaz à effet de serre sont un de ses domaines  
de compétences, de même que les technologies pour l’information, entre  
autres. Forts de leurs intérêts communs, Renault et le CEA ont conclu  
Le premier engagement s’inscrit dans le cadre de la mise en place,  
annoncée par le gouvernement français, d’une ﬁ lière technologique et  
industrielle française de batteries pour véhicules électriﬁ és, sous la forme  
d’une joint- venture réunissant Renault, Nissan, le CEA et le FSI (Fonds  
stratégique d’investissement). Une telle ﬁ lière sera un appui fort pour
assurer  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 73  

la compétitivité technique et économique des véhicules zéro émission et  

Au sein de la JV, dont le pôle industriel sera situé à Flins, Renault et le
CEA  
ont donc décidé de créer un centre de R&D dédié aux batteries de deuxième  
génération, de la conception à la production et au recyclage. Renault, on le  
sait, s’est fortement engagé dans la voie du véhicule 100 % électrique. Le  
CEA de son côté a développé depuis plusieurs années une R&D importante  
sur les batteries Li-Ion et dispose de technologies différenciantes répondant  

Plus précisément, ce centre de R&D assurera :  

■ la recherche long terme sur les futurs matériaux d’électrochimie ;  

■ le développement de nouvelles technologies d’électrodes, cellules et  

batteries (deuxième génération et au-delà) ;  

■ la réalisation de prototypes pour des validations, des démonstrations et  

des ﬂ ottes d’essais (expérimentation) ;  

■ l’industrialisation et la préparation de la fabrication à grande échelle ;  

■ la déﬁ nition et la préparation des conditions de recyclabilité des
batteries  

Ce centre sera doté de moyens de production pilotes pour étudier les  
nouveaux process à mettre en œuvre ou optimiser les process existants.  
Le second engagement est un accord de partenariat de recherche « à  
180° ». Il ouvre potentiellement le champ des coopérations possibles à tous  
les domaines de recherche du CEA susceptibles d’avoir des retombées ou  
d’apporter de nouvelles pistes au constructeur automobile. Trois premiers  
thèmes ont été identiﬁ és :  

■ nouvelles énergies : échanges thermiques, système de récupération  

■ nouvelles architectures électrique et électronique ;  

■ véhicule communicant et route intelligente.  
La mobilité durable, respectueuse des usagers, de l’environnement et  
économiquement responsable est à inventer : les comportements des  
utilisateurs sont en train d’évoluer, de nouvelles infrastructures seront  
nécessaires et les entreprises auront besoin de modèles économiques  
innovants. Renault, qui a enveloppé ces changements dans sa nouvelle  
signature, entend engager une réﬂ exion globale sur le concept même de  

Pour le faire au mieux, Renault s’est associé avec ParisTech (pôle de  
recherche et d’enseignement supérieur regroupant 12 écoles – dont les Arts  
et Métiers, l’École des p onts, l’École p olytechnique, HEC, etc. – et
fortement  
implanté à l’international via 90 accords de partenariats) pour créer
l’Institut  

L’objectif de cet institut est de mener des programmes de recherche  
et d’enseignement sur l’avenir des transports et la mobilité électrique.  
Concrètement, la collaboration entre ingénieurs de Renault et enseignants  
chercheurs de Paris Tech a pour objectif de :  

■ promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de  

mobilité innovants, notamment basés sur les véhicules électriques ;  

■ former des cadres et scientiﬁ ques de haut niveau dont les compétences et  
le nombre permettront de répondre aux besoins des industriels du secteur  
des transports et aux déﬁ s scientiﬁ ques et technologiques que soulève le  
développement à long terme de systèmes de transport durables.  

2.3 LA GESTION DES RISQUES ✦  

Dans ses différents métiers, le groupe Renault s’emploie à ce que les risques  
relatifs à ses activités soient maîtrisés : risques ﬁ nanciers, opérationnels
et  
juridiques. Ce chapitre décrit les principaux risques ainsi que les réponses  
apportées par l’E ntreprise pour en limiter la probabilité de survenance et  
la portée. Cependant, l’internationalisation des activités, les partenariats,
la  
dépendance vis-à-vis des systèmes et des technologies de l’information, le  
développement de nouvelles formes de malveillance aggravent les risques  
externes et en créent de nouveaux ; ces éléments peuvent, en conséquence,  
provoquer une intensiﬁ cation des crises et des dommages potentiels.  

La gestion des risques, inhérents à toute entreprise industrielle mondialisée,  
exige un contrôle renforcé et proactif. C’est pourquoi elle fait partie
intégrante  

L’organisation s’articule selon deux axes :  

■ au niveau corporate, la Direction du management des risques (DMR) est  
chargée d’apporter des méthodes et une vision synthétique des risques  
majeurs et de leur mode de prévention. Ceci est réalisé notamment via  
l’élaboration et le suivi d’une cartographie des risques, ainsi que la mise  
en place d’actions préventives dans les domaines considérés comme  

■ dans les entités en charge des grands processus de l’entreprise, des  
experts désignés sont capables de concevoir et de hiérarchiser des  
solutions visant à maîtriser les risques, puis de piloter et contrôler leur  

L’Automobile concentre essentiellement la gestion des risques de marché  
sur la Trésorerie centrale de Renault et Renault Finance, dont les principales  
activités sont présentées en ﬁ n du paragraphe 1.1.3.1 du document.  

Le Financement des ventes (RCI Banque – cf. paragraphe 1.1.3.2) gère  
indépendamment de l’Automobile les risques de marché liés à ses activités.  
Les opérations sur instruments ﬁ nanciers réalisées par les sociétés du  
groupe RCI Banque sont exclusivement destinées à couvrir les risques  
liés à l’activité de ﬁ nancement des ventes et des stocks des réseaux de  
distribution. L’essentiel des opérations est réalisé par la salle des marchés
de  
RCI Banque, qui assure le rôle de centrale de reﬁ nancement du groupe RCI  
Banque, dans le cadre de la politique de gouvernement d’ensemble déﬁ nie  

Des outils de suivi et de contrôle existent pour chacune des entités et au  
niveau consolidé groupe Renault. Le résultat des contrôles fait l’objet d’un  

Pour chacune de ces sociétés, le suivi des risques ﬁ nanciers s’articule  
autour de trois niveaux d’intervention :  

■ contrôle de premier niveau : il s’agit de l’autocontrôle assuré par les  
opérationnels et des contrôles formalisés des responsables d’activité ;  

■ contrôle de deuxième niveau : il est assuré par les contrôleurs internes  

sous la responsabilité du Directeur général de l’entité ;  

■ contrôle de troisième niveau : il est assuré par des organes de contrôle  
(Audit interne Renault ou cabinets externes mandatés par l’Audit Renault).  
Ces organes de contrôle de troisième niveau réalisent une analyse critique  
et indépendante de la qualité du dispositif, à laquelle contribuent par  
ailleurs les Commissaires aux comptes dans le cadre de leur mandat.  

Le statut d’établissement de crédit de RCI Banque impose un système de  
contrôle interne spéciﬁ que répondant aux exigences de la Commission  

Les éléments relatifs à l’analyse de sensibilité des instruments ﬁ nanciers  
ﬁ gurent dans la note 26-B des comptes consolidés.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 75

2 LA GESTION DES RISQUES ✦  
L’Automobile doit disposer de ressources ﬁ nancières pour ﬁ nancer son  
activité courante et les investissements nécessaires à son développement  
futur. L’endettement ﬁ nancier net de l’Automobile a diminué en 2009  
7 944 millions d’euros au 31 décembre 2008). L’Automobile doit donc  
emprunter de manière régulière sur les marchés bancaires et de capitaux  
pour reﬁ nancer sa dette, ce qui l’expose à un risque de liquidité en cas de  
fermeture des marchés ou de tension sur l’accès au crédit.  

Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie, Renault
assure  
l’essentiel du reﬁ nancement de l’Automobile, par recours aux marchés de  
capitaux sous la forme de ressources à long terme (émissions obligataires,  
placements privés), par des ﬁ nancements à court terme tels que billets de  
trésorerie ou sous forme de ﬁ nancement auprès d’organismes publics ou  

Renault dispose pour ce faire d’un programme EMTN d’un plafond à  

Dans le cadre de ce programme, Renault a procédé à une émission  
obligataire d’un montant de 750 millions d’euros au mois d’octobre 2009  
pour une durée de cinq ans.  

Par ailleurs, Renault a bénéﬁ cié d’un prêt de l’État français de trois
milliards  
d’euros d’une durée de cinq ans. Renault SA bénéﬁ cie d’une option  
de remboursement anticipé à partir d’avril 2011. La note 24-A du  
chapitre 7 – L es c omptes – reprend les caractéristiques de ce contrat.  

Enﬁ n, la Banque européenne d’investissement a mis en place un prêt à  
Renault d'un montant de 400 millions d’euros et d’une durée de quatre ans.  

La documentation contractuelle de ces trois sources de ﬁ nancements ne  
contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien du crédit  
en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou du  
respect de ratios ﬁ nanciers. Le prêt de l’État français contient une clause  
de majoration du taux d’intérêt en cas de non-respect des engagements  
pris par Renault dans le contrat au titre du développement en France des  
systèmes et technologies des véhicules propres, de la mise en place d’une  
relation partenariale avec les fournisseurs et de l’affectation des résultats  
de l’entreprise au renforcement des fonds propres et aux investissements.  
Ce contrat de prêt comporte des clauses de déchéance du terme standards  
(défaillance de remboursement, déclarations erronées, non-respect des  
obligations au titre du contrat, procédure collective, etc.), ainsi que la  
possibilité pour le prêteur de demander le remboursement du prêt dans un  
délai de trois mois en cas de prise de contrôle directe ou indirecte de plus  
de 50 % du capital ou des droits de vote de la société sans accord préalable.  

Renault dispose par ailleurs d’un programme de billets de trésorerie avec un  
plafond de 2,5 milliards d’euros depuis novembre 2008. L’encours s’élève à  
697 millions d’euros au 31 décembre 2009.  

Ci-après est présenté un échéancier des remboursements d’émissions  
obligataires et assimilés de Renault qui constitue l’essentiel des passifs  
ﬁ nanciers de l’Automobile hors prêt de l’État français. Un échéancier des  

passifs ﬁ nanciers pour l’Automobile est référencé au chapitre 7 en note 24  

À structure bilantielle constante, les besoins de reﬁ nancement moyen terme  
en 2010 seront de 1 169 millions d’euros pour les échéances des émissions  
obligataires et assimilés et de 697 millions d’euros pour les échéances de  
ASSIMILÉS DE RENAULT SA AU 31 DÉCEMBRE 2009 (1)  

(1) Montants nominaux valorisés au 31 décembre 2009.  

Par ailleurs, Renault dispose d’accords de crédit conﬁ rmés auprès  
d’établissements bancaires d’un montant total de 4 070 millions d’euros  
avec des échéances s’échelonnant jusqu’en 2014. Aucune ligne de crédit  
n’était mobilisée au 31 décembre 2009. Ces accords de crédit conﬁ rmés  
constituent une réserve de liquidité pour l’Automobile et servent par ailleurs  
partiellement de lignes bancaires de sécurité pour les émissions de papiers  

Ainsi, la réserve de liquidité de l’Automobile (accords de crédit conﬁ rmés  
\+ la trésorerie et équivalents de trésorerie) représente un montant de  
9 478 millions d’euros au 31 décembre 2009.  

Compte tenu de sa trésorerie disponible et de ses lignes de crédit conﬁ rmées  
non utilisées à la clôture, l’Automobile dispose de ressources ﬁ nancières  
sufﬁ santes pour faire face à ses engagements à 12 mois.  

La documentation contractuelle de ces accords de crédit bancaire conﬁ rmés  
ne contient aucune clause pouvant remettre en cause la mobilisation ou  
le maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de signature de  
Renault ou du respect de ratios ﬁ nanciers.  
L’activité de ﬁ nancement des ventes dépend de son accès à la ressource  
ﬁ nancière : une restriction de l’accès aux marchés bancaires et ﬁ nanciers  
impliquerait une réduction de son activité de ﬁ nancement et/ou un  

Le risque de liquidité fait l’objet d’un suivi précis et régulier. La position
de  
liquidité statique, toujours positive au cours des années passées, traduisant  
ainsi un excès de ressources longues par rapport aux emplois, se maintient  
à un niveau similaire à celui des exercices précédents. Cette situation
conduit  
RCI Banque à distribuer des crédits en utilisant des ressources qui ont été  

levées plusieurs mois auparavant, permettant ainsi de maintenir une marge  

au cours des premiers jours de 2010 avec le lancement en janvier d’une  
émission obligataire de 600 millions d’euros à cinq ans.  

Avec 4,4 milliards d’euros de ressources à un an et plus empruntées au  
cours de l’année 2009, RCI Banque renforce sa position de liquidité.  

ÉCHÉANCIER DES ÉMISSIONS OBLIGATAIRES DE RCI BANQUE AU 31 DÉCEMBRE 2009  

La réserve de liquidité se maintient à un niveau historiquement élevé et  
s’établit à 4 milliards d’euros .  

Les besoins de ﬁ nancements résultant de l’activité commerciale attendue  
sont ainsi couverts pendant 11 mois dans un stress scé nario de fermeture  
totale de l’accès à de nouvelles sources de liquidité.  

Après trois mois de forte aversion au risque en début d’année 2009,  
le sentiment des investisseurs s’est inﬂ échi positivement à partir du  
deuxième trimestre. Le marché obligataire a alors connu une période  
d’activité soutenue, au cours de laquelle RCI Banque a lancé cinq émissions  
obligataires publiques pour un total de 2 750 millions d’euros . Les
conditions  
d’émission se sont améliorées de manière continue, les niveaux de coupon  
offerts passant de 8,125 % au mois de mai à 3,125 % en novembre.  
En parallèle, dans un contexte de forte sursouscription des émissions  
obligataires publiques occasionnant une réduction importante des montants  
alloués aux investisseurs, RCI Banque a réalisé quatre placements privés à  
long terme pour un total de 89 millions d’euros .  

À ces opérations sur les marchés de capitaux viennent notamment s’ajouter :  

■ 398 millions de livres (448 millions d’euros ) provenant de la titrisation
par  

conduit du portefeuille de crédit automobile au Royaume-Uni ;  

■ 802 millions d’euros de prêts accordés par la Société de ﬁ nancement de  

■ 88 millions d’euros de ﬁ nancement à taux zéro en provenance de l’institut  

portant à 4,4 milliards d’euros le montant des ressources long terme levées  

De plus, l’amélioration des conditions de reﬁ nancement constatée en ﬁ n  
d’année a permis à RCI Banque d’allonger la maturité de son reﬁ nancement  

GROUPE RCI BANQUE – SÉCURITÉS DISPONIBLES AU 31 DÉCEMBRE 2009  

La baisse importante des taux absolus (moyenne du swap 2 ans passée  
de 4,3 % en 2008 à 1,9 % en 2009) est venue compenser l’augmentation  
des marges de crédit, conduisant à un coût absolu de la nouvelle ressource  
empruntée proche de celui constaté au cours des exercices passés.  

Ces ressources longues, auxquelles s’additionnent 4 540 millions d’euros de  
lignes bancaires conﬁ rmées non tirées, ainsi que 1 199 millions d’euros de  
collatéral éligible aux opérations de politique monétaire de la BCE,
permettent  
à l’entreprise d’assurer la continuité de son activité commerciale pendant  
11 mois dans un stress scénario d’absence totale de nouvelles ressources.  

Les sécurités disponibles de 6 440 millions d’euros (accords de crédit  
conﬁ rmés non tirés dont la durée résiduelle est supérieure à trois mois,  
pour 4 540 millions d’euros , créances mobilisables en Banque centrale  
pour 1 199 millions d’euros , cash et équivalent pour 701 millions d’euros ),  
permettent de couvrir plus de deux fois la totalité des encours de papiers  
commerciaux et certiﬁ cats de dépôt.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 77

2 LA GESTION DES RISQUES ✦  

La réserve de liquidité s’établit à 4 010 millions d’euros . Elle représente  
l’excédent de sécurités disponibles par rapport aux encours de certiﬁ cats  
de dépôt et papier commercial. Le g roupe se doit en effet de maintenir  
des sources de liquidité alternative supérieures à ses encours de titres de  
créances négociables à court terme. La réserve de liquidité se maintient au  

niveau atteint ﬁ n 2008, et très au-dessus des montants constatés au cours  
des années précédant la crise ﬁ nancière, traduisant le renforcement de la  
position de liquidité du g roupe .  

GROUPE RCI BANQUE - POSITION DE LIQUIDITÉ AU 31 DÉCEMBRE 2 009  

31/12/2009 31/01/2010 28/02/2010 31/03/2010 30/04/2010 31/05/2010 30/06/2010
31/07/2010 31/08/2010 30/09/2010 31/10/2010 30/11/2010  

Les encours des programmes de dette court terme se maintiennent au  

Le reﬁ nancement auprès de l’institut d’émission, qui, au cours de l’année, a  
été accordé par la Banque centrale pour l’intégralité des montants demandés,  
atteint 2 milliards d’euros , dont 900 millions d’euros empruntés à un an.  
Une part importante de ces ressources ﬁ nance l’accumulation temporaire de  
trésorerie découlant des règles de gestion du FCC Cars Alliance DFP France  
(titrisation de créances « concessionnaires » lancée en 2005) en prévision du  
remboursement des investisseurs le 20 janvier 2010 pour 850 millions d’euros .  

Dans un environnement resté volatil et incertain, la politique ﬁ nancière  
prudente menée par le Groupe depuis plusieurs années s’est montrée  

particulièrement justiﬁ ée. Elle permet de protéger la marge commerciale de  
chaque entité tout en assurant la sécurité du reﬁ nancement de ses activités.  
Elle est déﬁ nie et mise en œuvre au niveau consolidé par RCI Banque et  
s’applique à toutes les ﬁ liales de ﬁ nancement des ventes du groupe.  

La solidité du bilan se mesure également par des risques de marché (taux,  
change, contrepartie) très faibles et quotidiennement contrôlés sur base  
consolidée, par la qualité des ratios ﬁ nanciers et par un encours important  
de lignes de crédit conﬁ rmées disponibles, sécurisant un recours diversiﬁ é  

COGERA SA RCI Banque Succursale Italiana  

* Détenus au 31 décembre 2009 par RCI Banque, éliminés dans les comptes consolidés.  
En complément et dans le cadre de la diversification du refinancement,
certaines opérations sont assurées par conduit :  
– en 2006 : 630 millions d’euros de créances concessionnaires en Allemagne ;  
– en 2009 : 543 millions de livres de créances clientèle au Royaume-Uni.  

Programmes d’émission du Groupe au 31 décembre 2009  

RCI Banque + Overlease + Renault AutoFin (garantie RCI)  
(1) BT : B illet de trésorerie ; EMTN : Euro Medium Term Note ; CP :
Commercial Paper ; CD : Certificat de d épôt ; BMTN : Billet à m oyen t erme n
égociable.  

Les programmes du groupe RCI Banque se concentrent sur trois émetteurs (RCI
Banque, Diac et Rombo Compania Financiera S.A.) et représentent une enveloppe  
globale de plus de 23,5 milliards d’euros.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 79

2 LA GESTION DES RISQUES ✦  
Le Groupe bénéﬁ cie des notations suivantes (dettes long terme/court terme) :  

En 2009, les ratings de Renault et de RCI Banque ont été abaissés ; il est à  
noter que RCI Banque bénéﬁ cie de la part de S&P d’une notation de deux  
crans supplémentaires à celle de Renault et de la part de Moody’s de trois  
crans. Les effets de la crise ont entraî né le déclassement de Renault en non  
investment grade, RCI Banque restant pour sa part investment grade.  
Pour autant ces évolutions n’ont pas empêché Renault et RCI Banque  
d’accéder au marché ﬁ nancier en 2009.  

Toute révision à la baisse de ces notations pourrait limiter et/ou renchérir  
L’Automobile est naturellement exposée au risque de change dans le cadre  
de ses activités industrielles et commerciales. Les risques de change sur ces  
activités sont suivis et centralisés au niveau de la Direction de la
trésorerie et  

La quasi-totalité des opérations de change est exécutée par Renault Finance.  
Les ﬂ uctuations des parités peuvent entraîner des conséquences dans cinq  

■ sur la marge opérationnelle ;  

■ sur le résultat ﬁ nancier ;  

■ sur les capitaux propres ;  

■ sur l’endettement ﬁ nancier net.  

■ sur la part dans le résultat des entreprises associées ;  

Sur la marge opérationnelle : la marge opérationnelle est sujette à  
des variations liées à l’évolution des cours de change. Les couvertures  
éventuelles de ce risque de change font l’objet d’une autorisation formelle  
de la Direction ﬁ nancière ou de la Direction générale, puis d’un reporting à  
la Direction générale sur le résultat des couvertures. Aucune couverture n’a  
été mise en place en 2009.  

Le Groupe estime que, sur la base de la structure de ses résultats et de ses  
ﬂ ux d’exploitation de l’année 2009, une hausse de 1 % de l’euro contre  
toutes monnaies a un impact négatif de trois millions d’euros sur la marge  

Toutefois, cette sensibilité limitée en 2009 est la résultante d’expositions  
qui se compensent : encaissements en livre sterling, dollar américain et  

livre turque et décaissements en lei roumain et yen japonais. La sensibilité  
principale porte sur le RON et s’élève à 17 millions d’euros en cas de baisse  
de l’euro de 1 % contre le lei roumain.  

Sur le résultat ﬁ nancier : le principe général de la gestion du Groupe est  
de minimiser les risques de change impactant le résultat ﬁ nancier. Toutes les  
expositions du Groupe au risque de change en résultat ﬁ nancier sont  
agrégées et contrôlées par la Trésorerie centrale et font l’objet d’un
reporting  
mensuel auprès du Directeur ﬁ nancier.  

Le ﬁ nancement des investissements des ﬁ liales de l’Automobile s’effectue  
en priorité sous forme d’apport de capitaux propres. Les autres besoins de  
ﬁ nancement sont assurés en général par Renault SA et en monnaie locale.  
Les ﬂ ux de ﬁ nancement en devises étrangères lorsqu’ils sont assurés par  
Renault font l’objet d’une couverture dans les mêmes devises, ce qui permet  
d’éviter toute distorsion du résultat ﬁ nancier liée au change.  

Lorsque le contexte local ne permet pas un reﬁ nancement raisonnable par  
Renault , la ﬁ liale fait appel à des sources de ﬁ nancements externes. Si le  
recours à des ﬁ nancements externes en devises autres que la monnaie locale  
est nécessaire, la maison mère exerce un contrôle étroit sur les opérations.  
Les excédents de trésorerie constatés dans des pays non centralisés sur la  
maison mère sont généralement placés en monnaie locale sous contrôle de  
la Direction ﬁ nancière du Groupe.  

Par ailleurs, Renault Finance peut effectuer pour son compte propre des  
opérations de change dans le cadre de limites de risques strictement  
déﬁ nies. Ses positions de change sont suivies et valorisées en temps réel.  
Cette activité propre, destinée principalement à maintenir l’expertise du  
Groupe sur les marchés ﬁ nanciers, génère des expositions très courtes et ne  
dépassant pas quelques dizaines de millions d’euros, de telle sorte qu’elle ne  
puisse pas avoir d’impact signiﬁ catif sur les résultats consolidés de
Renault.  

Sur la part dans le résultat des entreprises associées : sur la base de  
leur contribution négative aux résultats de l’exercice 2009, l’impact d’une  
hausse de 1 % de l’euro contre le yen, la couronne suédoise ou le rouble,  
aurait entrainé une augmentation de la contribution de Nissan de 0,9 million  
d’euros, de Volvo de 0,3 million d’euros, et d’AvtoV AZ de 0,4 million d’euros
.  

Sur les capitaux propres : les investissements en fonds propres (en  
monnaie autre que l’euro) ne font généralement pas l’objet de couverture,  
entraînant le cas échéant des écarts de conversion, comptabilisés dans  
les capitaux propres du Groupe. Toutefois, compte tenu de l’importance de  
l’investissement dans Nissan, la quote-part de Renault dans la situation nette  
de Nissan a fait partiellement l’objet d’une couverture de change spéciﬁ que,  
d’un montant de 256 milliards de yens au 31 décembre 2009, sur des  

Elle est alors placée exclusivement en euros, essentiellement au jour le jour,  

Enﬁ n, Renault Finance effectue pour compte propre des opérations de  
taux d’intérêt, dans le cadre de limites de risque strictement déﬁ nies, les  
positions étant suivies et valorisées en temps réel. Cette activité
d’arbitrage  
présente un risque très limité et n’a pas d’impact signiﬁ catif sur les
résultats  
La gestion du risque de taux du groupe Renault concerne essentiellement  
l’activité de ﬁ nancement des ventes exercée par RCI Banque et ses ﬁ liales.  

Le suivi du risque de taux s’opère de façon quotidienne par un calcul de  
sensibilité par devise, par entité de gestion, par portefeuille d’actifs et
selon  
une méthodologie commune à l’ensemble du groupe RCI Banque pour  
permettre une gestion globale du risque de taux sur le périmètre consolidé.  

Le portefeuille d’actifs commerciaux est suivi quotidiennement en termes  
de sensibilité et fait l’objet d’une couverture systématique. L’objectif de  
chaque ﬁ liale est de couvrir tout risque de taux aﬁ n de protéger sa marge  
commerciale. Une souplesse limitée reste cependant admise dans le cadre  
de la couverture du risque, aﬁ n de tenir compte de la difﬁ culté à ajuster  
exactement la structure des emprunts avec celle des prêts à la clientèle.  

L’évolution de l’exposition consolidée au risque de taux de RCI Banque  
au cours de l’année 2009 montre que la sensibilité, c’est-à-dire le risque  
de variation du résultat du Groupe en cas de variation de plus ou moins  
100 points de base des taux d’intérêt , est limitée.  

Groupe RCI Banque – Évolution quotidienne  
de la sensibilité au risque de taux (2009)  
(sensibilité à 100 bp en valeur absolue)  

À ﬁ n décembre 2009, la sensibilité du groupe RCI Banque au risque de taux  
est de 1,5 million d’euros pour 100 points de base.  

ÉVOLUTION 2009 DE LA SENSIBILITÉ EN VALEUR ABSOLUE  

Le détail des engagements sur les instruments ﬁ nanciers consolidés et par  
type d’activité ﬁ gure dans la note 26 de l’annexe aux comptes consolidés.  

durées étalées jusqu’en 2014. La nature et le montant de chacune des  
opérations ﬁ gurent dans la note 14-G de l’annexe aux comptes consolidés.  
Elles sont composées d’emprunts obligataires sur le marché EMTN pour  
100 milliards de yens, de placements privés pour 21 milliards de yens et  
d’emprunts obligataires en yen sur le marché japonais pour 135 milliards  

Sur l’endettement ﬁ nancier net : comme indiqué ci-dessus, une partie de  
l’endettement ﬁ nancier de Renault est libellée en yens, permettant d’assurer  
en partie la couverture de l’investissement dans Nissan. Toute hausse de  
1 % de l’euro contre le yen entraîne une diminution de 19 millions d’euros  
de l’endettement ﬁ nancier net de l’Automobile.  

Une analyse de la sensibilité des instruments ﬁ nanciers au risque de  
change est présentée au chapitre 7, note 26-B-2 de l’annexe aux comptes  
Historiquement, la position de change consolidée du groupe RCI Banque  
est très faible. Aucune position n’est admise dans le cadre de la gestion du  
reﬁ nancement : la salle des marchés de RCI Banque assure à cet égard la  
couverture systématique de la totalité des ﬂ ux concernés.  

Les ﬁ liales de ﬁ nancement des ventes ont l’obligation de se reﬁ nancer dans  
leur propre devise et ne sont donc pas exposées.  

Des positions résiduelles et temporaires en devises liées aux décalages des  
ﬂ ux inhérents à la gestion d’une trésorerie multidevise peuvent toutefois  
subsister. Ces positions éventuelles font l’objet d’un suivi quotidien et de  

Au 31 décembre 2009, l’exposition au risque de change était de  
Le risque de taux peut s’apprécier au regard des dettes et des placements  
ﬁ nanciers et de leurs conditions de rémunération (taux ﬁ xe, taux variable).  
Le détail et la nature des dettes ﬁ gurent dans la note 24 de l’annexe aux  

La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile s’appuie  
sur deux principes : le ﬁ nancement des investissements à long terme  
s’effectue généralement à taux ﬁ xe, la constitution des réserves de
liquidité,  
généralement à taux variable. Par ailleurs, les ﬁ nancements en yens affectés  
à la couverture de la situation nette de Nissan sont réalisés à taux ﬁ xe sur  
des durées initiales allant jusqu’à sept ans.  

Les passifs ﬁ nanciers de l’Automobile s’élèvent à 12 612 millions d’euros au  
31 décembre 2009. L’échéancier des passifs ﬁ nanciers est présenté dans  
la note 24-C de l’annexe aux comptes consolidés. Parmi ces passifs, après  
dérivés, 1 922 millions d’euros sont libellés en yens (soit 256 milliards de  
yens) : émissions en yens (Samouraï, EMTN) ou dettes synthétiques en yens  
(emprunts en euros swapés contre yens).  

Au 31 décembre 2009, l’Automobile détient 5 408 millions d’euros  
de trésorerie et d’équivalents de trésorerie. La trésorerie disponible de  
l’Automobile est centralisée, dans la mesure du possible sur Renault SA.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 81

2 LA GESTION DES RISQUES ✦  
Le Groupe se trouve confronté à des risques de contrepartie dans ses  
opérations sur les marchés ﬁ nanciers et bancaires pour la gestion de ses  
risques de change, de taux d’intérêt ainsi que pour la gestion de ses ﬂ ux de  
règlement. Il travaille avec des contreparties bancaires de premier plan et  
n’est soumis à aucune concentration signiﬁ cative de risque.  

La gestion du risque de contrepartie des différentes entités du Groupe est  
assurée de façon totalement coordonnée, et s’appuie sur un système de  
notation qui prend principalement en compte le rating à long terme des  
contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres. Ce système est en  
vigueur pour l’ensemble des sociétés du groupe Renault exposées au risque  

Les sociétés du groupe Renault qui, par la nature de leur activité, ont une  
exposition signiﬁ cative au risque de contrepartie sont soumises à un suivi  
quotidien du respect des autorisations de limites selon des procédures  

Le Groupe dispose d’un reporting mensuel consolidé regroupant l’ensemble  
des contreparties bancaires par rating. Celui-ci permet une analyse détaillée  
du respect des limites en montant, durée, nature, et précise les principales  

En 2009, le Groupe n’a pas subi de perte liée à la défaillance d’une  

Le Groupe ne négocie pas d’opérations sur le marché des dérivés de crédit.  
La Direction des achats de Renault a la possibilité de couvrir le risque  
matières premières à l’aide d’instruments ﬁ nanciers dérivés. Le périmètre  
couvert est limité aux achats de la Direction des achats de Renault et de  
Renault-Nissan Purchasing Organization pour les projets de Renault en  
approvisionnements , à la santé ﬁ nancière des fournisseurs et au respect par  
La maîtrise du risque concernant le non-respect des engagements  
contractuels s’organise autour de trois dispositifs principaux :  

■ l’intégration d’un « ﬁ ltre » dans les processus Panel et Sourcing ;  

■ la détection des non-conformités par rapport aux standards ;  

■ la mise en place d’actions correctives en cas de détection d’une non-  
conformité majeure ou critique d’un fournisseur (revues de performance).  

Europe. Ces couvertures sont liées à des opérations physiques d’achat pour  

Pour l’exécution de ces opérations de couverture, le Groupe fait intervenir  
Renault Finance sur les marchés ﬁ nanciers. Renault Finance assure ainsi un  
suivi des marchés sur métaux et fournit une évaluation quotidienne en valeur  
de marché de l’ensemble des instruments de couverture utilisés. De par  
son statut de salle de marché de l’Alliance, Renault Finance a étendu cette  
activité de négociation et de suivi aux besoins du groupe Nissan.  

Ces opérations sont autorisées par la Direction générale sous contrainte  
de limitations en termes de volume, durée, seuils de prix. Elles font l’objet  
de reportings mensuels rapportant la performance des couvertures et des  
éléments couverts. Les propositions de couvertures matières relèvent d’un  
Steering Committee ad hoc, présidé conjointement par le Directeur ﬁ nancier  
et le Directeur des achats, qui se réunit trimestriellement. Ces propositions  
sont ensuite présentées au Président-Directeur général qui a seul pouvoir de  

L’exposition directe et indirecte de Renault au prix des matières est de
l’ordre  
de 65 % pour l’ensemble des aciers, de 15 % pour les autres matières  
non indexées et de 30 % pour les métaux indexés dont les métaux précieux.  

Il n’y a pas eu d’opération de couvertures en 2009.  

Après une année 2008 caractérisée par une baisse de 50 % de mi-année  
à ﬁ n d’année, l’année 2009 a été marquée par une augmentation moyenne  
pondérée de l’ordre de 70 % des matières indexées.  

Pour ce qui concerne les aciers plats, les contrats négociés en 2008 ont  
permis de reporter les fortes hausses en début 2009, dans une période où la  
production était assez faible, puis de tirer opportunité à mi-2009 de la
baisse  
des prix en dessous des niveaux du début 2008, opérant ainsi un lissage  
dans le temps très favorable par rapport à la demande des sidérurgistes et  
par rapport aux prix de marché.  

La maîtrise du risque ﬁ nancier des fournisseurs s’organise autour de deux  

■ une cotation ﬁ nancière basée sur l’analyse des éléments ﬁ nanciers ;  

■ une évaluation de la dépendance du fournisseur vis-à-vis de Renault.  

En cas de critères ﬁ nanciers défavorables émis sur un fournisseur, ce  
dernier est géré par un Comité des risques fournisseurs auquel participent  
les membres du Comité de la Direction des achats et associant les Directions  
ﬁ nancière, juridique, ressources humaines, logistique et relations
extérieures  

En cas de circonstances particulières, ces mesures peuvent être renforcées  

À la lumière des difﬁ cultés fournisseurs consécutives à la crise économique,  
un réexamen des dispositifs permettant de réduire l’exposition du Groupe  
au risque de sourcing est engagé.  

Les risques d’autres natures : logistique, technologique, industriel, etc.,
sont  
traités par les Directions d’achat opérationnelles, et en cas de défaillance,  
ces Directions mettent en œuvre, dans un délai parfois très court et en  
s’appuyant sur les fournisseurs du panel, les solutions de substitution  
permettant d’assurer la continuité des approvisionnements.  

Par ailleurs, les points suivants sont régulièrement examinés dans le cadre  
des revues de performances opérationnelles : excellence de conception,  
capacité à répondre à la demande en termes de volume, qualité, coûts,  
délais et adéquation de la logistique.  

La capacité des fournisseurs à assurer la livraison dans les usines du  
Groupe des volumes prévisionnels de pièces est pilotée en continu grâce au  
processus de « référentiel capacitaire ».  

le risque de non-respect des exigences sociales et  
environnementales (Développement durable), les actions vis-à-vis des  
fournisseurs ont été concentrées au plan social comme environnemental :  

■ sur l’engagement formel préalable à l’homologation des fournisseurs  
sur le respect des principes contenus dans la Déclaration des droits  
sociaux fondamentaux (dont élimination du travail des enfants, élimination  
du travail forcé, engagement dans une politique de santé, sécurité et  
conditions de travail, en cohérence avec la politique conditions de travail  

■ sur la gestion de non-conformités détectées avec mise en place et suivi  

■ sur une participation active à déployer les réglementations concernant les  
substances, comme « REACH », ainsi que la réglementation de ﬁ n de vie  
des véhicules, comme « VHU ».  
Le Groupe est implanté industriellement et/ou commercialement dans un  
certain nombre de pays hors Région Europe (11), principalement en Roumanie,  
Russie, Turquie, Maroc, Afrique du Sud, Brésil, Argentine, Colombie, Chili,  
Iran, Corée du Sud et Inde. Les ventes que le Groupe réalise ainsi hors  
Europe représentent 24 % du chiffre d’affaires.  

Les activités du Groupe dans ces pays comportent un certain nombre de  
risques, notamment une volatilité du PIB, une instabilité économique et  
politique, des troubles sociaux, des changements réglementaires, des  
difﬁ cultés de recouvrement, d’importantes ﬂ uctuations des taux d’intérêt et  
des taux de change et des mesures de contrôle des changes.  
Les choix d’implantation industrielle du Groupe dans les pays hors Europe  
ont été déterminés dans le cadre de sa stratégie de croissance, en tenant  
compte des risques d’instabilité et en intégrant ceux-ci dans une approche  

Le Groupe cherche également à accroître continûment le niveau d’intégration  
locale de ses unités de production dans les pays émergents aﬁ n d’augmenter  
leur compétitivité sur le marché local et de pouvoir mieux utiliser ses  
capacités pour l’exportation vers d’autres zones, lorsque les marchés  
intérieurs se contractent et que les parités accroissent la compétitivité prix  
commerciaux de Renault hors Europe permet de mutualiser le portefeuille  
de risques au niveau de l’entreprise, les différentes zones d’implantation  
connaissant des évolutions contrastées en termes de PIB et de solvabilité,  

En Iran, Renault bénéﬁ cie d’une garantie de ses investissements délivrée par  

En matière de ﬂ ux commerciaux, le Groupe couvre les paiements ﬁ nanciers  
en provenance des pays émergents. Deux instruments de couverture sont  
privilégiés : les garanties bancaires (Standby Letters of Credit conﬁ rmées
par  
des banques de premier rang) et les garanties Coface à court terme (police  
GCP « globale, commerciale, politique »).  

La politique de suivi global des risques pays est déclinée au niveau de  
chaque Comité de management de Région (CMR).  

Un indicateur de tendance permet de suivre le risque de chacun des pays  
dans lesquels le Groupe est implanté, notamment le risque de liquidité. Cet  
indicateur permet au Groupe d’ajuster sa politique de ﬁ nancement vis-à-  
vis de ses ﬁ liales en fonction de l’évolution de la situation des pays et des  

Pour centraliser la gestion des risques ﬁ nanciers et mettre en œuvre une  
procédure unique de couverture à des conditions compétitives, le Groupe a  
élaboré un schéma ﬁ nancier et de facturation dit « en étoile ». Son principe  
en est le suivant : les ﬁ liales industrielles vendent à Renault s.a.s. leur  
production destinée à l’exportation et Renault s.a.s. revend celle-ci aux  
ﬁ liales importatrices et aux importateurs indépendants, en leur consentant  
un crédit fournisseur dont le risque est géré par la maison mère.  

Les risques sur la qualité des crédits de la clientèle font l’objet d’une  
évaluation (par système de score) et d’un suivi par type de clientèle
(Clientèle  

En ce qui concerne la C lientèle (Grand Public et Entreprises), les procédures  
d’octroi de crédit sont fondées sur des systèmes de score et des consultations  
de bases de données externes. La gestion contentieuse fait l’objet d’une  
procédure stricte respectant les réglementations des autorités de tutelle des  
établissements de crédit et d’un suivi personnalisé des dossiers. Le but de  
cette procédure est de permettre le remboursement des sommes impayées  
ou la récupération rapide des véhicules par voie amiable ou judiciaire.  

L’octroi de ﬁ nancements au Réseau est fondé sur un système de  
notation interne, intégrant la situation ﬁ nancière des concessionnaires.  
Le risque Réseau a fait l’objet depuis plusieurs années d’une politique  

(11) « Hors Région Europe » correspond aux quatre Régions Euromed, Eurasie,
Asie-Afrique et Amériques. À compter du 1er mars 2009, une nouvelle
répartition des Régions a été définie par Renault  

pour son organisation de pilotage géographique par les Comités de management
de Région (CMR) (voir liste des pays en fin du chapitre. 2.1.1).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 83

2 LA GESTION DES RISQUES ✦  

d’homogénéisation des règles (notamment de provisionnement) permettant  
de renforcer le suivi du risque et son provisionnement. Le coût du risque  
tient compte depuis 2002 d’une politique de prudence liée à la nouvelle  
réglementation européenne de distribution automobile et à la dégradation de  

En raison du recul du marché automobile et donc des nouveaux ﬁ nancements,  
les encours de ﬁ nancement clientèle à ﬁ n décembre 2009 baissent de  
290 millions d’euros par rapport au 31 décembre 2008.  

Les encours réseaux augmentent quant à eux de 269 millions d’euros sur  

Le second semestre conﬁ rme la tendance observée début 2009 d’une  
détérioration du coût du risque clientèle, principalement en Espagne.  
RCI Banque a toujours eu une politique stricte d’acceptation. Dans un  
environnement économique incertain, cette politique a été adaptée en  
permanence en vue de maintenir un coût du risque total inférieur à 1 %.  

COÛT DU RISQUE TOTAL DE RCI BANQUE  
(EN % DE L’ENCOURS PRODUCTIF MOYEN TOTAL) Y COMPRIS RISQUE PAYS  

L’encours productif moyen (EPM) désigne la moyenne du capital (hors  
contributions constructeurs et réseau, mais y compris coûts de distribution  
étalables) dû par la clientèle et/ou le réseau pendant une période considérée  

Sont exclus l’encours incidenté échu et l’encours douteux (puisque l’on parle  
d’encours productif d’intérêts). Sont inclus les encours incidentés à échoir  
La nature des risques auxquels Renault est exposé dépend du type de canal  
de distribution de ses produits :  
principalement sur l’utilisation des moyens commerciaux ;  

■ dans le réseau de ﬁ liales de distribution en propre, regroupées en Europe  
au sein de l’entité Renault Retail Group, les risques de Renault sont  
essentiellement liés à la décentralisation et à la diversité des entités ;  

■ enﬁ n, s’ajoutent les risques relatifs à la santé ﬁ nancière des réseaux de  

Par ailleurs, le Groupe dans le cadre de ses activités commerciales peut être  
confronté aux défauts de paiement de ses clients.  
Des systèmes et procédures, centrales et locales, permettent aux ﬁ liales  
d’importation du Groupe de contrôler le versement des aides commerciales  
au réseau et de maîtriser les coûts.  

Des missions sont menées dans certains pays par des auditeurs indépendants  
pour contrôler dans les affaires la justiﬁ cation des aides versées.  

Par ailleurs, depuis 2006, une auto-évaluation annuelle du contrôle interne a  
été mise en place à travers un outil élaboré en collaboration avec la
Direction  

La Direction commerciale déploie progressivement depuis 2007 dans  
ses ﬁ liales commerciales un outil de paiement et de contrôle des moyens  

Filiales de distribution Europe (Renault Retail Group)  
Le contrôle interne des ﬁ liales de distribution du Groupe (Renault Retail  
Group) repose sur un ensemble de normes et procédures. Il fait l’objet d’une  
auto-évaluation annuelle via des outils de Qualité du contrôle interne (QCI)  
étendue à l’ensemble des pays depuis ﬁ n 2006.  

Ces outils ont été élaborés en collaboration avec la Direction de l’audit qui  
mène des vériﬁ cations sur leur emploi à travers un ensemble de missions  
régulières, menées soit par les équipes internes de l’audit, soit par des  
La santé ﬁ nancière des concessionnaires est suivie conjointement par  
Renault et RCI Banque dans les pays où ce dernier est présent. Un système  
de cotation des concessionnaires permet de prévenir et de limiter les risques  
de défaillances et d’impayés. Dans les autres pays, un dispositif de contrôle  
du crédit est mis en place par Renault.  

Des Comités des risques mensuels sont organisés dans les pays avec RCI, et  
un Comité de supervision des risques est tenu au s iège tous les quatre mois  
pour les pays d’Europe centrale, sur la base d’un reporting mensuel sur la  
santé ﬁ nancière du Réseau et les créances.  

Le risque de défaut de paiement est transféré à RCI Banque dans les zones  
géographiques où RCI dispose de structures ad hoc pour porter le risque  
sur le réseau et sur les clients particuliers. Si ce risque ne peut être
repris  
par RCI Banque, Renault le supporte en direct ou transfère tout ou partie du  
risque à des établissements bancaires locaux.  

La structure de Credit Management a mis en place courant 2007 un reporting  
et des indicateurs de suivi des créances clients de l’Automobile. Ces outils  
permettent d’améliorer le suivi et la maîtrise des délais de paiement, la  
gestion du risque client et la qualité du portefeuille.  

système de management de l’environnement certiﬁ é selon la norme  
ISO 14001, et est intégrée depuis 2005 dans le Système de p roduction  
Renault (SPR) au travers de la gestion des produits chimiques et des déchets  
Les risques industriels du Groupe sont potentiellement élevés en raison de la  
concentration des fabrications (voir tableau des productions chapitre 1.1.3.1)  
et de l’interdépendance des sites entre eux. Une politique de prévention  
active et formalisée est appliquée dans toutes les usines de production.  
Elle prend en compte la sécurité des personnes tout autant que la sécurité  
Depuis de nombreuses années, le Groupe s’est attaché à réduire les risques  
d’incendie, d’explosion et de bris de machine en donnant la priorité aux  
usines de mécanique et de montage et aux centres de R&D. La majorité  
des usines existantes ont obtenu un niveau de prévention et de protection  
matérialisé par le label international « Risque hautement protégé », attribué  
par les compagnies d’assurances qui vériﬁ ent chaque année l’application  

Les risques liés aux événements naturels tels que la tempête, l’inondation,  
les typhons, concernant plus particulièrement la Corée, ou le tremblement  
de terre, concernant la Roumanie, le Chili et la Turquie, sont intégrés à la  

Cette politique repose sur une équipe d’experts centraux qui établissent les  
standards applicables dans le monde entier et participent à tous les projets  
de modernisation, d’extension ou de création d’usines. Ces experts centraux  
sont relayés dans chaque usine par des équipes de terrain organisées en  
En complément des dispositifs (décrits dans le chapitre 3.3 Performances  
environnementales) visant à faire de l’automobile un produit respectueux  
de l’environnement, de la conception au recyclage, en passant par sa  
fabrication et son usage, le risque environnemental réside pour Renault  
dans les impacts sur l’environnement du fait d’un dysfonctionnement des  
installations, des atteintes aux hommes et l’existence de pollutions passées  
Renault ne détient pas d’installation à haut risque environnemental.  
Cependant la prévention des risques environnementaux fait l’objet d’un  

Les missions remplies dans ce système de management sont animées par  
une équipe centrale d’experts centraux relayés dans chaque usine par des  
équipes de terrain organisées en réseau. Les techniques et les organisations  
pour identiﬁ er les risques, quantiﬁ er les impacts, organiser la prévention
et  
la protection et déﬁ nir les contrôles, sont mises en œuvre dans l’ensemble  

Des méthodes et outils sont déﬁ nis à tous les stades du management :  
identiﬁ cation des risques, choix des solutions de prévention et/ou de  
protection, procédures de management, de formation, questionnaire d’auto-  
évaluation des risques déployé sur l’ensemble des sites industriels.  
L’activité du groupe Renault dépend en partie du bon fonctionnement de son  
informatique. Celle-ci est sous la responsabilité de la Direction des systèmes  
d’information Renault (DSIR) qui contribue par sa politique de sécurité, ses  
architectures techniques et ses processus à lutter contre les risques liés :  

■ aux interruptions de fonctionnement informatique, quelle qu’en soit la  

■ au vol et destruction des données informatisées (conﬁ dentialité,
intégrité).  
Le contrôle de ces risques est assuré notamment au travers :  

■ au niveau du Groupe, d’un Comité des risques informatiques organisé par  
la DSIR en collaboration avec la Direction du management des risques,  
avec les représentants des directions de l’entreprise, du programme  

■ au niveau de la DSIR, de Comités qui vériﬁ ent, au plan opérationnel,  
l’efﬁ cacité de l’application des procédures de sécurité informatique,  
démarche de type ISO 27001) ;  

■ d’une organisation de validation de l’architecture et des niveaux de  

sécurité mis en place dans le cadre des projets ;  

■ des revues internes de risque conduites par la DSIR, en plus des audits  
de la Direction de l’audit interne ou de la Direction de la protection du  

Les principaux chantiers sécurité 2009 ont permis :  

■ de ﬁ naliser l’élaboration d’une politique sécurité commune avec Nissan ;  

■ de renforcer les mesures sécurité face aux nouveaux enjeux de  
l’internationalisation et des partenariats du Groupe (gestion des accès et  
de la conﬁ dentialité, protection de l’intranet Alliance, etc.) ;  

■ de compléter les moyens et procédures de secours des principaux centres  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 85

2 LA GESTION DES RISQUES ✦  

La couverture des risques opérationnels est, dans le groupe Renault,  
structurée autour de trois axes :  

■ le transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance des risques  

de forte amplitude et de fréquence rare ;  

■ la conservation des risques courants statistiquement connus et  

■ la négociation de garanties communes à l’ensemble du Groupe à travers  

des programmes d’assurance de portée mondiale.  

La Direction des assurances négocie et place directement auprès d’assureurs  
à solvabilité ﬁ nancière reconnue ces programmes à vocation mondiale. Elle  
intervient directement dans la détermination de la politique de prévention  
et de protection du Groupe. De fait, la nature et la portée des garanties  
sont déterminées sur la base d’une analyse préalable des risques effectuée  
auprès des structures opérationnelles. Il en est ainsi pour la couverture des  

■ les « Dommages aux biens et les pertes d’exploitation consécutives » : le  
Groupe achète en deux lignes auprès de 11 assureurs une capacité de  
1,5 milliard d’euros par sinistre. Les pertes d’exploitation consécutives  
sont mesurées à l’échelle des activités du Groupe. La franchise pour les  
activités industrielles du Groupe s’élève à 10 millions d’euros par sinistre.  
Les activités commerciales disposent d’une franchise par sinistre de  

■ la « Responsabilité civile » : le Groupe achète en deux lignes une capacité  
de 100 millions d’euros aﬁ n de couvrir la responsabilité civile générale,  
la responsabilité civile liée aux produits, à l’environnement et aux  
opérations de réparations effectuées par les ﬁ liales de ventes de Renault  

■ le « Transport et le stockage de véhicules sur parcs » : le Groupe achète en  
une seule ligne une capacité de 50 millions d’euros par sinistre avec une  
franchise de 0,1 million d’euros par sinistre pour les dommages causés  

Ces programmes de portée mondiale sont partiellement réassurés par les  
assureurs de Renault auprès de Motor Reinsurance Company (MRC), ﬁ liale  
détenue à 100 % par le Groupe.  

MRC intervient pour l’essentiel comme suit :  

■ « Dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives » : les  
activités commerciales sont réassurées à hauteur de 10 millions d’euros  
par événement dans une limite d’engagement annuel de 15 millions  

■ « Responsabilité civile » : les opérations de réparations effectuées par  
les ﬁ liales de ventes de Renault sont couvertes dans une limite annuelle  
d’engagement de 2,3 millions d’euros ;  

■ « Transport et stockage de véhicules sur parcs » : MRC intervient jusqu’à  
10 millions d’euros par événement avec un engagement annuel limité  
à 20 millions d’euros. Les événements naturels (tempête, grêle pour  
l’essentiel) ont conduit MRC à atteindre la limite d’engagement au titre de  
l’exercice écoulé. Des décisions de couvertures de certains parcs exposés  
à ces risques ont été prises par le Groupe, elles conduisent notamment à  
couvrir certains parcs situés en Slovénie, au Brésil et en Algérie.  

Enﬁ n certains risques tels que la garantie constructeur et les campagnes de  
rappel ne font pas l’objet de couverture d’assurance.  

La constance de la politique de prévention, l’absence de sinistralité  
signiﬁ cative (hormis les événements naturels ayant affecté les véhicules  
stockés sur parcs) et la volonté de responsabiliser chaque secteur sur ses  
risques sont à l’origine de ces niveaux de franchise et de rétention. Aucune  
modiﬁ cation importante dans la politique de transfert de risque du groupe  

Le groupe Renault est exposé à des risques juridiques liés à sa situation  
d’employeur, de concepteur et de distributeur de véhicules, d’acheteur  
de composants et de fournisseur de services. Ces différents risques sont  
maîtrisés par la mise en œuvre de politiques de prévention dans les domaines  
de l’hygiène et de la sécurité du travail, de l’environnement industriel, de
la  
propriété intellectuelle et industrielle, de la sécurité des véhicules, et de
la  
qualité de ses produits ou services, ainsi que par la sécurisation juridique
des  
D’une manière générale, chacun des litiges connus dans lesquels Renault  
ou des sociétés du Groupe sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date  
d’arrêté des comptes. Après avis des conseils compétents, les provisions  
jugées nécessaires sont, le cas échéant, constituées pour couvrir les  

Dans le cadre normal de ses affaires, le Groupe est impliqué dans  
diverses procédures judiciaires liées à l’utilisation de ses produits. Renault  
estime qu’aucune procédure n’est aujourd’hui susceptible d’affecter  
signiﬁ cativement son patrimoine, sa situation ﬁ nancière, ses activités ou
ses  

CONCESSION DE LICENCES DE DROITS ET DE PROPRIÉTÉ  
Le Groupe est amené à utiliser des brevets détenus par des tiers dans le  
cadre de licences payantes négociées avec ces derniers.  

De son côté, Renault s.a.s. dépose chaque année plusieurs centaines de  
brevets (cf. chapitre 2.2 R&D) dont certains font l’objet de licences payantes  

Dans le cadre de la cession de Renault V.I. à Volvo, Renault a concédé une  
licence de la marque Renault au groupe Volvo par contrat signé le 2 janvier  
2001 pour les véhicules industriels (à partir de 3,5 t). Cette licence
mondiale,  
qui est exploitée aux seuls risques du groupe Volvo, est perpétuelle.  

Les principaux engagements concernent les avals, cautions et garanties  
délivrées par le Groupe dans le cadre de la marche normale de son activité.  
Ils font l’objet de notes spéciﬁ ques (dont la note 29) de l’annexe aux  
comptes consolidés qui, à la connaissance de la Direction générale, n’omet  

Renault est implanté dans des pays dans lesquels, en règle générale, les  
régimes de retraite sont pris en charge par des systèmes publics. Les  
engagements de Renault sont essentiellement du type indemnités de ﬁ n de  
carrière, ainsi qu’indiqué dans la note 21 de l’annexe aux comptes consolidés.  
Ces engagements peuvent être sensibles à l’évolution de leurs paramètres  
de calcul (fonds de couverture, paramètres sociaux, taux d’intérêt).  

Pour une période couvrant les 12 derniers mois, il n’y a pas eu de procédure  
gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage (y compris toute procédure dont  
l’émetteur a connaissance, qui est en suspens ou dont il est menacé)  
qui pourrait avoir ou a eu récemment des effets signiﬁ catifs sur la situation  
ﬁ nancière ou la rentabilité de l’émetteur et/ou du Groupe.  
Le Groupe a conclu des contrats de société commune avec des entreprises  
de taille internationale ou des entreprises d’État. Le Groupe exerce dans  
chacune de ces entités une inﬂ uence soit prépondérante soit notable, et ces  
opérations n’induisent pas de risques particuliers liés.  
Renault est soumis aux lois qui s’imposent à toutes les sociétés et cherche à  
avoir une attitude irréprochable. Renault demande à ses ﬁ liales de respecter  
les réglementations des pays dans lesquels l’entreprise intervient. Renault  
participe au dialogue permanent avec les autorités nationales ou régionales  
en charge de la réglementation spéciﬁ que des produits du secteur automobile  
aﬁ n de prévenir les risques liés aux changements de réglementation.  

■ Le Groupe est exposé au risque d’une évolution de la réglementation  
européenne liée au produit automobile dans son environnement qui tend à  
renforcer les seuils d’émission des véhicules et restreindre l’utilisation de  
certaines substances entrant dans leur composition (règlement européen  
n° 1907/2006 du 18 décembre 2006, dit REACH).  

■ La Commission européenne a présenté le 14 septembre 2004 une  
proposition de directive amendant la directive 98/71 relative à la  
protection des dessins et modèles. Selon les termes de cette proposition,  
la protection des pièces de rechange par la législation sur les dessins  
et modèles est abolie. Cette proposition a été validée par le Parlement  
européen avec un amendement prévoyant une période de transition de  
cinq ans. Cette proposition doit à présent être discutée par le Conseil  
des ministres de l’Europe. La vente de copies de pièces de rechange  
après cette date pourrait engendrer des effets négatifs sur les résultats  
du Groupe étant rappelé qu’environ 1,5 % du chiffre d’affaires Renault  
est aujourd’hui réalisé grâce à la vente des pièces de rechange dites  
« captives » bénéﬁ ciant d’une protection au titre des dessins et modèles.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 87

2 LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  
La rémunération des membres du Comité de direction Renault (CDR)  
comprend une partie ﬁ xe et une partie variable.  

Compte tenu de la situation économique et celle du secteur automobile,  
aucune rémunération variable n’a été attribuée au titre de 2008.  

En ce qui concerne l’exercice 2009, Renault s’est mobilisé sur son plan  
de redressement et notamment sur l’atteinte d’un free cash flow  positif.  
Le C onseil d’administration du 10 février 2010 a constaté que cet objectif  
principal auquel a tendu toute l’entreprise en 2009 a été atteint. Par  
conséquent, les membres du CDR, hormis le Président-Directeur général,  
sont éligibles à une part variable fondée sur ce critère .  
Par décisions du Conseil d’administration du 28 octobre 2004 et du  
31 octobre 2006, les membres du Comité exécutif Groupe (CEG) bénéﬁ cient  
du régime de retraite supplémentaire. Ce régime comprend :  

■ un régime à cotisations déﬁ nies de 8 % de la rémunération annuelle  
comprise entre huit et 16 fois le plafond annuel de la S écurité sociale, pris  
en charge à 5 % par l’entreprise et à 3 % par le bénéﬁ ciaire ;  

■ un régime additif à prestations déﬁ nies ne pouvant excéder 30 % de  
la rémunération d’activité et soumis à des conditions d’ancienneté et à  
l’achèvement de la carrière au sein du Groupe ;  

■ un régime additionnel à prestations déﬁ nies ne pouvant excéder 15 %  
de la rémunération d’activité. Ce régime est mentionné pour mémoire  
car un seul des membres du Comité exécutif est concerné par ce régime  
(condition de présence au Comité exécutif au 30 juin 2004).  

La rémunération de référence utilisée pour le calcul des retraites des régimes  
à prestations déﬁ nies est égale à la moyenne des trois rémunérations les  
plus élevées perçues au cours des 10 dernières années précédant le départ  
en retraite. La rémunération de référence est en tout état de cause limitée  
à 65 plafonds annuels de la S écurité sociale.  

En tout état de cause, le cumul de tous les régimes de retraite, de base,  
complémentaires et de ce régime supplémentaire, est plafonné à 50 % de  

Dans le contexte actuel, la retraite totale, y compris le dispositif
supplémentaire  
que les bénéﬁ ciaires devraient recevoir, y compris le Président-Directeur  
général, peut être estimée de 30 % à 45 % de leur rémunération d’activité  
de référence du fait de leurs différences d’ancienneté au sein de Renault et  

En 2009, la rémunération totale versée aux 22 membres présents au  
les huit membres du CEG, 3 909 089 euros de rémunération totale contre  
respectivement 17 301 290 euros de rémunération totale pour les membres  
du CDR et 7 253 174 euros de rémunération totale pour les membres du  

Les membres du CDR ne perçoivent pas de jetons de présence des ﬁ liales  
du Groupe dans lesquelles ils détiennent un mandat social.

LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

Conformément aux recommandations AFEP/MEDEF de décembre 2008 et  
aux préconisations de l’Autorité des m archés ﬁ nanciers (AMF), il est précisé  
que les mandataires sociaux ne cumulent leur fonction avec aucun contrat  
Le Conseil d’administration du 6 mai 2009 a réuni les fonctions de Président  
du Conseil d’administration et de Directeur général. Il est précisé qu’à  
compter de cette date le Président-Directeur général ne perçoit aucune  
rémunération au titre de la fonction de Président du Conseil d’administration.  

Compte tenu de la situation économique générale et celle du secteur  
automobile, le Président-Directeur général, au titre de ses fonctions de  

Directeur général, ne percevra en 2010 aucune rémunération variable  
au titre de l’exercice 2009, et ce, conformément à la décision du Conseil  
d’administration du 10 février 2010, sur proposition du Comité des  
rémunérations ; sa rémunération ﬁ xe versée en 2009 est équivalente à celle  

Cette décision est en ligne avec les dispositions des décrets n° 2009-348 du  
30 mars 2009 et n° 2009-445 du 20 avril 2009 relatifs « aux conditions de  
rémunération des dirigeants des entreprises aidées par l’État ou bénéﬁ ciant  
du soutien de l’État du fait de la crise économique et des responsables des  
Le Président-Directeur général bénéﬁ cie en outre du régime de retraite  
supplémentaire mis en place pour les membres du Comité exécutif  
Groupe (cf. chapitre 2.4.1.1). En effet, le Conseil d’administration a pour  
politique d’assimiler les mandataires sociaux, nommés par lui, à des cadres  
dirigeants pour les éléments accessoires à sa rémunération et notamment  

La rémunération totale du Président-Directeur général a été la suivante (en
euros) :  

Total au titre de la fonction de Directeur général  

Indemnisation forfaitaire rattachée à la fonction  

Jusqu’au 6 mai 2009, la rémunération totale du Président du Conseil
d’administration de Renault au titre de la fonction exercée a été la suivante
(en euros) :  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 89

2 LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

2.4.3 OPTIONS D’ACHAT OU DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS CONSENTIES  

AUX DIRIGEANTS ET AUX MANDATAIRES SOCIAUX  

L’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2008 est arrivée à  
échéance et n’a pas été utilisée.  

Aucune résolution ne sera présentée à l’Assemblée générale mixte du  
Le Conseil d’administration approuve le plan d’attribution d’options sur  
la base du rapport du Comité des rémunérations. Ce Comité examine les  
propositions d’attribution à certains salariés du Groupe présentées par le  
Président, conformément au dispositif général arrêté par l’Assemblée  
générale. Il délibère, en dehors de la présence du Président-Directeur  
général, quand le sujet le concerne personnellement.  
L’attribution d’options vise en premier  lieu à associer personnellement  
l’encadrement mondial du groupe Renault, en particulier les membres de  
ses organes de direction, au développement de la valeur du Groupe, donc au  
cours de l’action Renault, en le faisant participer à la propriété de
l’entreprise.  

Elle permet également de distinguer les cadres contribuant, par leur action  
particulièrement positive, aux résultats du Groupe.  

Elle sert enﬁ n à ﬁ déliser  
particulièrement à long terme, en particulier les jeunes cadres à fort
potentiel  
de développement professionnel ; l’attribution d’options accroît ainsi leur  
engagement et leur motivation pour la mise en œuvre du progrès et de la  

Ce dispositif s’avère un élément du renforcement du rôle des centres  
de responsabilité dans tout le Groupe en Europe et dans le monde ; en  
particulier dans l’Automobile, les ﬁ liales commerciales, les ingénieries  
véhicule et mécanique, les responsables d’usine, carrosserie et mécanique,  
les ﬁ liales industrielles et l’ensemble des responsables de programmes et  
de projets de véhicules et d’organes. Il vaut également pour le Financement  
des ventes, ainsi que pour les responsables des grandes fonctions tertiaires  

LA POLITIQUE D’ATTRIBUTION D’OPTIONS ET D’ACTIONS  
L’attribution est différenciée selon le niveau de responsabilité et de  
contribution des attributaires, selon l’appréciation de leurs performances et  
de leurs résultats et, pour les plus jeunes, selon l’évaluation de leur
potentiel  

Depuis l’année 2006, des critères de performance ont été mis en place pour  
l’ensemble des salariés ; ils sont fondés sur le respect de l’engagement  
collectif de marge opérationnelle (pour 50 %), ainsi que sur des conditions  
de performances individuelles (pour 50 %). Les indicateurs de performance  
individuelle sont liés en quantité et/ou en qualité à chaque fonction ou
métier  

Ces critères déployés au sein du Groupe sont également applicables au  
management supérieur, étant précisé que le plan 2008 (plan n° 15) a  
intégré, en sus du critère de marge opérationnelle pour 35 %, un nouvel  
indicateur lié au résultat net pour 15 %. Les indicateurs de performance  
individuelle du management supérieur sont étroitement liés à la performance  
commerciale, industrielle, ﬁ nancière ou économique du Groupe, ainsi qu’à la  
performance des Régions pour les Directeurs de Régions.  

En tout état de cause, lorsque l’objectif de marge opérationnelle n’est  
pas atteint, les options et les actions attribuées deviennent, en totalité,  
non exerçables au terme de la période d’indisponibilité.  
En plus du Président, les dirigeants sont constitués des membres du Comité  
de direction Renault (CDR), y compris les membres du CEG qui sont au  
nombre de huit au 31 décembre 2009.  

Pour les autres cadres dirigeants, leur niveau de responsabilité fait qu’ils  
reçoivent en principe des dotations annuelles variables selon les mêmes  
critères que les dirigeants, soit niveau de responsabilité, performance  
et résultats. Les quantités d’options attribuées peuvent varier de façon  
importante selon l’appréciation portée. Certains cadres dirigeants peuvent  
ne rien recevoir. La fourchette d’attribution varie d’un à quatre avec une  
médiane de 1 500 options en 2007. Aucune attribution n’a été effectuée  
Les autres attributaires sont le plus souvent des cadres supérieurs et des  
jeunes cadres à fort potentiel de développement professionnel, managérial,  
ou d’expertise, de moins de 45 ans. Ils reçoivent des options à intervalles  
d’un à trois ans ou plus, mais pas plus de deux années consécutives.  
Les systèmes d’appréciation et de sélection de ces attributaires sont  
nombreux et complémentaires (entretien annuel, Comités de carrière, suivi  
spéciﬁ que pour les cadres à potentiel, part de rémunération variable selon
les  
performances, etc.) ; ces systèmes constituent un faisceau d’observations  
permettant de réellement distinguer les plus méritants.

LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  
Chaque année, un entretien individuel permet de faire le bilan écrit précis  
de la performance passée et de déﬁ nir des objectifs écrits pour le nouvel  
exercice. Cet entretien doit être réalisé pour tous les cadres du Groupe sans  
exception, y compris les dirigeants et cadres dirigeants, avec leur supérieur  
hiérarchique direct, et, le cas échéant, avec leur responsable fonctionnel  
et leur Directeur de projet. Cet entretien est visé et annoté par le supérieur  
hiérarchique de rang N+2. Il constitue l’occasion de mesurer avec soin  
la contribution passée et le poids des enjeux conﬁ és pour le futur. Il sert  
également à analyser ﬁ nement la capacité managériale de chacun et les  
progrès à obtenir par rapport à un ensemble de critères d’appréciation  
déﬁ nis par la Direction générale.  
Les Comités de carrières permettent de passer en revue l’ensemble des  
postes de responsabilité et d’apprécier la contribution des titulaires. Ils  
servent également à prévoir les évolutions possibles pour chacun et les  
remplaçants prévus en temps normal, ou même à court terme, en cas  
de nécessité. Ces Comités de carrières sont tenus à un rythme mensuel  
dans toutes les grandes branches et Directions du Groupe dans le monde.  
Ils constituent une pratique de mise à jour permanente des appréciations  
collectives portées sur chacun et permettent, à chaque d irecteur, de proposer  
ses attributaires d’options au Président en toute connaissance de cause.  
Enﬁ n, un Comité général des carrières comprenant, sous la présidence du  
Président, les membres du CEG, examine les nominations aux 200 postes  
les plus importants (postes A) et assure leur gestion prévisionnelle. Cette  
pratique renforce à plusieurs niveaux et, régulièrement, l’attention des  
responsables sur les futurs cadres supérieurs ou dirigeants du Groupe.  
Une attention et un suivi particuliers sont consacrés à l’action et au  
développement des jeunes cadres à potentiel. À cet effet, les Comités de  
carrières effectuent, avec le plus grand soin, une mise à jour annuelle des  
listes (P) de cadres à potentiel de développement managérial ou d’expertise,  
destinés à devenir des cadres supérieurs de l’entreprise et de cadres à fort  
potentiel (P1), susceptibles de tenir à terme des postes de cadres dirigeants,  
voire de dirigeants. L’inscription en liste P1 est arrêtée et mise à jour en  

Depuis 1999, par volonté de transparence, les jeunes cadres reconnus à  
potentiel, P ou P1, en sont informés par leurs responsables au cours de  

La Direction des cadres supérieurs et dirigeants (DCSD)  
Le Directeur de la DCSD vériﬁ e le bon fonctionnement, contrôle et utilise les  
entretiens annuels, prépare et orchestre les Comités généraux de carrières,  
propose et gère les différentes listes de cadres à potentiel. En ce qui  
concerne les plans d’options ou d’actions, il prépare, harmonise et soumet  
les différentes demandes aﬁ n que le Président fasse les propositions au  
Comité des rémunérations du Conseil d’administration. Il est assisté dans ses  
fonctions par les Directeurs développement des carrières et compétences  
(DDCC) dont les missions, à l’intérieur de chaque grande branche et Direction  
du Groupe, sont d’administrer ce processus de bonne connaissance et de  
suivi permanent de tous les cadres de son périmètre. L’animation centrale  
de ces DDCC est régulière. Elle permet d’assurer auprès de chaque d irecteur  
un bon déploiement de la politique de Ressources h umaines, l’entretien des  
divers processus décrits ici et de prévoir le meilleur niveau de gestion des  
carrières pour chacun, notamment par la mobilité et la formation. Les DDCC  
sont un atout important pour synthétiser les jugements et les appréciations  
portés par les responsables sur chacun ; ils sont ainsi mieux à même de  

La perte du bénéﬁ ce des options est conforme aux dispositions  
réglementaires, avec perte totale en cas de démission et décision, au cas par  
cas, pour les départs à l’initiative de l’entreprise par le Président-
Directeur  
général qui en informe le Comité des rémunérations.  

Dans aucune des ﬁ liales du Groupe, il n’existe de plan d’options portant sur  
les actions de ces ﬁ liales.  

Les Plans n° 6 à 9 sont des plans d’options d’achats d’actions, les Plans  
à partir du n° 10 sont des plans d’options de souscription d’actions. Les  
Plans n° 13 et 16 concernent des actions gratuites du bénéﬁ ce desquels les  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 91

2 LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

AUTORISATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES DU 11 JUIN 1998  

AUTORISATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES DU 29 AVRIL 2003  

AUTORISATION DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES DU 4 MAI 2006  

(1) Correspond à la composition du CDR à la date d’attribution.  

et 200 000 au titre du Plan 2008.  

(5) L’objectif de marge opérationnelle n’ayant pas été atteint, toutes les
options de ce plan sont perdues (Conseil d’administration du 11 février 2009).  
(6) L’objectif de marge opérationnelle du plan « Contrat 2009 » n’ayant pas
été atteint, toutes les options de ces plans sont perdues ainsi que les
actions gratuites (Conseil d’administration du 10 février 2010).  

OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS CONSENTIES  
AUX 10 PREMIERS SALARIÉ S NON MANDATAIRES SOCIAUX ATTRIBUTAIRES  
ET OPTIONS LEVÉES PAR CES DERNIERS  

Au cours de l’exercice 2009 :  

■ il n’y a eu aucune attribution ni levée ;  

Options consenties, durant l’exercice, par l’émetteur et toute société
comprise dans le  
périmètre d’attribution des options, aux 10 salariés de l’émetteur et de toute
société  
comprise dans ce périmètre, dont le nombre d’options ainsi consenties est le
plus élevé  

Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment, levées,
durant  
l’exercice, par les 10 salariés de l’émetteur et de ces sociétés, dont le
nombre d’options  
ainsi achetées ou souscrites est le plus élevé (information globale)  

■ les levées des mandataires sociaux ont été les suivantes :  

Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice par
chaque dirigeant mandataire social

LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

2.4.3.5 TABLEAUX DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ATTRIBUÉES  

Synthèse des rémunérations et des options attribuées  

Rémunérations dues au titre de l’exercice  

Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice  

Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice  

PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION JUSQU’AU 6 MAI 2009  

Rémunérations dues au titre de l’exercice  

Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice  

Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice  

Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions  

* N’était pas membre du CDR.  
** L’objectif de marge opérationnelle n’ayant pas été atteint, toutes les
options de ce plan sont perdues (Conseil d’administration du 11 février 2009).  
*** L’objectif de marge opérationnelle du plan « Contrat 2009 » n’ayant pas
été atteint, toutes les options de ces plans sont perdues (Conseil
d’administration du 10 février 2010).  

Président du Conseil d’administration jusqu’au 6 mai 2009  
À RAISON DE LA CESSATION OU  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 93

2 LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

L’Assemblée générale peut allouer aux administrateurs, à titre de jetons  
de présence, une rémunération dont le montant reste maintenu jusqu’à  

Montant des jetons de présence alloués  
au cours de l’exercice par administrateur en fonction  
de sa présence aux Conseils d’administration  
montant annuel des jetons de présence à répartir entre les administrateurs  
pour l’exercice alors en cours et les exercices suivants jusqu’à nouvelle  
décision. Il incombe au Conseil de procéder à cette répartition.  

(1) Le montant de 600 000 euros correspond à la médiane des jetons de présence
versés par  

La répartition des jetons de présence pour l’exercice 2009 est déterminée  
en fonction des critères suivants :  

■ une part ﬁ xe, liée à la responsabilité propre résultant de l’appartenance  
même au Conseil, soit un montant pouvant atteindre 14 000 euros  
(la somme étant calculée prorata temporis) ;  

■ une part variable, liée à la présence effective des membres, soit un  
montant pouvant atteindre 14 000 euros (la somme étant calculée prorata  

À cela s’ajoutent éventuellement deux compléments :  

■ l’un au titre de la participation à un Comité du Conseil, soit un montant  
pouvant atteindre 4 500 euros (la somme étant calculée prorata temporis) ;  

■ l’autre au titre de la présidence d’un de ces Comités, soit un montant  
pouvant atteindre 4 500 euros (la somme étant calculée prorata temporis).  

Au titre de l’exercice 2009, le montant total des jetons de présence alloués  
aux administrateurs s’est élevé à 571 336 euros (557 475 euros en 2008).  

(1) Jetons alloués au titre de l’appartenance et en fonction de l’assiduité au
Conseil, de  

l’appartenance et/ou la présidence à un des Comités du Conseil.  

(2) Ces montants alloués à des administrateurs étrangers correspondent aux
montants bruts  
(4) Il s’agit d’un administrateur dont le mandat a débuté ou a pris fin en
cours d’année.  

Pour certains administrateurs, en raison de la nature de leur désignation,  
les jetons de présence sont versés à leur demande au Trésor public ou à  
l’organisation syndicale qui les a présentés.

LES RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 95  

3.1.2 Engagements et actions à travers quatre priorités 100  

3.1.3 Renault et ses parties prenantes :  

3.1.4 La performance DRSE : une organisation,  
un process de décision et des outils  

3.2.2 Contribuer à la performance du Groupe  

3.4.1 Les notations de Renault en 2009  

3.4.2 Appartenance à des indices boursiers  

Document de référence Renault 2009 97

3 RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE  

« Aucune grande entreprise ne peut plus se focaliser exclusivement sur sa  
performance économique sans se préoccuper de ce qui se passe autour  
d’elle. Il est de notre responsabilité, mais aussi de notre intérêt, de nous  
impliquer dans la vie sociale et sociétale des pays où nous sommes  
implantés. Notre responsabilité sociale se lit à travers la variété des
actions  
menées, des projets soutenus en faveur de la sécurité, de l’éducation, de la  

Carlos Ghosn, Président-Directeur général de Renault.  

L’engagement de Renault en tant qu’entreprise responsable pour un  
Développement d urable, repose, outre la performance économique, sans  
laquelle rien n’est possible, sur trois grands piliers : la responsabilité  
sociétale, la responsabilité sociale et le respect de l’environnement.  

En matière d’environnement, la démarche initiée en 1995 sur l’ensemble du  
cycle de vie (des usines de fabrication toutes certiﬁ ées ISO 14001 à la
joint-  
venture avec Sita Recyclage) a été renforcée avec Renault eco2 en 2007.  

L’alliance Renault- Nissan est à ce jour la seule à projeter la
commercialisation  
en masse du véhicule électrique. Renault dispose d’une gamme thermique  
efﬁ cace et les développements en cours permettront des améliorations  
signiﬁ catives, en particulier grâce à la réduction des consommations  
d’énergie, et à l’utilisation d’énergies alternatives et renouvelables.  

En matière de sécurité routière, Renault a toujours été en pointe, avec  
notamment la création du laboratoire d’accidentologie dès 1954. Renault  
est le seul constructeur avec 12 véhicules 5 étoiles Euro NCAP et donc  
leader en termes de sécurité. Le programme « Sécurité pour tous », lancé  
il y a neuf ans, a permis de sensibiliser à la sécurité routière 11 millions  

Renault mène également de nombreuses actions en matière d’éducation,  
d’insertion professionnelle, de diversité, d’égalité professionnelle. Depuis  
près de 10 ans, Renault soutient par exemple en Afrique du Sud une action  
remarquable baptisée Valued Citizen ; 423 000 jeunes en ont déjà bénéﬁ cié,  

LES CODES DE BONNE CONDUITE ✦  

LE CODE DE DÉONTOLOGIE ET LES RÈGLES  
Depuis 1998, Renault est doté d’un Code de déontologie qui précise  
l’ensemble des règles à appliquer vis-à-vis des parties prenantes, au sein  
du Groupe comme à l’extérieur de l’entreprise. Diffusé auprès d’une grande  
partie de l’encadrement ainsi qu’aux fournisseurs, ce Code leur permet de  
déterminer leur comportement par référence à des principes clairs, lorsqu’ils  
se trouvent dans des situations complexes ou inattendues.  

Dans un contexte d’internationalisation croissante du Groupe et face à une  
variété des risques dans les pays où il opère, Renault a souhaité renforcer  
le dispositif éthique en vigueur en instituant, dans le cadre de son Code de  
déontologie, une fonction Compliance. Un nouveau Code de déontologie et  
règles de conformité ont ainsi été adoptés par le Conseil d’administration  
en 2007 et diffusés à l’ensemble des salariés en 2008.  

La fonction Compliance fait partie intégrante des dispositifs de contrôle  
interne du groupe Renault (cf. chapitre 4.3.3.1).  

En 2009, le Global Compliance Committee présidé par le DGA Finance s’est  
réuni à six reprises (cf. chapitre 4.1.7 Activité du Compliance Committee).  

En outre, pour permettre aux salariés de s’inscrire comme acteurs de  
la prévention des risques, Renault s’est doté d’un dispositif d’alerte  
professionnelle. Ce dispositif invite les membres du personnel du Groupe à  
signaler toute irrégularité dans les domaines comptable, ﬁ nancier, bancaire  

et de lutte contre la corruption. Ce dispositif est encadré par les conditions  
ﬁ xées par la Commission nationale de l'informatique et des libertés (CNIL) et  
garantit une conﬁ dentialité totale dans le processus d’alerte.  

LA DÉCLARATION DES DROITS SOCIAUX FONDAMENTAUX  
Signée en 2004 par Renault, le Secrétaire général de la FIOM (Fédération  
internationale des organisations de travailleurs de la métallurgie) et les  
organisations syndicales, cette déclaration couvre l’ensemble du personnel  
Renault dans le monde et s’inscrit dans la démarche de développement  
durable du Groupe et dans le cadre des textes internationaux auxquels il a  
souscrit (cf. chapitre 3.2.3.1 Performances sociales).  

LE CODE DE PERFORMANCE ET DE BONNES PRATIQUES  
Renault s’est engagé à appliquer pleinement le Code de performance et de  
bonnes pratiques relatif à la relation client-fournisseur au sein de la ﬁ
lière et  
de la construction automobile, signé le 9 février 2009 entre les fournisseurs  
(Clifa ), les constructeurs (CCFA) et les pouvoirs publics français. Ce code  
rappelle certains principes généraux relatifs aux comportements dans les  
relations interentreprises et susceptibles de s’appliquer tout au long de la

RENAULT, ENTREPRISE RESPONSABLE POUR UN DÉVELOPPEMENT DURABLE  

Dans un but de transparence et de progrès, Renault adhère à des normes ou  
standards internationaux dont l’objectif est de réguler les pratiques
sociales,  

Au niveau français, Renault a signé en décembre 2007 la Charte de l’union  
des annonceurs et s’est engagé en faveur d’une communication responsable  
pour l’ensemble du Groupe, au niveau corporate et au niveau commercial.  

Renault a adhéré au Pacte Mondial des Nations Unies (The Global Compact) en  
2001 et souscrit aux principes directeurs de l’Organisation de coopération et  
de développement économiques (OCDE) et à la Déclaration de l’Organisation  
internationale du travail (OIT) relative aux principes et droits fondamentaux
au  
travail. Par ailleurs, Renault se conforme à la Global Reporting Initiative
(GRI),  
qui vise à développer des indicateurs mondialement utilisables pour rendre  
meilleur compte de la performance économique, sociale et environnementale  
des entreprises cotées (cf. tableau de correspondance GRI chapitre 8.4 .2).  

LE PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES  

Aﬁ n de contribuer à la diffusion du Pacte M ondial de l’ONU au sein des  
PME/PMI Île-de-France, la Direction régionale de l’industrie, de la recherche  
et de l’environnement de la région Île-de-France (France), l’École nationale  
supérieure des Arts et Métiers, des leaders de l’industrie – tels que le
groupe  
LVMH, Veolia Environnement et Renault – ont fondé le « Club Île-de-France  
pour le développement durable » en partenariat avec 30 PME/PMI et quatre  
fédérations interprofessionnelles. Aujourd’hui, cette association comprend  
plus de 35 PME/PMI et bénéﬁ cie d’un partenariat avec l’Ademe Délégation  

Les objectifs poursuivis par les parties sont de favoriser les échanges  
multilatéraux de bonnes pratiques et d’expériences grâce à l’utilisation  
d’outils collaboratifs, à des visites de sites industriels et à des
conférences  
thématiques de manière à faire progresser les entreprises. Le but est de faire  
adhérer au Global Compact (1) un nombre important d’entreprises.  

Créé à l’initiative de M. Koﬁ Annan, en juillet 2000, le Pacte  
Mondial des Nations Unies rassemble des grandes entreprises  
mondiales, des PME, les organismes des Nations Unies et  
des O rganisations non gouvernementales (ONG), autour de  
10 principes de D éveloppement durable et responsable édictés  
par l’ONU (Organisation des Nations Unies). Les partenaires  
sont invités à respecter et à promouvoir ces principes, aussi  
bien en interne qu’à l’extérieur. Renault a ofﬁ ciellement  
adhéré au Pacte Mondial en juillet 2001, s’engageant ainsi  
à diffuser une fois par an une « communication sur le  
progrès » et à diffuser des « exemples » de bonnes pratiques  
en application des principes du Pacte Mondial. Renault est  
également membre du Comité de Direction du Forum des  
Amis du Pacte Mondial, relais en France du Bureau du Pacte  
Mondial des Nations Unies à New York. L’objectif du Forum  
est d’appuyer l’application des 10 principes du Pacte Mondial  
et d’élargir le réseau des entreprises signataires, de favoriser  
l’apprentissage mutuel et l’échange d’informations entre les  

(1) « The Global Compact » ou « Pacte M ondial des entreprises » ayant pour
objectif de promouvoir, dans le cadre des Nations Unies, un ensemble de
valeurs fondamentales autour des 10 principes  

relatifs à l’environnement, aux droits de l’homme et à la lutte contre la
corruption.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 99

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

Renault a conscience depuis longtemps de sa responsabilité sociale,  
vis-à-vis de ses salariés, de ses clients et de la planète, et agit en ce sens  

Aﬁ n de structurer transversalement dans l’entreprise les actions concrétisant  
l’engagement de Renault pour une mobilité responsable, le groupe Renault  
s’est doté en 2009 d’une Direction de la responsabilité sociale de
l’entreprise  
(DRSE), et s’est ﬁ xé quatre priorités :  

L e périmètre d’action de la DRSE couvre tous les aspects liés à l’engagement  
citoyen de Renault, ainsi qu’à sa politique de mécénat.  

La DRSE de Renault a pour but de déﬁ nir la stratégie RSE de l’entreprise  
et de la déployer, ainsi que de structurer et d’organiser toutes les actions  
et initiatives qui relèvent de l’engagement citoyen.  Cette direction est  
également chargée de dialoguer avec les parties prenantes, et aussi de faire  
savoir ce que Renault fait dans ce domaine.  

Vecteur de progrès pour la S ociété et de performance pour l’E ntreprise, la  
RSE est moteur et garante de l’engagement de Renault pour une mobilité  

Sa mission principale est l’intégration des préoccupations sociétales dans  

Sa stratégie s’articule sur cinq axes :  

■ agir pour l’égalité des chances et l’accès à la mobilité durable pour tous ;  

■ favoriser l’implication responsable et solidaire des salariés ;  

■ accompagner dans la durée le développement responsable des bassins  

■ sensibiliser, informer et partager avec les parties prenantes ;  

■ développer l’expertise du métier de RSE.  

3.1.2 ENGAGEMENTS ET ACTIONS À TRAVERS QUATRE PRIORITÉS

L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

Pour chacun des axes retenus, certaines actions relèvent de la RSE et  
d’autres du mécénat d’entreprise. Dans ce cadre-là, Renault et ses ﬁ liales  
dans le monde réalisent de nombreuses actions d’intérêt général via du  
mécénat. Le montant total de ces actions a atteint huit millions d’euros en  
2009\. Il s’agit principalement d’initiatives et de projets à caractère
d’intérêt  
général et d’engagement citoyen en matière sociale, d’éducation, de  
solidarité, de diversité, de prévention relative à la sécurité routière et
d’accès  
à la mobilité durable pour tous, de recherche, de défense de l’environnement,  
d’interventions à but humanitaire ou concourant à la mise en valeur des  
D’ÉDUCATION ET D’ÉGALITÉ DES CHANCES ✦  
Renault a signé en France la Charte d’engagement des entreprises au  
service de l’égalité des chances dans l’éducation, et a décidé de soutenir un  

certain nombre d’initiatives éducatives porteuses des valeurs de diversité,  
d’égalité des chances et de réussite pour tous.  

Renault et Renault F1 Team sont depuis 2007 deux des membres fondateurs  
de l’initiative « Course en Cours », Grand Prix des Collèges & Lycées.  

Le l ycée Henri (Paris) : Renault parraine une promotion pendant trois ans,  
notamment par l’implication de cadres de l’entreprise.  

En 2009, Renault a engagé un nouveau partenariat avec « Un Avenir  
Ensemble », projet de parrainage de jeunes lycéens ou étudiants méritants  

Ces trois initiatives sont développées dans le chapitre 3.2.2.2.  

Au niveau international, Renault met en œuvre des projets d’éducation  
adaptés aux enjeux et besoins de chaque pays en collaboration étroite  
avec les autorités éducatives locales. C’est particulièrement le cas dans les  
pays où l’engagement du groupe Renault est relayé par des fondations ou  
instituts, comme en Espagne, en Argentine et au Brésil.  
Créée en 2001, la Fondation d’entreprise Renault soutient des jeunes  
talents et les aide à évoluer dans un environnement multiculturel.  
Elle encourage par son action le partage et le rapprochement de  
cultures différentes et développe les échanges entre la France,  
l’Europe et les autres pays du monde où Renault est implanté.  
La Fondation Renault contribue à former des managers de demain  
en organisant et ﬁ nançant intégralement trois cursus d’étude en  
France, tous dispensés en français, pour des étudiants étrangers de  
haut niveau, diplômés de l’enseignement supérieur dans leur pays :  
■ le MBA Dauphine Sorbonne Renault, établi en partenariat avec  
les universités de Paris Dauphine et l’AE de l’U niversité Paris  

■ le Master ParisTech Fondation Renault « Transport et  
Développement durable » avec l’École des p onts, l’École des  
m ines de Paris et Polytechnique ;  

■ le Cycle Majors Renault, en partenariat avec des écoles de  

ParisTech et l’Université de Paris (Panthéon Sorbonne).  

Ces programmes accueillent chaque année des étudiants  
présélectionnés par des universités partenaires de la Fondation  
au Japon, en Corée du Sud, au Brésil, en Iran, en Roumanie, en  
Russie, en Inde, au Maroc et dernièrement au Liban. La Fondation  
a déjà contribué à la formation d’environ 430 étudiants issus de  

La Fondation a également créé en partenariat avec l’École  
p olytechnique et HEC, la chaire « Management multiculturel et  
performances de l’entreprise ». L’objectif de la chaire, intégralement  
ﬁ nancée par la Fondation Renault, est de développer les capacités  
des étudiants en dernière année de HEC et Polytechnique à  
comprendre et mettre en œuvre des pratiques managériales  
adaptées à des réalités économiques diverses sur le plan des  
cultures nationales, professionnelles ou organisationnelles. Les  
activités de la chaire comprennent un programme d’enseignements  
et un ensemble de projets de recherche effectués en France, en  
Inde et au Japon, sur des problématiques managériales propres  
aux entreprises à l’international. Les résultats des recherches  
En 2009, la Fondation d’entreprise Renault et ParisTech se sont  
associés dans le cadre d’un partenariat pour mener ensemble des  
travaux de recherche sur l’avenir des transports de personnes en  
créant « l’Institut de la mobilité durable ». La collaboration entre les  
ingénieurs de Renault, les enseignants-chercheurs et les étudiants  
de ParisTech a pour objectif de promouvoir des recherches relatives  
à la conception de systèmes de mobilité innovants, notamment  
basés sur les véhicules électriques, et de former des cadres et  
scientiﬁ ques de haut niveau, dont les compétences et le nombre  
permettront de répondre aux besoins des industriels du secteur du  
transport et aux déﬁ s scientiﬁ ques et technologiques que soulève  
le développement à long terme de systèmes de transport durables.  
Ouvert à de nouvelles associations, l’Institut de la mobilité durable  
pourra s’ouvrir à d’autres partenaires, français et internationaux,  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 101

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

La Fondation Renault Espagne, institution créée en 1963, ﬁ nance des  
bourses pour les enfants des salariés du groupe Renault en Espagne.  
En 2009, 152 enfants des salariés ont été boursiers pour une somme  

LES PROGRAMMES DE VALUED CITIZENS INITIATIVE  
Depuis 2001, Renault est le partenaire fondateur de l’ONG Valued Citizens  
Initiative en Afrique du Sud. Ces programmes visent le développement, dans  
les écoles publiques, d’une citoyenneté responsable basée sur les valeurs et  
principes consacrés dans la Constitution sud-africaine.  

Les programmes comme Value in Schools ou Growing leaders, Inspire aident  
les instituteurs et professeurs à renforcer la conﬁ ance et l’estime de soi  
des élèves. Chacun peut ainsi être ﬁ er de son école et prendre conscience  
de son potentiel dans l’optique de renforcer la culture démocratique et  
l’ouverture sur le monde. Il s’agit de développer un environnement favorable  
aux droits de l’homme dans un objectif général de promotion d’une société  
civile épanouie en Afrique du Sud.  

À ce jour, les programmes de Valued Citizens Initiative ont été dispensés  
auprès de 1 575 écoles primaires et lycées en zones urbaines ou rurales  
dans les provinces du Gauteng, Free State, Kwazulu Natal et Limpopo. Ces  
écoles multiraciales, multiethniques et multilingues représentent la « Nation  
Arc-en-ciel ». Renault est ﬁ er de contribuer à l’expansion de ces programmes,  
En 2009, le programme Inspire a touché 8 750 jeunes encadrés par une  
Renault souhaite faire bénéﬁ cier l’entreprise de la richesse culturelle et  
de la diversité d’expériences de toutes les composantes des marchés sur  
lesquels elle opère. La diversité est un levier fondamental de performance,  
de motivation et d’engagement pour les collaborateurs, pour une entreprise  

Elle constitue un avantage compétitif décisif : de la diversité des
formations,  
des talents et des parcours des salariés, naît l’innovation. Et à l’heure de  
la mondialisation, c’est en reﬂ étant les multiples visages des 118 pays où  
Renault vend des véhicules que l’entreprise comprendra et répondra au  
mieux aux attentes de ses clients.  

Diagnostic diversité : Renault a décidé de réaliser un diagnostic diversité  
avec l’aide d’un expert du domaine. Le diagnostic couvrira 18 sites dans le  
monde entier représentant près de 60 % de l’effectif. Celui-ci sera réalisé de  
novembre 2009 à septembre 2010. L’objectif est de mesurer le chemin déjà  
parcouru et d’accompagner les sites dans leur démarche diversité.  

PROMOUVOIR LA DIVERSITÉ ET L’ÉGALITÉ DES CHANCES  
Quelques initiatives en faveur de la diversité :  

Actions en faveur des personnes handicapées ✦  
Renault a été une des premières entreprises en France à signer en 1995  
avec l’ensemble des organisations syndicales un accord en faveur de  
l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées. Renouvelé  
à quatre reprises, cet accord comprend un large panel de mesures portant  
sur l’emploi, l’évolution professionnelle et des dispositions facilitant la
vie  

Depuis 12 ans, Renault a mis en place une organisation propre chargée  
d’animer et de sensibiliser l’ensemble des salariés sur ces questions. Une  
mission Handicap à la Direction centrale des ressources humaines veille à  
l’application des différents volets de l’accord. Elle s’appuie dans chaque
site  
de Renault s.a.s. sur un « correspondant handicap » au plus près du terrain  
chargé d’en relayer localement les dispositions.  

Une journée de travail a été organisée le 19 novembre 2009 au Technocentre  
pour évaluer et proposer des innovations sur l’offre de véhicules adaptés  
aux personnes à mobilité réduite que propose Renault Tech. Les avis et les  
conseils donnés par 25 collaborateurs du groupe Renault en situation de  
handicap participeront activement au développement de nouvelles solutions  
et à l’amélioration de l’offre produits.  

À l’occasion de la Journée mondiale du handicap organisée par l’ONU le  
3 décembre 2009, Renault a réafﬁ rmé son engagement en faveur de la  
diversité en général, et des personnes en situation de handicap en
particulier.  
Les différentes actions de sensibilisation menées ce jour-là auprès des  
salariés et du grand public (France) avaient pour objectif de :  

■ valoriser les solutions de mobilité pour personnes en situation de handicap  
proposées par Renault : l’engagement de longue date en faveur du  
handicap a en effet permis à l’entreprise de développer une expertise  
unique sur le plan produit. À ce jour, Renault est le seul constructeur  
européen investi dans ce domaine d’activité et propose une offre large de  
transports de personnes à mobilité réduite (Kangoo, Logan, Master, Traﬁ c),  
d’aides à la conduite et au transfert ;  

■ informer de la teneur de l’Accord handicap en faveur des personnes  
handicapées : applicable sur le périmètre Renault s.a.s., cet accord  
vise à assurer l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes  
handicapées. Des aides ﬁ nancières, adaptations de postes de travail et  
partenariats avec des organismes du secteur protégé sont notamment  
prévus dans le cadre de cet accord. Renault Retail Group a également  
signé un accord d’entreprise en janvier 2007 visant à soutenir les salariés  
handicapés de la ﬁ liale de distribution du groupe Renault ;  

■ sensibiliser les collaborateurs et managers aux différents handicaps aﬁ n  
de mieux les appréhender au quotidien, dans le cadre professionnel.  
Parce que promouvoir la diversité, c’est reconnaître toutes les formes  
de talents qui constituent un fondement pour une entreprise proche et  

Parmi les actions mises en place : des expositions de véhicules de la gamme  
de Transport pour personnes à mobilité réduite (TPMR) et des différents  
systèmes d’aides à la conduite et au transfert, un cours d’initiation à la  
langue des signes, la présentation d’outils pour faciliter la communication  
entre entendants, sourds ou malentendants en milieu professionnel, des  
interventions des spécialistes de la mission handicap, d’assistants sociaux,  

Par ailleurs, remplaçant le guide « En route », une nouvelle brochure «
Mobilité  
réduite, Renault Tech se mobilise pour votre autonomie » est disponible en  
téléchargement sur le site www.renault-tech.fr. Elle décrit l’ensemble de

L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

l’offre Renault Tech (Kangoo, Logan MCV, Traﬁ c et Master conçus pour le  
transport de fauteuils), les aides à la conduite et au transfert pour un accès  

Renault est également depuis plusieurs années un partenaire actif du  
système anglais Motability d’aide à la mobilité des personnes handicapées.  

Renault Retail Group a réalisé une campagne de recrutement de vendeurs  
H/F de véhicules neufs en juin et juillet 2009 en ciblant tout
particulièrement  
un public féminin à la fois dans le ton des messages « la vente de voitures,
ce  
n’est pas un métier réservé aux hommes, bien au contraire » mais également  
par les canaux de communication utilisés (sites Internet : aufeminin.com et  

Actions en faveur des femmes ✦  
Renault œuvre activement à la promotion des femmes et favorise leurs  
carrières au sein de l’entreprise. Malgré une population féminine sous-  
représentée dans les rangs des écoles qui préparent aux métiers de  
l’automobile, Renault recrute chaque année un quart de femmes (et un  
tiers d’ingénieurs et cadres). Sous l’effet de ces recrutements importants, le  
pourcentage de femmes dans l’entreprise augmente chaque année.  

Au niveau mondial, les femmes constituent aujourd’hui 16,6 % des salariés  
de Renault, avec des taux allant jusqu’à 28 % en Russie, 35 % en Roumanie  
et plus de 45 % dans certaines ﬁ liales commerciales d’Europe.  

« Les constructeurs automobiles qui veulent survivre au XXIe siècle  
devront intégrer la diversité dans leur fonctionnement et se ﬁ xer l’objectif  
clair d’engager plus de femmes ». Président Carlos Ghosn, mai 2006,  

Renault soucieux de travailler très en amont sur la problématique des  
vocations féminines vers le monde automobile, a décidé de s’engager  
au côté de l’association Elles Bougent, dont l’objectif est de multiplier les  
occasions de rencontres entre les marraines issues des entreprises, les  
établissements partenaires et des jeunes ﬁ lles (lycéennes ou étudiantes).  
Un groupe de 15 femmes du Top Management de Renault a  
travaillé tout au long de l’année 2009 à bâtir et proposer un  
plan visant à promouvoir activement la mixité dans l’entreprise.  
La première étape entre mars et juin a été de recueillir les  
avis et les propositions de plus de 70 femmes dans toutes les  
fonctions de l’entreprise. Sur cette base, huit propositions ont  
été faites et acceptées pour mise en œuvre en 2010 :  
■ attirer plus de femmes vers le monde automobile en bâtissant  

un partenariat avec « Elles Bougent » ;  

■ ﬁ xer des objectifs de féminisation sur les embauches ;  
■ identiﬁ er tous les talents par une campagne d’entretien de  

■ se garantir de la présence de femmes dans les plans de  

succession des postes à responsabilité ;  

■ favoriser la parentalité et accélérer le déploiement de  

■ étudier la mise en œuvre d’une procédure de remontée des  

■ proposer des formations à la diversité pour tous les managers  

et des formations au leadership au féminin ;  
■ étendre le réseau de femmes à international.  

LE RÉSEAU FEMMES DE RENAULT FRANCE  
En partenariat avec le réseau des « Elles de l’Auto »,  
Renault France a lancé son réseau web 2.0 réunissant  
dynamique sur les thématiques de la carrière au féminin et  
les problématiques liées au business automobile, fait partie du  
plan mixité de la fonction commerciale.  

En 2009, pour la quatrième année consécutive, Renault soutient le  
programme Women for Education initié par le Women’s Forum et le magazine  
ELLE. Cet appel à projets pour l’éducation des jeunes ﬁ lles et la formation  
des femmes de pays en voie de développement a été doté par l’alliance  
Renault-Nissan de 100 000 euros. En 2009, la dotation a été partagée entre  
les deux ONG gagnantes : une mexicaine (formation de tisserandes) et une  
éthiopienne (formation professionnelle pour des jeunes mamans) qui ont  
reçu, ex aequo, le prix Women For Education.  

Cette action s’inscrit dans une politique plus large de Renault, qui vise à  
développer la formation et promouvoir la diversité au sein de l’entreprise et,  
plus largement, dans la vie sociale et économique qui l’entoure. Les deux  
constructeurs reconnaissent également le besoin d’une plus grande  
féminisation des métiers de l’automobile et mènent des actions en ce sens.  

Actions en faveur des jeunes ✦  
En plus du partenariat avec « Avenir Ensemble » mentionné dans le  
chapitre 3.2.2.2, dans la continuité de la convention signée de 2008, Renault  
soutient la politique de Sciences Po en faveur de la proportion de la
diversité.  

Renault, aux côtés d’une trentaine d’entreprises françaises, a signé le  
15 février 2008, avec le Ministère de l’Économie, des F inances et de l’E
mploi,  
un « Engagement national pour l’insertion professionnelle des jeunes des  
quartiers ». Par cet accord, et dans le cadre de sa politique menée depuis  
de nombreuses années en faveur des jeunes faiblement qualiﬁ és, Renault  
s’engage à recruter 420 jeunes entre 2008 et 2010. L’entreprise accueillera  
également sur cette période 720 stagiaires et 450 jeunes en alternance  

Depuis plusieurs années, Renault s’est engagé dans la formation des  
jeunes sans qualiﬁ cation. Le 24 mars 2005, Renault et le Ministère  
français de l’E mploi, du T ravail et de la C ohésion sociale ont renouvelé  
pour la quatrième fois consécutive leur accord-cadre de 1992 en faveur  
de l’insertion professionnelle des jeunes. Cet accord permet chaque année  
à environ 200 jeunes sans qualiﬁ cation de bénéﬁ cier d’une formation  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 103

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

diplômante. Le parcours comprend un stage de trois à quatre mois en milieu  
industriel, suivi d’un contrat en alternance de 12 à 24 mois, puis d’une  
aide à l’accès à l’emploi. Il débouche sur l’obtention d’un diplôme ofﬁ ciel,  
ayant une vocation interprofessionnelle : un CAP ou un bac professionnel.  
Ainsi, plus de 3 200 jeunes, dont 30 % de femmes, ont déjà bénéﬁ cié de  
ce dispositif mis en œuvre dans cinq usines du Groupe en France (Douai, Le  
Mans, Flins, Cléon, Sandouville) ; 90 % ont obtenu leur diplôme et 70 % ont  
trouvé un emploi durable l’année suivant l’obtention de leur diplôme.  

En 2009, Renault participe au conseil d’administration de l’École de la  
2e chance des Yvelines. Objectif : proposer aux élèves de l’E2C78 d’intégrer
le  
dispositif d’insertion de l’usine de Flins pour préparer un diplôme en
alternance.  
Les étudiants plongés dans l’univers industriel de Renault :  
il s’agit du programme Renault Experience, une initiative  
inédite de Renault Brésil en 2009, en partenariat avec  
l’Université catholique de l’État du Paraná, la PUCPR, qui a  
donné aux jeunes étudiants l’opportunité de connaître en détail  
l’ensemble du processus concernant la création, la production  
et la vente d’un véhicule nouveau.  
Une série de rencontres du programme Renault Experience  
permet aux étudiants de connaître les enjeux, les discussions,  
les dilemmes, les stratégies et les démarches mises en place  
visant au lancement d’un véhicule. Résultat : 1 200 élèves  
inscrits, 360 minutes d’exposition des exemples pratiques,  
80 élèves participant aux workshops (design, marketing et  
usine), quatre élèves (deux garçons et deux ﬁ lles) ont reçu le  
prix « Pilote pour un jour ».  

Actions du Fonds d’aide sociale et humanitaire de RRG ✦  
Depuis sa création en 2003, le Fonds d’aide sociale et humanitaire de  
Renault Retail Group (RRG), ﬁ liale européenne de distribution du groupe  
Renault, a permis de ﬁ nancer plus de 60 projets d’intérêt général portés par  
des organismes à but non lucratif (ONG, associations, etc.).  

La continuité et la pérennité du fonds sont basées depuis 2003 sur un accord  
d’entreprise conclu avec les partenaires sociaux et lié à un prélèvement et  

Ce fonds a pour vocation de soutenir et d’accompagner des projets de  
proximité sociaux, de solidarité, ou à but humanitaire conduits
prioritairement  
en France ou dans des pays du groupe Renault le sollicitant.  

En 2009, les actions menées par le fonds ont principalement porté sur :  

■ l’éducation avec la continuité du partenariat avec « Aide et Action » ;  

■ la formation par le sport (association avec « Les enfants de l’ovale » de  

■ les missions d’origine alimentaire (au Zimbabwe et au Mali) ;  

■ le ﬁ nancement de congés solidaires pour former des mécaniciens  

■ l’aide au retour à la mobilité pour les accidentés avec une coopération et  

une aide ﬁ nancière à des centres de rééducation ;  

■ enﬁ n une opération écologique a été lancée avec Planète Urgence  
consistant à ﬁ nancer un arbre par salarié. 8 500 arbres ont ainsi été  

Réduire l’impact sur l’environnement et contribuer à un mode de  
développement durable pour la planète est maintenant reconnu comme un  
impératif par la plupart des acteurs impliqués dans le secteur des transports.  

Cette prise de conscience a conduit Renault à s’engager dans la conception  
d’une gamme complète de véhicules électriques, générant zéro émission  
à l’usage, et à mener une réﬂ exion globale sur l’avenir des transports. Au-  
delà des véhicules, c’est en effet le concept même de mobilité qui est en  
jeu. La « mobilité durable » respectueuse des usagers, de l’environnement  
et économiquement responsable est à inventer. Renault en a fait son  
ambition : les comportements des utilisateurs sont en train d’évoluer,  
des nouvelles infrastructures seront nécessaires et les entreprises auront  

Le déﬁ majeur réside désormais dans la capacité de Renault à donner, au  
plus grand nombre, l’accès aux technologies permettant de réduire les  

C’est le sens de notre signature Renault eco2, lancée il y a deux ans. Avec  
la notion d’économie et d’écologie, Renault afﬁ rme que l’écologie passe  
par sa démocratisation, c’est-à-dire offrir à tous la possibilité d’être éco-  
responsable. C’est pourquoi notre stratégie est le choix de la mobilité  

■ Mobilité durable parce que l’on ne peut pas rester inactif face aux déﬁ s  
à venir : climat, pollution, dépendance énergétique, mais aussi sécurité,  

■ Mobilité pour tous parce qu’une innovation n’est un progrès que si elle  
est accessible au plus grand nombre et parce que Renault a toujours eu  
pour vocation d’être une marque populaire, proposant des gammes de  

Ainsi Renault se mobilise pour optimiser et rendre accessible au plus grand  
nombre, les technologies de réduction des émissions de CO2 .  

Face aux déﬁ s de l’automobile, l’optimisation des solutions existantes ne  
sufﬁ ra pas. C’est pour cela que, renouant avec l’esprit pionnier, Renault  
a choisi la solution de rupture du véhicule zéro émission : le véhicule  

Cette rupture technologique proposée sur le VE se double d’une rupture  
commerciale. En effet, Renault a choisi de commercialiser le VE en masse,  
de ne pas en faire un produit de niche pour quelques privilégiés. Le VE  
pourrait représenter plus de 10 % du marché mondial déjà en 2020.

L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

Action de percée en 2009, « Environnement pour Tous » avec l’objectif  
d’éveiller une conscience écologique auprès des enfants et adolescents  
au moyen d’activités ludiques dans le cadre scolaire avec des outils et du  

Programme de sensibilisation à l’éco-conduite : la réussite du  
programme Renault eco2 nécessite de changer les comportements, de  
donner à chacun les moyens d’une conduite écologique. Lancée le 4 octobre  
2008 à Paris, l’opération de sensibilisation à l’éco-conduite à destination du  
grand public se déploie dans la durée puisque Renault propose des cours  
gratuits d’éco-conduite, des essais sur simulateurs d’éco-conduite, un  
espace jeu pédagogique à destination des familles et un challenge familial  
d’éco-conduite. Cette opération a pour objectif d’être déployée dans d’autres  

Fort du succès remporté par cette opération, Renault a décidé d’élargir ses  
cibles. Trois actions ont été mises en place dans le cadre de ce programme :  

■ un site Internet interactif et pédagogique www.renault-eco2.com ;  

■ un événement grand public sur l’éco-conduite début juillet 2009 à Hyères  

avec la participation d’Ellen MacArthur ;  

■ une formation proposée initialement aux clients ﬂ ottes, puis aux  

particuliers, en Europe à partir de début 2010 .  

Promouvoir le covoiturage : Renault encourage le covoiturage de ses  
salariés depuis 1996. En juillet 2007, le service de covoiturage de Renault  
a été repensé et relancé. Il a été proposé en test aux établissements  
de Rueil et Lardy et devant le succès rencontré, il est depuis le 1er juin  
2008 accessible à l’ensemble des établissements français. Son ouverture  
à des sites internationaux est envisagée. Le site permet la formation  
d’équipages en fonction des localisations de résidence et des horaires  
de trajets, selon le souhait d’être conducteur ou passager. Des études  
récentes de compagnies d’assurances attestent que la pratique du  
covoiturage s’accompagne d’une baisse des accidents de la route. Une  
réﬂ exion est en cours sur des propositions alternatives à l’usage de la  
voiture personnelle pour les salariés habitant dans les villes proches du  
GetAll/ – a évolué en 2009 pour promouvoir le covoiturage pour de  
l’événementiel, une convention, une formation ou autre.  

Les actions internationales : l’année 2009 a été une année de  
repositionnement pour Renault, de redéploiement et reconstruction sur  
les sujets de mobilité durable. À noter également l’implication active de  
Renault dans la sortie du rapport Mobility for Development (M4D, WBCSD)  
concernant  The Sao Paulo Case en septembre 2009.  

Via le Master transport et développement durable ParisTech mis en place par  
la Fondation Renault et portant sur le transport et le développement durable,  
des étudiants indiens, iraniens, brésiliens collaborent sur des sujets portant  
sur la croissance urbaine et l’essor de l’automobile. Il s’agit d’identiﬁ er
les  
conditions favorables et les mesures d’accompagnement du développement  

Cette ambition est partagée avec Nissan. Nous voulons que l’Alliance soit le  
pionnier de la commercialisation de masse du véhicule électrique. D’autres  
constructeurs développent des modèles 100 % électriques, mais l’Alliance  
est la seule à investir massivement, à avoir annoncé des capacités de  
production de batteries ou de véhicules partout dans le monde et à présenter  

Conscient de l’enjeu de la mobilité durable, Renault a créé en septembre 2009  
– au sein de la Direction de la responsabilité sociale – un pôle mobilité  

Pour soutenir concrètement ces principes, Renault lance ou s’associe à des  
actions pour faire progresser la mobilité durable, tant en France qu’au niveau  

L’INSTITUT DE LA MOBILITÉ DURABLE :  
C’est dans cette perspective globale que Renault, la Fondation Renault et  
ParisTech ont décidé de s’associer pour mener ensemble des travaux de  
recherche et d’enseignement sur l’avenir des transports de personnes et ont  
fondé en septembre 2009 un Institut de la mobilité durable.  

Concrètement, la collaboration entre les ingénieurs de Renault, les  
enseignants-chercheurs et les étudiants de ParisTech a pour objectif de :  

■ promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de  

mobilité innovants, notamment basés sur les véhicules électriques ;  

■ former des cadres et scientiﬁ ques de haut niveau, dont les compétences et  
le nombre permettront de répondre aux besoins des industriels du secteur  
du transport et aux déﬁ s scientiﬁ ques et technologiques que soulève le  
développement à long terme de systèmes de transport durables. Un  
Master sera proposé dès la rentrée universitaire de 2010.  

Ouvert à de nouvelles associations, l’Institut de la mobilité durable pourra  
accueillir en son sein d’autres entreprises et instituts universitaires,
français  
et internationaux, souhaitant participer aux recherches.  

Quatre axes de travail : l’Institut de la mobilité durable pilotera des  
programmes de recherche et des formations autour de quatre thèmes,  
impliquant huit écoles et 10 laboratoires de recherche de ParisTech :  

■ système de mobilité électrique, pour comprendre les interactions entre la  
circulation en masse de véhicules électriques et les territoires, ainsi que  

■ business model, pour préciser les modèles économiques qui garantiront le  

développement massif et durable de la ﬁ lière électrique ;  

■ vision mondiale, pour étudier les conditions internationales du basculement  
du système actuel de transport automobile vers le véhicule électrique ;  

■ technologies des batteries, pour contribuer à améliorer encore cette  

La Fondation Renault Argentine : la Fondation Renault Argentine apporte  
son soutien depuis 50 ans à différents programmes dans les domaines  
humanitaire, de l’éducation, de la santé, de la sécurité routière et de  
l’environnement. C’est une entité juridique distincte de Renault Argentine  
(RASA), mais les fonds sont placés et gérés par RASA qui fait partie du  
Conseil d’administration de la Fondation. La dotation initiale est fruit de la  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 105

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

La sécurité routière est un véritable enjeu de santé publique au niveau  
mondial. Tous les continents sont concernés. Selon l’OMS, on déplore  
chaque année 1,2 million de tués sur les routes du monde et entre 20 et  
50 millions de blessés. Si les tendances actuelles se conﬁ rment, le nombre  
annuel des décès et des incapacités dus aux accidents de la route pourrait  

ÉVOLUTION 1991-2008 DES TUÉS EN EUROPE ET EN FRANCE  

En promouvant une politique de mobilité responsable, Renault s’engage  
activement auprès des pouvoirs publics et de la société civile à travers le  
monde pour améliorer la sécurité routière. Dans de nombreux pays d’Europe  
et en France, les tendances sont encourageantes et le nombre de tués et  
blessés évolue à la baisse. Dans d’autres pays, tout est à construire. Renault  

À noter que la définition du tué sur la route en France a changé en 2005.
Désormais la France compte comme « tué » une victime décédée dans les 30 jours
après l’accident.  
Source : Données EU27 – CARE 2009.  

LA POLITIQUE DE RENAULT EN MATIÈRE  
Conscient de l’enjeu de la sécurité routière, Renault a créé en mars 2004  
une Direction de la politique sécurité routière avec pour mission de déﬁ nir  
la politique sécurité routière du groupe Renault et de coordonner sa mise  

Cette activité a rejoint en septembre 2009 la nouvelle Direction de la  
responsabilité sociale de l’entreprise (DRSE), dans le pôle mobilité durable,  

Renault a une approche globale de la sécurité routière qui place l’homme au  
cœur de la conception de ses véhicules et qui se fonde sur l’accidentologie  
et la sécurité réelle pour concevoir des produits adaptés aux réalités de la  

Grâce au LAB (Laboratoire d’accidentologie, de biomécanique et d’étude du  
comportement – Renault – PSA Peugeot Citroën), Renault dispose d’une  
banque de données d’accidentologie unique au monde par sa richesse,  
permettant ainsi d’avoir une connaissance approfondie des mécanismes des  
accidents, d’évaluer l’efﬁ cacité (les gains en vies et en blessures évitées)
de  
chaque système de sécurité et ainsi de hiérarchiser les systèmes à monter  
sur les véhicules aﬁ n d’optimiser la sécurité réelle. Grâce à son engagement  

depuis plus de 50 ans dans la recherche et le développement de technologies  
améliorant la sécurité de ses véhicules, Renault s’impose aujourd’hui  
comme un acteur de référence en matière de sécurité automobile en Europe.  

Pour pouvoir adapter ses véhicules aux marchés émergents, Renault étend  
aujourd’hui aux centres d’ingénierie régionaux le travail d’accidentologie  
mené en Europe, en créant des équipes, en transférant ses compétences et  
son savoir-faire, et en travaillant avec des universitaires locaux.  

Par ailleurs, Renault est favorable à toutes les actions qui permettent aux  
conducteurs d’avoir une conduite raisonnée et apaisée, à l’harmonisation  
des limitations de vitesse en Europe et l’éducation des conducteurs en  
général. Le constructeur participe de façon active aux instances de travail  
sur les différents facteurs de sécurité, auxquelles il apporte son expertise  
et sa capacité d’analyse et s’est engagé dans un ambitieux programme  

Renault est membre du Conseil d’administration de la Fondation sécurité  
routière, qui a pour objectif d’identiﬁ er, de promouvoir et de ﬁ nancer des  
projets de recherche destinés à apporter une contribution effective à la  
sécurité routière. Cette initiative de partenariat public-privé doit permettre  
au groupe de travail ainsi constitué de partager des connaissances et

L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

LES QUATRE AXES DE RENAULT EN FAVEUR  
Prévenir, c’est aider le conducteur à anticiper les risques. Une partie de la  
solution consiste à responsabiliser les conducteurs. Ces derniers doivent  
connaître les limites à partir desquelles ils seront dans l’incapacité de  
maîtriser leur véhicule et les situations dans lesquelles ils se mettent en  
danger. Pour cela, Renault propose une formation à la conduite auto  
La qualité du comportement routier et celle du freinage sont les fondamentaux  
dynamiques du véhicule. Elles constituent la base de l’évitement de  
l’accident. Il existe néanmoins des situations où l’apport de la technologie  
est nécessaire pour compenser les erreurs de conduite dans la mesure du  
possible. C’est l’objectif des aides à la conduite. Elles interviennent dans
des  
conditions difﬁ ciles ou d’urgence, mais sans se substituer complètement au  
Un axe fondamental de la stratégie de sécurité routière de Renault est de  
protéger les occupants en fonction de la sévérité du choc, quels que soient  
leur âge, leur morphologie et leur position dans le véhicule, dans les petites  
comme dans les grosses voitures. Ainsi, au-delà des critères mesurés par  
Euro NCAP, Renault équipe les places arrière des véhicules de sa gamme de  
dispositifs qui garantissent un niveau optimal de protection des passagers.  
Il prend aussi en compte la protection des autres usagers de la route  

Renault est aujourd’hui la seule marque à proposer douze modèles ayant  
obtenu 5 étoiles aux tests Euro NCAP et offre ainsi la gamme la plus sûre du  

Se reporter pour ces trois axes au chapitre 2.2.3.2.  
Renault est signataire depuis 2003 de la Charte sécurité routière avec  
l’État français, conﬁ rmant l’engagement de l’entreprise à renforcer la  
sensibilisation du plus grand nombre. Modiﬁ er les comportements sur le  
long terme et éduquer dès le plus jeune âge aux dangers de la route sont les  
enjeux de la lutte contre l’insécurité routière.  

Renault a ainsi initié une série d’actions en faveur de la sécurité routière  
auprès des salariés du Groupe dans ses sites français et étrangers, dans  
le réseau commercial, auprès du grand public et auprès des enfants et des  

Actions auprès des salariés du Groupe  
Renault est également signataire des Chartes Sécurité Routière et Risques  
professionnels, conﬁ rmant l’engagement de l’entreprise à sensibiliser  
l’ensemble de son personnel au risque routier. Dans ce cadre, Renault a  
déployé différentes actions au niveau du Groupe. En 2008, Renault a  
notamment mené en partenariat avec la Police nationale une opération de  
sensibilisation des salariés, conducteurs de deux-roues à moteur, au risque  
trajet (cf. chapitre 3.2.3.5). Des actions régulières pour informer et former  
les salariés de l’entreprise à une meilleure appropriation des fondamentaux  
de la sécurité routière sont menées (semaine de la sécurité routière, stages  
Le thème de la sécurité routière est largement abordé dans la communication  
avec le réseau : magazine Synchro, émission TV warm-up, formation  
continue, publicité sur le lieu de vente, réunions de déploiement, etc.  
La sécurité active et passive des véhicules est au cœur de l’argumentaire  
du réseau commercial. Renault prépare également des aides pédagogiques  
pour contribuer à une conduite auto responsable, ainsi qu’à une meilleure  
connaissance des systèmes de sécurité et aides à la conduite. Ces formations  
seront destinées en particulier aux managers grands comptes et aux  
personnes en contact avec les clients.  
Un nouveau critère de sélection des fournisseurs de logistique est introduit  
depuis 2006. Il s’agit du nombre annuel d’heures de formation par chauffeur.  
La création d’un groupe de travail sur ce sujet a en effet permis de souligner  
la très forte corrélation qui existe entre le nombre d’accidents de la route
et  
le nombre d’heures de formation des chauffeurs.  

Actions auprès des clients ﬂ ottes  
Un programme de travail a également débuté pour développer et proposer  
une formation à nos clients pour leur réapprendre les bons gestes d’une  
conduite responsable. Cette formation sera également accompagnée d’un  
module de prise en main des systèmes de sécurité à disposition dans nos  
véhicules et de leur bon usage.  

Actions auprès des enfants et des jeunes : programme  
international « Sécurité pour tous »  
Selon les estimations du LAB, la survenue des accidents corporels résulte  
dans 86 % des cas d’une défaillance du conducteur, en conjonction ou non  
de facteurs de risque associés à l’équipement de l’infrastructure ou aux  
conditions de circulation (58 %). Parce que les bons réﬂ exes s’acquièrent  
dès le plus jeune âge, Renault, s’appuyant sur son expertise en matière de  
sécurité automobile, poursuit son programme international « Sécurité pour  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 107

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

Cette initiative est placée sous la tutelle du Global Road Safety Partnership  
(GRSP), un programme plus vaste de promotion de la sécurité routière, initié  
par la Banque mondiale et certaines grandes entreprises et dont Renault est  

En 2009, le GRSI a continué le développement de ses activités dans  
l’ASEAN, en Chine et au Brésil. Au Brésil, depuis 2000, a été développée  
avec succès une approche intitulée  Pro-active Partnership Strategy (PPS),  
dont le but est de réduire à la fois les accidents et le nombre de tués et de  
blessés sur la route en construisant un partenariat entre autorités locales,  
grandes compagnies privées et ONG. Le PPS s’applique particulièrement aux  
cités de 100 à 600 000 habitants. Dans ces villes, les autorités travaillent  
particulièrement avec les écoles, les auto-écoles, les professionnels de la  
route et la police. Les messages transmis aux populations ont pour but un  
accroissement de leur vigilance, une meilleure protection des piétons et une  
conduite responsable et apaisée. Le volet éducatif est une première  étape, la  
seconde est celle de l’application rigoureuse de la loi en matière de sécurité  
routière, ainsi que l’aménagement approprié des infrastructures. 18 villes  
dans cinq États fonctionnent actuellement selon ce schéma.  

Lors de la première conférence ministérielle mondiale sur la sécurité routière  
qui a eu lieu à Moscou les 19 et 20 novembre 2009, Renault a conﬁ rmé son  
soutien au GRSI en renouvelant son engagement pour les cinq ans à venir.  
La Commission européenne s’est ﬁ xé l’objectif ambitieux de réduire de  
moitié le nombre de tués sur la route, entre 2000 et 2010.  

Elle a lancé le forum e-Safety qui réunit des partenaires publics et privés  
et dont le but est d’accélérer le développement, le déploiement et l’usage  
des nouvelles technologies de l’information et des communications, aﬁ n  
d’accroître la sécurité routière en Europe.  

Aujourd’hui, le forum e-Safety est organisé autour de 10 groupes de travail  
pilotés par l’industrie et d’un comité de pilotage dont Renault fait partie.  

Les experts de Renault se sont investis dans les différents groupes de travail  
avec une mention particulière pour les groupes « Appel d’urgence » dont le  
but est de déﬁ nir une stratégie intégrée pour un service d’appel d’urgence  
paneuropéen, « Interaction homme machine », « Information traﬁ c temps  
réel » et « Véhicules intelligents », dont l’objectif est de promouvoir tous  
moyens électroniques contribuant à rendre les véhicules plus sûrs, plus  
intelligents et plus propres. L’Electronic Stability Control System (ESC) est  
sans doute l’équipement le plus efﬁ cace en termes de sécurité. Il deviendra  
obligatoire sur tous les véhicules à partir de 2012. De plus, depuis 2009, les  
constructeurs ne peuvent obtenir 5 étoiles pour un modèle testé par Euro  
NCAP que si l’ESC équipe au moins 85 % des véhicules vendus (90 % en  
2010). Renault, ayant obtenu les 5 étoiles sur 12 de ses nouveaux modèles,  
sera très attentif sur cet équipement.  

Ce programme à vocation pédagogique s’adresse aux enfants, adolescents  
et jeunes conducteurs. Lancé en 2000, il a déjà permis de sensibiliser plus de  
11 millions de jeunes avec 540 000 outils pédagogiques distribués. Déployé  
actuellement dans 10 pays, il est la plus grande opération de sensibilisation  
à la sécurité routière jamais menée par un constructeur automobile dans  

En France, Renault est également partenaire d’une autre opération de  
sensibilisation destinée aux jeunes de 15 à 16 ans avec la Gendarmerie,  
Groupama et Total : « 10 de conduite ». Cette opération permet aux jeunes,  
dans le cadre de leur collège ou lycée d’accéder pour la première fois à la  
conduite d’une voiture auto-école, sur une piste dédiée, et d’apprendre les  

Une réﬂ exion plus vaste est en cours pour développer et assurer un  
continuum de formations aux jeunes depuis leur plus jeune âge, jusqu’à  

RENAULT – ACTEUR DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE  
L’importante expansion vers l’international que connaît Renault actuellement  
s’accompagne naturellement de la conception et de la commercialisation  
de véhicules qui répondent aux besoins et aux attentes sécuritaires de ces  
nouveaux marchés. Parce que les causes des accidents et des blessures  
dans ces nouvelles régions diffèrent du traditionnel marché européen,  
Renault élargit sa recherche accidentologique au-delà de l’Europe vers  
s’enrichissant de l’expertise locale que peuvent apporter les laboratoires et  

Alors qu’auparavant elle ne servait principalement qu’à la spéciﬁ cation  
sécuritaire des véhicules, l’étude des facteurs de risque dans les pays  
d’accueil permettra désormais à Renault d’y répondre à travers des  
programmes sociétaux ciblés. Pour la plupart, ces programmes se feront  
en collaboration avec les pouvoirs publics, des partenaires privés et la  
Dans le cadre d’un plan d’action élaboré à la suite du projet Mobility 2030,  
initié par le Business Council for Sustainable Development (WBCSD), Renault  
s’est engagé à lutter contre l’insécurité routière dans les pays en voie de  
développement. Ces pays sont particulièrement exposés car les accidents  
de la circulation risquent d’augmenter fortement avec la progression de  

Le Global Road Safety Initiative (GRSI) est un programme international de  
sécurité routière ﬁ nancé à la hauteur de 10 millions de dollars US par sept  
des plus grandes sociétés automobiles et pétrolières du monde (Renault,  
Ford, GM, Honda, Toyota, Michelin et Shell). Il vise à développer, en accord  
avec les pouvoirs publics de certains pays émergents, des actions de  

■ l’édition de guides de bonnes pratiques routières ;  

■ l’ouverture de centres régionaux pour la formation et le transfert de  

connaissances en matière de sécurité routière ;  

■ l’aide ﬁ nancière à des actions locales dans ce domaine.

L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

3.1.3 RENAULT ET SES PARTIES PRENANTES :  

UN DIALOGUE CONSTANT ET CONSTRUCTIF ✦  

Dans le cadre de démarches plus globales et formelles de responsabilité  
sociale d’entreprise, soucieux des conséquences que peuvent avoir ses  
activités sur les populations et l’environnement, Renault prend en compte  
les attentes croissantes des parties prenantes avec lesquelles la S ociété  
entretient des relations aﬁ n d’assurer la crédibilité et la pérennité de sa  
démarche : clients, fournisseurs, concessionnaires, experts scientiﬁ ques,  
communautés locales et riverains, salariés, actionnaires, associations,  

Renault a fait le choix de réafﬁ rmer une fois encore que l’homme est au cœur  
de ses préoccupations. Parce que l’homme est le vecteur de changement,  
Renault doit concevoir, fabriquer et vendre des produits qui répondent aux  
besoins de changement, voire, les anticipent. Ce n’est plus au monde de  
s’adapter à l’automobile, mais c’est à l’automobile de s’adapter à l’Homme.  
Telle est la vision de Renault : « Renault, entreprise innovante et proche des  
gens rend la mobilité durable accessible à tous. »  

Renault veut rester une entreprise innovante, mais ne veut pas être une  
entreprise centrée sur la technique pour la technique. Renault veut être une  
entreprise centrée sur l’homme, qui met la technologie à son service et au  

Enﬁ n, le Groupe est le seul à proposer un business model permettant de  
rendre le véhicule électrique compétitif pour le client face à des véhicules  
traditionnels et ce, non seulement dans les pays matures, mais également  
pour des pays en développement, dans lesquels l’automobile, outil de liberté,  
est un symbole incontestable de progrès.  

Cette démarche s’inscrit dans la continuité :  

■ de l’histoire du Groupe ;  

■ de ses transformations et acquis récents ;  

■ de la conception qu’il a de sa responsabilité sociale.  

Elle est le prolongement logique des 112 ans d’histoire de Renault, de son  
patrimoine, de son code génétique, de ce que nous sommes : une entreprise  
innovante, sociale et populaire, en phase avec la société.  
La satisfaction des clients passe avant tout par la qualité des produits et
des  
services. Pour Renault, c’est une exigence constante et une démarche de  

Pour améliorer la satisfaction des clients, Renault a déployé le Plan  
d’excellence Renault qui encadre l’ensemble des processus visant à mieux  
satisfaire tous les clients et à tout moment.  

Ce plan repose sur 20 « essentiels » qui jalonnent le parcours du client en  
téléphoniques internes réseau et constructeur. Renault est également  
sensible aux études externes multi-constructeurs et multi-pays. La mesure  
repose sur « le tout à fait satisfait » et sur le « taux de recommandation ».  

Renault est également sensible aux incidents pendant la période de garantie.  
Tous les indicateurs aujourd’hui démontrent les progrès en matière de  

Le service de relation clients (200 personnes) est à l’écoute permanente des  
clients et ofﬁ cie sur le poste garantie pour les réclamations et sur
l’ensemble  
des domaines vente et après-vente pour toute information produits et  

Ces deux niveaux de contact permettent de remonter « la voix du client » vers  

La certiﬁ cation ISO 9001 de la Direction commerciale France (DCF) et du  
réseau de distribution France matérialise la mise en œuvre de ce système de  

Un plan d’action est réalisé auprès des forces de vente du réseau Renault  
France pour améliorer la relation client dans les points de vente au travers
de  
l’accueil client et de la standardisation des processus commerciaux.  

Pour prendre en compte tous les aspects de la demande client, une politique  
de féminisation a été mise en place avec un objectif de 50 % de vendeuses  
dans le réseau Renault d’ici trois ans.  

Pour répondre à la norme ISO 9001, le système de management de la  
qualité de la DCF s’appuie sur trois axes :  

■ orientation résolument client – de l’écoute à la satisfaction ;  

■ culture de la mesure des prestations centrées clients et de leur efﬁ cacité
;  

■ participation et engagement de chacun à l’amélioration continue et aux  
Des véhicules écologiques, économiques et sûrs pour le plus grand nombre.  

Voir le chapitre 3.1.2.3 Mobilité durable.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 109

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  
Renault soumet l’ensemble de ses projets publicité au conseil de l’Autorité  
de régulation professionnelle de la publicité (ARPP – nouveau BVP).  
Renault a participé en 2009 à la rédaction de la nouvelle recommandation  

Renault a signé en 2007 la Charte d’engagements des annonceurs pour  
une communication responsable initiée par l’Union des annonceurs (UDA).  
Dans le cadre de cette Charte, Renault a pris cinq engagements :  

■ inscrire l’ensemble de ses prises de parole externes dans le cadre de son  

■ utiliser avec loyauté les données privées sur ses clients ﬁ naux dans sa  

■ disposer d’un process interne validant les communications avant leur  

■ intégrer l’impact environnemental dans les critères de choix des supports  

Dans cette optique, un programme de dématérialisation des supports à  
destination du réseau a été démarré, en mettant en place des espaces  
de partage électroniques via le  web. Pour compléter cette économie de  
production de supports a été lancé un projet de supports de publicité sur  
le lieu de vente (PLV) réutilisable pour limiter les éléments jetables très  

En matière de protection du consommateur, notre mode de gestion des  
bases de données clients respecte strictement les critères imposés par la  
Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL).  

DES SOLUTIONS DE MOBILITÉ POUR PERSONNES  
EN SITUATION DE HANDICAP PROPOSÉES PAR RENAULT  
L’engagement de longue date en faveur du handicap a en effet permis à  
l’entreprise de développer une expertise unique sur le plan produit. À ce  
jour, Renault est le seul constructeur européen investi dans ce domaine  
d’activité et propose une offre large de transports de personne à mobilité  
réduite (Kangoo, Logan, Master, Traﬁ c), d’aides à la conduite et au
transfert.  

Renault Tech est l’entité du groupe Renault qui conçoit, produit et  
commercialise des transformations de véhicules (aide à la conduite, aide  
au transfert, transport de groupes ou à destination des particuliers, ainsi  
que la location courte durée de véhicules adaptés au transport de fauteuils  

Renault est le premier constructeur automobile au travers de Renault Tech  
à recevoir une homologation européenne pour un véhicule pour personne à  
mobilité réduite. Le Kangoo TPMR peut désormais être commercialisé dans  
l’ensemble de l’Union européenne, soit 27 pays.  

Toutes ces transformations sont réalisées dans le respect des standards  
qualité du groupe Renault et la garantie des adaptations est identique à celle  
du véhicule de base. Voir le site www.renault-tech.fr.  

Conducteurs à mobilité réduite : Renault a élaboré un logiciel destiné  
aux concessionnaires pour leur offrir une connaissance optimale des  
équipements et véhicules adaptés aux personnes handicapées. Renault  
s’investit plus largement dans l’aide aux conducteurs à mobilité réduite en  
publiant en France un guide d’informations pratiques sur l’accessibilité des  
personnes à mobilité réduite et en participant en Angleterre à un système  
d’aide à la mobilité (cf. chapitre 3.1.2.2).  

Les fournisseurs sont des contributeurs essentiels au plan d’action  

La stratégie de Renault vis-à-vis de ses fournisseurs est fondée sur la  
recherche permanente de performance. L’établissement de relations de long  
terme, dans un climat de respect mutuel, de transparence et de conﬁ ance,  
permet un dialogue permanent avec le fournisseur. Cette écoute renforcée  
optimise les réponses aux attentes mutuelles de Renault et du fournisseur, et  
favorise la mise en place rapide d’actions correctives quand des problèmes  

À titre d’illustration de cette relation, Renault a développé un processus  
de progrès continu du fournisseur portant sur le produit et sa fabrication.  
Des outils structurés permettent d’améliorer en permanence le niveau de  
conformité dans les domaines sociaux et environnementaux.  

AU NIVEAU DU PROCESSUS DE FABRICATION  
Pour mettre en œuvre cette stratégie, la Direction des achats s’est dotée d’un  
premier ﬁ ltre qui consiste à n’admettre dans son panel que les fournisseurs  
engagés formellement dans le respect des principes de la Déclaration des  
droits sociaux fondamentaux de Renault, reposant essentiellement sur le  
travail issu des conventions internationales de l’OIT. La priorité est donnée  
au refus du travail des enfants, au refus du travail forcé et à la mise en
place  
d’une politique continue d’hygiène, santé, sécurité et prévention des risques,  
compatible avec celle de Renault. À ce jour, tous les fournisseurs signiﬁ
catifs  

Le niveau de conformité de nos fournisseurs dans le monde par rapport à ces  
standards est déﬁ ni à partir d’auto-évaluations régulières des fournisseurs  
(700 en 2008/2009). Après concertation avec le fournisseur, des plans  
d’action sont mis en place en fonction des éventuelles non-conformités  

Les sites fournisseurs sont également évalués sur les aspects conditions  
de travail et environnement (320 depuis 2007) par le personnel de la  
Direction de la qualité de Renault. Les non-conformités majeures donnent  
également lieu à la mise en place de plans d’action en concertation avec  

Enﬁ n, des audits externes sont effectués sur les sites des fournisseurs en  
cas de détection de non-conformité critique.  
Dès l’entrée au panel, Renault demande à ses fournisseurs un engagement  
sur le respect des législations environnementales en vigueur.  
00 10 060) aident les fournisseurs à anticiper les évolutions réglementaires,  
ceci à leur propre proﬁ t, celui de Renault et de l’environnement.  

La mise à disposition d’International Material Data System (IMDS) facilite la  
déclaration des substances composant les pièces livrées par les fournisseurs.  
Il en va de même des listes de substances jointes aux appels d’offres qui  
demandent explicitement aux fournisseurs de documenter des solutions  
de substitutions avant que des réglementations éventuelles décident de  

Renault a également produit un important travail d’information et de  
formation des acheteurs ainsi qu’un accompagnement des fournisseurs  
à la nouvelle réglementation Registration, Evaluation and Autorisation of  
CHemicals (REACH) et aux modiﬁ cations de la directive « ﬁ n de vie des  
véhicules » et en particulier sur l’exemption du plomb en 2008 et 2009.  
L’entreprise a notamment informé les fournisseurs lors des Informations  
f ournisseurs Renault (IFR) trimestrielles, organisé une conférence regroupant  
250 fournisseurs majeurs, distribué des guides d’aide au déploiement de  

Cette volonté de progresser dans le domaine du développement durable  
est traduite dans les processus achats de Renault-Nissan Purchasing  
Organization (RNPO) et les conditions générales d’achats.  

Les résultats de Renault dans ce domaine sont le fruit du déploiement du  
plan d’action D éveloppement durable, validé en novembre 2004 par le  
Comité de D irection achats : après une phase de mise en conformité, la  
Direction des achats de Renault est entrée dans une phase de performance  
sociale et environnementale, qui sera optimisée sur plusieurs années. Le but  
est de déboucher à terme sur la troisième phase de maturité en termes de  

En tant qu’entreprise responsable, Renault s’engage pour une relation  
de conﬁ ance auprès de ses actionnaires à travers un dialogue en toute  
transparence et une communication dans la durée.  

L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

Une association de qualité entre Renault et une institution ou association  
n’est possible que lorsque les deux parties conservent leur identité propre,  
leurs valeurs et leur independance et s’engagent dans un rapport durable.  

Pour ce faire, la DRSE de Renault s’assure que les institutions et leurs
projets  
soutenus à partir de 2010 remplissent certains critères comme :  

■ des institutions ayant prouvé leur légitimité et leur crédibilité
(compétence,  
savoir- faire, etc.), respectant les codes de bonne conduite (y compris la  
transparence ﬁ nancière et en termes de gouvernance), rendant compte et  

■ des projets qui sont intégrés dans les quatre thématiques de l’entreprise.  

Autrement, Renault est adhérent à :  

■ World Economic Forum : le WEF est une organisation internationale  
indépendante créée en 1971 et basée à Genève. Son but est d’améliorer  
les conditions économiques et sociales mondiales. Il est composé  
d’entreprises et travaille en collaboration avec des universitaires, des  
gouvernements, des représentants des religions, des ONG et des artistes ;  

■ Global Road Safety Partnership (GRSP) : voir chapitre 3.1.2.4 ;  

■ European Round Table of Industrialists (ERT) : forum réunissant 45 leaders  
industriels européens, véritable force de proposition dont le but est de  
promouvoir la compétitivité et la croissance durable de l’économie  
européenne. Depuis sa création en 1983, ERT contribue efﬁ cacement  
à améliorer le dialogue entre l’industrie et les gouvernements aux  
niveaux national et européen. Renault est dans la plupart des groupes  

■ Entreprises pour l’environnement (EPE) : créée en 1992, EP E est une  
association française d’une cinquantaine de grandes entreprises de  
secteurs très variés : acier, agro-alimentaire, aluminium, automobile,  
chimie, ciment, énergie, gaz industriel, santé, travaux publics, verre, mais  
aussi assurances, banque, services de transport, de traitement de l’eau ou  
des déchets, telecommunications. Organisme de réﬂ exion et d’échanges  
de bonnes pratiques sur les thèmes environnementaux du climat et de  
la santé, Renault participe activement aux groupes de travail de cette  
association dans les domaines du changement climatique et de la santé.  
Renault est membre fondateur et fait partie du Comité de direction d’EPE ;  

■ Observatoire sur la responsabilité sociétale des entreprises (ORSE) :  
association réunissant entreprises, syndicats, investisseurs, cabinets  
d’audit et ONG. Lieu d’échanges et de propositions, l’ORSE entend  
approfondir les notions de notation d’entreprise et de développement  
durable. Renault a participé à de nombreux groupes de travail sur la  
diversité, les droits sociaux, et est particulièrement actif au sein du club  
achat de l’ORSE qui vise à échanger des bonnes pratiques sur les aspects  
sociaux et environnementaux de la fonction achat ;  

■ Institut de mécénat de solidarité (IMS) – Entreprendre pour la cité :  
association ayant pour vocation d’encourager les entreprises adhérentes  
à ouvrir de nouvelles voies de collaboration avec les acteurs de la cité  
en intégrant des démarches sociétales innovantes dans le cadre de leur  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 111

3 L’ENGAGEMENT DE RESPONSABILITÉ SOCI[ÉT]ALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ✦  

■ Association pour le développement du mécénat industriel et commercial  
(Admical) : depuis 1979, Admical est à la fois un carrefour de réﬂ exion  
et de rencontre entre les différents acteurs du mécénat, une plate-  
forme d’observation du mécénat d’entreprise unique en France, et un  
interlocuteur privilégié des entreprises, des porteurs de projets et des  
pouvoirs publics. Dans le cadre de son adhésion, Renault s’appuie sur  
l’expertise d’Admical et participe aux formations et aux réunions de groupe  
pour échanger et agir ensemble avec les autres entreprises adhérentes ;  

■ Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA) : Renault  
est également représenté par le CCFA, auprès d’Airparif (association  
paraétatique chargée de contrôler la qualité de l’air de Paris et de mesurer  
les émissions) et de Bruitparif (observatoire du bruit en Île-de-France).  

3.1.4 LA PERFORMANCE DRSE : UNE ORGANISATION, UN PROCESS DE DÉCISION  

ET DES OUTILS D’INFORMATIONS ET DE SENSIBILISATION ✦  

La performance DRSE repose également sur :  

■ des processus partagés, que Renault a établis dans le but de travailler  

plus efﬁ cacement et assurer une traçabilité ;  

■ une direction et un réseau (en France et à l’international) pour le  
déploiement de la stratégie de l’entreprise et aussi pour irriguer la  
réﬂ exion à travers les initiatives locales.  

. reporting annuel au CEG et à l’AG.  

. organe transversal de décision : steering committee de la RSE qui se  

Après avoir fait valider la stratégie RSE de Renault par le Comité exécutif  
du Groupe (CEG), la DRSE a mis en place des ressources et moyens aﬁ n de  
communiquer à un périmètre élargi :  

■ présentation aux membres du C omité de direction et à tous les directeurs  

■ mise en place d’un réseau RSE d’une centaine de salariés comme relais  
local en octobre 2009. Ces responsables qui sont rattachés à la DRH,  
à la DAP (affaires publiques) ou à la DCom locale(s), présents sur cinq  
continents et dans chaque établissement, vont fonctionner par une  
animation corporate de la DRSE et vont pouvoir s’appuyer sur la DRSE  
pour des actions avec des budgets associés ;  

La sensibilisation, l’information et l’implication des collaborateurs est un  
enjeu stratégique pour Renault. Le Président de Renault, Carlos Ghosn, a  
présenté la RSE comme un levier de la transformation de l’entreprise lors  

Moyens mis en œuvre : kit de déploiement, kit de communication,  
élaboration d’une formation e-learning diversité et RSE, kit de présentation,  
site web renault.com reformaté, création d’un portail RSE dans l’intranet,  
interventions à l’AG et à l’Open Forum, newsletter, etc.  

Cette organisation est placée au service des trois priorités ﬁ xées à la  

■ porter l’efﬁ cacité de la fonction RH au niveau world class, en termes  
de coûts et de valeur ajoutée. La fonction RH travaille à améliorer son  
efﬁ cacité et la qualité de ses prestations auprès de ses clients pour se  
situer parmi les fonctions les plus performantes ;  

■ être vecteur d’un management de l’excellence, la qualité du management  
étant un élément clé de l’engagement du personnel et de la performance  
du Groupe. L’action des RH se focalise sur la mise en place d’un  
système de management Groupe, le Renault Management Way, dont le  
deploiement a commencé en 2009, et le développement de dispositifs  

■ mettre en place une gestion des RH homogène, cohérente et transversale  
au niveau mondial, au travers de politiques et de standards Groupe.  
C’est la mission des Directions RH mises en place en 2007 dans chaque  
Région : elles s’assurent d’une mise en œuvre homogène des politiques  
RH Groupe dans l’ensemble des entités et de leur bonne adéquation avec  

Renault est classé parmi les plus performants par les principales agences de  
notation extra-ﬁ nancière (cf. chapitre 3.4). L’activité Ressources h umaines  

et dans son développement de carrière. Il s’agit aussi d’accompagner les  
managers dans la gestion au quotidien de leurs équipes en les informant  
des règles, outils et méthodes RH du Groupe (entretiens individuels ou plans  
de promotion, par exemple) et en s’assurant du traitement équitable des  
collaborateurs dans le respect des règles et législations en vigueur.
Rattachés  
au Directeur RH de l’établissement ou de la ﬁ liale, les responsables RH  
de proximité sont de véritables référents de proximité sur l’ensemble des  
questions RH : gestion de carrière, mobilité, formation, conditions de
travail.  

En 2009, l’enquête Voice Of Customers, enquête interne permettant de  
mesurer la satisfaction des salariés vis-à-vis de la fonction RH, a montré une  
augmentation de la satisfaction des salariés concernant la proximité (52 %  
de satisfaction, soit + 14 points par rapport à 2008) et la réactivité (57 %,
soit  
\+ 12 points par rapport à 2008).  

L’engagement et la compétence des collaborateurs de Renault sont la  
principale richesse de l’entreprise. Orientée sur leur développement, la  
politique Ressources h umaines est déterminante pour la performance  
durable du Groupe. Elle est centrée sur trois fondamentaux :  

■ développer l’engagement du personnel, par le renforcement de la  
proximité RH, le développement d’un management de qualité et par la  
mise en place d’un système de reconnaissance de la performance lisible ;  

■ contribuer à la performance du Groupe, en préparant les compétences  

de demain et en renforçant la compétitivité ;  

■ promouvoir une stratégie sociale, facteur de cohésion et de solidarité  

dans un groupe mondial et multiculturel.  

L’organisation des RH du Groupe est fondée sur deux principes simples :  

■ assurer une présence forte de la fonction RH auprès de chacun. Les  
responsables RH de proximité sont situés au plus près du terrain en appui  
des managers et à l’écoute des salariés ;  

■ renforcer l’action des RH dans la gestion des compétences avec une  
vision globale et internationale. C’est la mission des conseillers en  
développement des carrières et des compétences dans chaque fonction  

Ces deux dimensions, locale et globale, sont directement reliées à la  
Direction RH corporate qui regroupe les expertises des métiers RH et qui  
s’appuie sur des Directions RH dans chacune des Régions pour déployer la  
politique RH dans le monde entier.  

La motivation des collaborateurs repose sur la capacité du management  
à fédérer les équipes, à ﬁ xer à chacun des objectifs clairs, suivis et  
réalisables en contribution à la réussite du Groupe et à les accompagner.  
La reconnaissance de la performance représente un autre élément clé.  

En 2009, dans un contexte de crise, la fonction RH de proximité, au plus près  
du terrain, a eu un rôle essentiel pour soutenir et accompagner les managers  
et favoriser l’écoute des salariés. Par ailleurs, l’action des RH s’est
focalisée  
sur la poursuite de l’amélioration de la qualité du management avec la mise  
en place du Renault Management Way.  

3.2.1.1 RENFORCER LA PRISE EN COMPTE  

Depuis 2007, les Ressources h umaines du Groupe, en s’appuyant sur des  
responsables RH de proximité situés dans chaque établissement ou ﬁ liale,  
renforcent leur action sur le terrain en appui des managers et à l’écoute des  
salariés. Il s’agit de faire en sorte que chacun se sente soutenu au quotidien  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 113  

■ une pédagogie fondée sur l’interactivité et la valeur de l’exemple ;  

■ une transversalité et un renforcement des réseaux favorisés ;  

■ une pédagogie action utilisant plus largement les outils électroniques  
En 2009, les formations « Management » ont continué à être déployées dans  

■ une évaluation à froid par les stagiaires et leur hiérarchie ;  

■ une architecture conçue pour un déploiement monde.  

Elles se déclinent en deux modes :  

■ corporate : ce sont des formations à vocation générale destinées à  

développer principalement les compétences managériales ;  

■ métier : ce sont des formations conçues pour développer les compétences  

techniques propres aux différents métiers de l’entreprise.  

Ces parcours sont complétés par des formations destinées aux cadres  

En parallèle, une importante réﬂ exion a été menée pour doter les managers  
du Groupe de plus de moyens pour comprendre et réaliser leur mission, tout  

À cet effet, Renault a déployé en 2009 dans l’ensemble du Groupe deux  
L’objectif de ce dispositif intitulé « 1stSteps@RenaultGroup » est de
favoriser  
l’intégration des nouveaux collaborateurs cols blancs au sein du Groupe, de  
développer une culture commune et un véritable sentiment d’appartenance  
au groupe Renault. Il est organisé en trois journées indépendantes :  

■ Welcome Day : accueil et découverte de Renault au sein de l’industrie  

■ Métier Projet : découverte des différents métiers de Renault et leur  

contribution pour réaliser un véhicule ;  

■ Enjeux et Stratégie : connaître les grands déﬁ s de Renault pour les années  

Remarque : chaque établissement Renault dispose d’un processus formalisé  
d’intégration des cols bleus. Pour certains d’entre eux, la journée Welcome  
S’adressant à l’ensemble des managers, le Renault Management Workshop  
Program met en main le référentiel de management du g roupe Renault,  

La formation Keys for New Managers s’adresse plus particulièrement aux  

Les principes directeurs des Formations management reposent sur un  
socle commun à tous les métiers sur lequel s’appuient les spéciﬁ cités  

■ un accompagnement des managers hiérarchiques et transversaux en  

fonction de leur niveau de responsabilité opérationnelle ;  
En 2009, le Comité exécutif a élaboré un nouveau référentiel de  
management : Renault Management Way. Ce référentiel a pour objectif de  
développer la qualité du management et l’engagement des salariés, pour  
une plus grande performance. Il intègre un certain nombre de valeurs  
communes et de bonnes pratiques managériales, que chaque manager doit  
appliquer au quotidien dans tout le groupe Renault.  

Le Renault Management Workshop Program est un séminaire de 2 jours et  
demi en résidentiel qui permet de faire connaître et s’approprier le Renault  
Management Way. Il s’agit de donner à tous les managers, hiérarchiques et  
transversaux, les moyens d’exercer leurs rôles :  

■ de leader pour déployer la stratégie de l’entreprise ;  

■ de coach pour accompagner les collaborateurs ;  

■ d’éclaireur pour guider les collaborateurs vers le futur et le progrès.  

En 2009, le Renault Management Workshop Program a été déployé auprès  
de l’ensemble des niveaux CEG, CEG-1 et un grand nombre de CEG-2 dans  
tout le groupe Renault. Ce déploiement se poursuivra en 2010 à un plus  
grand nombre de managers dans les niveaux inférieurs.  

La formation « Keys for New Managers »  
En 2009, une formation a été mise en place pour tout collaborateur venant  
d’accéder pour la première fois au statut de manager. Cette formation mixte  
est constituée d’une journée en présentiel et de cinq modules e-learning.  
Elle a pour vocation d’accompagner le manager dans la prise de ses  
nouvelles fonctions. Elle est animée en interne par un chef de service pour  
la première partie de la journée et par un responsable RH pour la seconde  
partie. Il s’agit au cours de cette formation de repérer ce qui est attendu
d’un  
manager en tant que responsable d’une équipe, responsable budgétaire et  
en charge de la gestion de ses ressources humaines.  
Dans un contexte de forte contrainte budgétaire, les dispositifs de  
développement et de formation des équipes dirigeantes ont été centrés sur  

. participation accrue de stagiaires non  
programmes : 25 % des participants au séminaire de formation des  
nouveaux promus cadres supérieurs étaient originaires des Régions  

. structuration d’un travail de détection et de développement des  
potentiels locaux avec les Directeurs du développement des carrières  

■ l’accompagnement de prise de fonction des nouveaux dirigeants : à partir  
d’un travail de diagnostic, réalisé en interne, mise en place d’un plan de  
travail individualisé avec un coach externe ;  

. développement de la participation des potentiels locaux aux formations  

corporate et aux programmes « business school »,  

. participation de femmes à haut potentiel à des programmes spéciﬁ ques  

. préparation d’un programme de formation des futurs dirigeants au  

management de la diversité (mise en place prévue en 2010) ;  

■ le management de la valeur : en 2009, mise en place d’un nouveau  
programme pour les hauts potentiels dédié au management de la valeur.  

Il s’agit, à partir d’une révision des outils de base de suivi et de mesure  
de la performance économique, d’amener les participants à acquérir une  
vision systémique de la création de valeur. Les participants bénéﬁ cient d’un  
accompagnement individualisé par un dirigeant de la fonction gestion.  
Pour accompagner le management dans l’amélioration de ses pratiques,  
des dispositifs de coaching individuels ou collectifs ont par ailleurs été  
développés auprès des Comités de direction soucieux de faire progresser  
leur qualité managériale. Le travail sur le développement des relations de  
coopération, ou de gestion des situations complexes, est réalisé au travers  

3.2.1.3 METTRE EN PLACE UN SYSTÈME  
L’entretien individuel est pour Renault un moment privilégié d’échange  
et de dialogue entre le collaborateur et son manager direct. C’est un  
acte de management majeur qui permet de faire un bilan de l’année  
écoulée, d’échanger sur les perspectives de carrière et les aspirations  
du collaborateur, de déﬁ nir clairement les objectifs de l’année à venir et  
d’expliquer leur contribution à la performance de l’entreprise, de formaliser  

Il permet de cibler la contribution de chacun aux priorités du Groupe et de  
centrer l’évaluation sur des objectifs clairs et mesurables.  

L’évaluation de la performance consiste à faire un constat factuel de  
l’atteinte des objectifs et apprécier la façon dont les résultats ont été
obtenus  
en s’appuyant sur des critères précis (compétences métiers, attitudes  
professionnelles et compétences managériales pour les encadrants).  

Au cas où l’atteinte des résultats est inférieure aux attentes, un plan de  
progrès est mis en œuvre par le manager et le collaborateur, aﬁ n de restaurer  

Par ailleurs, le lien entre l’évaluation de la performance et le plan de  
promotion (changements de position ou de coefﬁ cient, révisions du forfait/  
salaire de base, primes le cas échéant) est cohérent. Le plan de promotion  
tient compte du constat de l’atteinte des objectifs et de la façon dont les  

Chaque année, la campagne d’entretiens individuels est déployée par la  
fonction RH auprès des managers. Un guide pratique explicitant toutes les  
rubriques est mis à la disposition de tous. Des formations pratiques à la  
conduite de ces entretiens sont également proposées.  

Une analyse détaillée de la qualité des entretiens individuels a permis, en  
2009, d’améliorer encore le processus et les supports mis à disposition  
des managers. Une note appelée QEI (qualité de l’entretien individuel) a été  
calculée pour toutes les Directions du Groupe.  
En 2009, face à une situation de sous-activité, la priorité de Renault a été  
de préserver l’emploi et de protéger les salariés des pertes de revenus liées  

En ce qui concerne les salaires, Renault s.a.s. n’a pas procédé à une  

Pour autant un budget de 0,5 % de la masse salariale a été consacré  
aux mesures individuelles, et notamment aux promotions pour toutes les  

97 % des APR et 49 % des ETAM ont bénéﬁ cié de mesures individuelles  

S’appuyant sur les principes de solidarité et d’équité, le Contrat social de  
crise (cf. encadré dans le chapitre 3.2.2.2) a offert à chaque collaborateur
la  
possibilité de maintenir sa rémunération nette pendant les jours de chômage  
partiel et a permis de maintenir l’équivalent de 5 000 emplois.  

À l’international, les politiques de rémunération ont également été ajustées  
pour tenir compte de la situation économique de chaque pays et des  
perspectives « business » de chacune des entités.  

La rémunération des dirigeants est abordée dans le chapitre 2.4.  
Le système de primes de performance corporate est fondé sur la stricte  
atteinte des objectifs annuels (collectifs et individuels). Il est déployé sur  
l’ensemble des managers du Groupe jusqu’au niveau Comité exécutif  

En 2008, en raison de la situation économique, les objectifs Groupe déﬁ nis  
en début d’année n’ont pas été atteints. Aucun versement n’a donc été  
effectué en 2009, au titre de l’exercice 2008.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 115  
Renault applique une politique d’intéressement des salariés qui comprend  
une contribution aux résultats ﬁ nanciers et peut aussi prendre la forme de  
versements au titre de la performance locale.  

Le 18 décembre 2007 a été signé par quatre organisations syndicales  
(CFE-CGC, CFDT, FO, CFTC) un accord auquel ont adhéré la plupart des  

■ le maintien des intéressements locaux, assis sur la performance des  

■ une partie assise sur le résultat ﬁ nancier du Groupe.  

Cet accord est entré en vigueur le 1er janvier 2008.  

Les résultats ﬁ nanciers de 2008 ont entraîné une baisse signiﬁ cative  
de l’intéressement aux résultats ﬁ nanciers, versé en 2009. Le Conseil  
d’administration a décidé le versement d’un supplément d’intéressement.  

En revanche, les résultats des accords locaux d’intéressement aux  
performances des établissements ont été stables sur l’exercice 2009.  

Au cours des trois derniers exercices, Renault s.a.s. a versé les montants  
d’intéressement aux résultats ﬁ nanciers et aux performances suivants :  
La loi de modernisation de l’économie promulguée le 4 août 2008 a invité  
les employeurs offrant un plan d’épargne à leurs salariés à rajouter un  
fonds solidaire dans la gamme de fonds proposés avec une échéance au  
31 décembre 2009. Le fonds « Impact ISR rendement solidaire » de Natixis  
Interépargne a donc été retenu en accord avec les partenaires sociaux et  
introduit au plan d’épargne par avenant en date du 14 octobre 2009.  

Renault dispose d’un plan d’épargne G roupe (PEG) en France par adhésion  
volontaire des ﬁ liales détenues à plus de 50 %. Ce PEG est désormais  
composé de cinq F onds communs de placement d’entreprise (FCPE)  
investis suivant les normes socialement responsables et labellisés par le  
Comité intersyndical de l’épargne salariale, et d’un FCPE investi en titres  
de l’E ntreprise (action Renault code ISIN FR0000131906). Les titres des  
portefeuilles classés ISR (Investissement socialement responsable) sont  
sélectionnés en fonction de la politique de l’emploi, des conditions de
travail,  
du respect des normes environnementales et du gouvernement d’entreprise.  
Ces six fonds sont ouverts aux versements des salariés tout au long de  

En 2009, le montant total des versements effectués au plan d’épargne de  
Renault a été de 4,45 millions d’euros (en diminution de 90 % par rapport  
à 2008), dont 66,5 % issus de transferts de primes d’intéressement.  
La valorisation totale du PEG de Renault au 31 décembre 2009 est de  

Les données ci-après concernent le Groupe :  

Près de 100 % actions Renault  

Près de 100 % actions Renault  

(1) FCPE Actions Renault pour les résidents fiscaux français.  
(2) FCPE Renault Shares pour les résidents fiscaux hors France et Italie.  
(3) FCPE Renault Italia pour les résidents fiscaux italiens.  
(4) Fonds ouverts aux versements à tout moment de l’année.  

Près de 100 % actions Renault  
La volonté d’associer l’ensemble des personnels à une démarche d’innovation  
participative est ancrée depuis plus de 20 ans dans la culture Renault. Mais,  
au sein du Groupe, cette démarche va bien au-delà du simple outil.  

Le développement des idées concrètes de progrès (ICP) s’appuie sur une  
démarche complète de management des idées articulée notamment autour  
d’une organisation, du développement d’une culture de l’innovation et d’un  
système de valorisation et de reconnaissance.  

Cette démarche repose sur des fondamentaux communs à tout le Groupe,  
garantissant une véritable cohérence d’ensemble et des marges de  
manœuvre prenant en compte la diversité des cultures, des lois et des règles  

Demander leurs idées aux collaborateurs, les impliquer dans la stratégie de  
Renault et les valoriser en reconnaissant leurs contributions créent des
effets  

■ le renforcement de l’engagement des collaborateurs ;  

■ l’amélioration de la qualité du management.  

Renault a poursuivi en 2009 cette démarche avec la consolidation de son  
déploiement en Russie, en Argentine, en Roumanie et en Corée.  

■ atteint un taux de participation de 62 % (58 % en 2008) ;  

■ traité les idées concrètes de progrès dans un délai moyen de 2,2 mois  

■ généré des économies de 128 millions d’euros, soit 1 427 euros  
en moyenne par personne (107 millions d’euros, soit 1 252 euros en  
moyenne par personne en 2008) ;  

■ enregistré 4 ICP par personne sur l’année (3,7 ICP en 2008).  

En 2010, Renault prévoit de poursuivre l’harmonisation de la démarche  
d’innovation participative dans toutes les régions du monde où elle est  

3.2.2 CONTRIBUER À LA PERFORMANCE DU GROUPE ✦  

Contribuer aux performances du Groupe, c’est découvrir et développer les  
talents fondamentaux à la performance de Renault. En 2009, les Ressources  
h umaines ont également conduit des politiques destinées à renforcer  
la compétitivité du Groupe et agir sur leur propre performance par une  
standardisation croissante et une confrontation avec les meilleurs.  
L’Automobile est une industrie faisant appel à des métiers et à des expertises  
spéciﬁ ques, s’exerçant dans un contexte de concurrence mondiale et  

Le développement des compétences est identiﬁ é comme un facteur  
essentiel de la croissance internationale du groupe Renault et un élément de  
différenciation par rapport à la concurrence.  
technologiques, les innovations, l’environnement sociétal et économique, la  

Le programme Compétences Renault a créé une dynamique durable pour  
anticiper les évolutions des métiers et leurs impacts sur les compétences.  
Le management des compétences porté par le programme Compétences est  
une démarche intégrée, déclinée de la stratégie d’entreprise :  

■ trouver et intégrer de nouvelles compétences au bon moment et au bon  

■ former pour développer en alignant l’offre de formation sur la stratégie  
et les besoins des métiers et en faisant du e-learning un axe de  
développement prioritaire pour la formation ;  

■ rendre visible les parcours de carrière ;  

■ valoriser l’expertise en identiﬁ ant les domaines d’expertises stratégiques  

et en intégrant l’expertise dans la gestion de carrière.  

Le programme Compétences Renault est un soutien solide et cohérent à  
la croissance et au développement international du Groupe grâce, dans le  
cadre des fonctions globales, à l’identiﬁ cation des compétences critiques  
et la mise en place des compétences nécessaires partout où Renault est  

Il favorise une alliance forte entre la fonction RH et les managers  
opérationnels, qui travaillent ensemble sur l’adaptation des compétences.  

48 pilotes de compétences, nommés par  
transversalement et à l’échelle mondiale leur famille de compétences. Ils  
sont assistés d’un conseiller métier et d’un conseiller en développement de  

Ensemble, ils identiﬁ ent les compétences stratégiques et critiques à  
mettre sous contrôle, ainsi que les compétences nouvelles à acquérir pour  
accompagner le développement international de l’entreprise.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 117  

Après sept années de fonctionnement, tout en maintenant les acquis  
méthodologiques et les processus d’analyse qui ont fait leurs preuves et  
en s’appuyant sur le réseau des 48 pilotes de compétences, le programme  
Compétences et expertise stratégique Renault (CES) a fait l’objet en 2009 de  

■ création d’un Comité d irecteur du programme, structure d’analyse et  
de décision sur la criticité des compétences remontée par le réseau de  
pilotes. Ce Comité valide les plans d’action attachés aux compétences les  
plus critiques et en assure un suivi opérationnel. Le programme CES en  
assure la structuration et l’animation méthodologique ;  

■ évolution du traditionnel rapport d’étape par analyse approfondie des  
risques et enjeux liés aux compétences « faibles ou manquantes ».  
Déﬁ nition de plans d’action pour les compétences classées en criticité  
forte (K0) et suivi de ce plan avec parrainage par un membre du Comité  

Exemples de sujets retenus en avril 2009 :  

. développer la compétence commercialisation du véhicule électrique  

Pour lever la criticité des compétences, les leviers d’actions sont articulés  

. formation : pour construire la compétence en interne sur son poste ;  

. parcours de carrière : pour construire la compétence en interne en  

Effectifs du Groupe par branche au 31 décembre 2009  

. recrutement : pour construire la compétence avec l’externe et  

. levier métier : pour construire la compétence par des actions de  
benchmarking, de standardisation, de déploiement de processus, etc. ;  

■ déﬁ nition, lancement et mise en place d’une « ﬁ lière experts » basée sur  
une cartographie de D omaines d’expertises stratégiques (DES) issue de  
celle de Nissan et validée en NAC (Nomination Advisory Council) le 10 juin  
2009\. 57 DES sont donc désormais créés dont 15 prioritaires pour 2010.  

. CO2 and Environmental Vehicle Technology,  
. Electric Powertrain System Technology ;  

■ les 13 premiers experts leaders ont été nommés au 1er janvier 2010.  
Au 31 décembre 2009, les effectifs du groupe Renault se répartissent ainsi  
(hors effectifs Casa – Cessation d’activité des salariés âgés) :  

. développer la compétence sûreté de fonctionnement des systèmes,  

Les variations de périmètre ont eu, au total, une incidence de + 50 personnes
en 2009. Elles concernent :  

• des sociétés nouvellement consolidées : + 97 personnes ;  

la sortie du périmètre de consolidation de Dacia Consulting, RCI Finance SK
S.R.O., Overlease Italie SRL : -47 personnes.  

À périmètre constant par rapport à 2008, les effectifs s’élèvent au 31
décembre 2009 à 121 372.  

Répartition des effectifs du Groupe par zone géographique et par proﬁ l au 31
décembre 2009  

Pour l’année 2009, le turn-over du Groupe s’élève à 6,6 %.  

Le volet emploi du plan d’action mis en œuvre par Renault comporte :  

Il se calcule ainsi (sur l’effectif en contrat à durée indéterminée) : (total
des  
entrées 2009 + total des sorties 2009)/ (2 x effectif moyen).  

Au total, les effectifs du Groupe se réduisent de plus de 7 600 personnes en  
2009\. Cette réduction s’inscrit dans l’objectif du programme d’ajustement  
des effectifs annoncé dans les Régions France et Europe.  

La part des femmes dans les effectifs du Groupe gagne 0,8 point en 2009.  
Cette progression est particulièrement sensible en France avec une évolution  
de 1,2 point qui s’explique par une adhésion plus importante des hommes  

La part des cols bleus dans le Groupe augmente également (+ 1,7 point ).  

Cette évolution intervient en France (+2 points ), compte tenu de la réduction  
des effectifs de structure (majoritairement des cols blancs) opérée en 2009.  

En Amériques, l’augmentation est particulièrement sensible (+ 5,2 points )  
directement liée à l’augmentation des effectifs Fabrication au Brésil.  

ÉVOLUTION DES EFFECTIFS – GROUPE RENAULT  
En 2009, la poursuite de la crise économique mondiale a contraint Renault à  
adapter ses activités de production et sa politique d’emploi aﬁ n de préserver  
sa compétitivité et sa capacité de développement sur le long terme.  

. une contribution à la réduction des coûts de structure de 10 %, avec  
notamment un plan de départs en Europe (octobre 2008- juin 2009) ;  

. la poursuite du gel des recrutements en Europe initié ﬁ n 2008,  

. la réorganisation des sites de production pour s’adapter à l’évolution des  
marchés, avec le passage à une équipe à l’usine de Sandouville réalisé  
ﬁ n 2008, en raison de la baisse des ventes des berlines du segment  
M2 en Europe et l’adaptation des activités de Renault Industrie Belgique  

. le recours à des dispositifs de chômage partiel dans la plupart des  
Régions (Europe, Euromed, Asie-Afrique et Amériques en début d’année)  
pour adapter l’activité à la demande locale et la mise en place du contrat  
social de crise en France pour préserver l’emploi et les compétences,  

. la conclusion avec les partenaires sociaux espagnols (UGT, CCOO et CCP)  
du Pacte pour l’emploi chez Renault Espana qui prévoit pour une période  
de quatre ans (2010-2013) le maintien de l’emploi en production, en  
lien avec les programmes industriels, en contrepartie d’une modération  
salariale et d’une ﬂ exibilité accrue en matière de temps de travail.  

Le programme d’ajustement des effectifs mis en place au quatrième  trimestre  
2008 après une phase de concertation avec les instances de représentation  
du personnel, s’est poursuivi, comme cela était prévu jusqu’à la ﬁ n du  
mois de juin 2009 (avril en France). Il s’agissait de répondre à un besoin  
de réajustement structurel du groupe Renault face à la situation du marché  

Sur un périmètre incluant la quasi-totalité des entités du Groupe, ce plan  
s’adressait exclusivement aux effectifs de structure (tout le personnel non  
directement lié à la production ainsi que les cols blancs directement liés à  

Toutefois, et aﬁ n de permettre le passage à une équipe à Sandouville dans les  
meilleures conditions pour les collaborateurs, le plan de départs volontaires  
était également ouvert au personnel de fabrication sur ce site.  
du Projet Renault Volontariat en France.  

Par ailleurs, la conjoncture économique a contraint le groupe Renault à  
poursuivre en 2009 le gel des recrutements initié ﬁ n 2008.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 119  

Le faible niveau d’activité induisait une prévision moyenne de 44 jours non  
travaillés dont 32 au titre du chômage partiel sur l’ensemble des sites de  
production en France et 19 jours de chômage partiel dans les sites tertiaires.  
Aﬁ n de limiter la baisse de revenu liée au chômage partiel, Renault a mis en  
place le 1er avril 2009 un Contrat social de crise, négocié avec les
partenaires  
sociaux. Basé sur des principes de solidarité et d’équité, le Contrat social  
de crise a permis à chaque catégorie de salariés de pouvoir maintenir sa  

Le Contrat social de crise a ainsi couvert près de 80 % des jours chômés  
et près de 31 000 personnes en ont bénéﬁ cié pour au moins une journée  

En complément de ces mesures, les actions de rééquilibrage des effectifs  
entre établissements se sont poursuivies en 2009 pour limiter les effets de  
la sous-activité des sites industriels en réduisant notamment le recours au  
chômage partiel. En France, les prêts de personnels aux établissements  
ayant exprimé un besoin ont concerné plus de 2 000 personnes sur l’année.  

Au total en 2009, on estime que ce sont de l’ordre de 5 000 emplois qui ont  
pu être préservés en France grâce à ces dispositifs.  
Dans le cadre du plan de réduction des frais de structure, le Projet  
Renault Volontariat (PRV) s’était ﬁ xé comme objectif de permettre  
aux salariés qui le souhaitaient de quitter l’entreprise pour mettre  
en œuvre un projet professionnel ou personnel, en bénéﬁ ciant de  
mesures d’accompagnement individuel et d’aides ﬁ nancières.  
Comme son nom l’indique, le PRV était fondé uniquement sur une  
Au total, près de 4 60 0 salariés de Renault s.a.s. ont adhéré au PRV,  
dont 1 300 à l’usine de Sandouville.  

Deux types de mesures proposées :  

■ des mesures d’accompagnement au départ de l’entreprise dans  
. d’un projet professionnel ou personnel,  
. d’un départ volontaire à la retraite,  
. d’une aide de retour au pays,  
. des aides de différentes natures pour la création d’entreprise ;  
■ des mesures permettant d’aménager le temps de travail, de  
prendre un congé de longue durée ou de favoriser la mobilité  

Des Espaces Conseil au sein de chaque établissement, un site  
Internet dédié et un numéro de téléphone vert permettaient au  
salarié de se renseigner sur les différentes mesures et de prendre  
rendez-vous avec des conseillers (équipes mixtes composées de  
conseillers issus de cabinets extérieurs et de conseillers internes  

Des mesures spécifiques pour les salariés de l’usine de  

Il s’agissait principalement d’un renforcement des mesures  
prévues dans le cadre du PRV (majoration des montants versés,  
renforcement des aides à la mobilité) et de la mise en place d’un  
principe de solidarité visant à stimuler la mobilité géographique  
entre Sandouville et les autres sites industriels.  

Ce principe visait à faciliter le reclassement des salariés de  
Sandouville sur d’autres sites dans lesquels la main-d’œuvre  
directe n’était pas concernée par le PRV. Ainsi, les mesures de  
départs volontaires étaient étendues aux salariés directement liés  
à la fabrication d’autres sites industriels sous réserve que leur  
départ donne lieu à un remplacement par un salarié de fabrication  
Au total, 1 300 personnes à Sandouville ont adhéré au PRV dont  
420 dans le cadre d’une mobilité de Sandouville vers un autre site  

PRÉSERVER L’EMPLOI : LE CONTRAT SOCIAL  
En raison de la conjoncture économique de 2009, Renault s.a.s. a  
dû recourir à du chômage partiel (32 jours en moyenne dans les  
sites industriels et 19 jours dans le tertiaire).  
Aﬁ n de limiter la perte de revenus liée au chômage partiel, Renault  
a négocié un accord avec les partenaires sociaux, le Contrat  
social de crise. Celui-ci, signé par quatre organisations syndicales  
partenaires (FO, CFE-CGC, CFDT, CFTC) a été mis en place au  
1er avril 2009, dans le cadre d’une convention avec l’État.  
Le Contrat social de crise a permis à chaque salarié de maintenir  
sa rémunération à 100 % pendant les jours chômés par la mise en  
œuvre de principes de solidarité et d’équité au sein de l’E ntreprise :  
■ solidarité : toutes les catégories de personnel chôment et la  
contribution des cadres et ETAM au forfait permet de maintenir la  
rémunération des APR et ETAM non forfaités ;  

■ équité : toutes les catégories sont associées au maintien de leur  
rémunération par la contribution équivalente : non-acquisition  
ou rachat d’un jour de capital temps individuel pour cinq jours  
chômés (un pour 10, suite à l’avenant du 1er juillet 2009).  

Concrètement, avec ce dispositif, l’État contribue pour un tiers  
dans l’indemnisation du chômage partiel, Renault pour un tiers et  
le salarié pour un tiers .  
En contrepartie de la contribution renforcée de l’État dans  
l’indemnisation du chômage partiel, Renault s’est engagé à  
maintenir les emplois concernés pendant la durée prévue par la  

■ les cadres et ETAM au forfait, dont la valeur nette de la partie  
ﬁ xe du salaire doit conventionnellement être maintenue à  
100 %, contribuent à un fonds de gestion de crise (mis en place  
par l’accord) par la non-acquisition d’un jour de capital temps  
individuel (CTI) pour cinq jours chômés ;  

■ les APR et les ETAM non forfaités peuvent également bénéﬁ cier  
du maintien de leur salaire mensuel net à 100 %, grâce à un  
complément apporté, d’un côté, par le fonds de gestion de crise  
(alimenté par les CTI des cadres et ETAM au forfait), et de l’autre, par  
le rachat, au volontariat, d’un jour de CTI pour cinq jours chômés.  
Au mois de juin 2009, une convention a été conclue entre l’État  
et l’Unedic prévoyant l’intervention de cette dernière dans  
l’indemnisation du chômage partiel. Renault, en concertation avec  
les organisations syndicales, a donc mis en place un avenant au  
Contrat social de crise, qui a permis de limiter la contribution des  

salariés à un jour de CTI pour 10 jours chômés (vs un jour pour cinq  
précédemment). Cet avenant a pris effet au 1er juillet 2009.  
Les périodes chômées ont été mises à proﬁ t pour former les salariés  
et assurer le maintien et le développement des compétences. Ainsi,  
Renault a intensiﬁ é son plan de formation 2009 en mettant en  
place des formations pendant les jours chômés.  
En région parisienne par exemple, l’ensemble des salariés a  
bénéﬁ cié de trois jours de formation, dans le cadre de l’Université  

LE CONTRAT SOCIAL DE CRISE EST PROLONGÉ  
Compte tenu des perspectives d’activité en France pour 2010 qui  
restent à un niveau comparable à celui de 2009, le Contrat social  
de crise a été reconduit pour l’année 2010. Ce nouvel accord a  
été signé par l’ensemble des organisations syndicales (CFDT, CFE-  
CGC, CFTC, CGT, FO) le 17 décembre 2009.  
En 2009, en raison de la crise économique mondiale, les mouvements  
d’effectifs se sont ralentis dans les autres régions du monde. Le recrutement  
a été moindre en Euromed, Eurasie, Amériques et Asie-Afrique alors que  
dans le même temps le turn-over ralentissait. Au global, l’effectif de ces  
R égions n’a connu que de légères évolutions par rapport à la situation de  

Pour soutenir le recrutement, Renault s’appuie sur une équipe de  
recrutement mobilisée au travers de partenariats avec des écoles et des  
universités internationales, de l’attribution de bourses d’études à des  
étudiants étrangers, de l’accueil des stagiaires d’origine étrangère (37 %  
des stagiaires ingénieurs et cadres de Renault s.a.s.) et 49 VIE (V olontariat  
international en entreprise) répartis dans 14 pays.  

Le site Internet institutionnel de Renault, www.renault.com, permet de  
consulter une sélection d’offres, actualisées périodiquement, de déposer des  
candidatures en ligne et de s’informer sur les métiers du Groupe. En France,  
plus de 1 250 offres de stages ont été publiées en 2009 générant près de  
9 500 candidatures. Par ailleurs, l’utilisation d’une plate-forme unique de  
gestion et traitement des candidatures via un progiciel mis en place mi-  
2008, contribue à accroître la performance des équipes de recrutement en  
termes de coûts-qualité-délais et à améliorer la qualité de service aux
clients  
tant internes (managers et fonction RH) qu’externes (candidats et partenaires  

Les internautes ont également la possibilité d’accéder aux pages RH de  
chaque pays aﬁ n de consulter les offres d’emploi locales.  

COOPÉRATION AVEC LE SYSTÈME ÉDUCATIF ET  
En amont du recrutement, Renault met en place une politique spéciﬁ que  
destinée à favoriser l’adéquation des dispositifs de formation avec les  
besoins en compétences du Groupe et la professionnalisation des jeunes.  
coopération pédagogique a conduit dans plusieurs cas à la création de  
formations spéciﬁ ques à destination des personnels de l’Éducation nationale  
(inspecteurs de l’Éducation nationale, chefs d’établissement d’enseignement,  
conseillers d’orientation/psychologues, professeurs principaux de collèges et  
de lycées, professeurs de technologie de lycées et d’universités).  

Renault est également en relation étroite avec un grand nombre d’écoles  
d’ingénieurs/de management et d’universités sur des actions de partenariat  
très diversiﬁ ées (stages de ﬁ n d’études, apprentissage bac + 5, parrainage  
participation aux Conseils d’administration et/ou pédagogique, projets de  
recherche, implication dans certaines chaires ou fondations, formation  

En outre, Renault a versé en 2009 à plus de 500 écoles en France la taxe  
d’apprentissage à hauteur de 10,6 millions d’euros.  
En 2009, Renault a conduit une politique dynamique de formation  
professionnelle à destination des jeunes, et afﬁ che ainsi sa volonté d’en  
accueillir un plus grand nombre, dans le respect de l’égalité des chances.  
Cette ouverture a pour objectif de continuer à développer la connaissance  
L’information des jeunes sur la variété des métiers de l’Automobile  
représente un deuxième levier d’action pour susciter des vocations et les  
inciter à s’engager dans la voie des études scientiﬁ ques et techniques.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 121  

Renault a signé en France la Charte d’engagement des entreprises au  
service de l’égalité des chances dans l’éducation, et a décidé de soutenir des  
actions en faveur de la découverte de ses métiers et tout particulièrement :  

■ depuis 2007, « Course en Cours », Grand Prix des Collèges & Lycées :  
ce projet pédagogique repose sur une démarche originale, qui associe  
dans un même projet collèges, lycées, universités et entreprises. Son  
challenge : faire concevoir, valider, fabriquer et promouvoir une mini-  
f ormule 1 par des collégiens et lycéens (garçons et ﬁ lles) issus des milieux  
sociaux et culturels les moins favorisés. Le tutorat par les étudiants du  
Supérieur permet aux jeunes de se projeter dans l’avenir, de découvrir les  
réalités professionnelles et de construire un projet personnel ;  

■ en 2008, la création par le lycée Henri (Paris) d’une c lasse préparatoire  
aux études supérieures offrant à des élèves boursiers les meilleures  
chances de réussite aux concours des grandes écoles les plus sélectives.  
Le lycée Henri offre à Renault l’opportunité de parrainer une promotion  
pendant trois ans et à des cadres de l’entreprise, tuteurs de cette  
promotion, de soutenir avec enthousiasme les jeunes en leur proposant  
leur aide (visites de sites, appui en cas de besoin d’informations, de  

■ en 2009, Renault a engagé un nouveau partenariat avec « Un Avenir  
Ensemble », projet de parrainage de jeunes lycéens ou étudiants méritants  
issus de milieux défavorisés, lancé à l’initiative du Grand Chancelier  
de la Légion d’Honneur, le général Kelch. Un Avenir Ensemble vise à  
l’accompagnement de jeunes méritants dans leur parcours d’études par  
des collaborateurs de grandes entreprises. Les jeunes sont sélectionnés  
conjointement par l’Association et par l’Éducation nationale sur un double  
critère : leurs résultats scolaires, comportement, motivation et la précarité  
de leur environnement (ressources ﬁ nancières limitées, faible ouverture  
sociale et culturelle). Ainsi 13 collaborateurs de Renault parrainent  
13 j eunes. Leur mission : écouter, informer et conseiller le jeune dans  
la déﬁ nition de ses orientations et la réalisation de ses objectifs, le  
soutenir dans ses efforts, l’appuyer dans sa démarche de progression,  
répondre à son manque de connaissance/compréhension des milieux  
extérieurs, analyser ses difﬁ cultés. Cette mission est assurée à l’extérieur  
de l’environnement habituel du « ﬁ lleul » et en liaison très étroite avec la  
famille et un référent pédagogique désigné par l’établissement scolaire.  

En 2009, le Groupe a par ailleurs participé à de nombreux forums dans le  
monde dont 15 forums Grandes Écoles/Universités en France .  

Pour en savoir plus sur l’engagement de Renault dans la formation des  
jeunes faiblement qualiﬁ és, se reporter au chapitre 3.1.2.2 de la RSE.  
Dans un environnement en constante mutation, ce sont les parcours  
professionnels qui permettent, par l’addition d’expériences, de construire et  
développer la compétence dans le temps.  

Le groupe Renault conduit une politique d’évolution professionnelle pour  
disposer en permanence des compétences dont il a besoin et motiver les  
salariés en enrichissant leurs parcours professionnels. Dans cet esprit,  
Renault privilégie les possibilités de mobilité interne, avant d’envisager des  
recrutements externes dans un processus piloté par le management et la  

En janvier 2009, la politique de mobilité interne a été précisée aﬁ n de  
raccourcir les délais de pourvoi des postes et de renforcer le rôle de conseil  
et d’accompagnement de la fonction RH auprès des collaborateurs.  

Cette politique de mobilité vise à équilibrer les besoins de l’entreprise tout  
en prenant en compte les aspirations des collaborateurs dans un processus  
piloté et connu de tous. Le support de R essources humaines proactives  
et garantes de l’équité est un élément clé de la mise en œuvre de cette  

La mobilité interne s’appuie sur l’entretien individuel, prolongé lorsque  
l’échéance de mobilité est proche par un entretien d’orientation  
professionnelle et de mobilité entre le salarié et son RH de proximité au  
cours duquel le salarié échange avec son RH sur ses aspirations et les  
opportunités de carrière. Le C omité de c arrières met ensuite en œuvre la  
mobilité du salarié, pilotée par les RH qui accompagnent le collaborateur  
jusqu’au pourvoi de son nouveau poste.  

Des outils sont à la disposition des salariés sur l’intranet du Groupe pour
les  
aider à construire leur parcours de carrière :  

■ Careers@Renault décrit les principaux postes en France dans les grands  
métiers de l’entreprise, de la conception aux fonctions support, en  
passant par la fabrication, la vente et le ﬁ nancement des ventes. Il montre  
également la diversité des parcours possibles au sein d’un métier ou en  
transversal. Plus de 1 000 postes-repères (postes représentatifs des  
grandes étapes de parcours dans un métier) et postes-passerelles (postes  
permettant de passer d’un métier à un autre) ont été décrits et publiés ;  

■ JobInfo est un outil d’information présentant les différentes offres de  
postes que les C omités de carrières ont décidé de pourvoir par la mobilité  
interne. Il est accessible en cinq langues.  

En parallèle, Renault s.a.s. a renouvelé une partie importante des règles de  
gestion de ces différentes catégories de personnel au travers de plusieurs  

■ les opérateurs de production : un dispositif d’acquisition progressive des  
compétences permet d’accompagner l’évolution professionnelle de tous  
les opérateurs de fabrication. Le déploiement à l’international se poursuit  
sur l’ensemble des usines du Groupe pour proposer des référentiels  
communs de compétences et de parcours formatifs aﬁ n de garantir, d’une  
part, les meilleures conditions de fabrication en qualité des produits quel  
que soit le lieu de production, et d’autre part, les conditions du meilleur  
partage des ressources et des savoirs ;  

■ les employés, techniciens et agents de maîtrise (ETAM) : trois accords  
précisent les conditions d’intégration des ETAM débutants (recrutés avec  
un diplôme de technicien supérieur), les parcours professionnels des  
chefs d’unité et des chefs d’atelier, et les règles de gestion des ETAM à  

■ les ﬁ lières d’accès des ETAM au statut cadre par la voie de la promotion  
interne : la promotion cadre est organisée pour Renault s.a.s. et les ﬁ liales  
françaises de Renault (hors Renault Retail Group et RCI Banque) par un  
accord d’entreprise qui est un dispositif majeur de la promotion interne. Il  
concerne 100 à 120 collaborateurs par an dans tous les métiers. Depuis  
la signature de cet accord, plus de 20 % des cadres sont issus de la  
promotion cadre. Les outils développés en 2008 permettent d’assurer un  
meilleur suivi des candidats, de la détection à la promotion cadre.  

Grâce à l’adoption d’une plate-forme unique, Renault est en mesure de  
déployer ces formations à distance dans le monde entier et d’accompagner  
la stratégie de développement du Groupe à l’international.  

Les formations en salle sont, quant à elles, dédiées à des échanges plus  
riches en interactions, à des études de cas et à des mises en situation.  

La politique Langues du Groupe a été réafﬁ rmée : le français est la langue  
de travail du groupe Renault et l’anglais celle de l’alliance Renault-Nissan.  

La formation professionnelle est un levier clé de développement des  
compétences. Elle accompagne la mise en œuvre de la stratégie de  
l’entreprise et ses mutations. Elle permet au collaborateur de se maintenir  
au meilleur niveau dans l’exercice de ses activités et d’acquérir de nouvelles  

En 2009, dans le cadre du Contrat social de crise et de la convention signée  
avec l’État français, Renault s’est engagé à renforcer son effort de
formation.  
Ainsi, tous les sites en France ont mis en œuvre des actions de formations  
spéciﬁ ques pendant les jours de chômage partiel.  

En fabrication, les établissements ont déployé principalement des formations  
métiers et des formations aux fondamentaux : SPR, qualité, sécurité, etc.  

En région parisienne et dans les ingénieries décentralisées, un dispositif  
de formations spéciﬁ ques, sur le thème de l’amélioration de l’efﬁ cacité au  
quotidien : l’Université d’Automne Renault a été développée.  
Renault s’est engagé à former tous ses collaborateurs quels que soient l’âge,  
le statut et le poste occupé dans le Groupe.  

Les formations portent sur les métiers de Renault, les langues, le  
management et les outils bureautiques et collaboratifs. Elles sont conçues  
en interne ou choisies dans l’offre formation du marché.  

Le développement des écoles métiers se poursuit. Après la fabrication, la  
logistique, l’ingénierie, les achats et la gestion-ﬁ nance, l’informatique a
créé  

Le e-learning, formation à distance, est désormais une pratique répandue  
avec 225 456 heures réalisées sur l’année 2009. Intégrée dans le cadre  
de parcours mixtes (e-learning \+ présentiel), ou dispensée en espace de  
formation individualisée (EFI) sous la forme de parcours e-learning tutorés,  
cette modalité pédagogique permet au collaborateur de se former à son  
rythme et selon ses besoins sur les savoirs théoriques et les fondamentaux.  

L’offre e-learning de Renault regroupe des contenus corporate (management,  
efﬁ cacité personnelle et managériale, maths, français, anglais, bureautique,  
etc.) et s’enrichit régulièrement de contenus métiers (ﬁ nance, gestion,  
ingénierie, achats, fabrication, qualité, pièces et accessoires, marketing,  
systèmes d’information, etc.). Cette offre est aujourd’hui un moyen  
incontournable pour répondre efﬁ cacement aux besoins grandissants de  
développement des compétences dans les différentes entités du Groupe.  
Le plan de formation 2009 s’inscrit dans le cadre d’une recherche de la  
meilleure contribution aux objectifs de l’entreprise, au niveau de l’efﬁ
cacité  
des formations dispensées et de la maîtrise des coûts. Dans cet esprit,  
Renault agit sur plusieurs leviers :  

■ articuler des plans de formation avec les besoins exprimés par les  
pilotes de développement des compétences. Toutes les formations sont  
développées à la demande des métiers ;  

■ standardiser l’offre de formation à l’échelle du Groupe et optimiser son  

■ mettre à disposition sur l’intranet de l’entreprise l’offre de formation  
et l’actualiser régulièrement. Le Training Guide liste l’ensemble des  
formations et les écoles métiers proposent aux collaborateurs d’un métier  
les parcours de formation nécessaires à leur activité ;  

■ évaluer la qualité de la formation. Une évaluation systématique de la  
qualité de la formation perçue par les stagiaires est réalisée par le biais de  
questionnaires « à chaud » à la ﬁ n de chaque session. Ces questionnaires  
permettent de s’assurer que la formation répond vraiment aux objectifs  
poursuivis. Pour les dispositifs importants, des enquêtes « à froid » sont  
menées auprès des salariés et de leur manager pour mesurer l’efﬁ cacité  
de la formation quelques mois après la session ;  

■ optimiser les coûts, en particulier réduire les coûts d’achat de formation  
avec l’aide de la fonction achat, notamment en travaillant sur la réduction  
du panel fournisseurs. En complément, d’autres actions sont engagées  
pour réduire les coûts de formation et de sa logistique. Elles portent sur :  

. le développement de la politique des formateurs internes,  

. la réduction des coûts de fonctionnement de la formation : frais de  

. la standardisation et la rationalisation de l’offre de formation,  

. l’intégration plus volontariste du e-learning,  

. le suivi régulier de la présence en formation.  
Le déploiement de la politique formation dans tous les pays fait l’objet d’un  
suivi au travers d’indicateurs de pilotage communs, permettant de mesurer :  

■ le taux d’accès à la formation : à l’échelle du Groupe, plus de quatre  
salariés sur cinq en moyenne suivent une formation chaque année, soit  
un taux d’accès de 88 % ;  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 123  

■ le pourcentage des dépenses totales de formation par rapport à la  
masse salariale : à l’échelle du Groupe, l’investissement s’est élevé à  
142 millions d’euros, soit 4, 5 % de la masse salariale ;  

■ la moyenne des heures de formation dispensées par salarié est de  
35 heures soit 4,3 millions d’heures de formation dispensées dans  

La ventilation des heures de formation du Groupe se répartit de la manière  

ÉVOLUTION DU NOMBRE D’HEURES DE FORMATION GROUPE RENAULT  

L’évolution du nombre d’heures de formation entre 2008 et 2009 est en  
cohérence avec l’évolution des effectifs du Groupe. En revanche, la moyenne  
d’heures de formation par salarié reste stable à 35 heures et le taux d’accès  
La performance de la fonction RH dépend aussi de la performance de son  
système d’information. C’est la raison pour laquelle les fonctions RH et  
informatique se sont dotées en 2008 d’un schéma directeur SIRH et dont  
2009 marque la première année d’application.  

Le cœur de ce système d’information reste la Base de personnel unique  
(BPU), système mis en place pour permettre une véritable gestion des  
RH à l’échelle internationale. Il permettra de gérer à terme l’ensemble du  

La BPU est constituée d’un socle commun de données RH comprenant les  
données relatives à l’organisation de l’entreprise et les données
individuelles  
des employés. Les données organisationnelles sont lisibles par toutes  

les sociétés du Groupe et les différents pays. L’accès aux informations  
individuelles des salariés se fait dans le respect des règles de conﬁ
dentialité.  

La BPU comprend par ailleurs des fonctionnalités de gestion RH telles que  
la gestion administrative, la gestion des temps de travail, la paie, le plan  
de promotion qui ne sont déployés que dans certains pays en fonction des  
besoins locaux. Ce système est destiné aux experts de la fonction RH, mais  
également aux managers pour faciliter la gestion RH de leur équipe (gestion  
de carrière, gestion des formations et évolution des compétences, gestion  

BPU est aujourd’hui active dans 122 sociétés du Groupe (contre 129 sociétés  
en 2007 du fait de la réorganisation juridique de certaines entités du  
Groupe), réparties dans 22 pays (France, Espagne, Belgique, Suisse, Italie,  
Brésil, Grande-Bretagne, Slovaquie, Autriche, Pays-Bas, Pologne, République  
tchèque, Allemagne, Portugal, Croatie, Slovénie, Argentine, Chili, Hongrie,  
Corée, Roumanie, Serbie), ce qui représente plusieurs milliers d’utilisateurs  
et plus de 105 000 salariés gérés dans cette base.  

2009 a permis de lancer le projet de réintégration de la gestion des temps  
et de la paie des entités roumaines permettant ainsi de simpliﬁ er le parc  
applicatif et de standardiser l’organisation métiers et les processus, ce
projet  
devant être opérationnel ﬁ n 2010.  

Pour le Maroc, 2009 a été l’année de la documentation de l’étude exploratoire  
permettant de déterminer la solution SIRH la mieux adaptée aux contraintes  
locales, ce choix devant intervenir au cours du premier semestre 2010.  
La fonction RH possède sa propre Functional Task Team, aﬁ n de mieux  
soutenir les activités de l’Alliance par des échanges croisés de personnel  
et une formation commune incluant l’Alliance Business Way Program. Elle a  
également lancé des opérations de benchmarking pour faciliter le transfert  
des meilleures pratiques entre les deux sociétés (cf. chapitre 1.2 .3.3).  
Depuis le début de l’Alliance, Renault et Nissan ont développé des échanges  
de personnel pour renforcer leurs liens. Plus de 100 collaborateurs sont ainsi  
concernés. Ces échanges se centrent maintenant sur des collaborateurs à  
haut potentiel ou des experts et ainsi assurent la promotion des objectifs  

■ développer au sein de l’Alliance des leaders mondiaux disposant d’une  

■ soutenir l’expansion dans les pays à fort potentiel de développement ;  
performance mondiale de l’Alliance en renforçant la performance des  

l’Alliance Business Way Program est d’augmenter  

■ Mieux travailler ensemble : il s’agit d’une formation qui est destinée  
aux contributeurs clés. Elle est proposée chez Renault et chez Nissan.  
L’objectif est de comprendre les différences relatives à la culture, à la  
communication et à la gestion de projet.  

■ Séminaires à destination des équipes : différentes sessions sont  
organisées pour améliorer l’efﬁ cacité du travail en équipe et partager des  

■ Programme d’échange d’ingénieurs : ce dispositif a été conçu, dès 2005,  
pour réaliser des projets techniques communs avec de jeunes ingénieurs  
susceptibles d’intégrer, à terme, les activités de l’Alliance.  

3.2.3 PROMOUVOIR UNE STRATÉGIE SOCIALE ✦  

Dans un groupe devenu mondial et multiculturel, il est essentiel de promouvoir  
et de faire partager la stratégie sociale de Renault, facteurs de cohésion et  
de solidarité. Elle est fondée sur des principes et règles à valeur mondiale,  
notamment compris dans la Déclaration des droits sociaux fondamentaux,  
comme la diversité, la non-discrimination, la mise en œuvre d’un dialogue  
social à tous les niveaux de l’entreprise et une attention soutenue aux  

La responsabilité sociale est, pour Renault, un facteur de succès à long  
terme. Il est donc légitime que le Groupe fasse de ce sens de la
responsabilité  
une des valeurs qu’il pratique dans l’ensemble de ses implantations dans le  

Dans cet esprit, Renault a signé, le 12 octobre 2004, avec la Fédération  
internationale des organisations de travailleurs de la métallurgie, le Comité  
de groupe Renault (CGR) et les organisations syndicales signataires de  
l’accord du 4 avril 2003 relatif au CGR (FGTB, CFDT, CFTC, CGT, CCOO,  
CSC, FO, UGT, CFE-CGC), la Déclaration des droits sociaux fondamentaux  
du groupe Renault. Cette Déclaration se réfère aux normes de l’Organisation  
internationale du t ravail (OIT) et aux principes universels liés aux droits  
de l’homme qui constituent le Pacte Mondial (Global Compact) adopté à  
l’initiative des Nations Unies et auquel Renault a adhéré le 26 juillet 2001.  

Elle concerne les salariés du groupe Renault dans le monde entier et implique  

Par cette Déclaration, Renault s’engage « à respecter et à faire progresser  
partout dans le monde les femmes et les hommes qui travaillent dans  
l’entreprise, à valoriser un esprit de liberté, à assurer la transparence de  
l’information, à pratiquer l’équité et à se conformer aux règles ﬁ xées par  
le Code de déontologie de Renault ». En 2008, le Code de déontologie a  
évolué pour intégrer une nouvelle fonction Compliance et un dispositif  
d’alerte professionnelle dédiée à la prévention des risques éthiques  

Cette Déclaration met en œuvre des règles et principes à valeur mondiale,  
comme l’engagement de Renault dans les domaines de la santé, de  
la sécurité et des conditions de travail, ainsi que le refus du recours au  
travail des enfants et au travail forcé. L’engagement des fournisseurs dans  
ces domaines constitue un critère de sélection. De même, elle réafﬁ rme  
notamment l’égalité des chances dans les relations de travail, le droit à la  
formation pour les salariés et la juste rétribution du travail.  

Fort de cette conviction, Renault a également créé en 2009 une Direction de  
la responsabilité sociale de l' entreprise pour faire la promotion des
initiatives  
prises dans ce domaine (cf. chapitre 3.1).  

Pour tout ce qui concerne la diversité, se référer au chapitre 3.1.2.2  

Renault recherche un dialogue social permanent et responsable à tous  
les niveaux de l’E ntreprise, qui accompagne les changements techniques,  
économiques et sociaux liés à la mise en œuvre de sa stratégie. L’entreprise  
privilégie la négociation pour favoriser la décision au plus près du terrain,  
préparer les évolutions et les accompagner dans les meilleures conditions en  
recherchant un équilibre et une convergence entre les intérêts de l’entreprise  

Pour que cette responsabilité sociale soit assumée dans chaque pays où  
Renault exerce ses métiers, une politique Groupe des relations avec les  
représentants du personnel a été déﬁ nie en octobre 2005. Elle s’inscrit dans  
le cadre de la Déclaration des droits sociaux fondamentaux du 12 octobre  
2004 qui réafﬁ rme l’attachement de Renault à la représentation du  

Depuis l’an 2000, le Comité de groupe Renault (CGR) est l’instance de  
représentation du personnel au niveau de l’ensemble du Groupe. Il permet  
d’instaurer un dialogue social transnational sur la situation et la stratégie
du  
Groupe, ainsi que sur ses évolutions majeures. À la suite du renouvellement  
de l’accord relatif au CGR le 26 avril 2007, deux nouveaux membres  
titulaires (roumain et polonais) ainsi qu’un observateur russe ont intégré ce  
Comité ; il est aujourd’hui composé de 34 représentants (venus de 19 pays)  
des ﬁ liales détenues majoritairement par Renault dans l’Union européenne  
ainsi que dans le reste du monde (Brésil, Argentine, Corée, Turquie, Russie).  
Son Comité restreint a été renforcé par deux secrétaires adjoints européens  

En 2009, le CGR s’est réuni une fois en session plénière et le Comité  
restreint, composé de 10 membres (dont six secrétaires adjoints européens  
hors France), s’est réuni sept fois.  

Le Comité central d’entreprise de Renault s.a.s. est régulièrement informé  
et/ou consulté sur la marche générale de l’entreprise et de ses ﬁ liales  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 125  

(créations de ﬁ liales à l’étranger, Projet Renault Volontariat, etc.). En
2009,  
il s’est réuni 13 fois, son bureau 14 fois, sa commission économique 11 fois  
et sa commission centrale de formation quatre fois.  

Des réunions communes ont par ailleurs associé le Comité restreint et le  
Bureau du CCE quatre fois sur la situation de Renault en 2009, le projet  
véhicule électrique et les résultats annuels du Groupe.  

L’année 2009 a également été marquée par la signature de 13 accords  
collectifs au niveau de Renault s.a.s. Ils portent sur :  

■ les négociations salariales 2009 (PV de désaccord le 23/03/2009) ;  

■ l’accord Contrat social de crise et son accord d’application 2009 (accords  

le 27/03/2009, puis avenant le 19/06/2009) ;  

■ l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées  

(avenant le 27/04/2009 à l’accord du 24/05/2006) ;  

■ les conditions d’attribution pour 2009 de l’accord d’intéressement Renault  

du 18/12/2007 (avenant le 30/06/2009) ;  

■ le vote électronique pour les élections professionnelles des comités  
d’établissement et des délégués du personnel des établissements de  
Renault s.a.s. (accord cadre le 4/09/2009) ;  

■ la portabilité des droits à prévoyance pendant les périodes de chômage  
(avenant le 18/11/2009 à l’accord couverture sociale du 05/07/1991) ;  

■ la dynamique des parcours tout au long de la vie professionnelle (accord  

■ la promotion de l’initiative et de la créativité des salariés (avenant le  

9/12/2009 à l’accord du 27/11/2006) ;  

■ le Contrat social de crise 2010 (accord le 17/12/2009) ;  

■ les négociations salariales 2010 (PV de désaccord le 17/12/2009) ;  

■ un supplément d’intéressement aux performances (avenant le 31/12/2009  

à l’accord d’intéressement du 18/12/2007 – Accord Profit Sharing).  

Une information et des échanges ont été organisés avec les organisations  
syndicales sur la situation de Renault en 2009, les résultats annuels et  
semestriels du Groupe, le projet véhicule électrique, les risques psycho-  
sociaux, le plan de continuité de l’activité du Groupe dans le cadre de la  
grippe A H1/N1, la nouvelle identité de marque, le diagnostic de la diversité.  

Le Projet Renault Volontariat a été élaboré en 2008 en concertation avec les  
partenaires sociaux. Un suivi de la mise en œuvre de ces mesures, tant au  
niveau France, qu’au niveau européen a été assuré auprès des instances de  
représentation du personnel jusqu’à l’échéance du dispositif en 2009.  

Renault informe en permanence ses collaborateurs sur l’actualité de  
l’entreprise, sa stratégie, ses objectifs dans tous les domaines : alliance  
Renault-Nissan, nouveaux produits, activités industrielle et commerciale,  
compétition automobile, résultats ﬁ nanciers, politique RH, etc.  

Le principal média interne imprimé est un magazine international, Global (8 à  
10 numéros par an, édition français/anglais à plus de 100 000 exemplaires,  
quatre éditions locales : Espagne, Mexique, Russie, Turquie).  

Par ailleurs, l’E ntreprise possède un portail intranet bilingue
anglais/français,  
Déclic (environ 60 000 postes connectés dans le monde) sur lequel est  
publié l’ensemble des informations concernant l’E ntreprise ainsi que les  
dépêches internes annonçant les actualités, mises à jour quotidiennement.  
Le videostreaming  permet également de diffuser des vidéos sur cet intranet.  
Aﬁ n de déployer rapidement une information à l’ensemble des salariés,  
des Renault One Voice (ROV), e-mail relatant une actualité du Groupe,  
sont envoyés au réseau de responsables de communication (qui couvre  
l’ensemble des métiers et pays du groupe Renault).  

Enﬁ n, des kits d’information sont également mis à la disposition du  
management aﬁ n de lui permettre d’accompagner et de déployer en interne  
auprès de leurs collaborateurs les questions touchant à la stratégie du  

La politique sur la santé, la sécurité et les conditions de travail découle de  
la Déclaration des droits sociaux fondamentaux du Groupe. Dans le monde  
entier, elle concerne les salariés des trois marques du groupe Renault :  
Renault, Dacia et Renault Samsung Motors. La mise en œuvre de cette  
politique contribue à la performance globale et durable de l’entreprise, elle  

Basée sur la prévention des risques, elle vise à préserver la santé du  
personnel et à proposer des conditions de travail motivantes. Les actes et  
décisions de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise doivent s’y référer  

Pour déployer sa politique santé, sécurité et conditions de travail, Renault  

■ un système de management déployé sur l’ensemble des pays et des  

■ un réseau international de professionnels de la santé, de la sécurité et  
des conditions de travail (ingénieurs, techniciens, ergonomes, médecins,  
inﬁ rmiers, assistantes sociales, responsables mission handicap) ;  

■ l’évaluation des risques (sécurité et ergonomie) ;  

■ l’implication de la hiérarchie et du personnel sur ces sujets ;  

■ la prise en compte anticipée des facteurs humains, particulièrement dans  
les nouveaux projets et dans les nouveaux pays où Renault s’implante.  

Aﬁ n de mesurer le déploiement de la politique conditions de travail, des  
évaluations sont réalisées dans les différentes entités du Groupe par des  
experts internes et par un organisme extérieur, sur la base d’un référentiel  
de management. Si les conditions prédéﬁ nies sont réunies, le label Système  
de management Renault sécurité et conditions de travail (SMRSCT) est  
attribué pour une période renouvelable de trois ans ; il peut être retiré en
cas  

Depuis le lancement de sa démarche en 2000, Renault a lancé des audits  
dans les sites industriels, tertiaires, ingénieries et commerciaux du Groupe.  

■ 98 % des sites industriels, tertiaires et ingénieries sont aujourd’hui  
labellisés SMRSCT (dont certains sont déjà renouvelés). Il est à noter que  
les sites non encore labellisés sont des sites nouvellement intégrés au  
périmètre (nouvelles implantations, établissements récemment rachetés  

Les chiffres Groupe relatifs aux accidents du travail portent sur 98,2 % de  

En 2009, Renault a déployé un nouvel indicateur international relatif aux  
accidents du travail : F1. Il s’agit du nombre d’accidents qui nécessitent des  

Pour l’année 2009, le taux de fréquence F1 des accidents du travail est de  
7,19 accidents pour un million d’heures travaillées.  
Renault s’est doté d’une méthode d’analyse ergonomique qui porte sur les  
postes de travail. Elle est développée en interne (troisième version en 2001)  
pour préserver la santé des opérateurs en production, diminuer notamment  
les T roubles musculo-squelettiques (TMS) et ainsi améliorer la performance.  
Utilisée dans tous les établissements industriels de Renault dans le monde,  
elle est diffusée auprès d’autres entreprises. En complément, Renault a  
développé une ﬁ che simpliﬁ ée « sécurité-ergonomie » pour aider les chefs  
d’unité à mieux analyser ces risques sur les postes de travail de leur
périmètre  
et d’améliorer en continu les conditions de travail. La prise en compte de  
l’ergonomie passe par la réussite de l’adéquation hommes/postes de travail  
(en tenant particulièrement compte de l’âge du personnel), ce qui implique  
l’analyse ergonomique des postes, le renforcement de la prise en compte  
de l’ergonomie dans les projets (cf. ci-dessous), la suppression des postes  
« difﬁ ciles » selon la grille d’analyse ergonomique et le renforcement des  

Un reporting mensuel permet de suivre l’évolution de la cartographie des  
postes sur l’ensemble des sites industriels.  

En 2009, de nouveaux outils ont permis d’optimiser les démarches  
d’adéquation homme/poste notamment pour les personnes avec des  
restrictions d’aptitudes. Une démarche sur l’employabilité standardisée et  
des dossiers individuels réglementés ont permis d’aider les managers et les  
médecins à reclasser sur des postes adaptés des personnes à restrictions.  

Aﬁ n de limiter et de prévenir les maladies professionnelles, une démarche  
en cours de validation va permettre dès l’évocation de douleur de la part du  
salarié, de lancer une analyse du poste pour une meilleure adéquation.  

Dans chaque projet industriel d’envergure (nouveau véhicule, par exemple ),  
l’équipe projet se dote systématiquement d’un chef de projet sociotechnique  

■ renforcer la prise en compte de l’ergonomie dans les projets ;  

■ traiter les questions de sécurité, de conditions de travail et d’ergonomie
de  
conception (nouvelles installations de production, évolution du produit,
etc.).  

Chaque projet est ainsi l’occasion de progresser sur des objectifs ﬁ xés  

■ 85 % des sites commerciaux en France sont labellisés depuis le lancement  

En 2010, Renault prévoit de :  

■ renforcer et de déployer sa politique internationale de conditions de  

■ réaliser 18 audits pour les établissements industriels, tertiaires et  
ingénieries et près de 30 pour les établissements commerciaux. Ceux-ci  
seront essentiellement des audits de renouvellement ;  

■ accompagner le déploiement de l’activité conditions de travail dans ses  

le nombre des accidents et des maladies  

■ améliorer les conditions de vie au travail ;  

■ poursuivre la prise en compte des conditions de travail par les managers  

■ rendre systématique sa participation aux nouveaux projets (véhicule  

■ renforcer les synergies sur le thème des conditions de travail dans le  

NOMBRE D’ACCIDENTS DE TRAVAIL AVEC ARRÊT : ÉVOLUTION DU TAUX DE FRÉQUENCE  

NOMBRE DE JOURNÉES PERDUES POUR ACCIDENT DE TRAVAIL : ÉVOLUTION DU TAUX DE
GRAVITÉ  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 127  

En 2010, Renault prévoit de prolonger ces actions sur :  

■ la prévention des maladies professionnelles, en particulier les TMS, en  
renouvellant les outils d’analyse ergonomique aﬁ n de pouvoir détecter au  
La politique santé, sécurité et conditions de travail du Groupe vise à
préserver  
la santé physique et psychique des collaborateurs.  

Les visites et points médicaux réguliers permettent des actions de  
prévention, le dépistage précoce de pathologies et assurent la continuité du  
suivi médical tout au long du parcours professionnel. En parallèle, Renault  
organise des campagnes d’information et de formation sur plusieurs thèmes  
tels que l’ergonomie, les missions, le tabac, l’alcool, les drogues, l’hygiène  
alimentaire, le surpoids, les dangers du soleil, etc.  

Les services médicaux collaborent étroitement avec les services conditions  
de travail aﬁ n d’assurer, en permanence, l’adéquation entre l’aptitude du  
salarié et le poste de travail (ex. : évaluation des risques, cotation de
poste,  

■ poursuivi ses actions relatives aux risques psychosociaux (formation à la  
détection de personnes en difﬁ culté, permanence de psychologues, etc.) ;  

■ formé des médecins et des inﬁ rmiers à la prévention du stress post-  

■ déployé une assistance téléphonique pour les médecins du travail (France)  

sur la santé psychologique au travail ;  

■ renouvelé ses campagnes de prévention de la santé (sommeil, vigilance,  

addictions : tabac, alcool, etc.) ;  

■ fait intervenir des experts sur des problématiques complexes (risque  

■ accentué l’harmonisation des pratiques entre les équipes médicales  
internationales sur cinq thèmes (allongement de la vie au travail, gestion  
du personnel à aptitude réduite, troubles ostéo-articulaires, risque  
psychosocial, indicateurs santé physique et psychique).  

■ de renforcer la prise en compte des dimensions santé et employabilité  
dans les audits du système de management de la santé, de la sécurité et  

■ d’accompagner des groupes de réﬂ exion sur les évolutions de la médecine  

■ d’optimiser la traçabilité des expositions professionnelles.  
Les actions de prévention des facteurs de stress s’inscrivent dans la
politique  
santé, sécurité et conditions de travail du Groupe, le risque stress étant
pris  
en compte dans le « document unique ».  

Les spécialistes en prévention et les médecins du travail mettent en œuvre  
des démarches de détection de l’hyperstress ainsi que des actions de  

Ainsi, la médecine du travail, dans le cadre de l’Observatoire médical du  
stress, de l’anxiété et de la dépression mis en place depuis 1998, propose  
aux collaborateurs qui le désirent de passer un test permettant de poser  
un pré-diagnostic individuel dans ces trois domaines (stress, anxiété et  
dépression). Cet Observatoire a effectué à ﬁ n 2009 plus de 81 000 tests  
dans le cadre des visites médicales.  

Au plan collectif, une expertise avait été lancée en 2007 dans le cadre  
des CHSCT de Guyancourt avec le cabinet Technologia. Cette mesure des  
facteurs de stress avait donné lieu à un plan d’action au niveau de chaque  
direction présente sur le site. En juin 2009 une seconde enquête a été  
lancée sur les établissements de la Direction des ingénieries aﬁ n de mesurer  
l’avancement et l’efﬁ cacité des plans d’action.  

Également en juin 2009, le groupe Renault a décidé de lancer, dans un  
premier temps sur quatre établissements représentatifs des grands métiers  
de Renault, une enquête avec le cabinet Stimulus destinée à mesurer les  
facteurs de stress, mais également leur impact sur les populations. Cette  
double mesure des facteurs et de leur impact est aujourd’hui enseignée et  
mise en œuvre dans des pays où la prévention du stress est trés avancée  

Sur ces bases des plans d’action corporate, établissements et métiers seront

■ plans d’action de prévention et d’amélioration des conditions de travail  

■ continué à déployer les formations pratiques relatives à la prévention des  

spéciﬁ ques au sein des établissements.  

risques routiers auprès des collaborateurs ;  

Renault a souhaité afﬁ rmer son engagement en faveur du handicap le  
3 décembre 2009, lors de la Journée mondiale du handicap, en organisant  

Pour 2010, Renault a choisi d’ajouter à son dispositif « d’insertion jeunes »  
des opérations spéciﬁ ques à des personnes handicapées aﬁ n de contribuer,  
au plan national, au traitement de la problématique des personnes qui ne  
peuvent accéder à l’emploi faute d’une formation-qualiﬁ cation correspondant  
Aﬁ n d’aider les salariés à concilier leur vie privée et leur vie
professionnelle,  
Renault propose à ceux qui le souhaitent de bénéﬁ cier de l’accord sur le  
télétravail (accord du 22 janvier 2007 – périmètre Renault s.a.s.). Depuis sa  
signature, 341 personnes ont bénéﬁ cié de cet accord qui propose de deux à  
quatre jours de travail par semaine depuis le domicile.  
Sur la base des différents engagements pris auprès des organismes publics  
français et de la diffusion de la Charte du conducteur Renault, en 2009 le  

■ déployé, à travers ses établissements et ﬁ liales, des forums d’animation  
(tests de freinage, contrôle sécurité des véhicules personnels, tests de  

■ continué à déployer la formation de collaborateurs par simulateur de  

■ organisé en juin 2009 dans plusieurs établissements des opérations de  

sensibilisation à la prévention du risque routier.  

(Pour plus de détails, consulter le chapitre 3.1.2.4 de la RSE).  

Les actions régulièrement engagées permettent de réduire continûment le  
nombre des accidents de trajet avec arrêt, même si la réduction est plus  

Pour l’année 2009, le groupe Renault a enregistré 2,26 accidents de  
trajet avec arrêt pour 1 000 salariés. La ventilation de ces accidents se  

Le nombre des accidents de mission avec arrêt est, comme chaque année,  

Renault a également lancé un site interne de covoiturage accessible à tous  
les collaborateurs des établissements français. À ﬁ n décembre, près de  
2 900 trajets étaient enregistrés (cf. chapitre 3.1.2.3). Il est envisagé de  

Par ailleurs, plusieurs autres indicateurs sont utilisés au niveau collectif  
(enquête sur la qualité du management et l’engagement du personnel  
menée auprès de l’ensemble du personnel du groupe Renault, absentéisme,  

Des actions de prévention sont d’ores et déjà menées, que ce soit au niveau  

■ formation à la gestion du stress (managers et non managers) ;  

■ actions de sensibilisation au stress ;  

■ formation des acteurs de la prévention à l’évaluation des risques  

■ sessions de professionnalisation de la fonction RH sur la détection des  

■ formation des acteurs de santé au travail à la prévention du stress post-  
traumatique pour parer immédiatement à un éventuel choc psychologique ;  

■ formation à la relaxation pour les salariés ;  

■ mise à disposition d’informations sur l’« intranet médical » ;  

■ actions d’amélioration continue de la santé, de la sécurité, de l’ergonomie  
et des conditions de travail au sein de chaque établissement du Groupe ;  

Les actions menées au sein des établissements par les managers font  
naturellement l’objet d’un accompagnement de la fonction RH et notamment  
Depuis 14 ans, Renault agit en faveur de l’insertion et du maintien  
dans l’emploi des personnes handicapées et poursuit une politique  

L’accord Renault en faveur des personnes handicapées 2006-2008 a été  
prolongé en 2009, par voie d’avenant.  

À ﬁ n 2009, Renault s.a.s. comptait 2 659 personnes handicapées, soit un  
taux d’emploi global de 8,2 %.  

En 2009, Renault a poursuivi son action visant à :  

■ intégrer des jeunes handicapés en stage et en alternance (participation au  

l’insertion professionnelle des personnes handicapées ;  

■ sensibiliser les managers et collaborateurs Renault sur le handicap et  

■ soutenir le maintien dans l’emploi par l’aménagement de postes de travail ;  

■ attribuer des aides ﬁ nancières au personnel handicapé et à leur famille.  

Une étude débutée ﬁ n 2008 avait mis en avant les difﬁ cultés de  
communication rencontrées par les salariés déﬁ cients auditifs. En 2009,  
Renault a expérimenté sur les sites de la région parisienne, avec une dizaine  
de salariés, un outil permettant aux salariés souffrant d’un déﬁ cit auditif  
d’avoir une communication téléphonique avec des personnes entendantes.  
Ce service devrait être mis à disposition des salariés en 2010.  

■ renforcer son partenariat avec le dispositif spécialisé en faveur de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 129  

La survie des milieux naturels dépend d’un fragile équilibre entre faune,  
ﬂ ore et homme. Cet équilibre se trouve aujourd’hui menacé par les activités  
humaines et leurs effets sur l’environnement : croissance démographique,  
croissance économique et modes de consommation. Ainsi, la consommation  
mondiale croissante d’eau, de ressources fossiles (pétrole, gaz, charbon) ou  
d’autres matières premières non renouvelables (métaux, terres rares, etc.)  
réduit dangereusement la disponibilité des ressources naturelles à disposition  
des générations futures, ces ressources n’étant pas renouvelables dans les  

Les gaz à effet de serre (GES), dont le CO2, contribuent aux changements  
climatiques. Les substances chimiques émises dans l’atmosphère participent  
aux phénomènes d’acidiﬁ cation et à la formation de l’ozone troposphérique.  
Consécutivement aux rejets chimiques dans l’eau, l’eutrophisation entraîne  
la prolifération d’algues qui peuvent conduire à l’asphyxie des milieux  

La politique environnementale de Renault se fonde sur les grands déﬁ s  
écologiques de la planète pour lesquels l’activité automobile est concernée :  

■ la fabrication et l’utilisation des véhicules consomment des ressources  

naturelles et génèrent des déchets ;  

■ les rejets de dioxyde de carbone, gaz à effet de serre, se produisent avec  

la combustion lors de l’usage des véhicules et de leur fabrication ;  

■ le dioxyde de soufre et les oxydes d’azote émis par les véhicules  

contribuent à l’acidiﬁ cation des pluies et des sols ;  

■ l’utilisation de la voiture augmente le niveau sonore de l’environnement.  

Cette politique environnementale se décline dans les actions et organisations  
de l’entreprise autour de cinq axes :  

■ préserver la valeur du patrimoine ;  

■ supprimer ou réduire les impacts sur l’environnement ;  

■ concilier les offres de produits et de services avec la protection de  

■ mettre en œuvre le management de l’environnement sur l’ensemble de  

l’entreprise, sur l’ensemble du cycle de vie ;  

Agir pour l’environnement, c’est, pour Renault, concevoir une offre de  
véhicules et de services qui minimisent l’impact sur l’environnement en  
tenant compte des situations environnementales et économiques des  

Pour réaliser les arbitrages entre les différents impacts environnementaux  
sans oublier les autres impératifs (prix de vente, sécurité, confort, coût à  
la tonne de CO2 évitée, etc.), Renault a choisi, depuis plusieurs années,  
l’approche par le cycle de vie. Cette approche permet de prendre en compte  
tous les impacts environnementaux d’un véhicule dès sa phase de conception  
et tout au long de sa vie. Les signatures Renault eco2 et Dacia eco2 ont  
permis de renforcer le dialogue avec le client sur cette approche, dialogue  
lui-même encouragé par les mesures du « Grenelle de l’Environnement »  
incitant le client à acheter des véhicules moins émetteurs de CO2.  

Renault mesure depuis plusieurs années les consommations d’énergies de  
matières ainsi que les émissions de composés à chaque étape, c’est-à-  
dire, dans la phase de fabrication et dans la phase d’utilisation du véhicule.  
Les données sur les autres phases de vie, telles que celles de la chaîne  
fournisseurs et du traitement des véhicules en ﬁ n de vie, se précisent  
progressivement. Les comparatifs entre les véhicules de même segment,  
mais de génération différente sont systématiquement réalisés.  

Cette vision d’ensemble sur le cycle de vie complet permet à Renault, mais  
aussi à l’alliance Renault-Nissan, de travailler encore plus efﬁ cacement  
d’un point de vue environnemental sur un large éventail de technologies  
(véhicule électrique, hybridation, piles à combustible) ainsi que sur le  
potentiel des carburants alternatifs, dont le gaz de pétrole liquéﬁ é (GPL)
avec  
le déploiement d’une offre commerciale GPL Dacia en 2009, le gaz naturel  
comprimé (GNC), et les biocarburants d’aujourd’hui, mais aussi de demain.  
Le déploiement de ces solutions se fera dans la gamme en répondant aux  
demandes des marchés et en tenant compte des ressources locales.  

Par ailleurs, en 2009, l’alliance Renault-Nissan a poursuivi la signature  
d’accords de partenariat avec certains États, régions ou organismes, qui  
vont permettre la commercialisation massive et internationale de véhicules  
électriques dans ces pays dès 2011.  

Depuis plusieurs années, Renault élabore des indicateurs écologiques sur  
des données quantiﬁ ées et ﬁ ables pour les produits et les activités des
sites  
de Renault. L’approche des impacts sur la chaîne fournisseurs se fait au  
travers de banques de données externes. La remontée d’inventaires du  
cycle de vie des processus des fournisseurs demandera plusieurs années  
de travail. L’impact écologique du recyclage des véhicules en ﬁ n de vie  
commence à se mesurer par le renforcement des ﬁ lières de traitement.  

COMPARAISON DE SCÉ NIC ET SCÉ NIC I EN VERSION DIESEL  

Après Scénic ﬁ nalisé en 2004, Renault a poursuivi ses inventaires sur le  
cycle de vie sur Modus, Clio et Clio I en 2005, Clio ﬂ exfuel, Twingo et  
Nouvelle Twingo en 2006, Laguna et Nouvelle Laguna en 2007, Kangoo ,  
la gamme Dacia, Mégane II, Nouvelle Mégane et Koléos en 2008 et Scénic  

L’animation de la performance environnementale des sites industriels s’appuie  
depuis 2008 sur la réduction compétitive des impacts environnementaux  
selon la méthodologie des 4R. Les best practices pour Réduire, Réutiliser,  
Recycler et Récupérer l’énergie ont été identiﬁ ées et échangées entre les  
sites pour limiter, voire annuler, leurs impacts résiduels. Cette animation  
pilotée au niveau central concerne les impacts majeurs de la fabrication et  
contribue au développement durable des usines de fabrication.  
Des indicateurs environnementaux sont progressivement intégrés dans  
les processus d’achat pour étudier les voies de progrès sur la logistique  
d’approvisionnement et de distribution. Le niveau réglementaire d’émissions  

polluantes du parc routier est ainsi pris en compte. Pour les émissions de gaz  
à effet de serre, des réductions ont été réalisées par le biais de la
diminution  
du poste carburant dans le transport (optimisation des trajets, formation  
à la conduite écologique, etc.), mais Renault souhaite mieux les quantiﬁ er  
en construisant une gamme d’indicateurs s’appuyant sur les différents  

En 2009, le transport de conteneurs par voie ﬂ uviale sur des barges, entre  
Rouen et Le Havre, a permis d’éviter de mettre 4 300 camions sur les routes  
et, de ce fait, de diminuer les émissions de 190 tonnes de CO2.  
Dans l’optique de la préservation des ressources naturelles et de la
limitation  
du réchauffement climatique, une stratégie d’économies d’énergie et  
d’intégration des énergies renouvelables est pilotée sur tous les sites dans
le  
monde. Cette stratégie s’appuie sur plusieurs axes :  

■ le management de la maîtrise des consommations d’énergie pendant les  

■ le management de la convergence vers les meilleures pratiques  

techniques et managériales identiﬁ ées ;  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 131  

■ l’augmentation du rendement énergétique des moyens ;  

ÉVOLUTION DE LA CONSOMMATION D’ÉNERGIE DE 2002 À 2009  

■ le développement des énergies renouvelables ;  

■ l’optimisation des contrats de fourniture d’énergie.  

Dans le contexte de crise économique, le niveau de production des usines  
a été fortement impacté pendant l’année 2009. Les fortes variations de  
productions ont eu un impact sur les consommations d’énergie. Cet impact  
a été pondéré par le travail réalisé depuis de nombreuses années sur la  
maîtrise des énergies hors production et l’optimisation des contrats de  

EXEMPLE DE LA RÉDUCTION DES TALONS D’ÉLECTRICITÉ SUR LES SITES DE FABRICATION  

Comme le montre le graphique ci-dessus, le talon qui est l’indicateur choisi  
par Renault pour animer la réduction des consommations en hors production  
a été fortement réduit en 2008. Ces efforts se sont prolongés en 2009,  
permettant d’amortir l’effet négatif des baisses de production dans les  

Ces actions de performance, qui s’inscrivent dans un plan à moyen terme,  
se traduisent dès aujourd’hui par un plan de rupture basé sur des actions  
renouvellement des chaufferies en anticipation de la nouvelle déﬁ nition  
des quotas CO2 du marché de permis européen (EU ETS) à l’horizon  

■ mise en place de panneaux solaires sur les centres livreurs en France et  

les toitures de bâtiment en Espagne ;  

■ prise en compte dans le projet Tanger des solutions techniques participant  

Les résultats des efforts se manifestent dans la réduction de 17 % de la  
consommation de l’énergie par véhicule entre 2002 et 2009 à isopérimètre.  

Gaz à effet de serre ✦  
Renault, conscient de l’impact de ses activités sur l’effet de serre  
anthropique, a entrepris dès 2003 l’inventaire de l’ensemble des sources de  
GES sur ses sites industriels, logistiques et tertiaires inclus dans le
périmètre  
de reporting environnemental, et la révision de ses modalités de reporting  
avec l’assistance d’un organisme indépendant. La conformité de son  
reporting avec le protocole français EPE (Entreprises pour l’e nvironnement)  
d’inventaire des GES, ainsi que le Greenhouse Gas Protocol, garantit la  

Renault comptabilise ainsi depuis 2003 les émissions directes de gaz à effet  
de serre et depuis 2009 les émissions indirectes associées à l’électricité  
achetée. Les émissions directes proviennent de la combustion d’énergie  
fossile sur site et des pertes de ﬂ uides frigorigènes (Scope 1). Les
émissions  
indirectes correspondent aux émissions de gaz à effet de serre liées à la  
production de l’électricité achetée (Scope 2). Ainsi, en 2009, les émissions  
directes et indirectes des GES du Groupe s’élèvent à 1 191 kteq CO2  

RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE EN 2009 PAR TYPE DE SOURCE*  
GES liés aux essais moteurs, boîtes de vitesses  

Le périmètre de reporting 2009 des gaz à effet de serre (Scope 1 et Scope 2)
comprend les  
sites de fabrication, de logistique et d’ingénierie (cf. chapitre 8.3.2 ). Les
véhicules d'entreprise  
comprennent les véhicules de service, les véhicules du « Pool taxi » , les
navettes, les engins  
de manutention et les chariots utilisant le GPL ou le propane.  

Renault déﬁ nit sa stratégie de réduction des émissions de GES issues de  
l’activité industrielle autour de quatre axes de progrès :  

■ l’augmentation du rendement énergétique ;  

■ la réduction des consommations d’énergie ;  

■ le changement de combustibles ;  

■ le développement des énergies renouvelables.  

Ces actions sont inscrites dans les schémas directeurs des sites industriels  
et permettent ainsi de ﬁ xer des objectifs aux futurs projets de véhicule.  

Les émissions directes globales de GES ont diminué en 2009, passant de  
755 kteq CO2 (kilotonnes en équivalent CO2 ) en 2003 à 577 kteq CO2 en  
2009, avec un périmètre de sites élargi et la prise en compte des véhicules  
d’entreprise. À isopérimètre 2003, les émissions de GES de 2009 s’élèvent  
à 508 kteq CO2 , ce qui représente une baisse de 32 %.  

Renault est par ailleurs concerné par le système communautaire d’échange  
de quotas d’émissions (SCEQE) dont la première phase est entrée en vigueur  
en 2005. 13 sites européens sont aujourd’hui concernés par ce système  
d’échange (sept sites en France, quatre en Espagne, un en Slovénie et un  

Renault gère l’ensemble de ses quotas avec un mandataire unique aﬁ n d’en  
augmenter l’efﬁ cacité et de préparer une action conjointe de progrès sur  
l’ensemble de ses sites industriels dans le monde.  

Lors de la première phase (2005/2007), les sites concernés par le SCEQE  
ont réduit leurs émissions de CO2 de 13,8 % par an, soit 46 452 tonnes de  
CO2 sur l’ensemble de la période.  

Les émissions CO2 des installations Renault soumises à la directive ETS  
ont baissé de plus de 17 % par rapport à la moyenne des émissions de la  

Renault dispose pour la seconde période (2008/2012) d’une allocation  
annuelle de 450 kilotonnes de CO2 pour l’ensemble de ses usines concernées  

par le SCEQE, ce qui, comparé au marché européen (1) de 369 315 kilotonnes  
de CO2, montre que son impact ne représente qu’une part modeste des  

Renault tient également compte de l’impact ﬁ nancier de ses émissions de  
GES. En relation avec les activités de veille réglementaire, des simulations  
sont réalisées aﬁ n d’anticiper les quantités et le coût des quotas
d’émissions  
à acquérir ainsi que l’impact du renchérissement des prix de l’énergie.  
Cette monétarisation conjointe des impacts de la réglementation sur  
les GES et du coût croissant de l’énergie vise notamment à éclairer les  
décisions d’investissement en matière d’efﬁ cacité énergétique et d’énergie  
L’engagement de Renault « Dès 2008, vendre un million de véhicules à  
moins de 140 grammes de CO2 par km dont 1/3 à moins de 120 grammes »  
a été honoré en 2009 malgré la crise économique mondiale qui a engendré  
une baisse sensible des volumes de ventes.  

L ’objectif de Renault – apporter des solutions écologiques et économiques  
qui puissent être déployées massivement aﬁ n d’aboutir à un effet signiﬁ catif  
et immédiat sur l’environnement – a donc été atteint en 2009 avec un  
déplacement des ventes vers les voitures les moins émettrices de CO2 et  
avec une offre élargie de voitures à énergies alternatives.  
Dans l’Europe des 15, selon le monitoring de l’Association a uxiliaire  
a utomobile (AAA), 883 013 véhicules particuliers vendus en 2009 par Renault  
moins de CO2 par km. Le graphique ci-dessous montre la progression de  
Renault sur ce segment comparativement au marché selon l’étiquetage CO2  

ÉVOLUTION DES VENTES EUROPÉENNES DE 1995 À 2009 D’APRÈS L’ÉTIQUETAGE CO2
APPLIQUÉ EN FRANCE  

(1) Quotas alloués dans les PNAQ (plans nationaux d'allocation des quotas) des
pays européens où Renault est implanté et soumis aux quotas (France + Espagne
+ Slovénie + Roumanie).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 133  

Les analyses internes de Renault sur le périmètre de l’Europe des 27  
émettent 140 g ou moins de CO2 par km, dont 47 % émettent 120 g ou  

Pour obtenir ces résultats, Renault a poursuivi l’optimisation de tous les  
paramètres du véhicule qui inﬂ uencent la consommation et les émissions de  
CO2 (cf. chapitre 3.3.3.2. L ’éco-conception des produits).  
Renault s’est engagé, le 9 février 2006, à mettre en place progressivement  
une double offre de biocarburants sur le marché européen d’ici 2009 :  

■ 50 % de l’offre essence pourra fonctionner avec un mélange d’essence  
et d’éthanol, pouvant aller jusqu’à un seuil maxima l de 85 % d’éthanol ;  

■ 100 % des motorisations diesel pourront fonctionner avec un mélange de  

gazole et de biodiesel (seuil maxima l de 30 %).  

Malgré la crise économique, l’engagement est quasiment honoré avec une  
offre essence à 30 % pour une cible à 50 % et une offre diesel à 97 % pour  

Ces offres complètent celles du Brésil déjà commercialisées et permettront  
ainsi de se préparer à l’émergence de ces deux énergies nouvelles dans  
le reste du monde en attendant les biocarburants de deuxième génération.  
Tous les biocarburants devront par ailleurs répondre aux critères de
durabilité  
(critères de cycle de vie) déﬁ nis par la nouvelle Directive européenne  

Gaz de pétrole liquéfié (GPL) et gaz naturel véhicule (GNV)  
Deux carburants gazeux se partagent aujourd’hui le marché : le GPL et  
le GNV. Ils permettent de répondre simultanément à deux déﬁ s : accroître  
l’indépendance par rapport aux carburants conventionnels, issus à 98 %  
du pétrole et améliorer l’empreinte environnementale des carburants  
en réduisant les niveaux d’émissions (CO2 et émissions polluantes à  

En 2009, le groupe Renault a vendu 42 832 véhicules bicarburation (gaz  
et essence) en Europe (13 108 en 2008), notamment grâce au succès  
rencontré par la gamme Dacia GPL (Sandero et Logan).  

optimise la gestion de la climatisation aﬁ n de prolonger son autonomie.  
Le système de climatisation va bien au-delà de sa fonction habituelle en  
proposant trois effets : hydratant, « detox » et senteurs actives au service  
du bien-être des occupants. Avec ses trois modes de recharge, c’est une  
nouvelle façon de vivre la mobilité.  

Fluence Z.E. Concept est un vrai véhicule familial, 100 % électrique qui  
afﬁ che une autonomie de 160 km et dispose de trois possibilités de recharge  
de la batterie : « standard » de quatre à huit heures, « rapide » en 20
minutes,  
« éclair » en trois minutes, grâce au système exclusif Quickdrop d’échanges  
de batterie. Fluence Z.E. Concept préﬁ gure le futur dérivé électrique de  

Kangoo Z.E. Concept, à destination des professionnels, propose de  
nombreuses fonctionnalités d’information pour une utilisation simple,  

Véhicule électrique avec pile à combustible  
Les travaux de l’alliance Renault-Nissan sur les prototypes de véhicules  
électriques avec pile à combustible ont franchi une nouvelle étape en 2008  
avec Scénic ZEV H2. Ce prototype est une vraie voiture tant en matière de vie  
à bord que d’agrément de conduite. La pile à combustible fournit l’électricité  
destinée au moteur qui ne rejette que de l’eau. Ce véhicule a été testé dans  
plusieurs pays en 2008 et 2009. Cependant, le prix actuel prohibitif de la
pile  
à combustible empêche sa diffusion en masse.  
En 2009 , les émissions de COV générées par les solvants utilisés dans  
les ateliers de peinture ont été réduites de 10 % par rapport à 2008 .  
L’évolution favorable de notre performance nous permet d’atteindre en 2009  
41 g/ m2 . Cette bonne performance est le fruit des investissements réalisés  
pour mettre en œuvre les technologies propres les plus récentes et les  

Des versions GPL et GNV de Kangoo, Clio et Scénic sont également  
proposées en Europe, ainsi que des adaptations locales pour les marchés  

Véhicule zéro émission électrique avec batterie  
Renault a pris une orientation importante dans ce domaine et a un objectif  
de déploiement massif de ce type de voiture qui, à l’usage, concentre à  
la fois zéro émission de CO2, zéro émission de polluants et zéro bruit. Les  
quatre concept-cars électriques présentés à Francfort préﬁ gurent la gamme  
de véhicules que Renault proposera à partir de 2011.  

Twizy Z.E. Concept est une solution de mobilité urbaine innovante offrant à  
ses deux occupants « en tandem » un moyen de transport 100 % électrique.  

Grâce à sa carrosserie enveloppante, ses deux occupants sont très bien  

Zoe Z.E. Concept est la démonstration qu’un véhicule 100 % électrique  
peut aussi être séduisant et attractif. Zoe Z.E. Concept reçoit un toit qui  

Désormais, 75 % de la capacité de production de Renault sont équipées  
de cabines d’application de peintures en bases hydrodiluables et les  
sites produisant des véhicules utilitaires sont équipés de traitement d’air.  
L’animation transversale des ateliers de peinture est fédérée dans le Club  
des Peintres qui a en charge le déploiement des meilleures pratiques  
au quotidien : optimisation de la récupération des solvants usés, ou  
développement des rafales de teintes par organisation des ﬂ ux, par exemple.  

Les émissions de SO2 et NOx liées à la combustion ✦  
Renault poursuit son plan de changement de combustible en usine en  
remplaçant le ﬁ oul par le gaz pour réduire les émissions de dioxyde de  
soufre (SO2 ) et d’oxydes d’azote (NOx). En effet, la part du ﬁ oul dans
l’énergie  
thermique consommée par Renault est passée de 14 % en 1999 à 1 %  
en 2009 . Ce plan de progrès se poursuit maintenant avec l’installation de  
chaudières ayant des brûleurs émettant moins de NOx.  

Depuis 2003, les émissions de SO2 et de NOx sont évaluées en prenant en  
compte la totalité des moyens de combustion. Ces émissions ont diminué de  

LA GAMME DE VÉHICULES EN PHASE D’UTILISATION  
Une grande partie des véhicules particuliers et utilitaires commercialisés  
en Europe à ﬁ n 2009 respecte la réglementation Euro 5 . Pour les autres  
marchés, Renault adapte les déﬁ nitions techniques de ses groupes  
motopropulseurs aux demandes spéciﬁ ques des pays où sont réalisées  
les ventes (qualité du carburant, climat, poussière, etc.). Généralement, les  
demandes réglementaires locales sont largement satisfaites, une grande  
part des versions vendues l’étant sur une déﬁ nition Euro 3 ou Euro 4.  

Les efforts sont poursuivis notamment en intégrant progressivement, dans  
les offres Renault, des véhicules avec de nouvelles technologies (ﬁ ltre  
catalytique à particules, nouvelle génération de common rail, piège à oxydes  
d’azote). Nouvelle Laguna et Nouvelle Mégane 2.0 dCi respectent dès  
leur lancement les seuils Euro 5 pour leurs émissions de polluants, seuils  
exigibles depuis septembre 2009 pour les nouveaux modèles. Le piège à  
oxydes d’azote de Renault, ou NOx trap, s’inscrit pleinement dans la volonté  
de Renault de réduire les émissions polluantes. Ce système chimique  
piège les oxydes d’azote, nocifs pour la santé, puis les transforme en gaz  
neutres. Ce système de post-traitement, probablement incontournable pour  
la norme Euro 6, est commercialisé aux particuliers depuis 2009 sur certains  
Renault Espace équipés du 2.0 dCi. En complément du traitement des NOx,  
ce catalyseur contribue à l’oxydation des hydrocarbures et monoxyde de  

Le législateur européen a décidé d’optimiser la traçabilité des substances  
chimiques utilisées par l’industrie européenne en vue d’améliorer la  
protection de la santé et de l’environnement.  

Le règlement européen Registration, Evaluation, Authorization and restriction  
of CHemicals (REACH) qui en est l’instrument, appliqué depuis le 1er juin  
2007, a ainsi été construit sur trois grands thèmes :  

■ la mise à niveau et le partage de la connaissance concernant l’impact  
sur la santé et l’environnement de 30 000 substances, qui sera effectuée  
par les industriels (en particulier les chimistes) en collaboration avec  
l’Echa (European CHemical Agency, Helsinki), véritable « bibliothèque  
d’Alexandrie » des risques chimiques ;  

■ l’obligation de transparence totale sur les mesures de prévention  
des risques tout au long des chaînes d’approvisionnement, jusqu’au  
consommateur, suivant des modes de communication déﬁ nis dans le  

■ la possibilité pour le législateur d’augmenter progressivement les  
contraintes liées à l’utilisation des substances chimiques les plus toxiques,  

Comme tout acteur industriel, Renault est impacté par ce texte dans toute  
la diversité de ses activités. En cohérence avec les politiques environnement  
et sécurité de l’entreprise, une équipe projet REACH – Management des  
substances couvrant l’ensemble du Groupe a donc été constituée.  

Cette équipe projet, appuyée par un réseau d’une cinquantaine de  
correspondants à travers l’Europe et confortée par ses échanges avec ses  
homologues au sein et en dehors de l’Alliance, s’attache à déﬁ nir et à
piloter  
les actions de mise en conformité des 98 entités juridiques de Renault  
concernées, mais également à anticiper les risques de défaillance en amont  
des chaînes d’approvisionnement et à imaginer les moyens de transformer  
une contrainte réglementaire en opportunité économique et concurrentielle.  
Soucieux de garantir le bien-être des riverains situés aux abords de ses  
sites de production, Renault travaille activement à limiter et à réduire  
ses nuisances sonores en travaillant sur la maîtrise du « bruit » sur les  
installations existantes et sur les nouvelles installations.  

Ainsi, depuis plus d’un an, Renault développe son expertise interne sur ce  
sujet complexe qui met en jeu de nombreux facteurs (météo, topographie,  
natures et puissances des sources par bandes d’octaves, directivité,  
Renault s’est ﬁ xé depuis plusieurs années, pour ses nouveaux véhicules,  
l’objectif très ambitieux de 71 dBA pour les motorisations essence et 72 dBA  
pour les motorisations diesel comme mesure de bruit extérieur et a engagé  
des actions très importantes pour l’atteindre.  

Nouvelle Clio et Koléos ont rejoint Vel Satis, Espace, Twingo et Modus dans le  
club des - 3 dBA par rapport à l’obligation réglementaire.  

Le nombre de modèles de Nouvelle Mégane et Nouvelle Laguna à - 3 dBA est  
limité pour des raisons de compromis écologique et économique, notamment  
liées aux objectifs de réduction de la consommation.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 135  
Dans la gestion des déchets, Renault vise à réduire voire éliminer ses déchets  
de manière compétitive. C’est ainsi que la démarche des « 4R » (Réduire,  
Réutiliser, Recycler et Récupérer de l’énergie) a été engagée en 2008 et des  
objectifs ambitieux visant à réduire l’impact résiduel des usines Renault et  
les quantités de déchets mis en décharges, ont été déﬁ nis à l’horizon 2015.  

La hiérarchie de la gestion des déchets se décline selon quatre étapes :  

■ R1 Réduire, c’est diminuer les impacts à la source. Un bon exemple porte  
sur la diminution du volume des boues de peinture par l’augmentation du  
rendement de l’application et donc la réduction de pertes sous forme de  

■ R2 Réutiliser, c’est récupérer un matériau pour un usage analogue.  
Aujourd’hui, l’usine de Douai (France) récupère 100 % de la cire usée pour  
la réintégrer dans le processus, permettant des gains environnementaux  

■ R3 Recycler, c’est une action permettant une valorisation matière  
du composant ou du consommable sous forme de matière première  
de substitution pour un autre usage que son usage initial. Le taux de  
valorisation des déchets est de 60 % pour les sites du périmètre de  
reporting industriel 2010 grâce en partie à l’optimisation du recyclage de  

■ R4 Récupérer de l’énergie, c’est utiliser les déchets comme combustible  
alternatif ou récupérer l’énergie produite issue de l’incinération. Un  
bon exemple est l’utilisation des huiles usagées et des concentrats  
d’évaporation, issus des usines de mécanique, en remplacement  
des combustibles fossiles : coke de pétrole, charbon, ﬁ oul lourd.  
La température élevée de cuisson du mélange de matières premières  
minérales nécessaire à la fabrication du ciment (1 450 °C) permet  
l’incinération de ces déchets et la destruction quasi complète des métaux  
lourds qu’ils contiennent dans des fours de cimenterie adaptés.  

LES 4R ET LA HIÉRARCHIE DE LA GESTION DES DÉCHETS  
Les déchets liés à la phase d’utilisation sont ceux des activités commerciales  
assurant l’entretien et la réparation des véhicules. Renault ne peut seul  
quantiﬁ er les déchets, mais il s’implique dans les actions collectives
locales  
et régionales pour mettre en place les indicateurs quantitatifs.  

En France, la Direction commerciale accompagne le réseau en proposant un  
panel de prestataires nationaux de collecte et traitement des déchets. Renault  
a retenu Autoeco.com pour permettre au réseau de suivre la volumétrie et la  
traçabilité de ses déchets. Renault est aussi partenaire du Conseil national  
des professions de l’automobile (CNPA) dans le « Déﬁ de l’Environnement »,  
et de l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie (Ademe)  
dans l’« Opération Vidange Propre », actions nationales s’intégrant dans la  
politique de gestion globale des déchets et d’amélioration continue.  

Dans plusieurs pays d’Europe, ces démarches existent et sont animées au  
travers d’un réseau de correspondants recyclage présents dans chaque pays.  
La ﬁ liale Renault Environnement s’est engagée en 2008 aux côtés du groupe  
SITA/Suez Environnement pour faire évoluer la ﬁ lière de recyclage des  
véhicules en ﬁ n de vie en France, en prenant une participation majoritaire  
dans une entreprise gestionnaire/distributeur de véhicules. Cette société,  
INDRA, a traité plus de 350 000 véhicules en 2009.  

Engagé depuis plus de 20 ans dans la déconstruction automobile, Indra  
a su fédérer un réseau de 350 entreprises de déconstruction automobile  
agréées, réparties sur tout le territoire français et les accompagner dans une  
démarche de progrès pour atteindre les nouvelles exigences réglementaires  

Cet engagement se manifeste dans la conception de nouveaux outils et  
process de recyclage des véhicules hors d’usage (VHU), élaborés et testés  
sur ses quatre sites de déconstruction (dont deux « usines » implantées  
en Sologne et dans le Nord) et dans son centre de développement de  
Romorantin. La mobilisation de Renault Environnement, SITA, Indra et son  
réseau de démolisseurs permettra d’atteindre l’objectif de valorisation des  
véhicules à 95 % en 2015. Des projets de recherche ﬁ nancés par l’Ademe  
et des collectivités locales sont menés pour mettre en place des ﬁ lières  
adaptées (valorisation du verre, matériaux plastiques comme le polyamide  
et le noryl, récupération du cuivre et valorisation de l’acier).  

Un partage des connaissances acquises est prévu avec la création d’un  
portail Internet hébergé au sein de l’association « ProRecyclage » pour les  
industriels, les métiers du recyclage et les internautes. L’accès à ce site  
faciliterait la logique de la circulation des informations. Cette démarche  
innovante devrait encourager la valorisation matière.  

ProR ecyclage pourra servir de vitrine et de relais vers les autres acteurs de  
la ﬁ lière en liaison avec nos partenaires publics (Ademe, c onseils régionaux  
et c onseil général des Yvelines).  

Cette expérience sera transposée dans d’autres pays où Renault est un  
acteur majeur sur le marché automobile (Roumanie, Turquie, Russie, etc.).  

Par ailleurs, les centres d’ingénierie de Renault développent des processus  
internes d’éco-conception, permettant à Renault d’afﬁ cher un objectif  
d’utilisation de 50 kg de plastique recyclé dans ses voitures à l’horizon  
2015, soit 20 % en moyenne des matières plastiques utilisées. Les résultats  
progresseront de génération en génération, le temps aussi que les gisements  
de matière plastique recyclée croissent avec la mise en place des ﬁ lières de  

Aﬁ n d’assurer la cohérence au niveau du Groupe, Renault a mis en place une  
Table de déchets (liste codiﬁ ée des déchets générés par les sites) qui permet  
de standardiser la prise en compte du caractère dangereux ou non du déchet

traitement des plastiques. Tous les véhicules Renault afﬁ chent les résultats  
suivants : 95 % de la masse est valorisable, avec une gamme Renault eco2  
intégrant plus de 5 % de plastique issus du recyclage dans la composition  

RÉPARTITION DE LA CONSOMMATION D’EAU PAR ACTIVITÉ 2009  

Environ 80 % des besoins en eau du Groupe sont engendrés par les process  
industriels et environ 20 % des besoins en eau correspondent aux usages  
domestiques (sanitaires, douches, restauration, etc.) sur les sites
industriels  

Les quantités des rejets aqueux correspondent aux quantités d’eau  
consommées moins l’eau évaporée sur les process (tours de refroidissement,  

Malgré tous les efforts et progrès importants réalisés depuis 10 ans, les  
quantités d’eau consommées par véhicule restent signiﬁ catives. La nécessité  
de préserver la ressource en eau est donc un souci permanent pour Renault,  
qui s’est ﬁ xé pour objectif de réduire l’impact de son activité en minimisant  
le prélèvement sur la ressource naturelle et en maîtrisant et en réduisant ses  
rejets aqueux, selon les cinq axes de travail suivants :  

■ axe 1 (Prioritaire, « R1 ») : Réduire à la source les consommations en eau  
et les rejets aqueux par une conception des process et un management  
adaptés. Par exemple, sur le traitement de surface des caisses véhicules,  
la mise en place de rinçages en cascade, l’asservissement des débits de  
rinçage à la présence de la caisse, ou la présence de rampes de rinçage  
interstades permet de réduire à la source les quantités d’eau nécessaires  
ainsi que les rejets aqueux correspondants ;  

■ axe 2 (« R2 ») : Réutiliser l’eau autant que possible pour un même  
usage : utilisation en circuit fermé , augmentation de la durée de vie des  

■ axe 3 (« R3 ») : Recycler les eaux vers d’autres usages compatibles avec  
ou sans traitement complémentaire. Par exemple, l’usine de Sofasa en  
Colombie recycle les concentrats salins de production d’eau osmosée  
vers les chasses d’eau des sanitaires et vers les fosses de relargage, ce  
qui permet de réduire à la fois les quantités d’eau consommées et les  
quantités d’eau rejetées. Le recyclage des eaux pluviales vers des usages  
process ou pour l’entretien des espaces verts, mis en œuvre sur plusieurs  
sites industriels et tertiaires, en est un autre exemple ;  

■ axe 4 : minimiser l’impact des rejets résiduels sur les milieux écologiques  

par un traitement performant et maîtrisé ;  

■ axe 5 : maîtriser les risques de pollution accidentelle des ressources en  
eau par la mise en place de moyens de conﬁ nement des déversements  
accidentels et des eaux d’extinction d’incendie.  

3.3.2.6 LE BON ÉTAT ÉCOLOGIQUE :  

Les sols et les nappes sont des milieux qui peuvent potentiellement mettre  
en contact des pollutions passées avec des cibles à protéger (populations,  
espaces naturels, etc.). Renault a donc mis en place une politique de  
prévention de la pollution de ces milieux et, lorsque des pollutions passées  
sont suspectées, une gestion spéciﬁ que est décidée. Dans les cas où  
des enjeux de nature environnementale ou sanitaire sont identiﬁ és, une  
réhabilitation des pollutions a été engagée. La gestion des pollutions passées  
du sous-sol repose sur l’interprétation de l’état des milieux et vise à
garantir  
l’adéquation entre les impacts et les usages identiﬁ és. La démarche engagée  
est décrite sur le site Internet « Développement durable » où le public peut  
également découvrir la réhabilitation de deux chantiers signiﬁ catifs : sites
de  
Boulogne-Billancourt (France) et de Pitesti/Dacia (Roumanie). Aujourd’hui,  
100 % des sites dont Renault est majoritairement propriétaire sont gérés  
selon cette démarche. En 2009, l’assainissement des terrains de l’ancien  
site de production ETG à Gennevilliers s’est poursuivi et la population locale  
en a été tenue informée. Le savoir-faire de Renault dans ce domaine est  
reconnu au niveau national : un spécialiste de Renault a été nommé par le  
Ministère français de l’Écologie, de l’Énergie, du D éveloppement durable et  
de l’A ménagement du territoire pour intégrer le groupe d’experts nationaux  
sur les sites et sols pollués.  

En matière de prévention, la démarche engagée repose sur une évaluation  
environnementale détaillée des installations et sites à risque potentiel aﬁ n  
d’identiﬁ er et de hiérarchiser les mises à niveau à programmer dans les  
schémas directeurs. À ce jour, cette démarche a été déployée dans 70 % des  

3.3.2.7 LA RESSOURCE EN EAU ✦  

L’eau : une ressource nécessaire pour produire  
des véhicules, mais qu’il faut préserver  
Le groupe Renault a consommé en 2009 10,7 millions de m3 d’eau, ce qui  
représente une moyenne de 4,85 m3 d’eau consommés par véhicule produit.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 137  
OBJECTIF ZÉRO REJET LIQUIDE INDUSTRIEL ✦  
Les usines de mécanique apportent une bonne illustration de la mise en  
œuvre des principes précédemment énoncés au travers de la cible « zéro  
rejet industriel ». Le principe du zéro rejet liquide industriel en mécanique  

■ réduction maximale des consommations d’eau et rejets aqueux sur les  

process (application des principes R1 et R2) :  

. réduction maximale à la source du volume des rejets aqueux générés :  
égouttures des copeaux, vidanges de liquides d’usinage et lessiviels,  
entraînements par les pièces, fuites des pompes et vannes, interventions  

. augmentation de la durée de vie des bains de liquide de coupe et  
lessiviels : mise en place de traitements à la source, de suivi chimique  

. maîtrise des volumes de rejets : réduction de la diversité des produits  
chimiques utilisés, réduction des égouttures avec retour vers la centrale,  
réduction des entraînements par les pièces et les copeaux, optimisation  
du nombre d’installations de lavage et utilisation de lavages « en  

. alimentation en eau de qualité adéquate permettant de minimiser les  

■ traitement du rejet résiduel par un système d’évaporation sous vide avec  

recyclage du rejet traité sur les process (R3). À ce jour :  

. six usines de mécanique Renault sur 14 sont en « zéro rejet industriel » et  
quatre en « zéro rejet partiel ». À titre d’exemple, 2009 a vu le démarrage  
d’une nouvelle installation d’évaporation sur le site de Cléon ;  

. tous les nouveaux projets en mécanique respectent l’engagement  
De la même façon qu’en mécanique, les usines de carrosserie-montage  
travaillent sur la réduction à la source de l’impact en matière de rejets  
aqueux en favorisant les solutions technologiques « propres » mises en  
œuvre au plus près du processus (R1 et R2), en étudiant les possibilités de  
recyclage que peuvent offrir les process industriels (R3) et en continuant  
l’amélioration et l’optimisation des installations internes de traitement des  
efﬂ uents et de maîtrise des pollutions accidentelles (axes 4 et 5). À titre  
d’exemple, l’usine de Maubeuge a démarré en 2009 le recyclage de certains  
efﬂ uents industriels après traitement pour les réutiliser en eau d’appoint
sur  
les fosses des cabines de peinture. Cette même usine reste par ailleurs une  
référence en matière de recyclage des eaux pluviales vers le process : 33 %  
de l’eau utilisée par l’usine proviennent en 2009 d’eau pluviale recyclée.  
Enﬁ n, Renault étudie actuellement la possibilité de passer certains sites en  
zéro rejet industriel, à l’image de ce qui est fait sur la mécanique.  

à périmètre élargi pour se situer à un niveau de prélèvement de 10,7 millions  

De la même façon, les ﬂ ux de rejets résiduels, notamment les matières  
organiques, les matières en suspension et les métaux, ont été également  
divisés par trois en 10 ans à périmètre comparable.  

Le déploiement progressif des bonnes pratiques R1, R2 et R3, ainsi que la  
minimisation de l’impact des rejets résiduels, permettra de réduire encore  
les prélèvements en eau sur la ressource naturelle du Groupe de 15 % d’ici  
2012 par rapport à 2007 (année de référence).  

Renault a lancé, en mai 2007, une signature écologique Renault eco2 qui  
initialise un dialogue entre Renault et le grand public sur le cycle de vie  
de la voiture au travers de trois grandes étapes : la fabrication, l’usage et  
le recyclage. En octobre 2008, la marque Dacia lance sa propre signature  
Dacia eco2 en reprenant les mêmes critères de cotation écologique que  
la marque Renault. En effet, le groupe Renault conﬁ rme que les résultats  
écologiques doivent être identiques quelle que soit la marque et quel que  
soit le segment. Ces critères sont quantiﬁ és et auditables. Ils seront durcis  
95 % valorisable et plus de  
Au cours de la dernière décennie, la consommation d’eau dans le Groupe a  
été environ divisée par trois entre 1998 et 2009 à isopérimètre, et par deux  

Cette signature démontre la transversalité du management environnement  
du groupe Renault en engageant les fabricants, les ingénieries, les achats et  
les commerçants sur un même objectif : offrir une gamme plus écologique  

3.3.3 UN MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT TRANSVERSAL À L’E NTREPRISE ✦  

Quelques événements clés qui illustrent ce management en 2009 selon l’étape du
cycle de vie :  

Méthodologie analyse cycle de vie de bio matériaux  

Mise en place d’une équipe dédiée à l’environnement. Application d’une
méthodologie de référence à l’ensemble des flux logistiques pour  

Alliance capitalistique entre Renault Environnement et Key Driving Competences
(cf. chapitre 3.3.3.2)  
Mise en place de la gestion des expertises CO2/consommation  
Management transversal de la réduction de la consommation par un directeur de
projet  

Mise en place d’une usine de déconstruction automobile (11 000 VHU/an) sur le
site d’Agora (Noyelle Godault/France)  
Méthodologie d’analyse du cycle de vie des matériaux recyclés  

Le management de l’environnement implique maintenant tous les métiers de  
Renault dans les processus décisionnels. Il ﬁ nalise sa structuration dans le  
métier de la logistique et du commerce.  

La stratégie et le plan d’action de l’entreprise sont présentés par le
Directeur  
du plan environnement au CEG aﬁ n que les décisions soient prises au plus  

Les axes de la politique environnementale de Renault, inscrite depuis 2002  
dans l’engagement plus large du développement durable, sont débattus  
et décidés dans le Comité exécutif du Groupe (CEG). La Direction du plan  
environnement met en œuvre cette politique dans les différents secteurs de  

Le Directeur du plan environnement rapporte directement au Directeur  
général adjoint, Directeur du plan, du produit et des programmes & Comité  
de g estion (DGA PPP & CG). Cette organisation permet un reporting direct au  
CEG et met l’accent sur la transversalité de l’environnement dans le cadre  

La Direction du plan environnement est composée de neuf personnes  
chargées d’élaborer des objectifs stratégiques, de mettre en place la  
politique dans les différents secteurs, de consolider les problèmes et de  
gérer la communication. Elle s’appuie sur une organisation en réseau pour  
introduire la notion de protection de l’environnement dans toutes les
fonctions  
ayant trait à l’environnement. En 2007, plus de 420 « chefs de réseau » et  
quelque 2 000 managers ont combiné leurs connaissances sur les questions  
d’environnement. Plusieurs expertises (énergie, eau, carburants, recyclage,  
qualité de l’air) sont identiﬁ ées et développées dans le but de soutenir le  
réseau environnement. Ces expertises sont déclinées soit par des chantiers  
d’expertise transversaux, soit par des politiques techniques. La politique de  
Renault met l’accent sur les directives collectives communes au sein de ses  
secteurs d’activité. De plus, l’autorité responsable de la mise en œuvre et de  
la gestion de la compétence environnementale pour l’ensemble du Groupe et  
la responsabilité de la gestion opérationnelle avec les hiérarchies partagées  
entre tous les Directeurs de l’environnement et dans tous les secteurs, sont  
de la compétence du DGA PPP & CG.  

Le Directeur du plan environnement est aussi Président de la ﬁ liale Renault  
Environnement, créée en 2008 pour développer des partenariats et des  
participations dans le domaine de l’environnement et du développement  
durable. En 2009, cette ﬁ liale couvre l’activité de recyclage des VHU (avec  
sa ﬁ liale commune avec SITA), celle des déchets industriels des usines et du  
réseau commercial (avec sa ﬁ liale GAIA). Pour 2010, Renault Environnement  
va s’attaquer à la commercialisation de matières et pièces de réemploi, ainsi  
qu’au marché de la formation à l’éco-conduite et à des services de mobilité.  
Pour réduire efﬁ cacement les ﬂ ux de polluants générés aux différentes  
étapes du cycle de vie, il faut agir dès la conception du produit, soit trois
à  
cinq ans, selon les domaines d’innovation, avant la mise sur le marché du  

Dans son processus de développement, chaque nouveau projet intègre  
davantage les choix des matériaux, les modes d’extraction des ﬂ uides, les  
opérations de démontage en vue du recyclage, les émissions polluantes,  
la consommation et les émissions de CO2, le bruit extérieur et les incidences  
environnementales des choix produit sur les processus industriels, tout en  
poursuivant les progrès sur l’ergonomie des postes de travail en usines, la  
sécurité des occupants et des tiers, le rapport qualité/prix des véhicules.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 139  
Le pilotage des projets se fait à travers l’animation de contrats  
d’industrialisation par métier et suivant le projet d’un contrat d’assurance  
qualité avec la participation des métiers supports (énergie, logistique,  
environnement, sociotechnique, etc.). Des documents de contractualisation  
et de validation existent et permettent d’en assurer la visibilité et la
traçabilité :  
lettre d’orientation, précontrat industriel par métier, contrat industriel par  
métier comprenant l’industrialisation et les « indicateurs de rentabilité » et  
enﬁ n accords techniques jusqu’à l’obtention des performances.  
L’éco-conception est une évolution majeure qui implique non seulement les  
concepteurs de Renault, mais aussi tous les fournisseurs de composants  
et de matériaux. Cette démarche complexe repose sur un large réseau  
d’experts externes, en particulier ceux qui participent à l’élaboration des  
normalisations futures, à des plates-formes d’échange sur les méthodologies,  
à la construction des banques de données ou encore aux hiérarchisations  

La logique de Renault est en effet d’intégrer l’environnement dans le  
processus de développement usuel qui structure le travail des concepteurs.  
Chaque lancement de projet permet d’introduire de véhicule en véhicule  
des progrès écologiques dont certaines solutions technologiques peuvent  

LA DÉMARCHE DE CONCEPTION DES VÉHICULES  

Dans la continuité de Nouvelle Mégane, Nouveau Scénic conﬁ rme la volonté  
de Renault d’améliorer ses performances en termes de réduction de la  
consommation de carburant par l’intégration de cette préoccupation dès la  
phase de conception et de développement.  

Malgré l’enrichissement du produit par rapport à la précédente génération  
et malgré l’évolution des réglementations, les gains en consommation  
peuvent atteindre jusqu’à 0,5 l/100 km en diesel, soit l’équivalent de  
14 g CO2 / km. En essence, les gains en consommation peuvent atteindre  
jusqu’à 0,9 l/100 km, soit 24 g CO2 / km.  

Ces gains peuvent se décomposer en deux familles :  

■ réduction de la demande énergétique des véhicules par un travail sur la  
réduction de la masse, de l’aérodynamique, de la résistance au roulement  
et de la consommation des accessoires ;  

■ amélioration des rendements des groupes moto propulseurs : moteurs et  

Nouveau Scénic conﬁ rme la volonté de Renault de gérer dès la conception le  
traitement du véhicule en ﬁ n de vie. La masse validée de matière plastique  
recyclée a plus que doublé avec 34 kg (contre 16 kg pour la génération  
précédente) qui représentent 14 % de la masse des plastiques du véhicule.  
À l’instar de Nouvelle Mégane en 2008, Nouveau Scénic a fait l’objet en  
2009 d’une homologation de son traitement ﬁ n de vie par anticipation des  

La déclaration, par les fournisseurs, des matériaux et substances constituant  
les pièces livrées, est contrôlée au travers de différents moyens :  

■ le processus d’Assurance Qualité mis en place par Renault et Nissan ;  

■ des indicateurs sur le suivi quantitatif des réponses au travers d’un  
programme informatique recensant, dans le système documentaire des  
pièces, la présence des tableaux de déclaration ;  

■ deux contrôles plus qualitatifs au moment de la réception par les  

concepteurs et ensuite à la signature déﬁ nitive des plans pièces.  

LE MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT DANS LA PHASE  
Plutôt que d’apprendre tous les processus industriels à des professionnels  
de l’environnement, le choix a été fait chez Renault d’apprendre l’écologie  
aux métiers et aux collaborateurs au travers d’une structure en réseau. Le  
réseau industriel couvre tous les sites industriels de Renault et les métiers  
de la fabrication comprenant environ 300 personnes réparties dans 13 pays  
et 44 sites et ﬁ liales.  

L’originalité de ce mode de management est marquée par le développement  
d’un travail transversal aﬁ n d’améliorer les échanges d’informations et  
de compétences entre les membres du réseau, ce qui permet à Renault  
de mettre en œuvre des actions ou des technologies qui font progresser  
ensemble les acteurs en matière d’environnement.  
La démarche de progrès environnemental et de prévention des risques est  
appuyée par le déploiement d’outils transverses :  

■ une gestion de la réglementation environnementale en France et à  

l’international, y compris dans le réseau commercial ;  

■ un système expert Écorisques qui détermine les impacts les plus  
signiﬁ catifs sur l’environnement et le potentiel de danger des installations  
qui sont à traiter en priorité dans les plans d’action environnementaux  

■ une base unique Chimrisk de gestion du risque chimique pour le groupe  
Renault tant sur le plan santé qu’environnement, base désormais  
accessible en langues slovène, russe, turque, roumaine et brésilienne.  
Elle est associée à un serveur www.quickfds.fr pour la mise à disposition  
des ﬁ ches de données de sécurité. À ce jour, 6 720 produits différents y  

■ une organisation et un réseau interne pour être en conformité avec le  
règlement REACH et une forte mobilisation vis-à-vis des fournisseurs pour  
garantir la continuité des approvisionnements ;  

■ une base documentaire de standards des bonnes pratiques  
environnementales et de prévention des risques accessible par  
l’ensemble des membres du réseau hygiène, environnement et prévention  
des risques ; depuis 2008, cette base, validée par les experts métiers,  
regroupe les bonnes pratiques des 4R (Réduire, Réutiliser, Recycler,  
Récupérer de l’énergie) de l’ensemble des impacts identiﬁ és par les sites.  

L’intégration de l’environnement dans les projets  
Le déploiement du management de l’environnement dans les projets  
industriels a été mené au travers des 20 activités métiers du début à la ﬁ n  
d’un projet. En mécanique, un processus généralisé au sein de la Direction  
de l’ingénierie mécanique est déployé. Cette structuration permet de garantir  
la réelle prise en compte de l’environnement, de la prévention des risques  
et l’hygiène industrielle aussi bien vis-à-vis de la conformité réglementaire  
que de la réduction des impacts environnementaux de l’activité industrielle.  
Cette démarche appliquée à tous les projets d’un site industriel au  
travers d’objectifs environnementaux contractés doit permettre à ce site  
d’atteindre, à un horizon de moins de 10 ans, un niveau de performance  
environnementale comparable à celui d’une usine cible.  

En carrosserie-montage, un processus similaire est opérationnel depuis  
2008 sur les projets de l’ingéniérie peinture. Les exigences relatives à la  
prévention des risques et à la protection de l’environnement sont intégrées  
dans l’outil d’évaluation des projets industriels (RPES) et leur prise en
compte  
est validée à chaque jalon du projet.  

Pour les projets véhicules, ces exigences sont désormais intégrées dans les  

Le management de l’environnement dans les usines  

Mettre en place des processus d’amélioration continue  
Depuis 1999, Renault est engagé dans un processus d’amélioration  
continue pour assurer la conformité réglementaire et réduire ses impacts  

environnementaux. Depuis 2008, 100 % de l’activité industrielle du  
groupe Renault, soit 37 sites industriels ou de conception et ﬁ liales, est  
certiﬁ ée ISO 14001 à l’exception des sites récemment acquis ou en phase  
d’acquisition par Renault en 2009 et pour lesquels un plan de progrès et  
de mise en conformité est en cours. 94 % des salariés du groupe Renault  
du périmètre de reporting environnement travaillent sur un site ISO 14001.  

Renault eco2 et Dacia eco2 qui intègrent l’ensemble du cycle de vie de la  
voiture s’appuient sur cette certiﬁ cation ISO 14001 pour montrer que  
les voitures concernées sont faites dans de s usines respectueuses de  

Intégrer l’environnement au plus près du terrain  
grâce au système de production Renault  
Renault a décidé, dès 2004, d’intégrer ses standards environnementaux  
dans le S ystème de production Renault (SPR). Ainsi, l’application des gestes  
environnementaux au poste du travail par la pratique quotidienne se met en  

La déﬁ nition des exigences environnementales au poste de travail est  

■ l’ingénierie déﬁ nit les exigences relatives à la gestion des produits  

chimiques et du traitement des déchets ;  

■ l’usine intègre ces exigences dans la documentation relative à chaque  

■ les opérateurs sont formés à la bonne réalisation des actions déﬁ nies.  

Anticiper grâce au schéma directeur environnement usine  
Lancé en 2002, le schéma directeur pour l’environnement et la prévention  
des risques décrit les évolutions environnementales d’un site industriel à un  
horizon de 10 ans selon sa sensibilité écologique. Pour chaque site industriel  
de l’entreprise, les documents associés intègrent les progrès continus,  
l’arrivée de nouveaux projets véhicules ou organes ainsi que les modiﬁ cations  
notables d’installations. Il contribue au dialogue entre l’ingénierie, les  
maîtres d’ouvrage bâtiments et les usines en déﬁ nissant, en amont des  
projets, des objectifs de réduction des impacts sur l’environnement. Ceux-  
ci sont réactualisés périodiquement. La démarche a été initialisée sur les  
sites de fabrication d’Europe occidentale. Elle s’est étendue progressivement  
aux autres sites de fabrication, notamment en 2006 à Busan (Corée) et à  
Curitiba (Brésil), puis en 2007 à Pitesti (Roumanie) et Envigado (Colombie).  
Désormais 27 sites industriels disposent de cet outil ( 15 sites de
carrosserie  

Les données de sortie des schémas directeurs se traduisent en objectifs à  
moyen terme et en cibles à plus long terme pour les métiers en charge du  
choix du processus de fabrication. Une méthodologie a été développée et  
constitue une aide à la décision pour les sites aﬁ n de déﬁ nir les priorités  
techniques et managériales, de préciser avec les métiers les attendus en  
termes d’impacts et de ﬁ xer le niveau de performance face aux concurrents.  
La réduction potentielle des impacts est construite sur la base de la  
transversalité des bonnes pratiques issues des sites les plus performants  
ainsi que sur les ruptures technologiques proposées par les ingénieries.  

Les résultats environnementaux des sites industriels et leurs évolutions par  
rapport aux trajectoires pour atteindre les objectifs et cibles ﬁ xés dans les  
schémas directeurs sont suivis lors de réunions d’animation mensuelles  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 141  
Renault a construit son propre référentiel d’audit. La norme ISO 14001  
stipule que les usines disposent d’un audit interne pour mesurer leur  
progrès. Le réseau environnement a voulu que ce processus ne se limite pas  
à la seule réponse du référentiel ISO 14001, mais permette de pérenniser  
et d’échanger sur les progrès réalisés dans les sites et d’organiser le  
management du Groupe. En particulier, cet audit doit informer la Direction de  
l’usine concernée sur sa performance, sur l’état de son programme et de sa  
réalisation, mais doit permettre aussi de guider l’assistance des métiers pour  
la réalisation des actions. À ce titre, Renault a initié en 2008 une nouvelle  
méthodologie d’audit basée sur l’évaluation approfondie des politiques  
techniques et des standards du Groupe, en valorisant les compétences  

L’évaluation du système de management est réalisée au travers d’audits  
internes dits « audits réseaux » qui sont effectués sur l’ensemble des sites  
par les membres du réseau et permettent ainsi des audits croisés entre  
usines. L’esprit de ces audits réseau est de favoriser les échanges entre les  
différents responsables d’usine et de pouvoir entreprendre des démarches  
de consultation entre les différents métiers pour la recherche de solutions  
et l’optimisation de la performance. Aujourd’hui, le réseau dispose de  
24 responsables d’audits et de 29 auditeurs internes formés par Renault.  

LE MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT DANS LA PHASE  
De nombreuses études d’analyse de cycle de vie montrent que 80 %  
des gaz à effet de serre liés à la vie d’un véhicule sont émis durant sa  
phase d’utilisation. Les actions possibles de Renault pour les réduire sont  
l’éco-conception, le comportement du conducteur et la bonne pratique  
écologique du réseau commercial dans ses actes de vente et de services.  

Éduquer les comportements à une conduite écologique  
Pour favoriser une conduite écologique, deux voies de progrès sont  
étudiées : d’une part, une conception offrant des possibilités de réduire  
sa consommation avec des ordinateurs de bord délivrant en temps réel  
des informations sur la consommation moyenne, offrant également une  
ambiance non stressante (confort, acoustique) et des équipements de  
sécurité tels que la surveillance de la pression des pneus (qui évite le  
sous-gonﬂ age) et d’autre part, l’accessibilité à de la formation à une  
conduite écologique. Dès 2007, une nouvelle possibilité de réduire sa  
consommation a été proposée sur Nouvelle Laguna : deux ﬂ èches, montante  
et descendante, indiquent au conducteur le moment idéal pour effectuer  
un changement de vitesse favorable à la réduction de la consommation.  
Depuis, Renault a accentué les possibilités de réduction de la consommation  
en généralisant les ﬂ èches pour conseiller les changements de vitesse sur  
les nouveaux véhicules (Nouvelle Mégane, Nouveau Scénic) et en lançant  
un simulateur d’éco-conduite destiné à la formation du grand public sur  
des modèles Renault. Plus de 6 000 personnes ont été sensibilisées à  
l’éco-conduite lors de différents événements et animations commerciales  
(en 2009, Journée grand public à Hyères et en Pologne, pique-nique  
Dacia en France, salons professionnels, World Series Renault, etc.). Trois  
nouveaux proﬁ ls de véhicules Renault ont été intégrés dans les simulateurs  
permettant aux stagiaires un choix de quatre véhicules : Clio 1.5 dCi BVM6,  
Kangoo 1.5 dCi BVM 5, Mégane 1.5 dCi et TCE 130.  

La presse ou les associations de consommateurs se font parfois l’écho des  
surconsommations des véhicules par rapport à ce qui est annoncé. Il est vrai  
que les consommations sont établies selon des cycles homologués et dans  
les meilleures conditions de conduite. La réalité observée par un conducteur  
moyen peut faire apparaître des écarts de + 20 %. C’est pourquoi il est  
important de montrer que l’adoption de bons gestes d’éco-conduite peut  

Le simulateur d’éco-conduite enseigne un nouveau style de conduite en  
montrant à l’utilisateur son potentiel de progrès et en lui indiquant les
trois  
conseils clés à appliquer, ainsi que les comportements d’usage :  

■ optimisation des passages de vitesse ;  

■ anticipation de son parcours pour utiliser l’énergie juste nécessaire ;  

■ régularité sur une vitesse optimale.  

En 2009, Renault Environnement s’est associé avec la société belge Key  
Driving Competences (KDC) pour déployer des projets innovants de formation  
à l’éco-conduite et des services associés à la mobilité durable pour tous.  

Depuis 2005, KDC a dispensé plus de 5 0 000 heures de formation contribuant  
à un véritable changement d’attitude de 10 0 00 conducteurs, professionnels  

Avec Renault Environnement, KDC se développera rapidement en Europe  
comme la référence en matière d’éco-conduite et de services à la mobilité  
en mettant à la disposition des ﬂ ottes d’entreprises et d’administration, et  
des particuliers, des méthodes et outils performants (simulateur, télématique  
embarquée, accompagnement en ligne – www.mon.keydriving.com, etc.)  
assurant le suivi des progrès au quotidien. La méthodologie assure
l’uniformité  
et la qualité des prestations à l’identique pour les clients disposant de ﬁ
liales  
internationales. C’est par le changement des comportements de chaque  
conducteur que des gains signiﬁ catifs et pérennes seront obtenus.  
En créant la signature Renault eco2, Renault valorise commercialement son  
engagement pour la protection de l’environnement. Tous les métiers de  
l’entreprise sont concernés par cette démarche.  

Le réseau commercial est le premier  relais du constructeur auprès des  
clients en termes de produits, de valeurs et d’identité de marque. Dans ce  
cadre, le réseau commercial primaire (plus de 700 sites français) s’engage  
et s’implique dans le management de l’environnement en vue de préserver  
la valeur de son patrimoine et l’image de marque de Renault, concrétisant  
ainsi les engagements pris en matière de développement durable.  

À partir de 2007, aﬁ n d’atteindre les objectifs de management de  
l’environnement, Renault a accompagné son réseau commercial dans ses  
actions à travers plusieurs démarches :  

■ nommer un pilote environnement dans chaque succursale et concession  
du réseau avec une formation spéciﬁ que sur la maîtrise des risques  

■ rencontre et visite de terrain avec la Direction du site et échanges sur  

■ intégrer le thème environnement dans une commission du Groupement  

■ extension du réseau environnement de Renault Retail Group à l’Europe à  

■ réaliser un ensemble d’outils de management de l’environnement, en vue  
de déployer et capitaliser les bonnes pratiques environnementales dans  
DANS LA PHASE FIN DE VIE DES VÉHICULES ✦  
Dans la lignée de son investissement de longue date en matière de recyclage,  
Renault a mis en place un système industriel impliquant une large gamme  
d’acteurs en Europe, capable d’atteindre les objectifs réglementaires de  
valorisation à moindre coût des véhicules hors d’usage, de 85 % depuis  
2006 et de 95 % en 2015.  

Un réseau de centres de collecte et de traitement agréés pour les voitures  
Renault a été mis en place partout où cela était nécessaire en Europe et  
le dernier propriétaire du véhicule hors d’usage est informé. La reprise  
s’effectue sans frais pour ce dernier détenteur.  

Les informations concernant les méthodologies de dépollution, de démontage  
et de recyclage sont fournies aux opérateurs de recyclage et aux ﬁ lières  
énergétiques de récupération, par l’intermédiaire du site www.idis2.com.  

Renault contribue activement aux performances économiques et  
réglementaires des procédés de démontage grâce à son leadership sur  
le marché des pièces renouvelées et reconditionnées et de l’utilisation de  
matière recyclée. Renault Environnement, créé en 2008, est désormais  
l’entité visible dans ces domaines (cf. chapitre 3.3.2.5).  

La communication environnementale est devenue en quelques années un  
véritable enjeu d’entreprise et de société. La volonté des entreprises de  
communiquer auprès de ses parties prenantes sur la qualité écologique des  
produits et ses progrès se confronte à des débats médiatiques sur la cohérence  
scientiﬁ que de telle ou telle solution ou à des accusations de greenwashing,  
surtout en période de grande médiatisation de l’environnement.  
L’un des principes fondamentaux de la politique de Renault dans le domaine  
du développement durable est de viser un progrès régulier dans la qualité  
de l’information et de donner accès à celle-ci à tout type de public. Depuis  
l’exercice 2002, les données extra-ﬁ nancières du développement durable  
sont insérées dans le Document de référence de Renault.  

Depuis 1999, les données environnementales des sites de fabrication, de  
conception et de logistique de l’Automobile, rassemblées au chapitre 8.3 .2,  
font l’objet d’une vériﬁ cation par les Commissaires aux comptes du groupe  
Renault. Cette vériﬁ cation a obtenu pour 2009 le qualiﬁ catif d’« assurance  
raisonnable sur les données » des sites du Groupe, le niveau d’attestation  
des Commissaires aux comptes le plus élevé.  

Les informations environnementales relatives aux produits automobiles font  
l’objet de normalisations ou de standards réglementaires qui sont déﬁ nis  
dans les homologations nécessaires à la mise sur le marché des produits.  
Il s’agit en particulier de la consommation et des émissions de CO2, des  
émissions polluantes, de l’acoustique et des exigences de sécurité et, depuis  
2008, du taux de recyclabilité en masse des véhicules. Ces informations sont  
rassemblées dans le chapitre 8.3 .3.  

Depuis 2007, un plan transversal communication et marketing est structuré  
pour répondre à un double objectif : améliorer l’image environnementale  
de Renault auprès du grand public et soutenir les ventes de véhicules,  
notamment ceux à moins de 140 g. Renault eco2 et Dacia eco2 sont deux  
signatures qui permettent aux clients de choisir, sur la base de trois
critères  
communs, dans la gamme de chaque marque les versions écologiques, et  
ainsi de pouvoir contribuer eux aussi aux progrès écologiques du fait de  
À l’occasion des différents événements produit, des conférences, des  
articles, des blogs et chats sur le domaine de l’environnement rendent  
possibles les échanges directs entre le personnel et les Directions en charge  

Un blog interne lancé début 2008 fédère le réseau environnement de  
manière plus interactive et anime le partage des bonnes pratiques  
environnementales. Des publications régulières sur le blog et dans les outils  
de communication interne de Renault permettent de valoriser l’engagement  
et la volonté des femmes et des hommes de Renault dans la démarche du  
Les communications relatives au développement durable attestent de  
l’engagement de Renault en la matière, mais ne peuvent répondre, à elles  
seules, aux questions environnementales propres à chacun des sites. Ceux-ci  
se sont engagés à publier des ﬁ ches sites sur Internet. Axées sur les actions  
et résultats des sites, les ﬁ ches sites permettent d’afﬁ cher plus de clarté
et  
d’alimenter les échanges entre les sites, leur personnel et les acteurs de  
proximité : voisinage, collectivités locales, associations, administrations,
etc.  

Tous les sites Renault se sont mobilisés à l’occasion de la Journée mondiale  
de l’environnement le 5 juin pour la troisième année consécutive. Des  
journées portes ouvertes, conférences de presse et autres animations ont  
été organisées pour l’interne et l’externe. En 2009, cette journée a permis  
de valoriser les bonnes performances des sites.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 143  
L’organisation mise en place avec le marketing en 2005 a répondu aux  
besoins des grands comptes concernant leur parc automobile : élaboration  
d’une nouvelle brochure commerciale expliquant la politique Renault eco2  
avec le déploiement d’une mosaïque d’énergies. En janvier 2009, présentation  
de la gamme Dacia avec des énergies essence, diesel, b iofuels et GPL.  
En juin 2009, présentation de Twizy, Fluence et Kangoo ZE aux plus grands  
comptes en termes de taille de parc véhicules. La méthodologie de diagnostic  
écologique du parc avec des scénarios de progrès, initiée en 2008, a été  
modélisée en 2009 pour être intégrée dans l’offre Key Driving Competences  
en 2010 aﬁ n d’ajuster au mieux les objectifs d’une politique environnementale  
des grandes entreprises vis-à-vis de leurs parcs automobiles.  

PARTAGER SON SAVOIR-FAIRE AVEC DES PARTENAIRES  
L’organisme Cluster Research Excellence in Ecodesign & Recycling (CREER)  
rassemble sept entreprises de secteurs très divers : le Cetim, SEB, Veolia  
Environnement, Plastic Ominum, Areva T & D, Steelcase et Renault. L’objectif  
est de « mutualiser les connaissances et les expériences en matière  
d’éco-conception et de recyclage en partenariat avec l’École nationale  
supérieure des Arts et Métiers de Chambéry ». L’ambition de CREER est  
d’étendre le groupe de travail à au moins 200 nouvelles entreprises.  

Renault et Sita se sont associés pour fédérer leurs expertises respectives –  
la connaissance véhicule et la capacité à déconstruire des véhicules pour  
Renault et la capacité à valoriser les matières pour Sita – aﬁ n de développer  
plus efﬁ cacement la valorisation des matières recyclées.  

Les agences de notation extra-ﬁ nancière, certains services spécialisés  
d’institutions ﬁ nancières, et certains groupements d’investisseurs  
évaluent les entreprises sur leurs engagements, sur la mise en œuvre de  
politiques ainsi que sur leurs performances dans les domaines sociaux,  
environnementaux et de gouvernance, par des techniques d’analyse et  
de scoring. Ces évaluations ont pour premier objectif de répondre à la  
demande des investisseurs socialement responsables, qui les utilisent pour  
sélectionner les entreprises ﬁ gurant dans leur portefeuille (3).  

Les méthodologies utilisées sont différentes d’un organisme de  
notation à l’autre. Ainsi, les agences peuvent être spécialisées par zone  
d’investissement (Europe, monde, OCDE, etc.), par classe d’actif (grandes  

capitalisations, petites capitalisations), ont une approche sectorielle ou
non,  
ou encore fondent leur analyse sur une combinaison et une pondération de  
critères qui leur sont propres et qui peuvent varier largement selon
l’objectif  

Certaines de ces agences de notation ont développé, le plus souvent  
en partenariat avec des fournisseurs d’indices boursiers, des indices  
spéciﬁ ques rassemblant les valeurs les mieux notées sur un plan social,  

En 2009, la performance de Renault a été très bien notée par les principales  

3.4.1 LES NOTATIONS DE RENAULT EN 2009  
Fondée en 1995, SAM est une société de gestion d’actifs basée en Suisse  
spécialisée dans la mise en place de stratégies d’investissement intégrant  
des critères économiques, environnementaux et sociaux, analysés sous  
l’angle de la valeur long terme.  

En 1999, SAM s’est associé avec Dow Jones & Company pour lancer  
le Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World), indice mondial  
composé selon des critères extra-ﬁ nanciers. Le DJSI comprend environ  
300 entreprises, leaders en matière de responsabilité sociale sur la base de  
l’appréciation de SAM, au sein des 2 500 entreprises les plus importantes  
du Dow Jones World Index. Un indice européen a été lancé en octobre 2001,  
le Dow Jones Sustainability STOXX Index, qui comprend 20 % des  
600 entreprises du Dow Jones STOXX SM 600 Index.  

Chaque année, SAM mène une analyse des sociétés couvertes par ces deux  
indices, dont les résultats permettent d’en sélectionner les composants.  

Résultats 2009 : pour la troisième année consécutive, Renault est intégré  
dans l’indice Dow Jones Sustainability World Index, très visible sur les  
marchés ﬁ nanciers, avec des notes en progression sensible par rapport  
à 2008, et le meilleur score de l’indice sur le volet environnemental.  

Renault reçoit la distinction « Gold Class » dans le SAM  
Le SAM Sustainability Yearbook récompense les meilleures entreprises  
de chaque secteur en termes de développement durable. Cette année et  
pour la seconde fois, Renault en fait partie et y reçoit la distinction « Gold  
Class », indiquant un écart de moins de 5 % dans le score par rapport au  

Résultats de la prochaine revue : septembre 2010.  
Oekom est l’une des principales agences de notation allemande, qui analyse  
750 grandes et moyennes entreprises et plus de 100 petites entreprises  
sur un périmètre géographique comprenant l’OCDE, les nouveaux entrants  
de l’UE, la Russie et les principaux pays asiatiques. L’agence couvre ainsi  
80 % du MSCI World (le MSCI World Index est un indice boursier mesurant la  
performance des marchés boursiers de pays économiquement développés).  

Résultats 2006 : les performances de Renault ont été récompensées par  
la note globale B et le Groupe passe au premier rang des 17 constructeurs  

Oekom publiera sa revue du secteur auto en mars 2010, trop tardivement  
pour son inclusion dans le présent document.  

(3) L’Investissement socialement responsable (ISR) désigne tous les placements
financiers réalisés en fonction d’un arbitrage fondé non seulement sur la
performance financière des valeurs suivies,  

mais aussi sur la prise en compte de critères tels que le comportement de
l’entreprise vis-à-vis de son environnement économique, social et
environnemental.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 145  

Oekom a créé en 2007 l’indice Global Challenges Index, qui inclut  
50 sociétés à travers le monde, reconnues pour leurs efforts substantiels  
concernant les grands enjeux de la planète (changement climatique, eau  
potable, déforestation, biodiversité, pauvreté et gouvernance globale).  
Renault est intégré dans cet indice depuis sa création. Plus d’informations  
Vige est une agence de ntatin indépendante, fndée en juillet 2002,  
avec un actionnaire de référence, la Caisse des dépôts et consignations,  
qui lui a apporté les actifs d’Arese, agence pionnière en France de la  
notation sociale et environnementale. Avec un capital composé d’une  
syndicales européennes et entreprises multinationales, répartis en trois  
cllèges, Vige présente un mdèle particulier, puisqu’elle s’adresse à la fis  
aux investisseurs, avec la notation déclarative de l’EuroSTOXX 600, et aux  
entreprises en leur proposant une notation sollicitée.  

Résultats janvier 2010 : Renault est toujours noté par l’agence Vigeo.  
C ependant, depuis cette année, pour des raisons commerciales, nous ne  
publions plus cette notation. Pour en obtenir le détail, veuillez contacter  

Depuis 2002, le CDP adresse régulièrement aux entreprises une demande  
d’informations sous un format unique, concernant leurs émissions de gaz  
à effet de serre et leur politique en matière de lutte contre le changement  

En 2009, le CDP organise sa notation de manière régionale par capitalisation  
boursière. Renault apparaît dans les analyses Europe 300 et SBF120  

Résultat 2009 de Renault : suite à ses réponses au questionnaire CDP7,  
disponibles sur le site Internet www.cdproject.net, Renault obtient une note  
de 80/100 (par comparaison, moyenne du secteur à 70/100) et reste inclus  

■ le S cope 1 concerne les émissions directes de gaz à effet de serre de  
sources détenues ou contrôlées par l’entreprise (chaudières, fours,  
turbines, incinérateurs, moteurs, etc.), la combustion de carburants lors  
des transports effectués par ou pour l’entreprise (VP, VU, avions, bateaux,  
trains, etc.) et les procédés physiques ou chimiques (par exemple  
dans l’élaboration de ciment, le craquage en pétrochimie, la fonte de  

■ le S cope 2 concerne les émissions de gaz à effet de serre occasionnées  
indirectement par l’entreprise du fait de sa consommation d’électricité,  
chauffage, réfrigération ou vapeur. Souvent dénommée « électricité  
achetée » car elle représente la principale source des émissions du  
Le Carbon Disclosure Project (CDP), fondé en 2000, est mandaté par un  
groupe d’investisseurs institutionnels pour améliorer la compréhension  
des impacts de l’évolution du climat sur la valeur des actifs gérés par ses  

■ le S cope 3 concerne « toutes les autres émissions indirectes qui sont la  
conséquence de l’activité de l’entreprise, mais qui proviennent de sources  
de gaz à effet de serre détenues ou contrôlées par d’autres ».  

Prochaine revue : le prochain questionnaire du CDP, le CDP8, a été envoyé  

3.4.2 APPARTENANCE À DES INDICES BOURSIERS SOCIALEMENT RESPONSABLES ✦  

Renault appartient aux indices boursiers socialement responsables suivants :  

■ Les Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) et Dow Jones  
Sustainability STOXX Index qui sont établis à partir des notations de la  
société de gestion suisse SAM ;  

■ L’ASPI Eurozone (Advanced Sustainable Performance Indices) établi  
à partir des ntatins de Vige : cet indice regrupe une sélectin de  

■ L’ESI Excellence Europe, constitué par l’agence Ethibel, récemment  
rachetée par Vige o. Cet indice répertorie les entreprises pionnières ainsi  
que celles dont les performances se situent dans la moyenne de leur  
secteur et qui répondent aux critères ﬁ nanciers tels qu’énoncés dans le  

■ L’ECPI E.Capital Partners Indices qui est constitué par le cabinet de
gestion  
E Capital Partners et regroupe 150 des sociétés les plus socialement  

■ Le Global Challenges Index, créé en 2007 par l’agence allemande Oekom  
Research, est constitué des 50 entreprises mondiales reconnues pour  
leur action pour le développement durable au travers de leurs produits  
et services, et des initiatives liées au développement de leurs activités.  

Remarque : du fait de sa participation implicite à des activités militaires,
via  
une participation de 21,8 % dans AB Volvo, Renault est exclu de l’indice  
FTSE4Good, établi par le partenariat entre l’agence de notation Eiris et

TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCIÉTAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX ✦  

Adopter les principales mesures préconisées par les rapports de place en
matière d’amélioration des pratiques  

Compléter la diffusion du Code de déontologie par des modules de e-learning de
programmes Compliance  

Créer une Direction dédiée à la responsabilité sociale de l’entreprise avec
l’objectif de déploiement de la politique  
et la stratégie de l’entreprise RSE et son pilotage.  

Mettre en place un réseau international des responsables RSE dans les pays et
établissements.  

Intégrer la démarche de développement durable dans la politique achats de
l’entreprise.  

Obtenir l’engagement formel des fournisseurs sur le respect des principes
énoncés dans la Déclaration des droits  

Introduire et mettre à jour les standards sociaux et environnementaux du
Groupe dans les processus d’achats.  

Préparer les contrôles RSE externes sur sites fournisseurs.  

Lancer une formation développement durable en e-learning pour les acheteurs.  

Définir un système de management du développement durable achats
(fournisseurs/auditeurs/qualiticiens/reporting).  

Lancer une Charte développement durable achats.  

Préparer la suppression du plomb dans les produits électriques et
électroniques.  

Lancer une 3e vague d’auto-évaluation sociale et environnementale des
fournisseurs.  

Déployer le programme pédagogique de sensibilisation des enfants à la sécurité
routière « Sécurité pour tous ».  

Élaborer des actions de sécurité routière dans les pays en développement.
GRSI.  

Aider au transfert de connaissances dans le domaine de la sécurité routière
pour les pays en développement.  

Développer et promouvoir des services innovants de mobilité comme le
covoiturage aux salariés de l’entreprise  

Promouvoir des solutions de mobilité durable dans les pays émergents.  

Élaborer une formation en partenariat avec ECF pour les clients flottes.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 147

3 TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCIÉTAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX ✦  

Favoriser le pluralisme et la diversité en application de la C harte de la d
iversité.  

Mettre en place une organisation dédiée (« Équipe Transverse » dont le rôle
est de faire le lien entre diversité  

Mettre en place un diagnostic diversité afin de mesurer le chemin parcouru et
accompagner les sites  

Élaborer une nouvelle brochure d’information sur l’accessibilité des personnes
handicapées à l’automobile  

CITOYENNETÉ ET RELATION AVEC LES PARTIES PRENANTES  

Produire annuellement un exemple d’application des principes du Global
Compact.  

Développer les relations de Renault avec des ONG impliquées dans le
développement durable et la responsabilité  

Déployer un programme labellisé « valeurs citoyennes » dans les cinq Régions
d’implantation de Renault.  

Mettre en œuvre un process de sélection des projets d’intérêt général
impliquant les salariés.  

Créer les structures adaptées (fonds de dotation, fondations ou instituts
pays, etc.) pour le déploiement  
des actions d’intérêt général adaptées aux enjeux sociétaux des principales
régions/pays du Groupe.  

Réaliser une enquête leaders opinions/parties prenantes au Maroc.  

Mettre en place des critères de sélection pour les institutions/ONG.  

Élaborer un kit de déploiement, un kit de c ommunication, un kit de
présentation.  

Créer un portail dans l'intranet dédié à la Direction RSE.  

Créer un process e-DOA (delegation of authority) permettant un contrôle des
budgets RSE et ainsi assurer  
un reporting transparent grâce à la traçabilité du financement des projets.

TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCIÉTAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX ✦  

Déployer les formations c orporate managériales.  

Déploiement de 1stSteps et Keys for New Managers.  

Faire progresser la qualité du management et l’engagement  

Nouveau reférentiel de management : Renault Management Way.  

Application d’une politique d’intéressement, d’actionnariat et  

54,3 millions d’euros versés au titre de l’intéressement.  
4,45 millions d’euros versés sur le plan d’épargne Groupe.  

Favoriser le progrès permanent à travers les démarches  

Participation du personnel : 62 %.  
Économies réalisées : 128 millions d’euros.  

CONTRIBUER À LA PERFORMANCE DU GROUPE  

Mettre à disposition de l’entreprise les compétences  
nécessaires pour réaliser ses ambitions stratégiques.  

Taxe d’apprentissage versée : 10,6 millions d’euros.  

Accroître la qualité de la prestation RH tout en diminuant les  

Développer le taux de couverture de la Base de personnel  
unique (BPU) – ensemble du personnel à terme.  

La bourse emploi JobInfo déployée en cinq langues.  
careers@Renault propose plus de 1 000 postes repères.  

Nombre de personnes à l’effectif : 121 422.  
Dépenses de formation : 142 millions d’euros.  
Heures de formation en moyenne par salarié : 35.  
Heures de formation réalisées en e-learning : 225 456.  
Taux d’accès de la formation : 88 %.  

Gestion à terme de l’ensemble des salariés du Groupe.  

Une réunion plénière du Comité de Groupe. Sept réunions du Comité restreint.  

Plus de 100 000 exemplaires du journal interne Global diffusés en langues
française  
et anglaise auxquels s’ajoutent quatre éditions locales.  
Sites intranet : environ 60 000 postes connectés.  

Plus de 81 000 tests effectués à l’Observatoire médical du stress, de
l’anxiété et  
de la dépression, donnant lieu à des actions spécifiques.  
Lancement de l’enquête Stimulus pour mesurer les facteurs de stress sur  
quatre établissements pour plan d’actions en 2010.  
Réduction du nombre d’accidents de travail :  

Déployer la politique de santé et conditions de travail.  

98 % sites industriels, tertiaires et ingénieries labellisés.  

Déploiement d’opérations de sensibilisation au risque routier.  

Déploiement continu de formations pratiques à la maîtrise du risque routier.  

• taux F2 Groupe : 3,60 ;  
• taux F1 Groupe : 7,19 ;  
• taux G1 Groupe : 0,19.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 149

3 TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCIÉTAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX ✦  

Réduire de 10 % les émissions de CO2 issues de la combustion  
des énergies fossiles des sources fixes.  

Atteindre une part d’énergies renouvelables (directes et indirectes) de 20 %
dans  

Réaliser une usine de montage automobile Carbone Zéro.  

Développer une gamme de véhicules zéro émission à l’usage (quatre véhicules).  

Réduire les émissions de CO2 des véhicules particuliers thermiques pour
atteindre  
une moyenne de 130 g CO2/km.  

Développer une double offre de bio carburants :  
\- 100 % des motorisations diesel pouvant fonctionner au biodiesel B30 ;  
\- 50 % de l'offre essence pouvant fonctionner au bioéthanol E85.  

Développer l’offre de véhicules au gaz naturel et au gaz de pétrole liquéfié.  

Développer une gamme de véhicules alternatifs permettant d’atteindre
l’objectif  
européen d’incorporation de 10 % de carburants renouvelables dans les t
ransports  

Commercialiser des offres produits et services permettant de réduire de 10 %  
l’empreinte carbone des flottes des entreprises clientes.  

Réduire de 10 % les émissions COV par le progrès continu après les ruptures  

Substituer les substances chimiques potentiellement toxiques.  

Déployer la norme Euro 5 sur l’ensemble de la gamme de véhicules.  

Atteindre 71 dB A en mesure de bruits extérieurs pour les nouveaux véhicules
essence  
et 72 dB A pour les véhicules diesel.  

D iesel : Clio II, Clio III, Koleos,  
E ssence : Espace III, Clio II, Modus  

Gérer les travaux de réhabilitation lorsque des risques futurs sont avérés.  

Réduire de 15 % le prélèvement d’eau sur les ressources naturelles.  

Usine nouvelle : zéro rejet eaux industrielles et réduction de 70 % des rejets

TABLEAUX DES OBJECTIFS SOCIÉTAUX, SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX ✦  

Pour les usines européennes : réduire le poids des emballages à 5 kg pour  
les nouveaux véhicules sur la partie montage.  

Déchets : six sites de fabrication n’auront plus de déchets en décharge en
2012.  

20 % des plastiques sont des plastiques recyclés pour tous les nouveaux
véhicules.  

Atteindre un taux effectif de 95 % de valorisation des matériaux issus des
filières  

DÉVELOPPER LE MANAGEMENT DE L’ENVIRONNEMENT EN CONTINU  

Auditer annuellement 100 % des sites de fabrication et de logistique sur
l’environnement et la prévention des risques.  

Atteindre 100 % d’auto-évaluation développement durable par les fournisseurs.  

Audit développement durable de 100 % des fournisseurs.  

Après les formations à l’environnement réalisées de 2000 à 2008, instruire la
formation développement durable.  

Publication des analyses cycle de vie de la gamme véhicule électrique avec
revues critiques d’experts externes.  

Réduire les impacts sur la base de l’analyse cycle de vie de la voiture
remplacée à la voiture remplaçante.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 151  

4.3.3 Les composantes du dispositif de contrôle interne 165  

4.3.6 Les acteurs et les activités de contrôle  

4.3.7 L’organisation de l’élaboration de l’information  

4.5 ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR  

4.5.1 Règlement intérieur du Conseil d’administration  

4.5.3 Procédure relative à l’utilisation et/ou la  

4.1.5 Évaluation de l’indépendance des administrateurs 161  

4.1.8 Modalités relatives à la participation  

4.3.1 Les objectifs du dispositif de contrôle interne  

Document de référence Renault 2009 153

4 LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  

L’article L. 225-37 du Code de commerce fait obligation au Président du  
Conseil d’administration de présenter un rapport complémentaire, joint au  

Le présent Rapport a été établi sous la responsabilité du Président du Conseil  
d’administration sur la base des informations fournies par la Direction  
générale du Groupe, responsable de l’organisation et du contrôle interne.  

Le Rapport a été rédigé sur la base de travaux menés dans le cadre d’un  
groupe de travail pluridisciplinaire qui réunit des représentants de la
Direction  
ﬁ nancière, de la Direction du contrôle de gestion et de la Direction
juridique  

Ce Rapport a été approuvé par le Conseil d’administration lors de sa séance  

Par ailleurs, Renault analyse de manière continue avec la plus grande  
attention les meilleures pratiques du Gouvernement d’entreprise issues  
principalement du rapport AFEP/MEDEF (modiﬁ é par les recommandations  
AFEP/MEDEF du 6 octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants  
mandataires sociaux des sociétés cotées) et s’attache à traduire dans son  
Règlement intérieur les préconisations dudit rapport.  

Le Conseil d’administration a décidé que le Code AFEP/MEDEF ainsi modiﬁ é  
par ces recommandations est celui auquel se réfère Renault pour l’élaboration  
de ce Rapport prévu à l’article L. 225-37 du Code de commerce.  

4.1 LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET  

Ce chapitre décrit le mode de direction et de gestion de Renault SA,  
société cotée et société mère du groupe Renault, applicable également à  
Renault s.a.s., société de tête des activités automobiles et ﬁ nancières de  

Par ailleurs, dans le cadre de son alliance avec Nissan, Renault-Nissan  
b.v. dispose de pouvoirs à l’égard de Renault s.a.s. sans préjudice des  
compétences du Conseil d’administration et des actionnaires. Ce mode de  
gestion propre à l’Alliance est décrit au chapitre 1.3.2.2.  

Le départ de Louis Schweitzer, conformément à ce qui avait été prévu  
en 2005, a conduit Renault à adapter son schéma de gouvernance, tout  
en assurant une transparence continue entre l’exécutif et le Conseil  
d’administration et plus généralement à l’égard des actionnaires et du  
marché. Le choix de la dissociation en 2005 avait été motivé par le souci de  
garantir le succès de la transition du management.  

Une évolution de la gouvernance a été proposée au Conseil d’administration  
à l’issue de l’Assemblée générale du 6 mai 2009. Carlos Ghosn a été  
nommé Président-Directeur général et exerce en plus de ses responsabilités  
actuelles la présidence du Conseil d’administration.  

À l’exception des décisions stratégiques ainsi que du suivi des questions  
ﬁ nancières et juridiques et des affaires publiques qui restent de la  
responsabilité directe du Président-Directeur général, les décisions de  
nature opérationnelle sont placées sous l’autorité du Directeur général  

Les limitations que le Conseil d’administration apporte aux pouvoirs  
du Directeur général ﬁ gurent dans le Règlement intérieur du Conseil  
d’administration. Outre ses compétences légales ou réglementaires,  
ce document prévoit notamment que le « Conseil d’administration doit  
débattre sur les orientations stratégiques de l’Entreprise, y compris au sein  
de l’Alliance, et examine une fois par an les modiﬁ cations éventuelles par  
rapport à ces orientations ; il se prononce au préalable sur toute décision  
importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’Entreprise ».

LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  

Le Conseil d’administration a nommé en 2009 un Administrateur de  
référence en la personne de M. Lagayette.  

L’Administrateur de référence, dont la nomination s’inscrit dans le  
prolongement de la concentration des fonctions de Président du Conseil  
d’administration et de Directeur général, constitue une garantie quant à  
l’équilibre des pouvoirs. L’Administrateur de référence, dont le rôle consiste  
à coordonner les activités des administrateurs indépendants, peut effectuer  
la liaison entre le Président-Directeur général, agissant au titre de sa  
fonction de Président du Conseil d’administration, et les administrateurs  

L’Administrateur de référence, sur proposition du Comité des nominations  
et de la gouvernance, est nommé par le Conseil parmi les administrateurs  

qualiﬁ és d’indépendants, pour la durée de son mandat d’administrateur, sur  
recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance.  

Les missions de l’Administrateur de référence sont notamment de :  

■ conseiller le Président du Conseil, les Présidents de chacun des comités  

■ présider les réunions du Conseil d’administration en l’absence du  
Président-Directeur général. Il préside, notamment, les débats ayant  
pour objet l’évaluation des performances en vue de la ﬁ xation de la  
rémunération du Président-Directeur général, après avis du Comité des  

Il est membre du Comité des comptes et de l’audit et membre du Comité des  
nominations et de la gouvernance de l’entreprise.  

Le Règlement intérieur du Conseil d’administration qui ﬁ gure au chapitre 4.5  
a été revu pour reﬂ éter cette nouvelle gouvernance.  

4.1.2 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ✦  

Le Conseil d’administration désigne parmi ses membres un Président du  
Conseil d’administration qui doit être une personne physique. Le Président  

Le Conseil d’administration, qui se réunit aussi souvent que l’intérêt de  
la Société l’exige, est convoqué au moins huit jours avant sa tenue par le  
Président du Conseil d’administration. Les documents, qui ne peuvent pas  
être envoyés avant les réunions, sont mis à la disposition des administrateurs  

Les procès-verbaux des réunions du Conseil sont remis dans un délai de  

La Société est administrée par un Conseil d’administration composé de  
18 membres, au 5 mars 2010 , dont :  

■ douze administrateurs élus par l’Assemblée générale des actionnaires ;  

■ deux administrateurs désignés par arrêté en qualité de représentants de  

■ trois administrateurs élus par les salariés ;  

■ un administrateur élu par l’Assemblée générale des actionnaires sur  

La durée du mandat des administrateurs élus par l’Assemblée générale est  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Président-Directeur général de Nissan Motor Co., Ltd.  
Président du Directoire : Renault-Nissan b.v.  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Membre du Comité des nominations et  
Date de premier mandat : avril 2002  
Membre du Comité de stratégie internationale  
Nombre d’actions : 6 actions et 200 parts de FCPE  
Date de premier  mandat : novembre 2002  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 155

4 LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  
Mandats et fonctions actuels dans d'autres sociétés :  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Membre du Board of Trustees of the Conference Board  

Chargé de Contrôle de gestion Investissements, Renault  

International Advisor de Goldman Sachs International  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Président de la Fondation du patrimoine  
Membre du Conseil de surveillance : Euler & Hermès  
International Advisor de Goldman Sachs International  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  

Président du Conseil d’administration de Total  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Président : Fondation Total et Fondation de l’École p olytechnique  
Administrateur : Air Liquide, Sanofi-Aventis, Musée du Louvre  
Membre du Conseil de surveillance d’Areva  
Membre du Conseil d’administration : AFEP et École p olytechnique  
Membre du Conseil d’administration de Bombardier (Canada)  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Membre du Comité des nominations et de la  
Nombre d’actions détenues : 1 000  
Date de premier mandat : mai 2009  
Membre du Comité de stratégie internationale  
Nombre d’actions : 688 parts de FCPE  
Date de premier  mandat : novembre 2008  
Membre du Comité des comptes et de l’audit  
Nombre d’actions : 1 076 parts de FCPE  
Date de premier  mandat : novembre 2002  
Membre du Comité des comptes et de l’audit  
Date de premier  mandat : avril 2004  
Date de premier  mandat : avril 2008  
Date de premier  mandat : avril 2008  

Directeur g énéral et Président du Directoire de Pierre Fabre SA  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Président-Directeur général de GlaxoSmithKline Beecham p.l.c.  
Administrateur : GlaxoSmithkline Beechman p.l.c., Biotechnology Industry
Organization, Eisenhower Exchange Fellowship

LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  
Date de premier mandat : mai 2009  
Membre du Comité des comptes et de l’audit  
Date de premier mandat : février 2010  
Président du Comité des nominations et de la  
Date de premier  mandat : octobre 2002  
Mandats et fonctions actuels dans d'autres sociétés :  
Administrateur : Dainippon Screen Mfg Co., Ltd, Terumo Corp, The Japan Fund  
Conseiller : National Institute of Advanced Industrial Science and Technology  
« Visiting Scholar » : Tokyo University of Agriculture and Technology  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Administrateur : Seiyu GK (filiale de Wal-Mart)  
Vice-Président : Nissan Motor Co., Ltd.  

Directeur de participations - Transport et Audiovisuel - Agence des
participations de l'État, au Ministère de l'Économie, de  
Mandats et fonctions actuels dans d'autres sociétés :  
Administrateur (représentant de l’État) : TSA, GIAT Industries, STX France
Cruise, Société de valorisation foncière et immobilière (SOFAVIM),  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Membre de l’Institut (Académie des Beaux-Arts)  
Président du Conseil d’administration : Agence France Museums  
Administrateur : Casino, L’Oréal, Gilbert Coullier Productions (SAS)  
Président du Directoire : groupe Marc de Lacharrière  
Président d’honneur : Comité national des conseillers du commerce extérieur de
la France  
Membre du Conseil consultatif : Banque de France  
Principaux mandats au sein d’associations d’intérêt général : Fondation
Culture et Diversité, Fondation d’entreprise L’Oréal, Conseil artistique  
des musées nationaux, Fondation Bettencourt Schueller, Fondation des sciences
politiques, Musée des arts décoratifs,  
Président du Conseil d’administration : Fitch Group, Fitch Ratings  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Administrateur : Algorithmics, Cassina, Établissement public du Musée du
Louvre  
Membre : Conseil stratégique pour l’attractivité de la France  
Membre du Comité des comptes et de l’audit  
Membre du Comité des nominations et de la  
Date de premier  mandat : février 2003  
Président du Comité des comptes et de l’audit  
Membre du Comité des nominations et de la  
Date de premier  mandat : mai 2007  
Président du Comité de stratégie internationale  
Membre du Comité des comptes et de l’audit  
Date de premier  mandat : juillet 1996  

Avocat (Cabinet La Garanderie & Associés)  
Ancien Bâtonnier de l’Ordre des avocats de Paris  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Présidente de l’Institut français d’experts juridiques internationaux (IFEJI)  
Membre du Conseil de surveillance et du Comité d’audit de Holcim Western
Europe  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  

Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Membre du Conseil d’administration PPR, Fimalac  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Membre du Conseil d’administration de L a Poste  

Retraité de la fonction publique d’État  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 157

4 LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  
Date de premier  mandat : décembre 2000  

Président-Directeur général – Président du Comité exécutif du groupe Danone  
Mandats et fonctions actuels dans d’autres sociétés :  
Président du Conseil d’administration : Danone Communities  
Président du Comité d’Orientation : Fonds Danone pour l’Ecosystème  
Administrateur : Association nationale des industries agroalimentaires,
Lacoste France SA, International advisory Board HEC, Danone SA,  
Membre représentant le groupe Danone : Conseil national du Développement
durable  
Membre du Comité de parrainage : Fonds de Dotation Aide pour l’Entrepreunariat
Populaire  
Administrateur : Bagley Latinoamerica SA, Danone SA (Espagne), Ona, Fondation
GAIN (Global Alliance For Improved Nutrition)  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Chairman et Director : Danone Asia Pte Limited  
Président du Conseil d’administration : Compagnie Gervais Danone SA, Générale
Biscuit SA  
Administrateur : ANSA, Danone Finance, L’Oréal SA, Sofina, Quiksilver, Wadia
BSN India Limited  
Membre du Conseil de surveillance : Accor, Eurazeo SA  

Directeur général de la Compétitivité, de l’Industrie et des Services  
Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi  
Mandats et fonctions actuels dans d'autres sociétés :  
Membre du Conseil de Surveillance d’AREVA  
Membre des Conseils d’administration : du Fonds Stratégique d’Investissement,
du Comité de l’Energie Atomique, de l’Agence Nationale  
Commissaire du Gouvernement au Conseil d’Administration de la Poste, du FT1CI.  
Représentant de l’Etat aux Conseils d’administration de l’Agence Française
pour les Investissements Internationaux, d' OSEO, du Palais de la  
Découverte et de la Cité des Sciences et de l’Industrie.  
Mandats ou fonctions au cours des cinq dernières années qui ne sont plus
exercés :  
Commissaire du Gouvernement : Agence de l’Innovation Industrielle, OSEO
Innovation  

Executive Vice President for Asia Pacific Region, Affiliated companies, and
Purchasing, Nissan Motor Co. Ltd.  

Chargé du développement du Système de production Renault (SPR).  
Membre du Comité de stratégie internationale  
Date de premier  mandat : février 2010  
Date de premier  mandat : mai 2006  
Administrateur élu par les actionnaires salariés  
Membre du Comité de stratégie internationale  
Nombre d’actions : 266 parts de FCPE  
Date de premier  mandat : mai 2009  

L’âge moyen des administrateurs en cours de mandat s’élève à 60,5 ans.  
Chaque administrateur doit être propriétaire d’au moins une action inscrite  
au nominatif (1). Cependant, la réglementation administrative fait
interdiction  
aux administrateurs désignés par l’État de posséder des actions en tant que  
la connaissance de Renault, aucun des membres du Conseil  
d’administration, ni aucun des principaux dirigeants de Renault n’a fait
l’objet  
d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq dernières  
années. Aucun de ces membres n’a participé en qualité de dirigeant à une  

(1) Pourcentage du capital de Renault détenu par les administrateurs : 0,07 %.  

faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq dernières  
années et aucun n’a fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique  
ofﬁ cielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire. Aucun de  
ces membres n’a été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre  
d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur,  
ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au  

Il n’existe pas, à la connaissance de Renault, de conﬂ it d’intérêts entre les  
intérêts privés des administrateurs de la Société et leurs devoirs à l’égard  

Il n’existe aucun lien familial entre les membres du Conseil d’administration.  

Les mandataires sociaux ne sont pas liés à Renault ou à l’une quelconque  
de ses ﬁ liales par un contrat de services prévoyant l’octroi d’avantages au

LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  

4.1.2.3 RÉCAPITULATIF DES ÉCHÉANCES DE MANDAT  

POUR CHAQUE MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

Le Conseil d’administration s’est réuni sept fois durant l’année 2009.  

Les réunions du Conseil ont duré en moyenne trois heures, à l’exception de  
la séance dédiée à la stratégie qui s’est déroulée sur une journée. Le taux de  
participation a été de 86,5 %.  

Le Conseil s’est prononcé sur toutes les délibérations et décisions mises  
à l’ordre du jour de ses travaux en application des lois et règlements en  
vigueur en France. Le Conseil, dans ses principaux domaines d’intervention,  
a statué sur les points suivants :  

prêt avec l’État et les avenants conformes aux dispositions des décrets  
« aux conditions de rémunération des dirigeants des entreprises aidées  
par l’État ou bénéﬁ ciant du soutien de l’État du fait de la crise économique  
et des responsables des entreprises publiques ».  

4.1.3.1 LES COMPTES ET LE BUDGET  

■ arrêté les comptes consolidés du Groupe et les comptes individuels de  
Renault et de Renault s.a.s. pour l’exercice 2008, arrêté les comptes  
consolidés du premier semestre 2009 ; il a ﬁ xé le montant du dividende à  
proposer à l’Assemblée générale des actionnaires ;  

■ procédé à la concentration des fonctions de Président du Conseil  
d’administration et de Directeur général et nommé M. Ghosn aux fonctions  

■ créé la fonction d’Administrateur de référence (Senior Independent  
Director) et désigné, sur proposition du Comité des nominations et de la  
gouvernance, M. Philippe Lagayette à cette fonction ;  

■ désigné Louis Schweitzer en qualité de Président d’h onneur ;  

■ adopté le budget d’exploitation et d’investissement de l’année 2010 ;  

■ pris acte conformément aux règles de bonne gouvernance, du plan de  

■ examiné, face à la nouvelle donne économique, le plan d’action visant  
à préserver la compétitivité, la proﬁ tabilité et la situation ﬁ nancière de  
Renault (contrat social de crise, free cash flow) ;  

succession des dirigeants de Renault ;  

■ procédé à une auto-évaluation simpliﬁ ée de son fonctionnement et statué  

sur la qualiﬁ cation d’administrateur indépendant ;  

■ autorisé le Président-Directeur général, face à la difﬁ culté de lever de  
nouveaux ﬁ nancements privés sur les marchés, à signer un contrat de  

■ adopté le Rapport du Président du Conseil d’administration en application  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 159

4 LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  

■ pris connaissance du bilan des actions mécénat de Renault et de ses  

■ analysé et approuvé les réponses aux questions posées par des  

1,5 milliard d’euros au free cash flow des deux partenaires de l’Alliance),  
constitution d’une équipe dédiée auprès de RNBV pour animer les  
principaux domaines de coopération entre Renault et Nissan : achats,  
logistique, systèmes d’information, recherche avancée, plates-formes,  

■ approuvé la signature d’une lettre d’intention avec Nissan, le Commissariat  
à l’é nergie a tomique et le Fonds stratégique d’investissement sur la  
création d’une joint-venture pour développer et produire des batteries  
pour véhicules électriques en France ;  

■ pris connaissance du compte rendu des décisions et propositions du  

■ débattu des orientations stratégiques de Renault, notamment le véhicule  
électrique, après le plan Renault Contrat 2009 lors d’une journée dédiée ;  

■ approuvé la signature d’un Memorandum of understanding avec  
Russian Technologies et Troika Dialog, actionnaires d’AvtoVAZ, visant à  
s’accorder sur les moyens permettant d’assurer la pérennité d’AvtoVAZ  
par la restructuration de sa dette et la mise en place d’un plan produits  

■ approuvé la poursuite de l’engagement en f ormule 1 en s’appuyant sur un  

■ après 10 ans d’Alliance, examiné le renforcement de la coopération  
Renault-Nissan (contribution des synergies identiﬁ ées à hauteur de  

Le Conseil a autorisé les conventions suivantes :  

■ contrat de prêt avec l’État de trois milliards d’euros et les avenants  
conformes aux dispositions des décrets n° 2009-348 du 30 mars 2009  
et n° 2009-445 du 20 avril 2009 relatifs « aux conditions de rémunération  
des dirigeants des entreprises aidées par l’État ou bénéﬁ ciant du  
soutien de l’État du fait de la crise économique et des responsables des  

■ contrat de prêt de cent millions d’euros avec l’État dans le cadre de
l’appel  
à projet « prêts véhicules décarbonés » lancé par l’État, aﬁ n de produire  

4.1.4 ÉVALUATION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ✦  

Conformément à l’usage de place et aux recommandations du rapport AFEP/  
MEDEF, le Conseil a procédé à une évaluation simpliﬁ ée de sa composition,  
de son organisation et de son fonctionnement sur la base d’un questionnaire  
qui emprunte le format simpliﬁ é de l’enquête Spencer Stuart. L’évaluation a  
été menée par le Comité des nominations et de la gouvernance, sur la base  
d’entretiens individuels réalisés par M. Ghosn et M. Lagayette.  

La totalité des membres du Conseil exprime sans réserve son évaluation  
positive du fonctionnement du Conseil d’administration.  

Le Conseil se félicite de l’intégration, demandée à l’occasion de la
précédente  
évaluation, de dirigeants en activité, avec une forte expérience industrielle
et  
internationale, qui permet au Conseil d’avoir un éventail de compétences  
adapté aux enjeux futurs de l’entreprise.  

Le travail des Comités est jugé satisfaisant.  

L’organisation en 2009 d’une journée dédiée à la stratégie de l’entreprise a  
été très appréciée et sera reconduite en 2010.  

La nomination d’un administrateur de référence, dont le rôle consiste à  
coordonner les activités des administrateurs indépendants, est saluée par la  

majorité des administrateurs ; il est souhaité néanmoins une disponibilité de  
cet administrateur pour l’ensemble des membres du Conseil d’administration.  

Les points sur lesquels le Conseil exprime des positions ouvertes ou des  
demandes d’amélioration sont les suivants :  

■ assurer un suivi plus étroit de la vie de l’entreprise entre les séances du  

Conseil, notamment en période troublée ;  

■ accroître le délai de mise à disposition de certains documents en amont  

■ mieux informer le Conseil sur le suivi des risques signiﬁ catifs de  

l’entreprise et sur l’évolution de l’alliance Renault-Nissan.  

Le Président du Conseil d’administration et les Comités concernés  
s’attacheront à tenir compte des demandes des administrateurs sur ces  

Par ailleurs, la pratique des déjeuners informels à l’issue des réunions  
du Conseil d’administration au cours desquels les administrateurs ont la  
possibilité d’échanger avec les membres du Comité de direction Renault

LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  

4.1.5 ÉVALUATION DE L’INDÉPENDANCE DES ADMINISTRATEURS ✦  

Le Conseil d’administration a réafﬁ rmé lors de sa séance du 10 décembre  
2008 son attachement à l’expression la plus aboutie de Gouvernement  
d’entreprise sur la place, le rapport AFEP/MEDEF. Il s’en suit qu’est
considéré  
comme indépendant tout administrateur qui, notamment, « n’entretient  
aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société, son Groupe ou  
sa Direction qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement ».  

Le Conseil a également rappelé les qualités individuelles attendues d’un  
administrateur : l’expérience de l’entreprise et du secteur automobile,  
l’engagement personnel dans les travaux du Conseil et des Comités,  
la compréhension du monde économique et ﬁ nancier, le courage d’afﬁ rmer  
une position éventuellement minoritaire, l’ouverture internationale,
l’intégrité  

Ainsi, au 5 mars 2010 , le Conseil d’administration de Renault comptait neuf  
administrateurs indépendants : Mme de La Garanderie, MM. de Croisset,  

Belda, Desmarest, Garnier, Ladreit de Lacharrière, Lagayette, Paye, Riboud  
(cf. tableau relatif à la composition du Conseil au point 4.1.2.1 ci-avant).  

En particulier, le fait que M. Paye soit membre depuis plus de 12 ans du  
Conseil d’administration n’a pas paru remettre son indépendance en cause.  

Sont exclus de cette qualiﬁ cation, conformément à la notion d’indépendance  
rappelée ci-dessus, les représentants de l’État, les administrateurs élus par  
les salariés, l’administrateur élu par les actionnaires salariés, le
Président-  
Directeur général, les deux administrateurs désignés par Nissan, société liée  

Le Conseil a toutefois tenu à souligner que les administrateurs élus  
par les salariés et par les actionnaires salariés, notamment, ne sont pas  
au Conseil dans une situation de dépendance vis-à-vis de la Direction  
générale de l’entreprise, leur contribution spéciﬁ que aux débats du Conseil  

4.1.6 ACTIVITÉ DES COMITÉS SPÉCIALISÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ✦  

Aﬁ n de procéder à un examen approfondi des questions spéciﬁ ques relevant  
de la mission du Conseil d’administration, quatre Comités spécialisés dont  
les avis sont présentés au Conseil par leurs Présidents respectifs ont été  

Les missions de ces Comités sont décrites dans le Règlement intérieur  

Composé de six membres, il est présidé par Philippe Lagayette et réunit  
Alain Champigneux, Charles de Croisset, Dominique de La Garanderie,  
Jean- Claude Paye et Rémy Rioux. Il comprend quatre membres indépendants  

Le Comité s’est réuni cinq fois en 2009, le taux de participation a été  

En application des lois et règlements en vigueur en France, le Comité des  
comptes et de l’audit a traité notamment :  

■ de la cartographie et des méthodes d’analyse et de suivi du risque dans  

■ de la gestion des risques auxquels le Groupe peut être confronté ;  

■ de l’activité de la fonction Compliance ;  

■ des impacts de l’ordonnance du 8 décembre 2008 sur le contrôle légal  

L’examen des comptes par le Comité est accompagné d’une présentation  
des Commissaires aux comptes décrivant les points essentiels des travaux  
réalisés et de leurs conclusions, des options comptables retenues et de  
l’évolution réglementaire en ce domaine, ainsi que de la note du Directeur  
ﬁ nancier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilan  

Composé de quatre membres, tous indépendants, il est présidé par  
Franck Riboud et réunit Thierry Desmarest, Jean- Pierre Garnier et Marc  

■ des comptes consolidés du Groupe et des comptes individuels de  

Renault SA pour l’année 2008 et le premier semestre 2009 ;  

Ce Comité s’est réuni une fois en 2009. Tous les membres du Comité étaient  
présents. Le taux de participation a été de 100 %. Il a traité notamment :  

■ du projet de détermination du dividende relatif à l’exercice 2009 ;  

■ de l’examen des honoraires des Commissaires aux comptes et de leur  
réseau, ainsi que du respect par les Commissaires aux comptes de la  
charte qui gouverne leurs travaux ;  

■ du bilan 2008 et de l’analyse du Plan 2009 et 2010 de l’Audit interne ;  

■ des recommandations AFEP/MEDEF du 6 octobre 2008 sur  
rémunération des dirigeants mandataires sociaux des sociétés cotées ;  

■ de la détermination de la rémunération du Président-Directeur général et  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 161

4 LES CONDITIONS DE PRÉPARATION ET D’ORGANISATION DES TRAVAUX DU CONSEIL  

■ de la gouvernance de Renault à l’issue de l’Assemblée générale de 2009 ;  

■ du plan de succession des dirigeants de Renault.  

Composé de cinq membres, il est présidé par Marc Ladreit de Lacharrière  
et réunit Dominique de La Garanderie, Carlos Ghosn, Alain Belda et Philippe  
Lagayette. Il comprend quatre membres indépendants sur cinq.  

Ce Comité s’est réuni deux fois en 2009. Le taux de participation a été de  
100 %. Il a traité notamment :  

■ de la composition du Conseil d’administration et de l’évaluation simpliﬁ ée  

■ de la révision de la liste des administrateurs indépendants en application  

des critères du rapport AFEP/MEDEF ;  

Composé de cinq membres, il est présidé par Jean-Claude Paye et réunit  
Yves Audvard, Patrick Biau, Catherine Bréchignac et Michel Sailly.  

Ce Comité comprend un membre indépendant sur cinq.  

Il s’est réuni une fois en 2009. Quatre des cinq membres étaient présents.  
Il a analysé la stratégie du PVU (petit véhicule utilitaire).  

Le Comité Compliance s’est réuni six fois durant l’année 2009, sous la  
présidence du Compliance Officer, en présence du Directeur juridique,  
du Directeur du contrôle de gestion, du Directeur de l’audit interne, du  
Directeur des ressources humaines, du Directeur du contrôle interne et du  
management des risques, du Directeur juridique/Déontologue ﬁ nancier et du  
Directeur de la responsabilité sociale de l’entreprise à partir de 2010.  

Les réunions du Comité ont duré en moyenne 1 h eure 30.  

Les missions et responsabilités du Comité Compliance sont décrites  
dans le Code de déontologie et règles de conformité validé par le Conseil  
d’administration du 5 décembre 2007, et présentées au chapitre 4.3.3.1.  

Dans ce cadre, le Comité a statué sur les points suivants :  

■ les rapports d’activités des Directions en charge de la protection du  

Groupe et de la sécurité informatique,  

■ les principaux constats des missions d’audit interne et des plans d’action  

■ le rapport du Directeur de l’audit interne sur les fraudes décelées dans  

La fonction de Déontologue s’inscrit dans le périmètre de cette fonction  

Au cours de l’année 2009, le Déontologue a notamment :  

■ publié, comme les années précédentes, sous forme de notes d’instruction,  
les périodes au cours desquelles l’interdiction d’opérer sur les titres du  
Groupe s’impose aux personnes ﬁ gurant sur la liste des initiés ;  

■ répondu à toutes demandes du personnel relatives aux conditions  
d’exercices de leurs plans de stock-options, sans qu’il ait été constaté  

Par ailleurs, le Déontologue a répondu aux sollicitations de la fonction  
contrôle interne ayant trait à l’amélioration des processus de contrôle, et  
en particulier de ceux pouvant présenter des risques en matière d’éthique  

4.1.8 MODALITÉS RELATIVES À LA PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES  

Conformément à l’article 21 des statuts de la Société, les Assemblées  
générales se composent de tous les actionnaires dont les titres ont été  
inscrits à leur nom, trois jours francs au plus tard avant la date de la
réunion  

Il est justiﬁ é du droit de participer aux Assemblées générales par  
l’enregistrement comptable des titres au nom de l’actionnaire ou de  
l’intermédiaire inscrit pour son compte en application de l’article L. 228-1  
du Code de commerce, au 3e jour ouvré précédant l’Assemblée générale  
à zéro heure, heure de Paris, soit dans les comptes de titres nominatifs  
tenus par la Société, soit dans les comptes de titres au porteur tenus par  

S’agissant des titres au porteur, l’inscription - ou l’enregistrement
comptable  
des titres dans les comptes tenus par l’intermédiaire habilité - est constatée  
par une attestation de participation délivrée par ce dernier.  

Tout actionnaire peut donner pouvoir à un autre actionnaire ou à son conjoint  
en vue d’être représenté à une Assemblée générale. Les personnes morales  
actionnaires participent aux Assemblées générales par leurs représentants  
légaux ou par toute personne désignée à cet effet par ces derniers.  

Les éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique  
aux termes de l’article L. 225-100-3 sont exposés au chapitre 1.2.2.2

PRINCIPES ET RÈGLES ARRÊTÉS PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LES
RÉMUNÉRATIONS DES DIRIGEANTS ET DES MANDATAIRES SOCIAUX  

Lors de sa réunion du 10 décembre 2008, le Conseil d’administration  
de Renault a pris connaissance des recommandations AFEP/MEDEF du  
6 octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux des  
sociétés cotées. Il considère que ces recommandations s’inscrivent dans la  
démarche de Gouvernement d’entreprise de la Société.  

Le Conseil d’administration a décidé que le Code AFEP/MEDEF ainsi modiﬁ é  
par ces recommandations est celui que Renault applique et auquel Renault  
se réfère pour l’élaboration du rapport prévu à l’article L. 225-37 du Code  

Le Code est tenu à disposition au siège social.  

Les rémunérations et avantages accordés au Président-Directeur général  
sont décidés par le Conseil d’administration sur proposition du Comité des  

Le Conseil d’administration du 6 mai 2009 a réuni les fonctions de Président  
du Conseil d’administration et de Directeur général. Il est précisé qu’à  
compter de cette date le Président-Directeur général ne perçoit aucune  
rémunération au titre de la fonction de Président du Conseil d’administration.  

Le Président-Directeur général, au titre de ses fonctions de Directeur  
général, ne percevra aucune rémunération variable au titre de 2009 et sa  
rémunération ﬁ xe versée en 2009 est équivalente à celle perçue en 2008.  

Cette décision du Conseil d’administration du 10 février 2010 est en  
conformité avec les dispositions des décrets n°2009-348 du 30 mars 2009  
et n° 2009-445 du 20 avril 2009 relatifs « aux conditions de rémunération  
des dirigeants des entreprises aidées par l’É tat ou bénéﬁ ciant du soutien de  
l’É tat du fait de la crise économique et des responsables des entreprises  

Un tableau de synthèse des rémunérations et avantages, dont les plans  
d’options accordés aux mandataires sociaux, ﬁ gure au chapitre 2.4.3.5.  

Le Président-Directeur général bénéﬁ cie en outre du régime de retraite  
supplémentaire mis en place pour les membres du Comité exécutif Groupe  
(cf. chap.2.4.1.1). En effet, le Conseil d’administration a pour politique  
d’assimiler les mandataires sociaux, nommés par lui, à des cadres dirigeants  
pour les éléments accessoires à sa rémunération et notamment en matière  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 163

4 LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

4.3 LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE  

Ce Rapport couvre l’ensemble des sociétés du Groupe consolidées par
intégration globale.  

4.3.1 LES OBJECTIFS DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ✦  

Pour faire face aux risques inhérents à la conduite de ses activités, le
groupe  
Renault a mis en place une organisation et des procédures lui permettant de  
les contrôler et d’en limiter les impacts négatifs.  

La démarche de contrôle interne concerne tous les métiers de l’entreprise et  
toutes ses activités. Ses objectifs prioritaires sont :  

■ la conformité aux lois et règlements, et aux règles de l’entreprise ;  

■ la qualité, la ﬁ abilité et la pertinence des informations ﬁ nancières,  

■ le contrôle des risques que l’entreprise pourrait générer dans l’exercice de  

son activité auprès de ses partenaires et parties prenantes ;  

■ la réduction de l’exposition aux risques de fraude ;  

■ la mise en œuvre des recommandations formulées par la Direction de  

■ la maîtrise des activités sous l’angle qualité, coût et délais ;  

l’audit interne et par la Direction du management des risques.  

Engagée en 2007 sous la supervision du Directeur général adjoint ﬁ nance  
et du Directeur du contrôle de gestion, l’analyse du dispositif de contrôle  
interne de Renault s’est poursuivie en 2009 selon deux angles :  

■ un inventaire global du cadre procédural Renault (règles de gestion ou de  

contrôle interne) au regard du référentiel AMF ;  

■ une analyse approfondie des processus opérationnels jugés prioritaires  
compte tenu de leur incidence directe sur les ﬂ ux de trésorerie du Groupe.  
Par exemple, ont été analysées les activités de vente des véhicules neufs,  
la gestion des investissements, des immobilisations et des achats de biens  
d’équipement. Ces travaux ont permis d’améliorer le dispositif de contrôle  
interne des processus étudiés en formalisant, une à une, les techniques  

de contrôle interne qui permettent de répondre aux objectifs du référentiel  
AMF pour ce qui les concerne.  

Ce programme pluriannuel d’analyse détaillée des processus prioritaires  
continuera en 2010 et portera principalement sur les activités de ventes  
de pièces et accessoires, de stocks, d’achat de prestations et de services.  
Parallèlement, l’inventaire global du cadre procédural sera actualisé selon  
les évolutions des activités (organisationnelles et réglementaires).  

Le Financement des ventes, quant à lui, est soumis à la réglementation  
bancaire et ﬁ nancière et applique à ce titre le cadre de contrôle interne déﬁ
ni

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

4.3.3 LES COMPOSANTES DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ✦  

CODE DE DÉONTOLOGIE ET RÈGLES DE CONFORMITÉ  
Le groupe Renault dispose d’un Code de déontologie et de règles de  
conformité diffusés à l’ensemble des salariés. Chaque employé du Groupe  
est tenu d’y adhérer. À l’occasion des entretiens annuels en 2009, il a été  
vériﬁ é que ce code était connu des collaborateurs.  
L’évolution du contexte normatif dans lequel opère le groupe Renault a  
conduit en 2009 à renforcer le rôle du Compliance Committee en organisant  
son activité autour des axes majeurs suivants :  

■ le respect des règles du Code de déontologie et des règles de déontologie  

■ le suivi du projet visant à mettre à jour les procédures de contrôle interne  

dans le cadre de l’application de la recommandation AMF ;  

■ la revue du dispositif de management des risques ;  

■ l’analyse et l’évaluation des dysfonctionnements identiﬁ és par la Direction  
de l’audit interne, le contrôle de la mise en œuvre des plans d’actions  
visant l’amélioration du niveau de contrôle interne ;  

■ le respect des règles de gouvernance.  

Le Compliance Committee dispose d’un droit d’initiative pour l’ensemble des  
missions qui lui sont dévolues au titre du Code de déontologie. Dans ce  
cadre, il a la compétence de s’entretenir avec tout membre du personnel  
Renault et de prendre connaissance de tout document, y compris les audits  
internes ou externes, les comptes rendus du Comité de direction et du  

Le Président du Compliance Committee a un accès direct au Président du  
Comité des comptes et de l’audit et aux Commissaires aux comptes du  

La fonction de Déontologue s’inscrit dans le périmètre de cette fonction  
Le Groupe s’est doté d’un dispositif d’alerte professionnelle qui donne la  
possibilité à tout membre du personnel de signaler toute irrégularité, mais  
ceci, uniquement dans les domaines comptable, ﬁ nancier, bancaire et de  

CHARTE DU CONTRÔLE INTERNE, DE L’AUDIT  
ET DU MANAGEMENT DES RISQUES ✦  
La Charte du contrôle interne, de l’audit et du management des risques  
précise le rôle et les responsabilités des acteurs du contrôle interne. Dans
le  
strict respect du principe de séparation des tâches, le dispositif de contrôle  
interne repose sur des acteurs chargés de la déﬁ nition et la prescription des  
règles, des acteurs responsables de leur mise en œuvre au quotidien, des  
acteurs chargés de la surveillance de la bonne application du dispositif de  

Ainsi, les règles de contrôle interne sont déﬁ nies et prescrites par :  

■ la Direction générale qui détermine, en accord avec le Conseil  
d’administration, les objectifs du Groupe. Elle arrête les règles et principes  
de fonctionnement ainsi que les valeurs à respecter pour atteindre ces  

■ la Direction du contrôle de gestion déﬁ nit et prescrit les principes,
règles  
et techniques de contrôle interne qui portent à la fois sur les processus  
comptables et de gestion et sur les processus opérationnels. Le Groupe  
pratique dans certains cas l’auto-évaluation périodique ;  

■ certains des risques identiﬁ és par la Direction du management des  
risques peuvent être traités par la mise en place de règles et procédures.  
Ils entrent alors dans le périmètre des risques que le dispositif de contrôle  
interne a pour objet de maîtriser.  

La mise en œuvre et le contrôle de premier niveau du dispositif de contrôle  

■ le management qui décline et déploie dans son domaine de responsabilités  

les principes et techniques de contrôle interne déﬁ nis ;  

■ les collaborateurs qui sont tenus de respecter le dispositif de contrôle  

interne déﬁ ni pour leurs domaines d’activités ;  

■ le contrôle de gestion qui s’assure de l’application des règles de gestion  

par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  

Le dispositif fait l’objet d’une surveillance permanente aﬁ n de vériﬁ er sa  
bonne application et son efﬁ cacité. Cette surveillance est assurée :  

. le Compliance Committee qui vériﬁ e le respect des règles telles que  

déﬁ nies par le référentiel AMF,  

. la Direction de l’audit interne qui évalue de façon indépendante le niveau  
et la qualité du contrôle interne de l’entreprise et fournit conseils et  
recommandations pour l’amélioration du dispositif ;  

. le Comité des comptes et de l’audit qui prend connaissance du dispositif  

de contrôle interne mis en place par le Groupe,  

. les Commissaires aux comptes qui émettent des rapports de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 165

4 LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

Les orientations et les décisions stratégiques sont examinées en premier  
lieu dans le cadre du Comité exécutif Groupe (CEG) qui réunit, autour du  
Président-Directeur général, le Directeur général délégué aux opérations et  
les six Directeurs généraux adjoints. Ces décisions sont débattues au sein  
du Conseil d’administration qui les examine, après, le cas échéant, avis du  
Comité de stratégie internationale. Le Conseil d’administration est informé  
de leur mise en œuvre par le Président-Directeur général.  

Le Comité de direction Renault (CDR) comprend, outre les membres du CEG,  
les responsables des principales directions de Renault. Ses membres assurent  
la mise en œuvre des décisions, dans le respect des dispositions légales des  
pays dans lesquels intervient le Groupe en s’appuyant sur les Comités de  
direction des grandes directions opérationnelles. Le CEG suit le déroulement  
des opérations par le contrôle des réalisations budgétaires préalablement  
élaborées. Une présentation de l’évolution des résultats commerciaux et  
ﬁ nanciers du Groupe est faite régulièrement au Conseil d’administration.  

L’organisation du Groupe s’articule autour d’une matrice permettant d’assurer  
la coordination opérationnelle des actions des Régions, des Directions  
de programmes véhicules et des fonctions globales (conception, achats,  
fabrication, commerce). Chaque Région (Europe, Amériques, Asie-Afrique,  
Euromed, et Eurasie depuis le 1er mars 2009) est pilotée par un Comité  
de management de région (CMR). Le CMR est composé de représentants  
des fonctions globales, des programmes véhicules et des responsables des  

En complément des rattachements hiérarchiques, le Groupe a mis en place  
des rattachements fonctionnels qui permettent aux Directions des fonctions  

Depuis 2008, la Direction du contrôle de gestion est responsable de l’analyse  
du dispositif de contrôle interne du groupe Renault.  
À l’exception des décisions stratégiques ainsi que du suivi des questions  
ﬁ nancières et juridiques et des affaires publiques qui restent de la  
responsabilité directe du Président-Directeur général, les décisions de  
nature opérationnelle sont placées sous l’autorité du Directeur général  

Le processus de décision repose sur un système de délégations qui  
ﬁ xe les domaines et le niveau des décisions pouvant être prises par les  
opérationnels. L’ensemble de ces règles de délégations d’autorité est portée  
à la connaissance des collaborateurs à travers l’intranet.  

Toutefois, les décisions concernant certaines opérations, notamment celles  
portant sur le capital des ﬁ liales, cessions/acquisitions, partenariats ou  
coopérations, couverture du risque matières premières, exposition au risque  
de change ne sont pas déléguées. Les projets sont étudiés par un comité  
d’experts qui émet un avis consultatif, les décisions étant soumises au  

UN DISPOSITIF DE FORMATION POUR ADAPTER  
Dans le domaine économique et ﬁ nancier, l’École de la Gestion-Finance  
propose des formations (tant en e-learning qu’en présentiel), des supports  
pédagogiques, un dictionnaire économique à destination des professionnels  
du contrôle de gestion et de la ﬁ nance comme de l’ensemble des  
collaborateurs. En 2009, l’actualisation des programmes a concerné d’une  
part les leviers d’optimisation du free cash flow, d’autre part des modules  
de sensibilisation au contrôle interne, au management des risques et,  
spéciﬁ quement pour les primomanagers, aux fondamentaux économiques.  
Initiée en 2004, la consolidation du référentiel de gestion s’est poursuivie  
en 2009 avec un important volet de mises à jour générées pour partie par  
l’analyse du dispositif de contrôle interne. Ce référentiel vise à doter les  
opérationnels de procédures standard de gestion.  

L’ensemble de cette documentation est à la disposition du personnel de  
toutes les entités du Groupe via le portail intranet de la fonction contrôle
de  
gestion. On y trouve en particulier :  

■ toutes les normes, règles et instructions, qu’elles soient spéciﬁ ques à une  
activité donnée ou qu’elles s’appliquent de manière standardisée à toute  

■ le dictionnaire économique permettant à chacun de développer sa  
compréhension des principaux concepts et agrégats utilisés pour piloter  
la performance économique du Groupe ;  

■ le dispositif de contrôle interne au fur et à mesure de l’avancement de  

Une communication régulière permet aux collaborateurs de l’entreprise  
d’être informés des mises à jour.  

En outre, la Direction comptable du Groupe est dotée d’un service « Normes  
et principes comptables ». Elle est investie d’une autorité qui lui permet de  
faire valoir effectivement l’application des principes comptables en vigueur.  
Les collaborateurs de la Direction directement impliqués dans le processus  
de l’élaboration de l’information comptable et ﬁ nancière ont accès à  
l’information nécessaire pour assurer leur mission. En 2009, des séances  
additionnelles de formation à l’évolution des normes IFRS ont été organisées  
pour les collaborateurs des services centraux et des ﬁ liales.  

Le Financement des ventes dispose d’un outil permettant la centralisation et  
la vériﬁ cation de l’exhaustivité des procédures ; dans l’ensemble des ﬁ
liales,  
les collaborateurs concernés accédent via un seul outil aux procédures de  
leur ﬁ liale et à celles du Groupe. Les principaux processus du Financement  
recouvrement/contentieux, reﬁ nancement, sécurité des systèmes, sécurité  
des actifs physiques, suivi des risques, comptabilité, etc.) sont couverts par  
des procédures qui reposent sur les principes de séparation des pouvoirs,  
mettent en place des circuits d’avis et de validation, assurent la prise de  
décision à un niveau adéquat et un contrôle de leur mise en œuvre approprié.  

Le Financement des ventes s’est doté d’une procédure cadre décrivant  
le dispositif de conformité piloté par les ﬁ liales trimestriellement via des  
comités de conformité ; les points majeurs sont repris lors des comités

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

Un Comité des risques Groupe a été créé en 2009. Il est présidé par un  
membre du CEG et a pour mission de déﬁ nir la politique de management des  
risques, de valider la cartographie Groupe, de suivre l’avancement des plans  
d’actions concernant les risques majeurs Groupe.  

Le Comité des risques Groupe a notamment réactualisé la cartographie  
Groupe en prenant en compte les conséquences de la crise. Cette  
réactualisation a été présentée au Comité des comptes et de l’audit.  

Dans le cadre de la Charte du contrôle interne, de l’audit et du management  
des risques, le dispositif de management global des risques a été formalisé  
par la Direction du management des risques (DMR) dans un document  
qui met à disposition de tous les principes d’organisation et les méthodes  

Pour mener sa mission, la DMR s’appuie sur deux réseaux :  

■ l’un formé d’experts qui gèrent un domaine de risque particulier, qui  
peuvent être des risques communs à toute entreprise, ou propres  
au secteur d’activité pour les risques liés à l’internationalisation, à la  

sûreté de fonctionnement et la qualité du produit, aux fournisseurs, à la  
production et l’atteinte à l’environnement, aux systèmes d’information,  
et enﬁ n les risques ﬁ nanciers et juridiques ;  

■ l’autre formé de correspondants appartenant à la fonction gestion, relais  

de la DMR, et présents dans l’ensemble des entités du Groupe.  

Renault applique une méthode de management des risques fondée d’une  
part sur l’identiﬁ cation des risques de toute nature, donnant lieu à une  
cartographie, et d’autre part sur la mise en œuvre de plans d’action visant  
à traiter les risques : suppression, prévention, protection ou transfert. Des  
Comités de risques en charge de valider la cartographie de l’entité et  
les plans d’actions se mettent en place dans les entités opérationnelles.  
La Direction des assurances est étroitement associée à ce process.  

Le dispositif et son fonctionnement sont examinés périodiquement par le  
Compliance Committee et le Comité des comptes et de l’audit.  

La gestion des risques fait l’objet d’un chapitre séparé inclus dans le  
Document de référence 2009 (chapitre 2.3).  

La cohérence transversale entre les domaines fonctionnels est renforcée par :  

La Direction des systèmes d’information Renault (DSIR) accompagne  
l’internationalisation et les ambitions du groupe Renault en développant,  
déployant et maintenant des solutions applicatives  
standardisées au service des métiers dans le monde.  

■ la mise en œuvre d’un système unique de cartographie de l’ensemble des  

applications et d’une gestion centralisée des conﬁ gurations ;  

■ la mise en place des référentiels de données d’entreprise ;  

■ la mise en œuvre d’un entrepôt de données unique.  

La couverture mondiale est assurée :  

■ par une Direction Corporate (DSIR) ;  

■ des Centres de services partagés (CSP) régionaux ;  

■ des Entités systèmes d’information locales (ESIL) au plus proche des  

L’alignement des systèmes d’information sur les besoins métiers est  
assuré en central par quatre Directions systèmes d’information (commerce,  
ingénierie-qualité & achats, fabrication & Supply Chain, fonctions support –  
General Resources Management) qui élaborent pour chaque grand domaine  
fonctionnel des schémas directeurs système d’information actualisés tous  

L’exploitation des moyens informatiques centraux est assurée par un  
dispositif mondial sécurisé de salles informatiques (Data Center Groupe situé  
en France complété par un ensemble de centres informatiques de proximité)  
reliés par des réseaux informatiques uniﬁ és et partagés avec Nissan (One  

L’ensemble des composants logiciels et matériels homologués sont  
enregistrés dans un catalogue (IT Catalog) partagé avec Nissan.  

Le poste de travail et les services associés sont fortement normalisés,  

Les politiques techniques sont déﬁ nies, formalisées et publiées (sécurité,  
réseaux et télécommunications, Data Center , infrastructures, architecture  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 167

4 LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

Des partenariats avec un nombre limité de fournisseurs (développement,  
exploitation, poste de travail) renforcent la cohérence et la maîtrise de  

Un centre de développement interne (offshore) a été mis en place à  
Chennaï (Inde) pour garder le contrôle des applications stratégiques, tout en  
bénéﬁ ciant des meilleures conditions économiques.  

Enﬁ n, un grand nombre d’applications est basé sur des progiciels leaders du  
marché dans leur domaine (SAP, Catia, Siebel, etc).  

Les recherches de synergies avec Nissan font l’objet d’études aussi bien au  
niveau applicatif (IS) qu’au niveau technique (IT). Un seul directeur est en  
charge des Directions de l’informatique de Renault et de Nissan.  
Les dispositifs de maîtrise des risques et de contrôle interne de la DSIR  
Renault sont pilotés par ses Directions de la performance économique, de la  
qualité et des architectures, méthodes et technologies :  

■ les risques généraux liés aux processus ﬁ nanciers (investissements,  
achats, rentabilité, etc.) sont suivis par la Direction de la performance  

■ les risques spéciﬁ ques liés aux processus opérationnels informatiques  
(perte de qualité ou de productivité dans les développements, l’exploitation,  
le support, les compétences, etc.) sont suivis par la Direction de la qualité
;  

■ les risques liés à la sécurité des systèmes d’information (interruptions  
de fonctionnement informatique, vol de données conﬁ dentielles ou  
destruction des données informatisées) sont suivis par la Direction des  

RISQUES GÉNÉRAUX LIÉ S AUX PROCESSUS FINANCIERS  
La Direction de la performance économique, sous la supervision générale  
de la Direction du contrôle de gestion dans le cadre des normes Groupe,  

■ les contrôles associés aux processus d’investissements pour les nouveaux  
projets de systèmes d’information ou d’infrastructures techniques (Contrat  
de projet d’investissement, comités CPI, etc.) ;  

■ les contrôles associés à la gestion budgétaire et à la gestion des achats  
La Direction de la qualité est responsable de manière transverse de la déﬁ
nition  
et du suivi de ces processus (gestion des projets, qualité de l’exploitation,  
support, etc.). Elle les supervise au travers du tableau de bord DSIR qui  
comprend les principaux indicateurs d’incidents, de performances, etc.  

Elle déploie en complément un questionnaire d’auto-évaluation des  
procédures DSIR sur 280 points à l’attention de ses divers sites, ﬁ liales ou  

En 2009, huit sites pilotes ont fait l’objet d’une auto-évaluation avec mise  
en place de plan d’actions correctives pour les domaines où les contrôles  
étaient insufﬁ sants et l’envoi d’alerte auprès des experts de DSIR en charge,  

Cette démarche d’auto-évaluation est en cours de déploiement au plan  

RISQUES LIÉ S À LA SÉCURITÉ DES SYSTÈMES  
Le contrôle de ces risques est assuré notamment au travers :  

■ au niveau Groupe, d’un Comité des risques informatiques organisé par la  
DSIR en collaboration avec la Direction du management des risques, avec  
les représentants des directions de l’entreprise, du Programme maîtrise  

■ de Comités de surveillance sécurité qui vériﬁ ent, au plan opérationnel,  
l’efﬁ cacité de l’application des procédures de sécurité informatique,  
démarche de type ISO 27001) ; en 2009, ces C omités ont été déployés à  
la fois pour les Directions centrales de la DSIR, les principales ﬁ liales
(RCI  
Banque, RRG) et les C entres de service partagés (CSP) au plan mondial ;  

■ d’une organisation de validation de l’architecture et des niveaux de  

sécurité mis en place dans le cadre des projets ;  

■ des revues internes de risque conduites par la DSIR, en plus des audits  
de la Direction de l’audit interne ou de la Direction de la protection du  

Les principaux chantiers sécurité 2009 ont permis de :  

■ publier au sein du Manuel économique et financier une mise à jour de  
la politique de sécurité des SI et de ﬁ naliser l’élaboration d’une politique  
l’internationalisation et des partenariats du Groupe (gestion des accès et  
de la conﬁ dentialité, protection de l’intranet Alliance, etc.) ;  

■ compléter les moyens et procédures de secours des principaux centres  
informatiques du Groupe (tests des plans de secours, déploiement de

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

4.3.6 LES ACTEURS ET LES ACTIVITÉS DE CONTRÔLE  

La fonction contrôle de gestion a pour mission d’animer et de mesurer la  
performance économique aux différents niveaux de l’organisation (Groupe,  

Dans le cadre du schéma de gestion du Groupe, son rôle consiste en  

■ animer le Groupe avec :  

. la déclinaison structurée et cohérente de la mesure de la performance  
à travers le calcul de la marge opérationnelle, au sein des entités, des  

. le déploiement d’indicateurs opérationnels permettant de mesurer de  

façon homogène la performance des métiers,  

. le déploiement des indicateurs de suivi du free cash ﬂ ow ;  

■ décliner les objectifs économiques et le budget de l’entreprise, avec les  

■ analyser sous l’angle économique les décisions de gestion proposées à  
tout niveau, en contrôler la cohérence avec les normes, plans et budgets,  
en juger la pertinence économique et formuler à leur égard un avis et une  

■ mettre en œuvre et contrôler la gestion des prix de transfert en conformité  

Acteur privilégié du contrôle interne, la fonction contrôle de gestion a  
également pour mission, conformément à la Charte du contrôle interne, de  
l’audit et du management des risques de déﬁ nir le dispositif de contrôle  
interne, de le déployer et d’en assurer le contrôle de premier niveau  

Le Financement des ventes réalise des contrôles de premier niveau qui  
sont standardisés pour les activités clés du Groupe. Des personnes dédiées  
assurent également des missions de contrôle permanent de second niveau  
conformément à la réglementation bancaire. Les missions du service  
contrôle comptable Groupe réalisées en 2009 dans les ﬁ liales du Groupe  
ont permis de renforcer la qualité et la ﬁ abilité des informations ﬁ
nancières.  

L’audit interne de Renault est une fonction indépendante et centralisée,  
chargée d’évaluer le dispositif de contrôle interne, de fournir au management  
des recommandations pour son amélioration, et de donner à la Direction  
générale une assurance raisonnable sur le degré de maîtrise des opérations.  
Partie prenante du Compliance Committee, l’Audit signale les comportements  
contraires au Code de déontologie et, plus généralement, alerte la Direction  
générale sur les situations présentant un niveau insufﬁ sant de contrôle.  

La compétence de l’audit interne s’exerce sur l’ensemble du Groupe. Le  
plan d’audit annuel, établi pour couvrir les risques majeurs, est présenté au  
Comité des comptes et de l’audit et au Comité exécutif du Groupe (CEG),  

À l’issue de chaque mission, l’Audit émet à l’attention du Président-Directeur  
général, du Directeur général délégué aux opérations, ainsi que du membre  
concerné du CEG, une note de synthèse sur le niveau et la qualité du contrôle  
interne, les principales forces et faiblesses constatées, les recommandations  
majeures et les engagements pris par les entités dans leur plan d’action. Le  
compte rendu annuel de l’activité d’audit interne est présenté au CEG et au  
Comité des comptes et de l’audit.  

En 2009, comme au cours des années précédentes, les contrôles effectués  
par la Direction de l’audit interne ont porté sur :  

■ la conformité des opérations aux règles de gestion élaborées par le  
Groupe ; en particulier, outre les missions d’audit périodique sur les  
opérations récurrentes, le sujet de focalisation du plan d’audit a couvert  
les éléments du free cash flow ;  

■ l’efﬁ cacité du fonctionnement de certains processus de l’entreprise, avec  
une focalisation particulière du plan d’audit sur les processus transversaux  

■ la qualité du dispositif de contrôle interne destiné à prévenir les  

dysfonctionnements et à en corriger les impacts.  

La mise en œuvre des recommandations issues des missions d’audit relève  
de la responsabilité du management opérationnel. Cependant, un suivi  
précis des plans d’action liés aux recommandations majeures est assuré par  
l’Audit, en liaison forte avec le réseau des contrôleurs de gestion du Groupe.  
Ce suivi fait l’objet d’une communication semestrielle aux membres du CEG  
et aux membres du Comité des comptes et de l’audit, aﬁ n de contribuer à  
la ﬁ abilité du déploiement du progrès dans l’entreprise. Les audits classés  
rouge ou orange compte tenu de la gravité des dysfonctionnements relevés  
font l’objet de réunions spéciﬁ ques de suivi en présence du Directeur  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 169

4 LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

4.3.7 L’ORGANISATION DE L’ÉLABORATION DE L’INFORMATION  

Le groupe Renault, constitué de deux branches d’activité distinctes,  
l’Automobile et le Financement des ventes (RCI Banque), élabore des  
comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique, structuré  
selon un plan de comptes unique pour toutes les entités du périmètre de  

Le Groupe dispose de systèmes d’information permettant la production  
simultanée des comptes selon les référentiels locaux et qui garantissent  
la cohérence des données dans un contexte de centralisation et de  
consolidation de l’information dans des délais réduits.  

La société consolidante Renault SA déﬁ nit, anime et assure la supervision de  
l’élaboration de l’information ﬁ nancière et comptable, notamment à travers  
l’élaboration et la diffusion d’instructions de consolidation aux ﬁ liales à  
chaque clôture. La responsabilité de l’établissement des comptes sociaux  
et des comptes retraités pour la consolidation échoit aux contrôleurs de  
gestion et Directeurs administratifs et ﬁ nanciers des ﬁ liales, sous
l’autorité  
des Présidents et Directeurs généraux de ces mêmes ﬁ liales.  

Un manuel déﬁ nit les normes communes de présentation et d’évaluation du  
Groupe. Ce manuel, en cours de révision, est mis à disposition de toutes les  
entités et permet l’homogénéité de l’information ﬁ nancière remontée.  

La bonne articulation du reporting ﬁ nancier avec les systèmes opérationnels  
du Groupe constitue la clé de voûte de l’organisation de l’élaboration de  
l’information ﬁ nancière et comptable. Le volume d’informations à traiter, la  
qualité requise pour les données traitées et le délai de plus en plus court  
d’obtention de reportings ﬁ nanciers qui permettent à la Direction du Groupe  
de réagir, imposent de s’appuyer sur des systèmes d’information puissants  

En application du règlement n° 1606/2002 adopté le 19 juillet 2002 par le  
Parlement européen et le Conseil européen, les états ﬁ nanciers consolidés  
du groupe Renault de l’exercice 2009 sont préparés en conformité avec  
le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par  
l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31 décembre 2009  
et dont le règlement d’adoption est paru au Journal officiel de l’Union  
européenne à la date d’arrêté des comptes.  

Le Groupe publie des informations semestrielles et annuelles. Ces arrêtés  
sont anticipés par la réalisation de préclôtures effectuées deux fois par an :  
au 31 mai pour l’arrêté de juin et au 31 octobre pour celui de décembre.  
Des réunions de synthèse sont organisées, en présence de la Direction  
du Groupe, avec les Commissaires aux comptes. Le Comité des comptes  

et de l’audit est présent à toutes les étapes essentielles de validation de  

Le groupe Renault qui, dans ses deux branches, doit gérer une  
décentralisation des opérations dans ses ﬁ liales en France ou à l’étranger  
et un fort déploiement à l’international (Roumanie, Russie, Corée, Inde, etc.)  
continue de renforcer, pour les entités anciennement ou nouvellement  
acquises ou en voie de création, la démarche de contrôle interne. Il s’appuie  
pour cela sur les axes fondamentaux qui constituent déjà les points forts  
pour l’obtention de la qualité de l’information ﬁ nancière et comptable et la  
réduction des délais de production des comptes :  

■ la standardisation des systèmes opérationnels en amont de la comptabilité  

■ le déploiement des modules ﬁ nanciers et comptables de l’ERP dans  
les entités industrielles et/ou commerciales à travers le monde s’est  
poursuivi. Près de 70 entités juridiques dans une trentaine de pays en  

L’utilisation d’un tel progiciel, très structuré, permet d’exploiter sa propre  
logique de contrôle interne et d’assurer la ﬁ abilité et la cohérence de  
l’information traitée. Notamment, la déﬁ nition et le suivi des proﬁ ls
utilisateurs  
contribuent au respect des règles de séparation des tâches. Le dispositif de  
sécurité logique est en cours de renforcement. En 2009, dans la continuité  
de la décision prise en 2008, la mise en place du module de contrôle des  
proﬁ ls et des ségrégations de tâches, intégré à l’ERP, a été en presque  
totalité réalisée et sera ﬁ nalisée dans le courant du premier trimestre 2010.  

Pour chaque grand métier, l’architecture est complétée par des systèmes  
de gestion et des bases de données relationnelles et multidimensionnelles  
directement alimentées par les systèmes opérationnels et comptables.  
Une politique de déploiement à l’international de ces systèmes standards  
est engagée aﬁ n d’harmoniser et de renforcer le pilotage des activités du  

La ﬁ abilité de l’information comptable et ﬁ nancière est essentiellement  
assurée par la maîtrise des transactions élémentaires traitées par des  
systèmes opérationnels, en amont, dans lesquels sont opérés les premiers  
actes de contrôle. Ils alimentent au travers d’interfaces les systèmes
auxiliaires  
de la comptabilité. Ces interfaces font l’objet d’un contrôle systématisé aﬁ n  
de garantir l’exhaustivité de la capture des événements économiques pour  
chaque processus amont et la centralisation rapide et régulière des données  
vers la comptabilité. Une attention particulière est apportée par les équipes  
ﬁ nancières et comptables au contrôle des transferts d’opérations entre les  
systèmes opérationnels non intégrés et les systèmes comptables.  

Enﬁ n, les équipes comptables en liaison avec les équipes informatiques  
ont développé un processus de sécurisation de l’ERP, en cas de défaillance  
majeure. Un plan de continuité de l’exploitation a été élaboré au niveau  
central. Il est déployé dans les ﬁ liales utilisatrices de l’ERP.

LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE ET DE MANAGEMENT DES RISQUES  

En cohérence avec les recommandations de l’AMF, pour les processus  
comptables, Renault a mis en relation les rubriques essentielles des comptes  
avec les techniques de contrôle à mettre en œuvre pour assurer la qualité  
de l’élaboration de l’information ﬁ nancière. Dans ce cadre, l’enrichissement  
des modalités de contrôle au sein des modes opératoires a progressivement  
La loi de Sécurité ﬁ nancière, en son titre III, traite des dispositions
relatives  
au contrôle légal des comptes, et plus précisément, à l’article 104, de  
l’indépendance des Commissaires aux comptes. Dans ce cadre, Renault  
a pris l’initiative, en 2004, en liaison avec les Commissaires aux comptes  

et sous l’autorité du Président, de rédiger une Charte sur les missions et  
l’indépendance des Commissaires aux comptes et de la signer avec eux. Elle  
déﬁ nit le cadre d’application, traite de la séparation des missions en
précisant  
les missions inhérentes au Commissariat aux comptes et autorisées par  
nature, et les missions ne pouvant pas être assurées par les Commissaires  
aux comptes et leur réseau, car incompatibles avec leur mandat. Elle précise  
aussi les missions accessoires ou complémentaires au mandat, qui peuvent  
être assurées par les Commissaires aux comptes et leur réseau, et le mode  
d’autorisation et de contrôle des missions. Enﬁ n, elle inclut l’engagement  
d’indépendance et déﬁ nit le principe de rotation des associés.  

Cette charte régit ainsi les relations entre le groupe Renault (la société
mère  
et les ﬁ liales françaises et étrangères consolidées par intégration globale)
et  
ses Commissaires aux comptes. Ces derniers s’assurent de l’application, tant  
de la présente charte par les membres de leur réseau, auditeurs externes  
des ﬁ liales intégrées globalement, que des réglementations en vigueur dans  
les pays où sont implantées les sociétés du Groupe.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 171

4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LE RAPPORT DU PRÉSIDENT ✦  

4.4 RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

SUR LE RAPPORT DU PRÉSIDENT ✦  

Exercice clos le 31 décembre 2009  

Rapport des commissaires aux comptes, établi en application de  
l’article L.225-235 du Code de commerce, sur le rapport du président  
du conseil d’administration de la société  

En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Renault et en  
application des dispositions de l’article L. 225-235 du Code de commerce,  
nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi par le président de  
votre société conformément aux dispositions de l’article L. 225-37 du Code  
de commerce au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2009.  

Il appartient au président d’établir et de soumettre à l’approbation du
conseil  
d’administration un rapport rendant compte des procédures de contrôle  
interne et de gestion des risques mises en place au sein de la société et  
donnant les autres informations requises par l’article L. 225-37, relatives  
notamment au dispositif en matière de gouvernement d’entreprise.  

■  de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part les  
informations contenues dans le rapport du président concernant les  
procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et ﬁ nancière, et  

■  d’attester que le rapport comporte les autres informations requises par  
l’article L. 225-37 du Code de commerce, étant précisé qu’il ne nous  
appartient pas de vériﬁ er la sincérité de ces autres informations.  

Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice  

Informations concernant les procédures de contrôle interne et de  
gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de  

Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de  
diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant  
les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et ﬁ nancière  
contenues dans le rapport du président. Ces diligences consistent  

■  prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion  
des risques relatives à l’élaboration et au traitement de l’information  
comptable et ﬁ nancière sous-tendant les informations présentées dans le  
rapport du président ainsi que la documentation existante ;  

informations et de la documentation existante ;  

■  déterminer si les déﬁ ciences majeures du contrôle interne relatif à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et ﬁ nancière que  
nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet d’une  
information appropriée dans le rapport du président.  

Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler sur les  
informations concernant les procédures de contrôle interne et de gestion des  
risques de la société relatives à l’élaboration et au traitement de
l’information  
comptable et ﬁ nancière contenues dans le rapport du président du conseil  
d’administration, établi en application des dispositions de l’article L.
225-37  

Nous attestons que le rapport du président du conseil d’administration  
comporte les autres informations requises à l’article L. 225-37 du Code de  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 8 mars 2010

ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

4.5 ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR  

Règlement intérieur du Conseil d’administration, Charte de l’administrateur  
et procédure relative à l’utilisation ou la communication d’informations  

Adoptés par le Conseil lors de sa séance du 10 septembre 1996 et amendés  
lors de ses séances des 8 juin 2000, 23 octobre 2001, 25 juillet 2002,  
17 décembre 2002, 22 février 2005 et 29 juillet 2009.  

Le présent règlemen t a pour objet de déﬁ nir les règles et modalités de  
fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités, telles  
que modiﬁ ées par le Conseil d’administration en date du 29 juillet 2009  
qui a décidé d’adapter son schéma de gouvernance en optant pour la  
concentration des pouvoirs du Président du Conseil d’administration et du  
Directeur général. Le règlement intérieur s’accompagne d’une Charte de  
l’admnistrateur qui précise ses droits et ses devoirs.  

4.5.1 RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

Le Conseil d’administration de Renault, instance collégiale, a l’obligation  
d’agir en toutes circonstances dans l’intérêt social de l’entreprise. Il  
représente collectivement l’ensemble des actionnaires et prend également  
en compte les attentes des autres parties prenantes.  

Le Conseil d’administration désigne le Président du Conseil d’administration  
ainsi que le Directeur général. Le Conseil ayant opté pour la concentration  
des pouvoirs de ces fonctions, la personne investie de celles-ci prend le
titre  
de Président-Directeur général. Ainsi, par simpliﬁ cation, le présent
règlement  
visera exclusivement le titre de Président-Directeur général, étant précisé  
que celui-ci agira selon les cas au titre de ses fonctions de Président du  
Conseil d’administration ou de Directeur général.  

Le Conseil d’administration doit, dans le prolongement de cette décision  
de concentration des fonctions, nommer parmi les membres du Conseil un  
Senior Independent Director aﬁ n de veiller au respect de la collégialité des  
débats et à l’expression de tous les points de vue.  

Le Conseil détermine, sur proposition du Président-Directeur général, agissant  
au titre de ses fonctions de Directeur général, la stratégie de Renault ; il  
contrôle la gestion de la S ociété et veille à la qualité de l’information
fournie  
aux actionnaires, ainsi qu’aux marchés, à travers les comptes ou à l’occasion  
d’opérations très importantes. Il rend public son avis sur les conditions des  
opérations concernant les titres de la S ociété chaque fois que la nature de  

Le Conseil d’administration débat des orientations stratégiques de  
l’entreprise, y compris relatives à l’Alliance, proposées par le Président-  
Directeur général ; il examine une fois par an les modiﬁ cations éventuelles  
par rapport à ces orientations. Il se prononce au préalable sur toute décision  
importante qui ne serait pas en ligne avec la stratégie de l’E ntreprise.  

Le Conseil d’administration débat et arrête, sur le rapport du Président-  
Directeur général, les décisions que peut être conduit à prendre l’associé  
unique de la société Renault s.a.s. ainsi que celles que peut appeler le  

Il examine chaque année le plan à moyen terme, le budget d’exploitation, le  

Il est informé à chacune de ses réunions de l’évolution des résultats de  
l’E ntreprise en termes de compte de résultat, de bilan et de trésorerie et  
deux fois par an des engagements hors bilan.  

Il approuve le rapport établi par le Président-Directeur général, au titre  
de sa fonction de Président du Conseil d’administration, qui rend compte  
des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil  
d’administration, ainsi que des procédures de contrôle interne et de gestion  

Il est alerté par le Président-Directeur général, dans les meilleurs délais,  
en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en cause de  
façon majeure les perspectives de l’entreprise ou les prévisions qui ont été  

Le Conseil d’administration de Renault procède, en tant que de besoin, à  
l’examen de sa composition, et chaque année à celui de son organisation  
et de son fonctionnement ; il fait part aux actionnaires des positions ou  

Le Conseil d’administration peut, sur proposition du Président-Directeur  
général, désigner un ancien dirigeant mandataire social en qualité de  
Président d’honneur en raison notamment de sa contribution passée au  
développement et à la réussite de l’E ntreprise.  

Les délibérations du Conseil d’administration peuvent se tenir par tous  
moyens techniques dès lors qu’ils garantissent une participation effective  
des administrateurs. Sont ainsi réputés présents pour le calcul du quorum  
et de la majorité, les administrateurs qui participent aux délibérations du  
Conseil par les moyens susvisés, à l’exception de celles relatives à l’arrêté  
des comptes sociaux ou des comptes consolidés, la nomination et la  
révocation du Président du Conseil d’administration, du Directeur général et  
des directeurs généraux délégués, pour lesquelles une présence physique  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 173

4 ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

Le Président-Directeur général doit, au titre de sa fonction de Président du  
Conseil d’administration dont il est investi, assurer les missions décrites
ci-  

Il organise et dirige les travaux du Conseil d’administration, dont il rend
compte  
à l’Assemblée générale. Il veille au bon fonctionnement des organes de la  
Société et spécialement des comités du Conseil. Il s’assure, en particulier,  
en lien avec le Senior Independent Director, que les administrateurs sont en  
mesure de remplir leur mission, notamment au sein des comités aux travaux  

Il veille à ce que soient établis et mis en œuvre au meilleur niveau les  

Il est le seul à pouvoir agir et à s’exprimer au nom de cette instance.  

Le Président-Directeur général représente le Groupe dans ses relations de  
haut niveau, notamment avec les pouvoirs publics, aux plans national et  

Le Senior Independent Director, sur proposition du Comité des nominations  
et de la gouvernance, est nommé par le Conseil parmi les administrateurs  
qualiﬁ és d’indépendants, pour la durée de son mandat d’administrateur, sur  
recommandation du Comité des nominations et de la gouvernance.  

Il est membre du Comité des comptes et de l’audit et membre du Comité des  
nominations et de la gouvernance de l’entreprise.  

Les missions du Senior Independent Director sont notamment de :  

■ conseiller le Président du Conseil, les Présidents de chacun des comités  

■ présider les réunions du Conseil d’administration en l’absence du  
Président-Directeur général. Il préside, notamment, les débats ayant  
pour objet l’évaluation des performances en vue de la ﬁ xation de la  
rémunération du Président-Directeur général, après avis du Comité des  

Il s’assure que le Conseil consacre le temps nécessaire aux questions  
intéressant l’avenir du Groupe et en particulier à sa stratégie, notamment  

Pour favoriser l’exercice de ses différentes missions et la réalisation des  
objectifs qu’il s’assigne, le Conseil d’administration de Renault est doté de  

Il soumet au Conseil d’administration les orientations stratégiques de  
l’E ntreprise y compris celles relatives à l’Alliance et les décisions que
peut  
être conduit à prendre l’associé unique de la société Renault s.a.s. Il
informe  
le Conseil des mesures prises dans le cadre de l’application du Restated  
Master Alliance Agreement, et lui fait un rapport sur les décisions que peut  
être conduit à prendre le Conseil à l’occasion de l’application du Restated  

Il peut entendre les Commissaires aux comptes.  

Il peut assister avec voix consultative à toutes les séances des comités du  
Conseil dont il n’est pas membre et peut les consulter sur toute question  

Le Senior Independent Director, dont la nomination s’inscrit dans le  
prolongement de la concentration des fonctions de Président du Conseil  
d’administration et de Directeur général, constitue une garantie quant  
à l’équilibre des pouvoirs. Le Senior Independent Director, dont le rôle  
consiste à coordonner les activités des administrateurs indépendants, peut  
effectuer la liaison entre le Président-Directeur général, agissant au titre
de  
sa fonction de Président du Conseil d’administration, et les administrateurs  

■ un Comité des comptes et de l’audit ;  

■ un Comité des rémunérations ;  

■ un Comité des nominations et de la gouvernance ;  

■ un Comité de stratégie internationale.  

Les Présidents des différents comités rendent compte lors des séances du  
Conseil d’administration des travaux et avis des Comités qu’ils président.  
DE FONCTIONNEMENT DU COMITÉ DES COMPTES  
Le Comité des comptes et de l’audit est composé d’administrateurs choisis  
par le Conseil d’administration. Il comprend une majorité d’administrateurs  
indépendants, présentant en particulier des compétences en matière  
ﬁ nancière ou comptable. Le Président-Directeur général ne peut pas en être  

Il ne comporte pas d’administrateur ou de représentant permanent d’un  
administrateur exerçant des fonctions dans une société où un administrateur  
ou un représentant permanent de Renault siégerait, réciproquement au  
Comité des comptes et de l’audit.  

Le Président du Comité est choisi par le Conseil d’administration.

ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

B. COMPOSITION, ATTRIBUTIONS ET MODALITÉS DE  
Le Comité des rémunérations est composé d’administrateurs choisis par  
le Conseil et dont la majorité sont indépendants. Le Président-Directeur  
général ne peut pas en être membre.  

Il ne comporte pas d’administrateur ou de représentant permanent d’un  
administrateur exerçant des fonctions dans une société où un administrateur  
ou un représentant permanent de Renault siégerait réciproquement au  

Le Président du Comité est choisi par le Conseil d’administration.  

■ de proposer au Conseil le montant de la part variable de la rémunération  
des mandataires sociaux et les règles de ﬁ xation de cette part variable, en  
veillant à la cohérence de ces règles avec l’évaluation faite annuellement  
des performances des intéressés ainsi que la stratégie à moyen terme de  
l’entreprise, et en contrôlant l’application annuelle de ces règles ;  

■ d’effectuer toute recommandation au Conseil concernant la rémunération,  
les avantages en nature et la retraite du Président-Directeur général (au  
titre de ses fonctions de Président du Conseil d’administration et de  
Directeur général), ainsi que tout autre dirigeant social ou mandataire  

■ d’apprécier l’ensemble des rémunérations et des avantages perçus, y  
compris, le cas échéant, d’autres sociétés du G roupe, par les dirigeants et  
les membres du Comité exécutif ;  

■ d’examiner la politique générale d’attribution d’options et avantages  
comparables et formuler des propositions au Conseil d’administration  
tant sur cette politique que sur les attributions d’options d’achat ou de  

Il peut également être consulté par le Président-Directeur général sur toute  
question relevant de sa compétence ainsi que sur celle liée à la ﬁ xation de
la  
rémunération des membres du Comité exécutif du Groupe.  
Le Comité des rémunérations se réunit au moins une fois par an et, en  
toute hypothèse, préalablement aux réunions du Conseil dont l’ordre du jour  
comporte des questions relevant de sa compétence. Il peut, en tant que de  
besoin, faire faire à la charge de l’E ntreprise par des organismes extérieurs  
les études et recherches qu’il estime utiles.  

Son secrétariat est assuré par le secrétariat du Conseil d’administration.  
Le Comité des comptes et de l’audit a pour mission, notamment à l’occasion  
de l’établissement des comptes sociaux et consolidés, établis tant sur une  
base annuelle que semestrielle (ci-après les « Comptes ») ainsi que lors de  
la préparation de toute délibération soumise à ce titre au vote du Conseil :  

■ d’analyser les comptes tels que préparés par les Directions de la Société.  
L’examen des comptes par le Comité doit être accompagné d’une note  
des Commissaires aux comptes soulignant les points essentiels des  
résultats, des options comptables retenues, ainsi que d’une note du  
Directeur ﬁ nancier décrivant l’exposition aux risques, et les engagements  
hors bilan de l’E ntreprise. S’agissant de l’audit interne et du contrôle des  
risques, le Comité doit notamment examiner les risques et engagements  
hors bilan signiﬁ catifs, entendre le responsable de l’audit interne, donner  
son avis sur l’organisation de ce service et être informé du programme  
de travail de celui-ci. Il doit être destinataire des rapports circonstanciés  
d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports aﬁ n de  
permettre une détection des risques majeurs ;  

■ de s’assurer de la conformité aux standards en vigueur des méthodes  
adoptées pour l’établissement des comptes et d’analyser les modiﬁ cations  
apportées le cas échéant à ces méthodes ;  

■ d’examiner avec les Commissaires aux comptes la nature, l’étendue  
et les résultats de la vériﬁ cation des comptes par ceux-ci ; d’évoquer  
plus particulièrement avec eux les remarques qu’ils pourraient souhaiter  
formuler sur les comptes au terme de leur travail de révision ;  

■ de donner son avis sur la nomination ou le renouvellement des  
Commissaires aux comptes et sur la qualité de leurs travaux. Le C omité  
est ainsi appelé à préparer la sélection des auditeurs externes, en  
mettant en avant le mieux disant. Il émet une recommandation sur les  
Commissaires aux comptes proposés à la désignation par l’Assemblée  
générale et veille, d’une manière générale, au respect des règles  
garantissant l’indépendance des Commissaires aux comptes ;  

■ de suivre l’efﬁ cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des  

risques et vériﬁ er la pertinence des méthodes de contrôle interne ;  

■ d’examiner le périmètre des sociétés consolidées, et le cas échéant, les  

raisons pour lesquelles des sociétés n’y seraient pas incluses ;  

■ de formuler toute recommandation au Conseil dans les domaines décrits  

Il peut être consulté par le Président-Directeur général sur toute question  
Le Comité se réunit à chaque fois qu’il l’estime nécessaire et en tout cas  
préalablement aux réunions du Conseil dont l’ordre du jour comporte l’arrêté  
ou l’examen des comptes ou toute délibération concernant les comptes.  

Pour la réalisation de sa mission, le Comité a la faculté de rencontrer les  
Commissaires aux comptes hors la présence des dirigeants sociaux, l’audit  
interne, ainsi que des personnes participant à l’élaboration des comptes,  
et de solliciter de leur part la délivrance de toutes pièces ou information  
nécessaire à la conduite de leur mission.  

Son secrétariat est assuré par le secrétariat du Conseil d’administration.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 175

4 ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  
DE FONCTIONNEMENT DU COMITÉ DES NOMINATIONS  

peut, en tant que de besoin, faire faire, à la charge de l’entreprise, par des  
organismes extérieurs, les études et recherches qu’il estime utiles.  

Son secrétariat est assuré par le secrétariat du Conseil d’administration.  
Le Comité des nominations et de la gouvernance est présidé par un  
administrateur nommé par le Conseil et est composé d’administrateurs  
choisis par le Conseil et dont la majorité est indépendante.  

Il ne comporte pas d’administrateur ou de représentant permanent d’un  
administrateur exerçant des fonctions dans une société où un administrateur  
ou un représentant permanent de Renault siégerait réciproquement au  
DE FONCTIONNEMENT DU COMITÉ DE STRATÉGIE  
Il est composé d’administrateurs choisis par le Conseil d’administration.  

Le Président du Comité est choisi par le Conseil d’administration.  

■ d’effectuer toute proposition au Conseil intéressant la nomination du  
Président du Conseil d’administration, du Directeur général (dissocié  
ou non) et des mandataires sociaux en se conformant à la procédure,  
qu’il aura préalablement établie, destinée notamment à sélectionner les  
administrateurs, et à réaliser des études sur les candidats potentiels ;  

■ d’apprécier l’opportunité du renouvellement des mandats parvenus  
à expiration, le tout en tenant compte notamment de l’évolution de  
l’actionnariat de la Société et de la nécessité de maintenir une proportion  

■ d’être à même de proposer au Conseil des solutions de succession en cas  

■ de faire toute proposition relative à la présidence, à la composition et aux  

attributions des différents comités du Conseil ;  

■ de suivre les questions de G ouvernement d’entreprise ;  

■ de dresser chaque année un bilan des modalités de fonctionnement du  

Conseil, et le cas échéant, de proposer des modiﬁ cations.  
Le Comité des nominations et de la gouvernance se réunit au moins une  
fois par an et, en toute hypothèse, préalablement aux réunions du Conseil  
dont l’ordre du jour comporte des questions relevant de sa compétence. Il  
Son action porte sur l’activité de la Société hors France.  

■ d’étudier les orientations stratégiques proposées par le Président-  
Directeur général relatives au développement international de la Société  

■ d’analyser et d’examiner pour le Conseil les projets internationaux de la  

Société, ainsi que d’émettre des avis sur ces projets ;  

■ de procéder au suivi des projets internationaux de la Société et d’élaborer  

des rapports sur la demande du Conseil.  

Il peut être consulté par le Président-Directeur général sur toute question  
Ce Comité se réunit au moins deux fois par an et chaque fois qu’il l’estime  
nécessaire et préalablement aux réunions du Conseil dont l’ordre du jour  

Pour la réalisation de sa mission, le Comité a la faculté de rencontrer les  
Directions concernées de la Société ainsi que les personnes participant  
directement à l’élaboration des projets, et solliciter de leur part la
délivrance  
de toutes pièces ou information nécessaire à la conduite de leur mission.  

Son secrétariat est assuré par le secrétariat du Conseil d’administration.  

Le Conseil a arrêté les termes d’une Charte de l’administrateur qui précise  
les droits et devoirs de celui-ci.  

ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

Chaque administrateur doit consacrer le temps et l’attention nécessaires à  
l’exercice de ses fonctions. Il doit être assidu et participer, sauf
impossibilité  
réelle, à toutes les réunions du Conseil et des Comités dont il est membre.  

Chaque administrateur a le devoir de s’informer. Il doit réclamer au Président  
du Conseil d’administration, dans les délais appropriés, les informations  
dont il estimerait avoir besoin pour remplir ses fonctions et intervenir sur  
les points inscrits à l’ordre du jour du Conseil. Au surplus, le s ecrétariat
du  
Conseil se tient à la disposition de chaque administrateur pour documenter  

Chaque administrateur doit, outre l’obligation de discrétion prévue par  
l’article L. 225-37 du Code de commerce, se considérer comme astreint  
au secret professionnel pour toute information non publique dont il aurait eu  
connaissance dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.  

Chaque administrateur s’engage, comme tout cadre dirigeant du Groupe, à  
se conformer à la procédure interne de Renault concernant l’utilisation et/ou  
la communication d’informations privilégiées relatives à Renault et/ou Nissan  
ainsi qu’à toute disposition législative ou réglementaire applicable.  

Chaque administrateur a droit au remboursement, sur justiﬁ catif, des frais  
de voyage et de déplacement, ainsi que des autres dépenses engagées par  
lui dans l’intérêt de la Société.  

Chaque administrateur doit, au moment où il entre en fonctions, avoir pris  
connaissance des obligations générales et particulières de sa charge. Il doit  
notamment avoir pris connaissance des textes légaux et réglementaires  
intéressant le fonctionnement des sociétés anonymes, des statuts de Renault,  
dont un exemplaire lui a été remis, du présent R èglement intérieur et de tout  
complément ou modiﬁ cation qui leur seraient apportés ultérieurement.  

Conformément à l’article 11 .2 des statuts, chaque administrateur doit  
pouvoir justiﬁ er à titre personnel d’au moins une action ou tout autre nombre  
d’actions supérieur qu’il estimerait devoir posséder ; cette ou ces actions  

Il est rappelé que la loi oblige également les conjoints des administrateurs à  
mettre au nominatif les actions qu’ils détiennent ou à les déposer dans une  
banque, dans un établissement ﬁ nancier habilité à recevoir des dépôts de  
titres du public ou dans une société de B ourse. En outre, la S ociété devant  
communiquer à l’AMF toutes les opérations effectuées par les administrateurs  
et les personnes qui leur sont étroitement liées sur les actions –
acquisitions,  
souscriptions, échanges, etc. – chaque administrateur s’engage à informer  
le Déontologue du Groupe, dans les 24 heures, de la réalisation d’une telle  

Chaque administrateur doit en toutes circonstances agir dans l’intérêt social  
de Renault et représente l’ensemble des actionnaires.  

Chaque administrateur a l’obligation de faire part au Conseil de toute
situation  
ou de tout risque de conﬂ it d’intérêt avec Renault ou toute société de son  
Groupe, et doit s’abstenir de participer au vote de la ou des délibérations  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 177

4 ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

4.5.3 PROCÉDURE RELATIVE À L’UTILISATION ET/OU LA COMMUNICATION  

Le Conseil adopte par ailleurs, à titre de procédure interne applicable à  
l’ensemble du Groupe, le texte qui suit, relatif à la prévention de
l’utilisation  
ou de la communication d’informations privilégiées.  

Depuis l’ouverture du capital de Renault en 1994 et la cotation de son action  
sur la place ﬁ nancière de Paris, la Société est plus que jamais exposée au  
risque d’utilisation et/ou de communication d’informations privilégiées. Outre  
les sanctions civiles, administratives et pénales encourues par les
dirigeants,  
dirigeants sociaux, mandataires sociaux et par les salariés de Renault, qui  
seraient reconnus coupables d’infractions, de complicité d’infraction ou de  
recel dans ce domaine, le crédit de la Société elle-même auprès du public  
pourrait se trouver durablement affecté en cas de défaut avéré.  

Ainsi, aﬁ n de prévenir toute utilisation et/ou communication d’information  
qui pourrait s’avérer préjudiciable à la Société, la présente procédure a pour  

■ la nature de cette information ;  

■ les conditions de son utilisation et/ou de sa communication ;  

■ l’application de ces règles à l’attribution des stock-options.  

Par information privilégiée, on entend toute information concernant  
Renault et/ou Nissan, qu’elle soit favorable ou défavorable, qui pourrait  
avoir une incidence sur le cours de l’action Renault et/ou Nissan si elle  
était rendue publique (ci-après l’« Information privilégiée »). L’Information  
privilégiée peut concerner, sans que l’énumération ci-après soit limitative,  
la situation actuelle ou les perspectives de Renault et/ou Nissan et des  
sociétés de son G roupe, ainsi que les perspectives d’évolution de l’action  

Plus généralement demeure non publique toute information n’ayant pas été  
diffusée au marché par le moyen d’un communiqué, d’une note d’information  
dans la presse, etc. Seule la publication par des supports à grande diffusion  
confère à l’Information privilégiée un caractère public.  

Tout dirigeant, dirigeant social, mandataire social ou salarié de Renault  
et des sociétés de son Groupe, détenant de manière occasionnelle ou  
permanente une Information privilégiée (ci-après un « Initié ») doit, quel  
que soit son niveau de responsabilité, s’abstenir de toute opération sur  
le marché, menée directement ou par personne interposée, ayant pour  
objet l’action Renault et/ou Nissan, avant que cette information soit rendue  

Les dirigeants sociaux, mandataires sociaux ou salariés de Renault que leur  
fonction ou leur position exposent à la détention de manière permanente  
d’Informations privilégiées, ne doivent, en règle générale, réaliser aucune  
opération sur les titres Renault (inclus les parts des FCPE Actions Renault)  
et/ou Nissan pendant les périodes suivantes :  

■ du 1er janvier jusqu’à l’annonce des résultats annuels de Renault et des  
résultats trimestriels de Nissan (soit approximativement début février) ;  

■ du 1er avril jusqu’à l’annonce des résultats annuels de Nissan (soit  

■ du 1er juillet jusqu’à l’annonce des résultats semestriels de Renault et des  

résultats trimestriels de Nissan (soit approximativement ﬁ n juillet) ;  

■ du 1er octobre jusqu’à l’annonce des résultats trimestriels de Nissan (soit  

Tout Initié doit par ailleurs s’interdire, en prenant à cet effet toute mesure  
utile, toute divulgation d’une Information privilégiée que ce soit au sein de  
Renault ou hors de Renault, en dehors du cadre normal de ses fonctions,  
c’est-à-dire à des ﬁ ns ou pour une activité autres que celles à raison  

De manière générale, la plus grande circonspection s’impose aux Initiés,  
cette détention devant les conduire à s’abstenir de toute opération sur  
l’action Renault et/ou Nissan, quand bien même le projet d’opération aurait  
été formé avant de prendre connaissance de l’information en question.  

Sans préjudice de ce qui précède, le Conseil d’administration s’engage à ne  

■ dans le délai de 10 séances de B ourse précédant et suivant la date à  
laquelle les comptes consolidés, ou à défaut les comptes annuels, sont  

■ dans le délai compris entre la date à laquelle les organes sociaux ont  
connaissance d’une information concernant Renault et/ou Nissan qui, si  
elle était rendue publique, pourrait avoir une incidence signiﬁ cative sur le  
cours de titres de Renault, et la date postérieure de 10 séances de B ourse  
à celle où cette information est rendue publique.  

Aﬁ n d’assurer la bonne compréhension et le respect de cette procédure dont  
il n’est pas besoin de souligner l’importance pour les Sociétés, le Conseil a  
nommé, en sa séance du 26 juillet 2001, un D éontologue qui devra être  
consulté pour toute question relative à son interprétation et l’application de

ANNEXE : LE RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 179  

5.3 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT  

5.3.2 Titres participatifs Renault et Diac  

5.2.1 Capital et droits de vote  

5.4.3 Agenda 2010 des annonces financières  

Document de référence Renault 2009 181  

Siège social : 13-15, quai Le Gallo, 92100 Boulogne- Billancourt – France  

La Société est immatriculée au Registre du commerce et des sociétés de  
Nanterre sous le n° 441639465 (code APE 341 Z).  

Les statuts de la Société ainsi que les procès-verbaux d’Assemblées  
générales, les rapports des Commissaires aux comptes et tous documents  
tenus à disposition des actionnaires en application de la loi peuvent être  

L’exercice social commence le 1er janvier et se clôt le 31 décembre de  

Société anonyme de droit français, Renault est régi par les dispositions  
du livre du Code de commerce sur les sociétés commerciales et les  
dispositions de la l oi n° 94-640 du 25 juillet 1994 relative à l’amélioration  
de la participation des salariés dans l’entreprise.  

La Société a été créée le 16 janvier 1945. Elle expirera le 31 décembre 2088  
sauf cas de dissolution anticipée ou de prorogation.  

Renault a notamment pour objet principal l’étude, la construction, le négoce,  
la réparation, l’entretien et la location de véhicules automobiles et en  
particulier industriels, utilitaires ou de tourisme, de tracteurs et de
matériels  
agricoles et de travaux publics, l’étude et la fabrication de toutes pièces  
ou équipements utilisés pour la construction ou la circulation de véhicules,  
la prestation de tous services relatifs à ces activités et plus généralement  
toutes opérations industrielles, commerciales, ﬁ nancières, mobilières ou  
immobilières, se rattachant directement ou indirectement, en totalité ou en  
partie, à l’un quelconque des objets précités (article 3 des statuts).  

La Société est autorisée à faire usage des dispositions légales prévues en  
matière d’identiﬁ cation des détenteurs de titres conférant immédiatement ou  
à terme le droit de vote dans ses propres Assemblées d’actionnaires.  

Outre l’obligation légale d’informer la Société de la détention de certaines  
fractions du capital ou des droits de vote, tout actionnaire ou société de  
gestion d’un Organisme de placement collectif de valeurs mobilières qui  
vient à détenir un nombre d’actions ou des droits de vote supérieurs à 2 % du  
capital ou un multiple de ce pourcentage, inférieur ou égal à 5 % du capital  
ou des droits de vote est tenu, dans un délai ﬁ xé par décret en Conseil
d’État  
à compter de l’inscription en compte des titres qui lui permettent d’atteindre  
ou de franchir ce seuil, de déclarer à la Société le nombre total d’actions
qu’il  
possède par lettre recommandée avec accusé de réception. Au-delà de 5 %,  
l’obligation de déclaration prévue à l’alinéa précédent porte sur des
fractions  
de capital ou des droits de vote de 1 %. Pour la détermination des seuils ci-  
dessus, il sera tenu compte également des actions détenues indirectement  
et des actions assimilées aux actions possédées telles que déﬁ nies par  
les dispositions des articles L. 233-7 et L. 233-9 du Code de commerce.  
Le déclarant devra certiﬁ er que la déclaration faite comprend bien tous les  
titres détenus ou possédés au sens de l’alinéa qui précède et indiquer la date  
ou les dates d’acquisition. L’obligation de déclaration s’applique de la même  
façon en cas de franchissement à la baisse de chacun des seuils ci-dessus,  
2 % ou 1 % selon le cas.  

À défaut d’avoir été déclarées dans les conditions ci-dessus, les actions  
excédant la fraction qui aurait dû être déclarée sont privées de droit de vote  
pour toute Assemblée d’actionnaires qui se tiendrait jusqu’à l’expiration d’un  
délai de deux ans suivant la date de régularisation de la déclaration, dans la  
mesure où un ou plusieurs actionnaires détenant ensemble 1 % au moins du  
capital en font la demande lors de l’A ssemblée.  

La répartition des bénéﬁ ces est effectuée conformément à la législation en  

Le bénéﬁ ce distribuable est constitué par le bénéﬁ ce de l’exercice diminué  
des pertes antérieures et des sommes portées en réserve, en application  
de la loi, et augmenté du report bénéﬁ ciaire. Sur ce bénéﬁ ce, l’Assemblée  
générale peut, sur proposition du Conseil d’administration, prélever les  
sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de  
réserves facultatives ordinaires ou extraordinaires, ou de reporter à nouveau.  
Le solde, s’il en existe, est réparti entre les actions, proportionnellement à  
leur montant libéré et non amorti.  

L’Assemblée générale a la faculté d’accorder à chaque actionnaire, pour tout  
ou partie du dividende mis en distribution, une option entre le paiement du  
dividende en numéraire ou en actions, dans les conditions légales.  

La demande de paiement du dividende en actions doit intervenir dans  
un délai ﬁ xé par l’Assemblée générale, sans qu’il puisse être supérieur à  
trois mois à compter de la date de celle-ci. Ce délai peut être suspendu,  
pour une durée ne pouvant excéder trois mois, par décision du Conseil  
d’administration, en cas d’augmentation du capital.  

Les Assemblées générales sont convoquées dans les conditions légales  
et réglementaires. Les Assemblées générales se composent de tous les  
actionnaires dont les titres ont été inscrits à leur nom, trois jours francs
au  
plus tard avant la date de la réunion. Il est justiﬁ é du droit de participer
aux  
Assemblées générales par l’enregistrement comptable des titres au nom de  
l’actionnaire ou de l’intermédiaire inscrit pour son compte en application de  
l’article L. 228-1 du Code de commerce, au troisième jour ouvré précédant  
l’Assemblée générale à zéro heure, heure de Paris, soit dans les comptes  
de titres nominatifs tenus par la Société, soit dans les comptes de titres au  
porteur tenus par l’intermédiaire habilité. S’agissant des titres au porteur,  
l’inscription ou l’enregistrement comptable des titres dans les comptes tenus  
par l’intermédiaire habilité est constaté par une attestation de participation  

5.1.2.3 ACTIONS ET DROITS DE VOTE  

Les actions donnent lieu à une inscription en compte dans les conditions et  
selon les modalités prévues par la loi. Les actions entièrement libérées sont  
nominatives ou au porteur, au choix de leur titulaire. Toutefois, tant que ces  
titres ne sont pas entièrement libérés, ils sont obligatoirement au nominatif.  

Les actions confèrent le droit de vote dans la limite des restrictions
imposées  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 183  

5.2 R ENSEIGNEMENTS CONCERNANT LE CAPITAL  

5.2.1 CAPITAL ET DROITS DE VOTE  
réparti en 284 937 118 actions de 3,81 euros de nominal. Les actions sont  

En raison des titres auto-détenus (4 523 725) et des titres détenus  
par Nissan Finance Co., Ltd. (42 740 568), le nombre de droits de vote  
s’élève à 237 672 825 à cette date.  

L’Assemblée générale extraordinaire peut, dans les conditions ﬁ xées  
par la loi, augmenter ou réduire le capital social et autoriser le Conseil  
d’administration, avec faculté de délégation dans les conditions prévues par  
la loi, à procéder à ces opérations.  

Les dernières modiﬁ cations du capital social ont eu lieu au cours de  
l’exercice 2002. Dans le cadre de la mise en œuvre de la seconde étape de  
l’Alliance, une augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co., Ltd.
(1)  

approuvée par l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du  
28 mars 2002 a été réalisée en deux phases :  

■ la première, le 29 mars 2002, sur décision du Conseil d’administration  

■ la seconde, le 28 mai 2002, sur décision du Conseil d’administration  

Conversion du capital pour le passage à l’euro  

Augmentation de capital réservée aux salariés : émission de 2 397 983 actions
de 3,81 euros de nominal  

Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co., Ltd. : émission au prix
de 50,39 euros  
de 37 799 462 actions de 3,81 euros de nominal  

Augmentation de capital réservée à Nissan Finance Co., Ltd. : émission au prix
de 52,91 euros  
de 4 941 106 actions de 3,81 euros de nominal  

Nota : Le capital social n’a pas connu de modification au cours des exercices
2000, 2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2009.  

Conformément à l’article L. 225-178 du Code de commerce, le Conseil  
d’administration, dans sa séance du 11 février 2009, a constaté  
l’augmentation de capital résultant de la création de 10 000 nouvelles actions  
à la suite de la levée par anticipation de 10 000 options de souscription  
d’actions au cours de l’exercice 2008. À la suite de cette constatation, le  
même Conseil d’administration a procédé à l’annulation de 10 000 actions  

détenues en propre devenues sans affectation, et à la réduction de capital  
qui en découle. En conséquence, à l’issue de ces deux opérations, le capital  
social et le nombre des actions qui le représentent restant inchangés,  
il n’a été procédé à aucune modiﬁ cation des statuts, dans la mesure où  
des actions auto-détenues, initialement affectées à la couverture du plan  

(1) Une note visée par la COB le 26 mars 2002 sous le n° 02-275 décrit les
modalités de cette opération. Cette note est disponible sur le site Internet
de Renault, www.renault.com, rubrique « Finance »  

et sur le site Internet de l’Autorité des marchés financiers (AMF), www.amf-
france.org.  

Le Conseil d’administration a été autorisé par l’Assemblée générale  
des actionnaires du 6 mai 2009 pour une durée maximale de 26 mois,  
à procéder, sur ses seules décisions, à diverses opérations ﬁ nancières  
emportant augmentation du capital de la Société avec ou sans droit  

Ces autorisations n’ont pas été utilisées à ce jour.  

Le tableau ci-après récapitule les délégations données en cours de validité  
accordées par l’Assemblée générale des actionnaires de la Société au  
Conseil d’administration en matière d’augmentation de capital :  

DESCRIPTION DE LA DÉLÉGATION DONNÉE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION  

Émission avec maintien du droit préférentiel de souscription d’actions ou de
valeurs mobilières donnant accès au capital.  
Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2010.  

Émission avec suppression du droit préférentiel de souscription servant à
rémunérer des apports en nature consentis à la Société.  
Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2010.  

Augmentation de capital par incorporation de réserves ou de bénéfices, de
primes d’émission ou d’apport.  
Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2010. Plafond
maximal fixé au montant nominal de 1 milliard d’euros.  

Augmentation de capital par émission d’actions réservées aux salariés.  
Durée de 26 mois soit jusqu’à l’AG statuant sur les comptes 2010. Plafond
maximal fixé à 3 % du capital social de la Société.  

* Plafond global : le montant nominal maximum des augmentations de capital, immédiates ou à terme, susceptibles d’être réalisées en vertu des délégations de pouvoirs conférées par les treizième et  

quinzième résolutions est fixé par la seizième résolution de l’Assemblée
générale mixte du 6 mai 2009 à 500 millions d’euros.  

L’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 29 avril 2008 est arrivée à  
échéance et aucune résolution ne sera présentée à l’Assemblée générale  

S’agissant du détail des plans attribués et des options en circulation,  
il convient de se référer au chapitre 2.4.3 du présent Document de référence.  

L’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 4 mai 2006 est arrivée à  
échéance et aucune résolution ne sera présentée à l’Assemblée générale  

S’agissant du détail des plans attribués au titre de l’autorisation visée  
ci- dessus, il convient de se référer au chapitre 2.4.3 du présent Document  

1) OPÉ RATIONS RÉ ALISÉ ES PAR RENAULT SUR SES  
PROPRES ACTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2009 ET  
de nominal, avec une valeur comptable de 229 445 525 euros.  

Conformément aux dispositions de l’article L. 225-209 du Code de  
commerce, l’Assemblée générale mixte du 6 mai 2009 a autorisé, dans sa  
onzième résolution, la Société à opérer en B ourse sur ses propres actions  
en vue de lui permettre d’utiliser les possibilités d’intervention sur actions  
propres prévues par la loi, et ce jusqu’au 6 novembre 2010, sauf autorisation  
par l’Assemblée générale du 30 avril 2010 d’un nouveau programme tel que  

Renault SA n’a procédé à l’acquisition d’aucune de ses propres actions  
dans le cadre de cette autorisation et de son programme de rachat d’actions  
approuvé par l’Assemblée générale du 6 mai 2009.  

Toutefois, Renault SA a procédé à la cession hors marché d’un bloc  
de 4 239 973 actions en octobre 2009. Ces actions étaient initialement  
affectées à la couverture i) de plans d’options d’achat d’actions arrivés à  
échéance et ii) de plans d’options de souscriptions d’actions très en dehors  

(1) Ce paragraphe comprend les informations devant figurer dans le descriptif
du programme en application de l’article 241-2 du Règlement général de l’AMF
et les informations requises en application  
des dispositions de l’article L.225-211 du Code de commerce.  

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Document de référence Renault 2009 185  

Les actions détenues directement ou indirectement par Renault SA au  
31 décembre 2009, soit 4 523 725 actions, sont affectées par répartition  

■ couverture de plans d’options d’achat, de plans d’attribution d’actions  
gratuites ainsi que pour la couverture de plans d’options de souscription  
dans un souci de compenser l’effet dilutif lié à l’exercice des options de  
souscription d’actions : 4 523 725 actions ;  

■ remettre ses actions lors de l’exercice de droits attachés à des valeurs  
mobilières donnant droit par conversion, exercice, remboursement ou  
échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société,  
dans le cadre de la réglementation boursière : 0 action ;  

■ animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par un  
Prestataire de Services d’Investissement au travers d’un contrat de  
liquidité conforme à la charte de déontologie reconnue par l’Autorité des  
marchés ﬁ nanciers : 0 action ;  

■ conservation et remise ultérieure à l’échange ou en paiement dans le  

cadre d’opérations éventuelles de croissance externe : 0 action ;  

Pourcentage de capital auto-détenu de manière directe et  
indirecte au 31 décembre 2009 : 1,59 %.  
Nombre de titres annulés au cours des 24 derniers mois  
précédant le 31 décembre 2009 : 21 000* actions.  
Nombre de titres détenus en portefeuille au 31 décembre  
2009 : 4 523 725 actions.  
Valeur comptable du portefeuille au 31 décembre 2009 :  
Valeur du portefeuille au 31 décembre 2009** :  
** Le Conseil d’administration de Renault SA, en date du 12 février 2008, a  
constaté la création de 11 000 actions nouvelles résultant de l’exercice  
par anticipation de 11 000 options de souscription d’action et a procédé  
à l’annulation de 11 000 actions détenues en propre et devenues sans  
Le Conseil d’administration de Renault SA, en date du 11 février 2009, a  
constaté la création de 10 000 actions nouvelles résultant de l’exercice  
par anticipation de 10 000 options de souscription d’action et a procédé  
à l’annulation de 10 000 actions détenues en propre et devenues sans  

** S ur la base d’un cours de Bourse de 36,20 euros.  

OPÉRATIONS RÉALISÉES PAR RENAULT SUR SES PROPRES ACTIONS AU COURS DE
L’EXERCICE 2009 DANS LE CADRE  

Prix moyen de vente, d’achat ou d’exercice  

FLUX BRUTS CUMULÉS AU 31 DÉCEMBRE 2009  

POSITIONS OUVERTES AU 31 DÉCEMBRE 2009  

2) DESCRIPTIF DU PROGRAMME DE RACHAT SOUMIS  

■ d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour conservation et remise  
ultérieure à l’échange ou en paiement dans le cadre d’opérations  

En application du Règlement général AMF (art 241-1 à 242-7) et de l’article  
L. 451-3 du Code monétaire et ﬁ nancier, le présent descriptif de programme  
a pour but de décrire les objectifs et les modalités du nouveau programme  
de rachat par Renault SA (la « Société ») de ses propres actions qui sera  
soumis pour autorisation à l’Assemblée générale mixte des actionnaires du  

Les objectifs de ce programme sont :  

■ d’utiliser tout ou partie des actions acquises pour la couverture de plans  
d’options d’achat d’actions ou de plans d’attribution d’actions gratuites,  
pour compenser la dilution liée à l’exercice des options de souscription  
d’actions, ou pour couvrir toutes autres formes d’allocations destinées aux  
salariés et dirigeants de la Société et de son Groupe dans les conditions  
ﬁ xées par la loi ;  

■ de les annuler, sous réserve de l’adoption de la septième résolution par  

l’Assemblée générale mixte des actionnaires ;  

■ de remettre ses actions lors de l’exercice de droits attachés à des titres  
ﬁ nanciers donnant droit par conversion, exercice, remboursement ou  
échange ou de toute autre manière à l’attribution d’actions de la Société,  
dans le cadre de la réglementation boursière ;  

■ d’animer le marché secondaire ou la liquidité de l’action Renault par  
un Prestataire de Services d’Investissement au travers d’un contrat de  
liquidité conforme à la charte de déontologie reconnue par l’Autorité des  

Le prix maximum d’achat est ﬁ xé à 75 euros par action (Code ISIN :  
FR0000131906), et le nombre d’actions pouvant être acquises est de 5 %  
au plus du capital social, soit théoriquement 14 246 856 actions, étant  
rappelé A) que cette limite s’applique à un montant du capital de la Société  
qui sera, le cas échéant, ajusté pour prendre en compte des opérations  
affectant le capital social postérieurement à la présente Assemblée générale  
et que B) lorsque les actions sont rachetées pour favoriser la liquidité  
dans les conditions déﬁ nies par le Règlement général de l’AMF, le nombre  
d’actions pris en compte pour le calcul de 5 % du capital prévu au premier  
alinéa correspond au nombre d’actions achetées, déduction faite du nombre  
d’actions revendues pendant la durée de l’autorisation.  

Le montant total que la Société pourra consacrer au rachat de ses propres  

Le nombre d’actions acquises par la Société en vue de leur conservation ou  
échange dans le cadre d’une opération de fusion, de scission ou d’apport ne  
pourra excéder 5 % de son capital.  

À compter de son autorisation par l’Assemblée générale du 30 avril 2010,  
le présent programme sera valable pour une durée qui prendra ﬁ n lors de la  
prochaine Assemblée générale annuelle d’approbation des comptes 2010  
sans excéder une durée maximum de 18 mois, soit jusqu'au 30 octobre  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 187  

5.2.6.1 LES ACTIONNAIRES DE RENAULT AU 31 DÉCEMBRE 2009  

RÉPARTITION DU CAPITAL ET DES DROITS DE VOTE SUR LES TROIS DERNIERS EXERCICES  

(1) La part des titres détenus par les salariés et anciens salariés pris en
compte dans cette catégorie correspond aux actions détenues dans des FCPE.  

En 2009, la répartition du capital de Renault par grands détenteurs a  

■ la part détenue par l’État français reste inchangée, à 15,01 % ;  

■ le groupe Nissan, via sa ﬁ liale détenue à 100 % Nissan Finance Co., Ltd.,  
détient 15 % du capital de Renault (sans changement par rapport au  
31 décembre 2008). Nissan Finance Co., Ltd. ne peut exercer les droits  
de vote attachés à ces actions, en raison de la participation que Renault  

■ les salariés et anciens salariés de Renault détiennent 3,34 % du capital en  

actions faisant l’objet d’une gestion collective ;  

■ la part des actions auto-détenues est de 1,59 %. Ces actions ne donnent  

pas lieu à droit de vote ;  

■ compte tenu de ces différents mouvements, la part détenue par le  
public (ﬂ ottant) représente 65,06 % du capital (contre 63,57 % au  

Une enquête sur la composition de l’actionnariat au porteur de Renault a  
été réalisée au 31 décembre 2009. Elle a permis d’estimer, de manière  
approchée, par grandes catégories d’actionnaires, la décomposition des  
actions détenues par le public. À cette date, les actionnaires institutionnels  
possédaient 57,36 % du capital, soit 14,05 % d’institutionnels français et  
43,31 % d’étrangers. Les 10 premiers actionnaires institutionnels français et  
étrangers détenaient environ 21 % du capital. Enﬁ n, la part des actionnaires  
individuels est estimée à environ 4,95 % du capital.  

5.3 M ARCHÉ DES TITRES DE R ENAULT  

5.3.1.1 PLACE DE COTATION ET INDICES BOURSIERS  

L’action Renault est cotée à la Bourse de Paris (Euronext) depuis le  
17 novembre 1994, date de l’ouverture du capital de la Société. Le prix de  
l’action, lors de l’offre publique de vente relative à cette opération, était
de  
165 francs, soit 25,15 euros. Renault fait partie des valeurs qui composent  
l’indice CAC 40, depuis le 9 février 1995.  

Cotée sur Euronext – compartiment A, code ISIN FR0000131906, Mnémo :  
RNO, l’action Renault est éligible au Service de r èglement d ifféré (SRD)
ainsi  

L’action Renault fait aussi partie des indices SBF 120 et SBF 250, ainsi que  
des indices Euronext 100, Euronext 150 et Euro Stoxx Auto.  

De plus, Renault est noté chaque année par des sociétés spécialisées sur  
ses performances extra-ﬁ nancières en matière de gestion des risques,  
performances sociales, environnementales, sociétales, etc., et appartient  
aux indices Dow Jones Sustainability World Index (SAM), Aspi eurozone,  
Ethical euro et Ethibel Excellence Sustainability Index (cf. chapitre 3.4).  

5.3.1.2 ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION RENAULT DEPUIS LE 17 NOVEMBRE 1994  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 189

5 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT  

5.3.1.3 ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉ S  

SUR LES 18 DERNIERS MOIS ✦  

En 2009, le titre Renault a presque doublé (+95 %) dans un contexte de  
crise économique et ﬁ nancière. Son cours de clôture au plus bas a été  
de 10,57 euros le 3 mars 2009 et son cours de clôture le plus haut de  
36,78 euros atteint le 20 octobre 2009.  

Au 31 décembre 2009 , la capitalisation boursière de Renault était  
de 10 315 millions d’euros, ce qui plaçait Renault au onzième rang du  

Performance de l’action Renault en 2009  

5.3.2 TITRES PARTICIPATIFS RENAULT ET DIAC ✦  

titres. Ces titres ont tous été annulés. Le nombre de titres en circulation à  
l’issue de l’opération était donc de 797 659, nombre qui reste le même au  
Renault a fait notamment appel public à l’épargne par le biais d’émissions  
de titres participatifs, à hauteur de deux millions de titres de 1 000 francs  
(soit 152,45 euros de nominal), en deux émissions assimilables de un million  
de titres chacune, en octobre 1983 et octobre 1984.  

titres participatifs Renault sont cotés à  

La notice d’émission de ces titres est disponible sur le site Internet  
de Renault, onglet Finance ou à la demande à la Direction des relations  
ﬁ nancières (numéro vert 0800 650 650).  

Entre mars et avril 2004, Renault a procédé à une opération d’offre publique  
de rachat de ses titres participatifs au cours unitaire de 450 euros. À
l’issue  
de cette opération, 1 202 341 titres ont été rachetés, soit 60,12 % des  
La rémunération brute des titres participatifs payée le 26 octobre 2009 au  
titre de l’exercice 2008 s’est élevée à 20,22 euros, dont 10,29 euros de  
partie ﬁ xe et 9,93 euros de partie variable.  

La rémunération, au titre de l’exercice 2009, qui sera mise en paiement le  
25 octobre 2010, s’élève à 19,15 euros, dont 10,29 euros de partie ﬁ xe et  
8,86 euros de partie variable (sur la base d’un chiffre d’affaires consolidé
de  
pour l’année 2008, à structure et méthodes identiques).  

ÉVOLUTION DU COURS DES TP RENAULT ET NOMBRE DE TITRES ÉCHANGÉ S SUR LES 18
DERNIERS MOIS  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 191

5 MARCHÉ DES TITRES DE RENAULT  

Diac (ﬁ liale de crédit de RCI Banque) a émis, en 1985, 500 000 titres  
participatifs d’un montant nominal de 1 000 francs (soit 152,45 euros).  

Au 31 décembre 2009, le nombre de titres participatifs émis restant en  
circulation s’élevait à 69 269 titres et au cours de clôture de 149,98 euros,  
représentait un montant total de 10 388 964,62 euros (au prix du nominal  
unitaire d’émission de 152,45 euros, un montant de 10 560 059,05 euros).  

titres participatifs Diac sont cotés à  

Durant l’exercice 2009, le cours du titre a évolué entre 119,00 euros  
(en début d’année) et 149,98 euros (dernière cotation de l’année 2009).  

Le Conseil d’administration du 5 mars 2010 a proposé de ne pas verser de  
dividende sur l’exercice 2009, proposition qui sera soumise au vote lors de  
l’Assemblée générale du 30 avril 2010.  

5.3.3.1 POLITIQUE DE DISTRIBUTION MENÉE AU COURS DES CINQ DERNIERS EXERCICES  

Le paiement des dividendes est fait aux lieux et dates ﬁ xés par l’Assemblée  
générale des actionnaires et à défaut par le Conseil d’administration.  

(1) Selon proposition du Conseil d’administration et sous réserve de la
décision de l’Assemblée générale mixte du 30 avril 2010.  

5.3.3.2 DÉLAIS DE PRESCRIPTION DES DIVIDENDES  

Tout dividende qui n’est pas réclamé dans les cinq ans de son exigibilité  
est prescrit dans les conditions prévues par la loi. Les dividendes dont le  
paiement n’a pas été demandé sont versés au Trésor.  

Depuis son introduction en B ourse en novembre 1994, l’objectif de Renault  
est de délivrer une information régulière, claire, transparente et de même  
niveau à l’ensemble de ses actionnaires individuels et institutionnels.  

Pour répondre aux attentes des actionnaires, le Groupe poursuit sa volonté  
d’innovation dans l’intérêt des actionnaires : rubrique Internet dédiée,  
numéro vert avec serveur vocal, adresse e-mail dédiée aux questions des  
particulière pour les questions écrites en amont de l’Assemblée générale  
(ag.renault@renault.com), gestion directe via Internet des titres Renault au  

Dès mai 1995, Renault s’est doté d’un Club des a ctionnaires accessible dès  
la détention d’une action Renault pour découvrir l’actualité, les sites et les  
produits du Groupe, participer à des petits déjeuners thématiques, recevoir la  
Lettre aux a ctionnaires et l’ensemble des documents relatifs à l’Assemblée  
générale, même si l’actionnaire est au porteur.  

Sur l’ensemble de l’année, ce sont ainsi plus de 15 manifestations qui ont  
été organisées par Renault pour son Club d’actionnaires dont certaines  
proposées dans le cadre de tirage au sort et permettant aux actionnaires  
d’accéder en VIP à certains festivals en France dont Renault est partenaire.  

Renault propose également à ses actionnaires de suivre en direct les  
temps forts de la vie ﬁ nancière du Groupe avec la retransmission sur le site  
www. renault.com des conférences sur les résultats semestriels, les résultats  
ﬁ nanciers annuels et l’Assemblée générale.  

Pour favoriser les moments d’échanges avec ses actionnaires en province,  
le management de Renault participe à des réunions organisées par la  
Fédération f rançaise des c lubs d’investissement (Lille et Nice en 2009).  

Enﬁ n, le Comité consultatif des actionnaires, créé en 1996, contribue  
à l’amélioration de l’ensemble des supports d’information destinés aux  
actionnaires individuels. Composé de neuf membres, le Comité s’est réuni  
trois fois en 2009 et ses travaux ont notamment porté sur l’analyse des  
documents destinés aux actionnaires (dont le rapport annuel), la refonte de  
la rubrique Finance de notre site Internet, les modalités de gestion directe  
des titres Renault au nominatif ainsi que sur différents benchmarks de p lace.  

Retrouvez toutes les informations sur l’animation de l’actionnariat individuel
et  
le Comité consultatif des actionnaires sur notre site Internet ; onglet
Finance.  

Le Groupe organise des réunions d’analystes ﬁ nanciers lors de chaque  
publication de résultats ﬁ nanciers ou pour l’annonce d’événements  
exceptionnels. Des rencontres individuelles avec des investisseurs se  
tiennent également tout au long de l’année en France ou à l’étranger et  
le management de Renault prend également la parole lors de conférences  
professionnelles ou de grands salons automobiles.  

Soucieux d’être accompagné par des investisseurs sur le long terme,  
Renault assure aussi une relation étroite avec la communauté des analystes  
et investisseurs socialement responsables (rencontres individuelles et  
conférences thématiques organisées par les sociétés d’intermédiation  
spécialisées en Europe et aux États-Unis). Le management de Renault est  
régulièrement impliqué dans la prise de parole sur les sujets sociaux et  
environnementaux à l’attention des analystes et investisseurs concernés.  

5.4.3 AGENDA 2010 DES ANNONCES FINANCIÈRES  

Chiffre d’affaires du premier trimestre 2010  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 193  
Directeur des relations ﬁ nancières Renault  

Les titres Renault peuvent faire l’objet d’une inscription  
au nominatif auprès de BNP Paribas  
75450 Paris Cedex 09 – France  

Sont disponibles sur le site Internet www.renault.com, sous la rubrique  

■ les statuts de la Société ;  

■ les communiqués ﬁ nanciers ;  

■ l’information réglementée dont la diffusion effective et intégrale est  
effectuée par voie électronique (y compris sur le site de l’Autorité des  
marchés ﬁ nanciers), conformément à la Directive Transparence, par  
l’intermédiaire d’un diffuseur professionnel ﬁ gurant sur la liste publiée par  
l’AMF. Cette information inclut les Documents de référence 2009, 2008  
et 2007, déposés auprès de l’AMF.  

Liste des informations publiées ou rendues publiques au cours des  
12 derniers mois en application de l’article L. 451-1-1 du Code monétaire  

et ﬁ nancier et de l’article 221-1-1 du Règlement Général de l’Autorité des  

DOCUMENT D’INFORMATION ANNUEL (PÉRIODE DU 01/03/2009 AU 28/02/2010)  

INFORMATIONS PÉRIODIQUES OU OCCASIONNELLES DISPONIBLES SUR WWW.AMF-FRANCE.ORG
ET SUR WWW.RENAULT.COM  

RCI Banque émission de 750 millions d'euros d’obligations  

Descriptif du programme de rachat d’actions  

Contribution de Nissan aux résultats de Renault T1 2009  

Renault Nissan : une nouvelle étape pour l’Alliance  

Mise à disposition du Rapport d’activité du 1er semestre 2009  

Information financière trimestrielle au 30 septembre 2009  

Contribution de Nissan aux résultats de Renault T3 2009  

Déclaration de P. Pé lata le 17 décembre 2009  

DÉCLARATIONS D’OPÉRATIONS SUR TITRES DE LA SOCIÉTÉ  

Dates de mise en ligne : 19/05/09  

INFORMATIONS PUBLIÉES AU BULLETIN DES ANNONCES LÉGALES OBLIGATOIRES (BALO) ET
DANS UN JOURNAL D’ANNONCES LÉGALES  

Publication de l’avis de réunion de l’Assemblée des actionnaires du 6 mai 2009  

Publication de l’avis de convocation sur première convocation de l’Assemblée
des actionnaires du 6 mai 2009  

Publication de l’avis de convocation sur première convocation de l’Assemblée
des porteurs de TP du 24 avril 2009 (au BALO et au Journal Spécial des
Sociétés)  

Publication de l’avis de convocation rectificatif de l’Assemblée des
actionnaires du 6 mai 2009  

INFORMATIONS DÉPOSÉES AUPRÈS DU KANTO LOCAL FINANCE (JAPON) ET PUBLIÉES SUR
EDINET  

Publication de l'Annual Securities Report au 31/12/2008  

Publication d’un a mendement au Shelf-Registration Statement  

Publication du Semi-Annual Securities Report au 30/06/09  

Publication d’un amendement au Shelf Registration Statement  

INFORMATIONS DÉPOSÉES AUPRÈS DE LA BOURSE DE LUXEMBOURG ET PUBLIÉES SUR SON
SITE INTERNET  

Publication du quatrième Supplément au Prospectus de Base du 18/06/2008  

Publication du Prospectus de Base dans le cadre du programme EMTN  

Publication du premier Supplément au Prospectus de Base (Comptes Semestriels
au 30/06/2009)  

Publication du deuxième Supplément au Prospectus de Base du 22 /06/2009  

Publication du troisième Supplément au Prospectus de Base du 22 /06/2009  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 195  

Le Conseil propose, en premier lieu, l’adoption  
de six résolutions par l’Assemblée générale ordinaire 198  

Dix résolutions relèvent à nouveau de la compétence  

Renouvellement du mandat de quatre administrateurs  
d’acheter des actions de la Société  

Deux résolutions relèvent ensuite de la compétence  
de réduire le capital social par annulation d’actions  

Document de référence Renault 2009 197

6 LE CONSEIL PROPOSE, EN PREMIER LIEU, L’ADOPTION DE SIX RÉSOLUTIONS PAR
L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE  

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2010 PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS  

Dix-huit résolutions sont soumises au vote de l’Assemblée générale mixte
convoquée pour le 30 avril 2010.  

LE C ONSEIL PROPOSE, EN PREMIER LIEU,  

APPROBATION DES COMPTES ANNUELS ET AFFECTATION DU RÉSULTAT  

Les deux premières résolutions traitent de l’approbation des comptes  
consolidés et sociaux de l’exercice 2009 de Renault.  

Les comptes présentés ont été établis, conformément à la réglementation  
en vigueur, en référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards )  
pour les comptes consolidés et en conformité avec les dispositions légales  
et réglementaires françaises pour les comptes sociaux.  

La troisième résolution  traite de l’affectation du résultat social de
l’exercice  
2009 et de la mise en paiement du dividende.  

Pour 2010, Renault s’attend à un environnement qui restera  
difﬁ cile. Dans ce contexte, comme en 2009, l’E ntreprise  
s’est ﬁ xé l’objectif de générer un free  cash flow positif et  
de poursuivre ainsi la réduction de sa dette. Cette situation  
ne permet pas d’envisager de distribution de dividendes au  
titre de l’exercice. Aﬁ n de préserver les intérêts de Renault  
et de ses actionnaires, sans abandonner sur le long terme sa  
politique de dividendes compétitive, le Groupe se concentre de  
nouveau cette année sur le renforcement des fonds propres.  

Par la quatrième résolution, il vous est demandé d’approuver les  
conventions réglementées - conclues notamment entre la s ociété Renault et  
ses dirigeants ou une société avec laquelle elle a des dirigeants communs -  
lesquelles ont donné lieu à l’établissement d’un rapport des Commissaires  

Les conventions suivantes ont été approuvées au cours de l’exercice 2009.  

CONVENTIONS DE PRÊT ENTRE RENAULT ET L’ÉTAT  
Lors de sa séance du 11 février 2009, compte tenu de la difﬁ culté de lever de  
nouveaux ﬁ nancements privés sur les marchés, le Conseil d’administration  
a autorisé la signature d’une convention de prêt d’une durée de cinq ans  

entre l’État français et Renault d’un montant de 3 milliards d’euros à un taux  
d’intérêt composé d’une partie ﬁ xe de 6 % par an et d’une partie variable  
indexée sur le taux de marge opérationnelle du Groupe, le tout évoluant  
entre un taux « plancher » de 6 % et un taux « plafond » de 9 %. Le prêt  
est remboursable au terme en 2014, avec une clause de remboursement  
anticipé possible pour le Groupe à partir de la date anniversaire de la mise à  
disposition du prêt tombant en 2011.  

Cette convention contient une clause de majoration du taux d’intérêt en cas  
de non-respect des engagements pris par Renault dans le contrat au titre  
du développement en France des systèmes et technologies des véhicules  
propres, de la mise en place d’une relation partenariale avec les fournisseurs  
et de l’affectation des résultats de l’entreprise de façon prioritaire, au  
renforcement de ses fonds propres et aux investissements.  

Lors de ses séances des 10 avril et 6 mai 2009, le C onseil a amendé la  
convention de prêt aﬁ n de se conformer aux dispositions des décrets  
« aux conditions de rémunération des dirigeants des entreprises aidées par  
l’État ou bénéﬁ ciant du soutien de l’État du fait de la crise économique et
des

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2010 PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS 6  

LE CONSEIL PROPOSE, EN PREMIER LIEU, L’ADOPTION DE SIX RÉSOLUTIONS PAR
L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE  

Lors de sa séance du 10 décembre 2009, le C onseil a autorisé la signature  
d’un contrat de prêt avec l’État d’un montant de cent millions d’euros à  
un taux d'intérêt compris entre 3,75 % et 5 % d'une durée de 10 ans. C e  
prêt, qui a été consenti in fine à un taux de 4,35 % par l'Etat dans le cadre  
d’un appel à projet « prêt véhicules décarbonés », s’inscrit dans le cadre  
du programme d’investissements de Renault ayant pour objet la production  

ENGAGEMENT RELATIF AU RÉGIME DE RETRAITE DU  
Lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006, le Conseil  
d’administration a approuvé la convention ayant pour objet la mise en  
place d’un régime collectif de retraite supplémentaire au proﬁ t des cadres  
dirigeants, y compris les mandataires sociaux.  

Ce régime de retraite a pour objet de garantir à ces cadres dès lors  
qu’ils réunissent des conditions particulières d’éligibilité, et notamment  
d’ancienneté, un niveau de retraite annuelle estimée entre 30 % et 45 %  
de la rémunération d’activité de référence et sans que ce montant ne puisse  
excéder en toute hypothèse 50 % de la rémunération d’activité.  

Ce régime comprend pour votre Président-Directeur général :  

■ un régime à cotisations déﬁ nies de 8 % de la rémunération annuelle  
comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale  
pris en charge à 5 % par l’E ntreprise et à 3 % par le bénéﬁ ciaire ;  

■ un régime additif à prestations déﬁ nies ne pouvant excéder 30 % de  
la rémunération d’activité et soumis à des conditions d’ancienneté et à  
l’achèvement de la carrière au sein du Groupe.  

Par une décision expresse prise en application de l’article L. 225-42-1 du  
Code de commerce, le Conseil d’administration du 5 mars 2010 a conﬁ rmé  
le bénéﬁ ce de ce régime de retraite au proﬁ t de Monsieur Carlos Ghosn  
et ce, dans les mêmes conditions que les autres cadres dirigeants de la  

Il vous sera donc demandé, dans le cadre d’une résolution distincte (dixième  
résolution), d’approuver les engagements pris en matière de régime de  
retraite en faveur de Monsieur Carlos Ghosn .  

RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES TITRES PARTICIPATIFS  

La cinquième résolution propose à l’Assemblée générale de prendre acte  
du rapport des Commissaires aux comptes sur les éléments servant à la  
détermination de la rémunération des titres participatifs et notamment de sa  
partie variable, liée à l’évolution en 2009 du chiffre d’affaires consolidé de  
Renault à structure et méthodes identiques.  

Le coupon qui sera versé aux porteurs de titres participatifs Renault le  
25 octobre 2010 s’élèvera à 19,15 euros, dont 10,29 euros de part ﬁ xe et  

AUTORISATION DONNÉE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION D’ACHETER  
DES ACTIONS DE LA S OCIÉTÉ  

Au cours de l’année 2009, votre S ociété n’a pas acquis d’actions dans le  
cadre de l’autorisation accordée par l’Assemblée du 6 mai 2009. Toutefois,  
Renault a procédé à la vente d’un bloc de 4 239 973 actions hors marché.  
Ces actions étaient initialement affectées à la couverture i) de plans  
d’options d’achat d’actions arrivés à échéance et ii) de plans d’options de  
souscriptions d’actions très en dehors de la monnaie.  
cette auto- détention équivaut à 1,59 % du capital. Les actions détenues en  
propre n’ont ni droit au dividende, ni droit de vote.  

Il vous est proposé, dans la sixième résolution, d’autoriser le Conseil  
d’administration à mettre en place un programme de rachat d’actions  
propres de la Société dans les conditions et selon les objectifs prévus par  
la législation. Cette autorisation est donnée pour une durée maximale de  
18 mois à compter de la présente A ssemblée et se substituerait à celle  
donnée lors de la précédente A ssemblée. Cette résolution prévoit que les  
rachats d’actions ne pourront être réalisés en période d’offre publique, que  
dans le strict respect des conditions déﬁ nies par le Règlement général de  

l’Autorité des marchés ﬁ nanciers (AMF), et uniquement en vue de permettre  
à la Société de respecter l’exécution de ses engagements antérieurs.  

La résolution présentée prévoit un prix maximum d’achat à 75 euros par  

S’il s’agit d’une résolution traditionnelle, le nombre maximum d’actions  
pouvant être acquises est limité, eu égard au contexte économique, à  
5 % du capital (pourcentage identique en 2009) et le montant maximum  
des fonds susceptibles d’être investis dans l’achat de ses actions est de  

Un document intitulé « Descriptif du programme », décrivant les modalités de  
ces rachats, sera consultable sur le site Internet www.renault.com, dans les  
onglets « Finance » et « Information réglementée ».  

Un bilan de ces opérations sera présenté à l’Assemblée générale appelée à  
statuer sur les comptes de l’exercice 2010.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 199

6 DEUX RÉSOLUTIONS RELÈVENT ENSUITE DE LA COMPÉTENCE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
EXTRAORDINAIRE  

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2010 PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS  
DE LA COMPÉTENCE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE  

AUTORISATION DONNÉE AU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE RÉDUIRE  
LE CAPITAL SOCIAL PAR ANNULATION D’ACTIONS  

Cette autorisation rendrait caduque, à hauteur des montants non utilisés,  
toute autorisation précédente de même nature.  

L’annulation d’actions n’a pas été utilisée au titre de la résolution adoptée  
par l’Assemblée générale extraordinaire du 6 mai 2009.  

Dans la septième résolution, il est proposé à l’A ssemblée d’autoriser le  
C onseil, pour une durée de 18 mois, à annuler, par voie de réduction du  
capital social, les actions acquises dans le cadre du programme de rachat  
de ses propres actions dont la sixième résolution a précisé les modalités.  

L’annulation d’actions entraîne une modiﬁ cation du capital social, et par  
conséquent des statuts, qui ne peut être autorisée que par une décision de  
l’Assemblée générale extraordinaire. Cette résolution a donc pour objet de  
déléguer ce pouvoir au C onseil.  

Il est proposé, dans la huitième résolution, de modiﬁ er les statuts de
Renault  
aﬁ n d’augmenter le nombre d’administrateurs nommés par l’Assemblée  
générale des actionnaires de 14 à 15.  

Il est rappelé que, hors la présence des administrateurs élus par les salariés  
et de l’administrateur élu par les actionnaires salariés qui ne sont pas pris
en  
compte dans le calcul du seuil légal, avec un C onseil de 15 administrateurs,  
votre Société se situe dans la moyenne des C onseils de place.

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2010 PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS 6  

DIX RÉSOLUTIONS RELÈVENT À NOUVEAU DE LA COMPÉTENCE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
ORDINAIRE  
DE LA COMPÉTENCE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE  

RENOUVELLEMENT DU MANDAT DE QUATRE ADMINISTRATEURS  

La neuvième résolution vous demande d’approuver le renouvellement  
du mandat de Monsieur Carlos Ghosn pour une nouvelle durée de quatre  
années. Ce mandat prendrait ﬁ n à l’issue de l’Assemblée générale statuant  
sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013.  

Monsieur Carlos Ghosn, 55 ans, est Président-Directeur général de votre  
Société ; il est membre du Comité des nominations et de la gouvernance.  

À l’issue de l’Assemblée générale, il sera proposé au C onseil de renouveler  
Monsieur Ghosn dans ses fonctions de Président du Conseil qui prendra  
alors les fonctions de Président-Directeur g énéral .  

Le choix de réunir les fonctions de Président du Conseil  
d’administration et de Directeur g énéral a vocation à simpliﬁ er  
la prise de décision et de responsabilité et d’assurer, avec la  
présence d’un Directeur général délégué aux opérations chez  
Renault et Nissan, une gouvernance homothétique au sein de  
Au surplus, la présence d’une majorité d’administrateurs  
administrateur de référence constituent une garantie quant à  
Par ailleurs, le Règlement intérieur prévoit un certain nombre  
de limitations aux pouvoirs du Directeur g énéral. Ainsi, le  
Conseil doit être consulté et délibérer préalablement sur  
toutes les opérations signiﬁ catives et notamment sur :  
■ toutes décisions qui ne seraient pas en ligne avec la stratégie ;  
■ tout événement externe ou évolution interne mettant en  
cause de façon majeure les perspectives de l’E ntreprise ou  

Monsieur Carlos Ghosn ne satisfait pas aux conditions d’indépendance au  
sens du rapport Afep /Medef dans la mesure où il est mandataire social  

Le renouvellement de M. Carlos Ghosn , et c'est l'objet de la dixième  
résolution, a pour corollaire l'approbation des engagements de retraite au  
bénéﬁ ce de Monsieur Carlos Ghosn visés à l’article L. 225-42-1 alinéa 6  
du Code de commerce tel que décrit précédemment dans le cadre de la  
quatrième résolution relative à l’approbation du rapport sur les conventions  

La onzième résolution vous demande d’approuver le renouvellement du  
mandat de Monsieur Marc Ladreit de Lacharrière pour une nouvelle durée  
de quatre années. Ce mandat prendrait ﬁ n à l’issue de l’Assemblée générale  
statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013.  

Monsieur Marc Ladreit de Lacharrière, 69 ans, est Président-Directeur  
général de Fimalac ; il est Président du Comité des nominations et de la  
gouvernance et membre du Comité des rémunérations.  

Monsieur Marc Ladreit de Lacharrière satisfait aux conditions d’indépendance  
au sens du rapport Afep /Medef dans la mesure où il n’entretient aucun lien  
de quelque nature que ce soit avec Renault.  

La douzième résolution vous demande d’approuver le renouvellement  
du mandat de Monsieur Franck Riboud pour une nouvelle durée de quatre  
années. Ce mandat prendrait ﬁ n à l’issue de l’Assemblée générale statuant  
sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013.  

Monsieur Franck Riboud , 53 ans, est Président-Directeur général, Président  
du Comité exécutif du groupe Danone ; il est Président du Comité des  

Monsieur Franck Riboud satisfait aux conditions d’indépendance au sens du  
rapport Afep /Medef dans la mesure où il n’entretient aucun lien de quelque  
nature que ce soit avec Renault.  

La treizième résolution vous demande d’approuver le renouvellement du  
mandat de Monsieur Hiroto Saikawa pour une nouvelle durée de quatre  
années. Ce mandat prendrait ﬁ n à l’issue de l’Assemblée générale statuant  
sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013.  

Monsieur Hiroto Saikawa, 55 ans, est Executive-Vice President Purchasing  

Monsieur Hiroto Saikawa ne satisfait pas aux conditions d’indépendance  
au sens du rapport Afep /Medef dans la mesure où il est représentant de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 201

6 DIX RÉSOLUTIONS RELÈVENT À NOUVEAU DE LA COMPÉTENCE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
ORDINAIRE  

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2010 PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS  

La quatorzième résolution vous demande de prendre acte de la nomination  
de Monsieur Alexis Kohler, désigné par arrêté en date du 9 février 2010,  
publié au Journal Officiel  du 25 février 2010, en qualité de représentant de  
l’État. Monsieur Alexis Kohler succède à Monsieur Rémy Rioux et ce pour le  
temps restant à courir du mandat de ce dernier, soit jusqu’à l’Assemblée  
générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2010.  

Monsieur Alexis Kohler, 37 ans, est Directeur des Participations Transport  
et A udiovisuel de l’Agence des participations de l’État, au Ministère de  
l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi.  

La quinzième résolution vous demande de prendre acte de la nomination  
de Monsieur Luc Rousseau désigné par arrêté en date du 23 février 2010,  

publié au Journal Officiel  du 25 février 2010, en qualité de représentant de  
l’État. Monsieur Luc Rousseau succède à Madame Catherine Bréchignac  
et ce pour le temps restant à courir du mandat de cette dernière, soit  
jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le  

Monsieur Luc Rousseau, 53 ans, est Directeur général de la Compétitivité,  
de l’Industrie et des Services au Ministère de l’Économie, de l’Industrie et  

Messieurs Kohler et Rousseau ne satisfont pas aux conditions d’indépendance  
au sens du rapport Afep/Medef dans la mesure où ils sont représentants  

La seizième résolution vous demande de nommer Monsieur Bernard Delpit  
en remplacement de Monsieur Jean-Claude Paye, dont le mandat arrive à  
échéance à l’issue de la présente Assemblée générale, pour une durée de  
quatre années, soit jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes  
de l’exercice clos le 31 décembre 2013.  

Monsieur Bernard Delpit, 45 ans, occupe les fonctions de Directeur général  
délégué, Directeur ﬁ nancier du groupe La Poste.  

La dix-septième résolution vous demande de nommer Madame Pascale  
Sourisse aux fonctions d’administratrice, pour une durée de quatre années,  
soit jusqu’à l’Assemblée générale statuant sur les comptes de l’exercice clos  
le 31 décembre 2013, dans le siège supplémentaire issu de la modiﬁ cation  
de nos statuts, objet de la huitième résolution.  

Madame Pascale Sourisse, 48 ans, occupe les fonctions de m embre du  
Comité exécutif de Thales, et Directeur général de la Division des Systèmes  

La dix-huitième résolution est une résolution usuelle qui concerne la  
délivrance des pouvoirs nécessaires à l’accomplissement des publicités et  

Les nominations de Monsieur Delpit et Madame Sourisse  
qui répondent aux qualités individuelles que Renault attend  
d’un administrateur, permettraient d’accroître la proportion  
industrielle en vue d’ajuster les compétences aux enjeux futurs  
de l’entreprise. La compétence, la personnalité et l’expérience  
industrielle de ces derniers constitueraient un apport précieux  

Des renseignements complémentaires concernant les fonctions exercées  
par les administrateurs sont présentés en pages 21 de l’avis de convocation  
et repris dans le chapitre 4.1 du D ocument de r éférence. Par ailleurs, le
site  
Internet www.renault.com à la rubrique F inance vous permet de retrouver  
l’ensemble des informations relatives à l’A ssemblée.

ASSEMBLÉE GÉNÉRALE MIXTE DU 30 AVRIL 2010 PRÉSENTATION DES RÉSOLUTIONS 6  

DIX RÉSOLUTIONS RELÈVENT À NOUVEAU DE LA COMPÉTENCE DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE
ORDINAIRE  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 203  

7.2.4 Variation des capitaux propres consolidés  

7.2.6 Informations sur les secteurs opérationnels  

7.3.2 Sur les conventions et engagements réglementés 275  

Document de référence Renault 2009 205

7 R APPORT DES C OMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS ✦  

7.1 R APPORT DES C OMMISSAIRES AUX COMPTES  

Exercice clos le 31 décembre 2009  

En exécution de la mission qui nous a été conﬁ ée par votre Assemblée  
générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le  

■ le contrôle des comptes consolidés de la société Renault, tels qu’ils sont  

■ la justiﬁ cation de nos appréciations ;  

■ la vériﬁ cation spéciﬁ que prévue par la loi.  

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Il  
nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion sur ces  

I. OPINION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS  
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel  
applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de  
diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes  
consolidés ne comportent pas d’anomalies signiﬁ catives. Un audit consiste  
à vériﬁ er, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les  
éléments justiﬁ ant des montants et informations ﬁ gurant dans les comptes  
consolidés. Il consiste également à apprécier les principes comptables  
suivis, les estimations signiﬁ catives retenues et la présentation d’ensemble  
des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont  
sufﬁ sants et appropriés pour fonder notre opinion.  

Nous certiﬁ ons que les comptes consolidés de l’exercice sont, au regard  
du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et  
sincères et donnent une image ﬁ dèle du patrimoine, de la situation ﬁ nancière  
ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les personnes et entités  

Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre  
attention sur les points exposés dans la note 2-A de l’annexe concernant les  
évolutions des règles et méthodes comptables.  
En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce  
relatives à la justiﬁ cation de nos appréciations, nous portons à votre  

■ lors de l’arrêté de ses comptes, le groupe Renault est conduit à effectuer  
des estimations et à formuler des hypothèses concernant notamment la  
valeur de certains postes d’actif, de passif, de produits et de charges,  
dont les principaux sont recensés dans la note 2-B de l’annexe. Nous  
avons, pour l’ensemble de ces éléments, vériﬁ é le caractère approprié des  
règles et méthodes comptables suivies et des informations données dans  
les notes. Nous avons également examiné la cohérence des hypothèses  
retenues, la traduction chiffrée de celles-ci ainsi que la documentation  
disponible et procédé sur ces bases à l’appréciation du caractère  

■ comme indiqué à la note 14-A de l’annexe relative aux règles et méthodes  
comptables, le Groupe comptabilise sa participation dans Nissan selon la  
méthode de mise en équivalence ; nos diligences relatives au périmètre  
de consolidation ont compris l’examen des éléments de droit et de fait  
observés au sein de l’Alliance et sous-tendant le caractère approprié de  

■ sur la base de nos travaux et des informations qui nous ont été  
communiquées, nous estimons que la note 26-B1 donne une information  
appropriée sur la liquidité du Groupe ;  

■ dans le cadre de notre appréciation des principes comptables suivis  
par votre société, nous avons examiné les modalités de l’inscription à  
l’actif des frais de développement ainsi que celles retenues pour leur  
amortissement et pour la vériﬁ cation de leur valeur recouvrable et nous  
nous sommes assurés que les notes 2-J et 12-A3 fournissent une  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche  
d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble, et ont donc  
contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie

R APPORT DES C OMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS ✦  
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, à la vériﬁ cation spéciﬁ que prévue par  
la loi des informations données dans le rapport sur la gestion du Groupe.  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 11 février 2010  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 207  

7.2.1 COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ ✦  

Coûts des biens et services vendus  

Coût de financement des ventes (Note 5)  

Frais de recherche et développement (Note 12-A) (1)  

Autres produits et charges d’exploitation (Note 7) (1)  

Part dans le résultat des entreprises associées  

Impôts courants et différés (Note 9)  

Résultat net – part revenant aux minoritaires  

Résultat net – part revenant au Groupe  

Résultat net par action (2) en euros (Note 10)  

Résultat net dilué par action (2) en euros (Note 10)  

Nombre d’actions retenu (en milliers) (Note 10)  

pour le résultat net par action  

pour le résultat net dilué par action  

(1) En 2009, les pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé sont
classées en « autres produits et charges d’exploitation ». Les informations
comparatives 2008 et 2007 sont retraitées (note 2-A).  
(2) Résultat net – part revenant au Groupe rapporté au nombre d’actions
indiqué.  

Les autres éléments du résultat global sont présentés nets des effets d’impôt
qui sont détaillés en note 11-B.  

Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies  

Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger  

Couverture partielle de l’investissement dans Nissan  

Actifs financiers disponibles à la vente  

Total des autres éléments du résultat global hors part des entreprises
associées (A)  

Écarts actuariels sur régimes de retraite à prestations définies  

Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger  

Actifs financiers disponibles à la vente  

Part des entreprises associées dans les autres éléments du résultat global (B)  

TOTAL DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL (A) + (B)  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 209  

Actifs financiers non courants (Note 23)  

Autres actifs non courants (Note 19)  

Créances de financement des ventes (Note 17)  

Créances clients de l’Automobile (Note 18)  

Trésorerie et équivalents de trésorerie (Note 23)  

Actifs détenus en vue de la vente (Note 7-B)  

Résultat net – part revenant au Groupe  

Capitaux propres – part revenant au Groupe  

Capitaux propres – part revenant aux minoritaires  

Provisions – part à plus d’un an (Note 21)  

Passifs financiers non courants (Note 24)  

Autres passifs non courants (Note 22)  

Provisions – part à moins d’un an (Note 21)  

Dettes de financement des ventes (Note 24)  

Passifs liés aux actifs détenus en vue de la vente (Note 7-B)  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 211  

7.2.4 VARIATION DES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS  

(1) Les effets de variations de périmètre sont liés au traitement des
acquisitions d’intérêts minoritaires et des engagements de rachats d’intérêts
minoritaires dans des sociétés contrôlées (Note 2-J).  

Les éléments contribuant à la variation des capitaux propres consolidés de
2009 sont commentés en note 20.  

Annulation des produits et charges non réalisés  

Part dans les résultats des entreprises associées  

Autres produits et charges non réalisés (Note 27-A)  

Variation nette des crédits consentis à la clientèle  

Variation nette des crédits renouvelables au réseau de distribution  

Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes  

Émission d’emprunts obligataires du Financement des ventes (Note 24-A)  

Remboursement d’emprunts obligataires du Financement des ventes (Note 24-A)  

Variation nette des autres dettes du Financement des ventes  

Variation nette des autres valeurs mobilières et des prêts du Financement des
ventes  

Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes  

Variation des véhicules donnés en location immobilisés (1)  

Variation du besoin en fonds de roulement (Note 27-B)  

FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION  

Investissements incorporels et corporels (Note 27-C) (1)  

Acquisitions de participations, nettes de la trésorerie acquise (2)  

Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels (1)  

Produits des cessions de participations, nettes de la trésorerie cédée et
autres  

Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de
l’Automobile  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉ S AUX INVESTISSEMENTS  

Transactions avec les actionnaires minoritaires (3)  

Dividendes versés aux actionnaires de la société mère (Note 20-D)  

Flux de trésorerie avec les actionnaires  

Émission d’emprunts obligataires de l’Automobile (Note 24-A)  

Remboursement d’emprunts obligataires de l’Automobile (Note 24-A)  

Augmentation (diminution) nette des autres passifs financiers de l’Automobile  

Variation nette des passifs financiers de l’Automobile  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT  

Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à l’ouverture  

Effets des variations de change et autres sur la trésorerie  

Solde de la trésorerie et des équivalents de trésorerie à la clôture  

Les intérêts encaissés et décaissés par l’Automobile sont indiqués en note
27-D.  

Les impôts courants décaissés par le Groupe sont indiqués en note 9-A.  

AUGMENTATION (DIMINUTION) DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  

(1) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation conformément aux modifications  

apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration
(note 2-A).  

(2) En 2008, le montant correspond intégralement au paiement des titres
AvtoVAZ.  
(3) Apports par augmentations ou réductions de capital et acquisitions
d’intérêts complémentaires dans des sociétés contrôlées (note 2-J).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 213  

Chiffre d’affaires externe au Groupe (Note 4)  

Part dans le résultat des entreprises associées  

Chiffre d’affaires externe au Groupe (Note 4)  

Part dans le résultat des entreprises associées  

Chiffre d’affaires externe au Groupe (Note 4)  

Part dans le résultat des entreprises associées  

7.2.6 INFORMATIONS SUR LES SECTEURS OPÉRATIONNELS  

A – INFORMATIONS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL  

A1 – COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL  

(1) Les informations sur les dotations aux amortissements sont données dans le
tableau des flux de trésorerie consolidés par secteur opérationnel.  
(2) Le dividende reçu du Financement des ventes est comptabilisé dans le
résultat financier de l’Automobile et est éliminé dans les opérations
intersecteurs.  

A2 – SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL  

Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées  

Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés  
sur opérations de financement de l’Automobile  

Impôts différés actifs et autres actifs non courants  

Autres actifs courants et créances d’impôts courants  

Actifs détenus en vue de la vente  

Provisions – part à moins d’un an  

Fournisseurs et dettes de financement des ventes  

Autres passifs courants et dettes d’impôts courants  

Passifs liés aux actifs détenus en vue de la vente  

Impôts différés passifs et part à plus d’un an des provisions  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 215  

Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées  

Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés  
sur opérations de financement de l’Automobile  

Impôts différés actifs et autres actifs non courants  

Impôts différés passifs et part à plus d’un an des provisions  

Autres actifs courants et créances d’impôts courants  

Actifs détenus en vue de la vente  

Provisions – part à moins d’un an  

Fournisseurs et dettes de financement des ventes  

Autres passifs courants et dettes d’impôts courants  

Passifs liés aux actifs détenus en vue de la vente  

Actifs financiers non courants – titres de sociétés non contrôlées  

Actifs financiers non courants – autres valeurs mobilières, prêts et dérivés  
sur opérations de financement de l’Automobile  

Impôts différés actifs et autres actifs non courants  

Autres actifs courants et créances d’impôts courants  

Actifs détenus en vue de la vente  

Provisions – part à moins d’un an  

Fournisseurs et dettes de financement des ventes  

Autres passifs courants et dettes d’impôts courants  

Passifs liés aux actifs détenus en vue de la vente  

Impôts différés passifs et part à plus d’un an des provisions  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 217  

A3 – FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS PAR SECTEUR OPÉRATIONNEL  

Annulation des produits et charges non réalisés  

Part dans le résultat des entreprises associées  

Autres produits et charges non réalisés  

Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes  

Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes  

Variation des véhicules donnés en location immobilisés (1)  

Variation du besoin en fonds de roulement  

FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION  

Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels (1)  

Investissements en titres de participation, nets des cessions et autres  

Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS  

Flux de trésorerie avec les actionnaires  

Variation nette des passifs financiers de l’Automobile  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT  

(1) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation conformément aux modifications  

apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration
(note 2-A).  

Annulation des produits et charges non réalisés  

Part dans le résultat des entreprises associées  

Autres produits et charges non réalisés  

Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes  

Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes  

Variation des véhicules donnés en location immobilisés(1)  

Variation du besoin en fonds de roulement  

FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION  

Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels (1)  

Investissements en titres de participation, nets des cessions et autres  

Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS  

Flux de trésorerie avec les actionnaires  

Variation nette des passifs financiers de l’Automobile  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT  

(1) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation conformément aux modifications  

apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration
(note 2-A).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 219  

Annulation des produits et charges non réalisés  

Part dans le résultat des entreprises associées  

Autres produits et charges non réalisés  

Diminution (augmentation) des créances de financement des ventes  

Variation nette des actifs financiers et des dettes du Financement des ventes  

Variation des véhicules donnés en location immobilisés (1)  

Variation du besoin en fonds de roulement  

FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION  

Produits des cessions d’actifs corporels et incorporels (1)  

Investissements en titres de participation, nets des cessions et autres  

Diminution (augmentation) des autres valeurs mobilières et des prêts de  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS  

Flux de trésorerie avec les actionnaires  

Variation nette des passifs financiers de l’Automobile  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT  

(1) La variation des véhicules donnés en location immobilisés a été reclassée
des flux de trésorerie liés aux investissements en flux de trésorerie des
opérations d’exploitation conformément aux modifications  

apportées aux normes IFRS dans le cadre du processus annuel d’amélioration
(note 2-A).  

La présentation par Région correspond au découpage géographique en  
vigueur dans l’organisation du Groupe. En 2009, la Région Euromed a été  
scindée en deux Régions, Euromed et Eurasie. Cette dernière comprend  

Le chiffre d’affaires consolidé est présenté par région d’implantation de la  

Les immobilisations corporelles et incorporelles sont présentées par région  
d’implantation des ﬁ liales et co-entreprises.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 221  

NOTE 1 – Approbation des comptes  
NOTE 2 – Règles et méthodes comptables  
NOTE 3 – Évolution du périmètre de consolidation  

COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBAL  
NOTE 5 – Coût du financement des ventes  
NOTE 6 – Marge opérationnelle : analyse des produits et charges par nature  
NOTE 7 – Autres produits et charges d’exploitation  
NOTE 9 – Impôts courants et différés  
NOTE 10 – Résultat net et résultat net dilué paraction  
NOTE 11 – Autres éléments du résultat global  

ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION, CAPITAUX PROPRES  

NOTE 12 – Immobilisations incorporelles et corporelles  
NOTE 13 – Tests de dépréciation des actifs immobilisés (hors véhicules donnés
en location)  
NOTE 14 – Participation dans Nissan  
NOTE 15 – Participations dans les autres entreprises associées  
NOTE 17 – Créances de financement des ventes  
NOTE 18 – Créances clients de l’Automobile  
NOTE 19 – Autres actifs courants et non courants  
NOTE 22 – Autres passifs courants et non courants  

ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS, JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  

NOTE 23 – Actifs financiers – Trésorerie et équivalents de trésorerie  
NOTE 24 – Passifs financiers, dettes de financement des ventes  
NOTE 25 – Juste valeur des instruments financiers et effets en résultat  
NOTE 26 – Dérivés et gestion des risques financiers  

FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS  

NOTE 27 – Flux de trésorerie  
NOTE 29 – Engagements hors bilan, actifs et passifs éventuels  
NOTE 30 – Honoraires des commissaires aux comptes et de leur réseau  
NOTE 31 – Événements postérieurs à la clôture

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

NOTE 1 – APPROBATION DES COMPTES  
Les comptes consolidés du groupe Renault de l’année 2009 ont été arrêtés  
par le Conseil d’administration du 10 février 2010 et seront soumis à  
l’approbation de l’Assemblée générale du 30 avril 2010.  

NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  
En application du règlement n° 1606/2002 adopté le 19 juillet 2002 par le  
Parlement européen et le Conseil européen, les états ﬁ nanciers consolidés  
du groupe Renault de l’exercice 2009 sont préparés en conformité avec  
le référentiel IFRS (International Financial Reporting Standards) publié par  
l’IASB (International Accounting Standards Board) au 31 décembre 2009 et  
tel qu’adopté dans l’Union européenne à la date de clôture des comptes.  

A – Évolutions des règles et méthodes comptables  
Les normes, interprétations et amendements suivants, parus au Journal  
Ofﬁ ciel de l’Union européenne à la date de clôture des comptes annuels,  
sont appliqués pour la première fois sur l’exercice 2009 :  

■ la norme IFRS 8 « Secteurs opérationnels » en remplacement de la norme  

IAS 14 « Information sectorielle » ;  

■ la norme IAS 1 « Présentation des états ﬁ nanciers » révisée en 2007 ;  

■ la norme IAS 23 « Coûts d’emprunt » révisée en 2007 ;  

■ les améliorations aux normes internationales d’information ﬁ nancière  
de 2008, à l’exception de l’amendement à la norme IFRS 5 « Actifs non  
courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées », applicable  
aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2010 ;  

■ l’amendement à la norme IFRS 2 « Paiement fondé sur des actions »  
relatif aux conditions d’acquisition des droits et à la comptabilisation  

■ les amendements aux normes IFRS 7 « Instruments ﬁ nanciers :  
informations à fournir » et IFRS 4 « Contrats d’assurance » relatifs à  
l’amélioration de l’information fournie quant aux évaluations à la juste  
valeur et au risque de liquidité associé aux instruments ﬁ nanciers ;  

■ l’amendement aux normes IAS 32 « Instruments ﬁ nanciers : présentation »  
et IAS 1 « Présentation des états ﬁ nanciers » relatif aux instruments  
ﬁ nanciers remboursables au gré du porteur et obligations à la suite d’une  

■ les amendements aux normes IAS 39 « Instruments ﬁ nanciers :  
comptabilisation et évaluation » et IFRS 7 « Instruments ﬁ nanciers :  
informations à fournir » relatifs au reclassement d’actifs ﬁ nanciers (date  
d’entrée en vigueur et transition) ;  

■ l’interprétation IFRIC 13 « Programmes de ﬁ délisation de la clientèle » ;  

■ l’interprétation IFRIC 14 « IAS 19 – Le plafonnement de l’actif au titre des  
régimes à prestations déﬁ nies, les exigences de ﬁ nancement minimal et  

■ les amendements à l’interprétation IFRIC 9 « Réexamen de dérivés  
incorporés » et à la norme IAS 39 « Instruments ﬁ nanciers : comptabilisation  
et évaluation » relatifs à la comptabilisation d’instruments ﬁ nanciers  
dérivés incorporés dans des contrats lorsqu’un actif ﬁ nancier hybride est  
reclassé hors de la catégorie de la juste valeur par le biais du compte de  

Ni la première application de ces normes et interprétations, ni les  
amendements qui leur ont été apportés, n’ont eu d’impact signiﬁ catif sur les  
comptes arrêtés au 31 décembre 2009.  

Le Groupe n’a appliqué aucune norme et interprétation, ni aucun amendement  
par anticipation, en particulier, aucune des normes et interprétations, ni  
aucun des amendements suivants, parus au Journal Ofﬁ ciel de l’Union  
européenne au 31 décembre 2009 :  

■ la norme IFRS 3 « Regroupements d’entreprises » révisée en 2008,  

applicable aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2010 ;  

■ la norme IAS 27 « États ﬁ nanciers consolidés et individuels » révisée en  
2008, applicable aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2010 ;  

■ l’amendement à la norme IAS 32 « Instruments ﬁ nanciers : présentation »  
relatif au classement des émissions de droits, applicable aux exercices  
ouverts à compter du 1er janvier 2011 ;  

■ l’amendement à la norme IAS 39 « Instruments ﬁ nanciers : comptabilisation  
et évaluation » relatif aux éléments éligibles à la couverture, applicable  
aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2010 ;  

■ l’interprétation IFRIC 15 « Contrats de construction de biens immobiliers »,  

applicable aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2010 ;  

■ l’interprétation IFRIC 16 « Couvertures d’un investissement net dans une  
activité à l’étranger », applicable aux exercices ouverts à compter du  

■ l’interprétation IFRIC 17 « Distribution d’actifs non monétaires aux  
propriétaires », applicable aux exercices ouverts à compter du 1er janvier  

■ l’interprétation IFRIC 18 « Transfert d’actifs provenant de clients »,  

applicable aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2010.  

Le Groupe n’anticipe à ce jour aucun effet signiﬁ catif sur les comptes  
consolidés du fait de l’adoption de ces nouvelles normes et interprétations  

Par ailleurs, le Groupe a procédé au changement de présentation comptable  
suivant : les pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé étant  
des charges non usuelles par leur fréquence et leur nature, le groupe  
Renault a décidé de les classer désormais en « Autres produits et charges  
d’exploitation » en conformité avec les pratiques des acteurs du secteur  
en Europe. La présentation des comptes de l’exercice 2008 a été modiﬁ ée  
en conséquence, entraînant une amélioration de 114 millions d’euros de  
la marge opérationnelle. Cette modiﬁ cation n’a pas eu d’effet sur 2007,  
aucune dépréciation d’actifs n’ayant été enregistrée durant cet exercice.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 223

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

■ les actifs immobilisés – estimation de la valeur recouvrable (notes 2-L  
Pour établir ses comptes, Renault doit procéder à des estimations et faire  
des hypothèses qui affectent la valeur comptable de certains éléments  
d’actif et de passif, de produits et de charges, ainsi que les informations  
données dans certaines notes de l’annexe. Renault revoit ses estimations  
et appréciations de manière régulière pour prendre en compte l’expérience  
passée et les autres facteurs jugés pertinents au regard des conditions  
économiques. En fonction de l’évolution de ces hypothèses ou de conditions  
différentes de celles qui avaient été prévues, les montants ﬁ gurant dans  
ses futurs états ﬁ nanciers pourraient différer des estimations faites lors de  

Les principaux postes des états ﬁ nanciers dépendant d’estimations et de  
jugements au 31 décembre 2009 sont les suivants :  

■ les immobilisations corporelles (véhicules donnés en location) ou stocks  
relatifs à des véhicules d’occasion – estimation de la valeur recouvrable  
(notes 2-G, 12-B et 16) ;  

■ les participations dans les entreprises associées – estimation de la valeur  

recouvrable (notes 2-L, 14 et 15) ;  

■ les créances de ﬁ nancement des ventes – estimation de la valeur  

■ les impôts différés (notes 2-I et 9) ;  

■ les provisions, notamment la provision pour garantie des véhicules  
(note 2-G), les provisions pour engagements de retraites et assimilés  
(note 21-C) et les provisions pour mesures d’adaptation des effectifs  
Les comptes consolidés intègrent les comptes des sociétés contrôlées de  
manière exclusive, directement ou indirectement, par le Groupe (ﬁ liales).  
Les comptes des sociétés contrôlées conjointement (co-entreprises) sont  
consolidés par intégration proportionnelle. Les comptes des sociétés dans  
lesquelles le Groupe exerce une inﬂ uence notable (entreprises associées)  

Les transactions signiﬁ catives entre les sociétés consolidées, ainsi que les  
proﬁ ts internes non réalisés sont éliminés.  

Les titres des sociétés exclues du périmètre de consolidation bien que  
répondant aux critères évoqués ci-dessus, sont inscrits en autres actifs  

Il s’agit de sociétés qui, prises individuellement, ne dépassent aucun des  
seuils suivants (en contribution aux données du Groupe) :  

■ chiffre d’affaires : 20 millions d’euros ;  

■ stocks : 20 millions d’euros.  

La consolidation de l’ensemble de ces sociétés aurait un impact négligeable  
sur les comptes consolidés s’agissant de structures dont les pertes  
éventuelles sont prises en compte par voie de provision. De plus, celles-ci  
sont ﬁ nancées par le Groupe, et réalisent auprès de lui :  

■ soit la quasi-totalité de leurs achats, la plupart de ces sociétés étant des  

structures de type concession automobile ;  

■ soit la quasi-totalité de leurs ventes, la principale de ces sociétés étant  

D – Présentation des états financiers  
Le résultat d’exploitation inclut l’ensemble des produits et coûts directement  
liés aux activités du Groupe, que ces produits et charges soient récurrents ou  
qu’ils résultent de décisions ou d’opérations ponctuelles, comme les coûts  

La marge opérationnelle correspond au résultat d’exploitation avant prise  
en compte des autres produits et charges d’exploitation qui comprennent :  

■ les coûts de restructuration et les coûts relatifs aux mesures d’adaptation  

■ le résultat de cession d’activités ou de participations opérationnelles ;  

■ le résultat de cession d’immobilisations incorporelles et corporelles (hors  

■ les éléments inhabituels correspondant à des produits et charges non  
usuels par leur fréquence, leur nature ou leur montant, en particulier les  
pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé.  
Les informations par secteur opérationnel sont présentées pour la première  
fois selon la norme IFRS 8 « Secteurs opérationnels », qui remplace la norme  
IAS 14 « Information sectorielle » à compter du 1er janvier 2009.  

Les secteurs opérationnels répondant aux critères de la norme IFRS 8 sont  
identiques à ceux déjà présentés selon la norme IAS 14. Il s’agit :  

les ﬁ liales de production, de  
commercialisation, de distribution de véhicules particuliers et utilitaires  
légers, les ﬁ liales de service automobile et les ﬁ liales assurant la gestion  

■ du Financement des ventes, considéré par le Groupe comme une activité  
réalisant des opérations d’exploitation à part entière, exercée par RCI  
Banque et ses ﬁ liales auprès du réseau de distribution et de la clientèle  

Les informations par secteur opérationnel sont établies sur la base des  
reportings internes communiqués au Comité exécutif Groupe, identiﬁ é  
comme le « principal décideur opérationnel ». Ces informations sont établies  
selon le référentiel IFRS applicable aux comptes consolidés. L’ensemble des  
données ﬁ nancières du Groupe est alloué aux secteurs opérationnels. La  
colonne « Opérations intersecteurs » ne comprend que les transactions entre  
les deux secteurs, effectuées à des conditions proches de celles du marché.  
Les dividendes versés par le Financement des ventes à l’Automobile sont  
intégrés dans le résultat ﬁ nancier de cette dernière. L’indicateur de mesure  
du résultat sectoriel est la marge opérationnelle.  

À l’exception de la charge d’impôt et de la part dans le résultat des
entreprises  
associées, les produits et charges résultant de l’activité de ﬁ nancement des  
ventes sont comptabilisés en produits et charges d’exploitation. Par ailleurs,  
les effets de l’intégration ﬁ scale en France sont présentés au niveau de la  

Les actifs et les dettes sont propres à chaque activité. Les créances cédées  
par l’Automobile aux sociétés de ﬁ nancement des ventes sont comptabilisées

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

dans les actifs d’exploitation de ces dernières qui en assurent alors le  
ﬁ nancement, lorsque l’essentiel des risques et avantages leur est transféré.  

Les véhicules faisant l’objet d’engagements de reprise par l’Automobile  
font partie des actifs de cette dernière. Lorsque ces véhicules sont ﬁ nancés  
par le Financement des ventes, ce dernier détient alors une créance sur  
Les créances de ﬁ nancement des ventes, les autres valeurs mobilières,  
les dérivés, les prêts et les passifs ﬁ nanciers du Financement des ventes  
(hors titres participatifs et emprunts subordonnés) sont considérés comme  
des actifs et passifs courants car ils sont utilisés dans le cycle normal  

En ce qui concerne l’Automobile, outre les éléments directement liés au  
cycle d’exploitation, sont considérés comme courants les actifs et passifs  
dont l’échéance est inférieure à un an.  

E – Conversion des comptes des sociétés étrangères  
La monnaie de présentation du Groupe est l’euro.  

La monnaie fonctionnelle des sociétés étrangères est généralement leur  
monnaie locale. Dans les cas où la majorité des transactions est effectuée  
dans une monnaie différente de la monnaie locale, c’est cette monnaie qui  

Pour déterminer si un pays est en hyperinﬂ ation, le Groupe se réfère à la  
liste publiée par l’International Task Force de l’AICPA (American Institute  
of Certified Public Accountants). En 2009, aucun pays dans lequel Renault  
exerce une activité signiﬁ cative ne ﬁ gure sur cette liste.  

Les comptes des sociétés étrangères du Groupe sont établis dans leur  
monnaie fonctionnelle, leurs comptes étant ensuite convertis dans la  
monnaie de présentation du Groupe de la manière suivante :  

■ les postes du bilan, à l’exception des capitaux propres, qui sont maintenus  

au taux historique, sont convertis au taux de clôture ;  

■ les postes du compte de résultat sont convertis au taux moyen de la  

■ l’écart de conversion est inclus dans les capitaux propres consolidés et  

Les goodwills et les écarts d’évaluation dégagés lors d’un regroupement  
avec une société étrangère sont traités comme des actifs et des passifs de  

Lors de la cession d’une société étrangère, les différences de conversion sur  
ses actifs et passifs, constatées précédemment en capitaux propres, sont  

F – Conversion des transactions en monnaie étrangère  
Les opérations libellées dans une monnaie différente de la monnaie  
fonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement converties et  
comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au cours en vigueur à la date  

À la date de clôture, les actifs et passifs monétaires exprimés dans une  
monnaie différente de la monnaie fonctionnelle de l’entité sont convertis  
au cours de change à cette même date. Les différences de change qui  

résultent de ces opérations sont comptabilisées dans le compte de résultat,  
à l’exception des différences de conversion relatives aux instruments  
ﬁ nanciers désignés comme couverture et relatifs à un investissement net  
dans une société étrangère (note 2-V).  

Les impacts constatés en résultat sont comptabilisés :  

■ en résultat ﬁ nancier pour les différences de conversion relatives aux  

opérations ﬁ nancières de l’Automobile ;  

■ en marge opérationnelle pour les autres différences de conversion.  

Les instruments dérivés sont évalués et comptabilisés conformément aux  
modalités décrites dans la note 2-V.  

G – Chiffre d’affaires et marge  
Le chiffre d’affaires est égal à l’ensemble des produits résultant de la  
vente des produits automobiles du Groupe, des prestations de services  
associées à ces ventes, des ventes de technologies automobiles, des droits  
de commercialisation et des différents produits de ﬁ nancement des ventes  
proposés par les sociétés du Groupe à leurs clients.  

Ventes de biens et services et constatation de la marge  

Ventes et constatation de la marge  
Les ventes de produits automobiles sont comptabilisées au moment où  
ceux-ci sont mis à la disposition du réseau de distribution s’il s’agit de  
concessionnaires indépendants, ou lors de leur livraison au client ﬁ nal  
pour les ventes directes. La marge est constatée immédiatement pour  
les ventes usuelles de l’Automobile, y compris lorsque les contrats de  
ﬁ nancement associés s’apparentent à des crédits (crédit-bail, location avec  
option d’achat). La vente n’est pas reconnue lorsque le véhicule fait l’objet  
d’un contrat de location par une société ﬁ nancière du Groupe, ou d’un  
engagement de reprise consenti par le Groupe pour lequel la probabilité  
de retour est forte, et lorsque la durée des contrats ne couvre pas une part  
sufﬁ sante de la durée de vie des biens.  

Dans ce dernier cas, les transactions sont comptabilisées comme des  
locations. Elles sont intégrées dans les ventes de services. La différence  
entre le prix payé par le client et le prix de rachat, assimilable à un
produit  
de location, est étalée sur la durée de la période de mise à disposition du  
véhicule. Le coût de production du véhicule neuf, objet de cette mise à  
disposition, est enregistré en stock pour les contrats d’une durée inférieure  
à un an et en immobilisations données en location pour les contrats d’une  
durée supérieure à un an. La vente du véhicule d’occasion à l’issue de  
la location, se traduit par l’enregistrement d’un chiffre d’affaires et de la  
marge correspondante. La valeur de revente prévisionnelle est estimée en  
prenant notamment en compte l’évolution récente et connue du marché des  
véhicules d’occasion, mais aussi ses perspectives d’évolution sur la durée  
d’écoulement des véhicules, qui peuvent être inﬂ uencées par des facteurs  
externes (situation économique, ﬁ scalité) ou internes (évolution de la gamme,  
baisse des tarifs du constructeur). Dès lors qu’une perte est anticipée sur  
la vente du véhicule d’occasion, cette perte est prise en compte par la  
constatation d’une dépréciation (dans le cas d’un véhicule stocké) ou d’un  
amortissement complémentaire (dans le cas d’un véhicule immobilisé).  
Lorsque l’économie globale du contrat de location (produits de la location  
et de la revente du véhicule d’occasion) devient déﬁ citaire, une dépréciation  
complémentaire est immédiatement constatée pour couvrir la perte future.  

Les ventes de technologies automobiles et de droits de commercialisation  
sont comptabilisées en chiffre d’affaires lorsque le transfert des risques et  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 225

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

avantages associés est effectif. Ce transfert est lié aux termes des contrats
de  
cession, et prend notamment en compte la durée et les volumes concernés  
ainsi que le caractère irréversible ou non des sommes dues par l’acquéreur.  
Le coût de ces programmes est déduit du chiffre d’affaires lors de  
l’enregistrement des ventes correspondantes, lorsque leur montant est  
fonction du volume ou du prix des produits vendus. Dans le cas contraire,  
il ﬁ gure dans les frais généraux et commerciaux. Les programmes décidés  
postérieurement à ces ventes sont provisionnés lors de la prise de décision.  

Le Groupe réalise certaines opérations promotionnelles sous forme de  
réduction d’intérêts sur les crédits accordés à la clientèle ﬁ nale. Le coût  
de ces opérations est constaté immédiatement lorsque les ﬁ nancements  
sont accordés à des taux ne permettant pas de couvrir les charges de  
reﬁ nancement et de gestion. Dans le cas contraire, il est étalé sur la durée  
du ﬁ nancement accordé en réduction du produit de ﬁ nancement des ventes.  
Les coûts supportés ou prévus relatifs à la garantie constructeur des  
véhicules et pièces vendus non couverte par des contrats d’assurance sont  
constatés en charge lorsque les ventes sont enregistrées. Dans le cas de  
campagnes de rappel liées à des incidents découverts après le début de  
la commercialisation du véhicule, les coûts correspondants font l’objet de  
provisions dès lors que la décision d’engager la campagne est prise. Les  
recours engagés auprès des fournisseurs sont comptabilisés en réduction de  
la charge de garantie lorsque leur récupération est jugée quasi certaine. Ils  
ﬁ gurent en créances clients de l’Automobile au bilan du Groupe.  

Prestations de services associées à la vente de produits automobiles  
Renault propose à ses clients des contrats d’extension de garantie et  
d’entretien pour lesquels les produits et la marge sont reconnus sur la durée  
Les produits de ﬁ nancement des ventes sont la résultante des opérations  
de ﬁ nancement des ventes d’automobiles aux concessionnaires ou  
aux utilisateurs ﬁ naux. Ces ﬁ nancements, réalisés par les sociétés du  
Financement des ventes, constituent des crédits et, en conséquence, sont  
comptabilisés au bilan au coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt  
effectif, déduction faite des dépréciations éventuellement comptabilisées.  
Les produits sur ces contrats sont calculés de manière à générer un taux  
d’intérêt constant sur la période. Ils ﬁ gurent dans le chiffre d’affaires.  
Les coûts de ﬁ nancement des ventes sont considérés comme des  
charges d’exploitation comprises dans la marge opérationnelle. Ils incluent  
essentiellement les intérêts encourus par les sociétés du Financement  
des ventes pour reﬁ nancer leurs opérations de clientèle, les autres coûts  
et produits directement liés à la gestion de ce reﬁ nancement (placements  
temporaires, couverture et gestion du risque de taux ou de change) et le coût  
du risque non lié au reﬁ nancement des créances.  
Elles constituent des coûts externes de distribution et sont par conséquent  
incluses dans les encours de ﬁ nancement, en tant que coûts d’acquisition  
des contrats, et étalées de manière à produire un taux d’intérêt constant sur  
la durée de ces ﬁ nancements.  

Créances présentant un indicateur objectif de perte de valeur  
Des dépréciations pour risque de crédit sont constituées pour couvrir les  
risques de non-recouvrement des créances. S’il existe des indications  
objectives de dépréciation (échéances impayées, dégradation de la situation  
ﬁ nancière, procédure contentieuse, etc.) pour ces en-cours considérés  
individuellement, ces dépréciations sont alors déterminées sur base  
individuelle (selon le cas, d’après une méthode unitaire ou statistique). Dans  
le cas contraire, une provision sur base collective peut être comptabilisée  
(notamment en cas de dégradation d’un indicateur macro-économique et/ou  

Par ailleurs, des dépréciations pour risques pays sont déterminées en  
fonction de l’appréciation portée sur :  

■ le risque de non-transfert attaché à la solvabilité future de chacun des  

pays composant la base à déprécier ;  

■ le risque systémique de crédit auquel sont exposés les débiteurs dans  
l’hypothèse d’une dégradation continue et persistante de la situation  
économique et générale des pays compris dans cette base.  
Les produits et charges d’intérêts sont reconnus selon la méthode du taux  
d’intérêt effectif qui consiste en un étalement actuariel des intérêts et des  
coûts de transaction sur la durée du prêt ou de l’emprunt.  

Les produits et charges d’intérêts comprennent en particulier les intérêts  
courus des dérivés de taux utilisés dans le cadre de couvertures de juste  
valeur et de couvertures de ﬂ ux de trésorerie (au moment du recyclage en  
provenance des capitaux propres). La variation de la juste valeur des dérivés  
de taux hors intérêts courus est quant à elle comptabilisée en autres produits  

I – Impôt sur les résultats  
Le Groupe comptabilise des impôts différés pour l’ensemble des différences  
temporelles entre les valeurs ﬁ scales et comptables des actifs et passifs au  
bilan consolidé. Selon la méthode du report variable, les impôts différés sont  
calculés en appliquant le dernier taux d’impôt voté à la date de clôture et  
applicable à la période de renversement de ces différences. Au sein d’une  
même entité ﬁ scale (société juridique, établissement ou groupe d’entités  
redevable de l’impôt auprès de l’administration ﬁ scale), les impôts différés  
actifs et passifs sont présentés de manière compensée, dès lors que celle-ci  
a le droit de compenser ses actifs et passifs d’impôts exigibles. Les actifs  
nets d’impôts différés sont reconnus en fonction de leur probabilité de  

Pour les sociétés intégrées globalement, un passif d’impôt différé est  
reconnu au titre des distributions probables des sociétés du Groupe.  

Les entreprises associées et les co-entreprises donnent lieu à
comptabilisation  
d’un impôt différé passif de distribution pour toutes les différences entre la  
valeur comptable et la valeur ﬁ scale des titres.  

Les crédits d’impôt dont l’utilisation est conditionnée par la réalisation
d’un  
bénéﬁ ce ﬁ scal sont comptabilisés en réduction de la charge d’impôt sur les  
résultats. Les crédits d’impôt dont la récupération n’est pas subordonnée  
à la réalisation d’un bénéﬁ ce ﬁ scal ﬁ gurent en réduction de la nature de  
charge à laquelle ils se rapportent.  

Produits de financement des ventes et constatation  

Les autres produits et charges ﬁ nanciers intègrent également les variations  
de juste valeur des titres participatifs de Renault SA.

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  
Les goodwills constatés lors de regroupements d’entreprises correspondent  
à la différence, à la date d’acquisition, entre le coût d’acquisition des
titres (y  
compris frais d’acquisition) et la quote-part des actifs et des passifs acquis  

Les goodwills ne sont pas amortis mais font l’objet d’un test de dépréciation  
au minimum une fois par an, et dès qu’il existe un indice de perte de valeur.  
Après leur comptabilisation initiale, les goodwills sont donc évalués à leur  
coût diminué du cumul des pertes de valeur éventuelles.  

Les goodwills relatifs à des entreprises associées sont inclus dans la  
valeur de ces participations au bilan. En cas de perte de valeur, celle-ci est  
comptabilisée et intégrée au compte de résultat du Groupe via la part de  

Les acquisitions d’intérêts complémentaires et les puts sur minoritaires dans  
des sociétés contrôlées sont traités comme des transactions de capitaux  
propres. L’écart, positif ou négatif, entre le coût d’acquisition des titres
(y  
compris frais d’acquisition) et la valeur comptable des intérêts minoritaires  
acquis est comptabilisé en capitaux propres. Dans le cas des puts, les  
intérêts minoritaires sont évalués à leur juste valeur et reclassés en dettes  

Frais de recherche et de développement  
Les frais de développement engagés entre la décision d’entrer dans le  
développement et l’industrialisation d’un véhicule nouveau ou d’un organe  
nouveau (moteurs, boîtes de vitesses, etc.) et l’accord de fabrication en  
série de ce véhicule ou de cet organe sont comptabilisés en immobilisations  
incorporelles. Ces frais sont amortis linéairement à partir de l’accord de  
fabrication sur la durée de commercialisation prévue de ce véhicule ou de cet  
organe, cette durée n’excédant pas sept ans. Ils comprennent principalement  
les coûts des prototypes, les coûts des études externes facturées, les coûts  
de personnel affecté au projet, la part des coûts de structure dédiés de  
manière exclusive à l’activité de développement.  

Ils comprennent également les coûts relatifs au ﬁ nancement du projet  
lorsque le projet a démarré après le 1er janvier 2009. Le taux de
capitalisation  
des coûts d’emprunts est égal à la moyenne pondérée des taux d’intérêts  
des emprunts non affectés en cours sur l’exercice, limitée de façon à ce que  
les coûts d’emprunts capitalisés n’excèdent pas le montant total des coûts  
d’emprunts supportés sur l’exercice. Lorsque le ﬁ nancement est réalisé à  
l’aide d’un emprunt affecté, le taux de capitalisation est égal au taux
d’intérêt  

Les frais encourus avant la décision formelle d’entrer dans le développement  
du produit, de même que les frais de recherche, sont enregistrés dans les  
charges de la période au cours de laquelle ils sont encourus. Les frais  
encourus postérieurement au démarrage de la production en série sont  
traités comme des coûts de production.  
La valeur brute des immobilisations corporelles est égale au coût historique  

Les frais de conception et de mise au point sont incorporés au coût de  

Par ailleurs, les coûts relatifs au ﬁ nancement des immobilisations  
corporelles supportés pendant la période de construction, lorsque celle-ci  
a démarré après le 1er janvier 2009, sont également incorporés au coût des  
immobilisations. Le taux de capitalisation est identique à celui utilisé pour
les  

Les subventions d’investissement reçues sont, le cas échéant, comptabilisées  
en déduction de la valeur brute des immobilisations auxquelles elles se  

Les dépenses ultérieures sur immobilisations sont comptabilisées en  
charges lorsqu’elles sont encourues, sauf celles engagées pour augmenter  
la productivité ou pour prolonger la durée de vie d’un bien.  

Les biens dont le Groupe dispose par contrat de crédit-bail sont, le cas  
échéant, traités comme des immobilisations ﬁ nancées à crédit.  

Les véhicules donnés en location correspondent à des véhicules faisant  
l’objet d’un contrat de location d’une durée supérieure à un an, par une  
société ﬁ nancière du Groupe, avec un engagement de reprise, ou à des  
véhicules ayant fait l’objet d’une vente assortie d’une clause de rachat  
Les amortissements sont calculés linéairement sur les durées d’utilisation  

Matériels et autres outillages (hors lignes de presses)  

(1) Les constructions dont la mise en service est antérieure à 1987 sont
amorties sur une durée  

Les durées d’utilisation sont révisées périodiquement. Dans ce cadre, les  
actifs font l’objet d’un amortissement accéléré lorsque la durée d’utilisation  
devient inférieure à la durée d’utilisation initialement anticipée, en
particulier  
dans le cas de décisions d’arrêt de commercialisation d’un véhicule ou  

Pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé  
Des tests de dépréciation sont effectués sur les actifs immobilisés dès lors  
qu’il existe un indice de perte de valeur. Les changements signiﬁ catifs et  
défavorables intervenus sur les marchés sur lesquels l’entreprise opère,  
ou relatifs aux conditions d’utilisation des actifs, constituent les indices  

Pour l’Automobile, les tests de dépréciation sont conduits à deux niveaux :  

■ Au niveau des actifs spéciﬁ ques aux véhicules  

Les actifs spéciﬁ ques à un véhicule sont constitués des frais de  
développement capitalisés, des outillages spéciﬁ ques et des outillages  
fournisseurs. Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison  
entre la valeur nette comptable et la valeur recouvrable calculée à partir  
des ﬂ ux de trésorerie actualisés liés au véhicule.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 227

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

■ Au niveau des unités génératrices de trésorerie  

M – Actifs non courants ou groupe d’actifs détenus  

Une unité génératrice de trésorerie est déﬁ nie comme étant un  
sous-ensemble cohérent générant des ﬂ ux de trésorerie largement  
indépendants. Les actifs immobilisés relatifs aux unités génératrices  
de trésorerie englobent les goodwills, les actifs spéciﬁ ques et les actifs  

Les tests de dépréciation sont conduits par comparaison entre la valeur  
nette comptable et la valeur recouvrable. La valeur recouvrable est déﬁ nie  
comme correspondant au montant le plus élevé de la valeur d’utilité ou de  
la juste valeur nette des coûts de sortie.  

La valeur d’utilité est déterminée à partir de la valeur actualisée des ﬂ ux  
futurs de trésorerie estimés provenant de l’utilisation des actifs. Les ﬂ ux  
futurs de trésorerie sont issus du plan d’affaires à cinq ans, établi et  
validé par la Direction, auquel s’ajoute une valeur terminale basée sur  
des ﬂ ux de trésorerie normatifs actualisés, après application d’un taux  
de croissance à l’inﬁ ni. Ils intègrent également les dividendes versés par  
le Financement des ventes à l’Automobile. Ces dividendes traduisent,  
sous forme de trésorerie, la contribution du Financement des ventes  
prise en compte dans les analyses internes de rentabilité des projets.  
Les hypothèses qui sous-tendent le plan d’affaires intègrent notamment  
l’estimation de l’évolution des marchés des pays dans lesquels le Groupe  
opère et de sa pénétration sur ces marchés, de l’évolution des prix de  
vente des produits et des prix des composants achetés et des matières  
premières. Le taux d’actualisation avant impôt utilisé correspond au coût  
moyen pondéré du capital déterminé par l’entreprise.  

Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur nette comptable,
cette  
perte de valeur est comptabilisée en diminution des actifs concernés.  

Pour le Financement des ventes, un test de dépréciation est effectué, au  
minimum une fois par an et dès que survient un indice de perte de valeur,  
en comparant la valeur comptable des actifs à leur valeur recouvrable, celle-  
ci étant déﬁ nie comme la plus élevée entre la juste valeur, diminuée du  
coût de cession, et la valeur d’utilité. La valeur d’utilité est déterminée
par  
l’actualisation des ﬂ ux de trésorerie futurs issus des dernières prévisions  
à cinq ans pour chacun des groupes d’unités génératrices de trésorerie,  
constituées d’entités juridiques ou de regroupement d’entités juridiques dans  
un même pays. Un taux d’actualisation unique est utilisé pour l’ensemble  
des unités génératrices de trésorerie testées, composé du taux sans risque  
à dix ans augmenté de la prime de risque moyenne du secteur dans lequel  

Perte de valeur des participations dans les entreprises  
Des tests de dépréciation sur la valeur des participations dans les
entreprises  
associées sont conduits dès lors qu’il existe un indice de perte de valeur.
Les  
changements signiﬁ catifs et défavorables intervenus sur les marchés sur  
lesquels l’entreprise associée opère ou une baisse importante ou prolongée  
de la valeur boursière du titre constituent les indices essentiels de perte de  

Les tests de dépréciation sont conduits conformément aux dispositions des  
normes IAS 28 et IAS 36, par comparaison entre la valeur comptable de la  
participation dans l’entreprise associée et la quote-part de la valeur
actuelle  
des ﬂ ux de trésorerie futurs estimés attendus par l’entreprise associée.  

Lorsque la valeur recouvrable est inférieure à la valeur comptable, la perte  
de valeur qui en résulte est comptabilisée en diminution de la valeur de la  
participation dans l’entreprise associée à laquelle elle se rattache.  

Sont considérés comme détenus en vue de la vente les actifs non courants  
ou groupes d’actifs qui sont disponibles à la vente (sans requérir de travaux  
signiﬁ catifs pour les mettre en état d’être vendus) et dont la vente est  

Les actifs non courants ou groupe d’actifs considérés comme détenus en  
vue de la vente sont évalués et comptabilisés au montant le plus faible entre  
leur valeur nette comptable et leur juste valeur diminuée des coûts de la  
vente. Par ailleurs, les actifs non courants classés comme détenus en vue de  
la vente (ou inclus au sein d’un groupe d’actifs détenus en vue de la vente)  
cessent d’être amortis. Ils sont classés sur une ligne spéciﬁ que du bilan.  
Les stocks sont évalués au coût de revient ou à la valeur nette de réalisation  
si celle-ci est inférieure. Le coût de revient correspond au coût
d’acquisition  
ou au coût de production. Ce dernier incorpore, sur la base d’un niveau  
d’activité normal, les charges directes et indirectes de production ainsi  
qu’une quote-part des frais de structure liés à la fabrication. Aﬁ n de  
déterminer la part de frais ﬁ xes à exclure en cas de sous-activité, le niveau  
d’activité normale est apprécié site par site.  

Les stocks sont comptabilisés selon la méthode du « premier entré –  

Lorsque la valeur nette réalisable est inférieure à la valeur établie selon la  
méthode du « premier entré – premier sorti », une dépréciation est constatée  
Les créances cédées à des tiers (titrisation, escompte) sont sorties de
l’actif  
du Groupe lorsque l’essentiel des risques et avantages qui leur sont associés  
est également transféré à ces tiers.  

La même règle s’applique entre l’Automobile et le Financement des  
ventes. Les créances et dettes qui en résultent ﬁ gurent dans les éléments  
Les actions d’autocontrôle correspondent aux actions affectées aux plans  
d’options d’achat et de souscription d’actions consenties aux cadres et  
dirigeants du Groupe. Elles sont comptabilisées pour leur coût d’acquisition  
en déduction des capitaux propres du Groupe jusqu’à la date de leur cession.  

Le prix de cession est comptabilisé directement en augmentation des  
capitaux propres du Groupe et, dès qu’il est encaissé, en trésorerie. Aucun  
proﬁ t ou perte n’est donc comptabilisé dans le résultat net de l’exercice.  

Q – Plans d’achat et de souscription d’actions/  

Des plans d’options d’achat, d’options de souscription et d’attribution  
d’actions gratuites sont attribués par le Groupe et dénoués en actions  
Renault. La date d’attribution correspond à la date à laquelle les bénéﬁ
ciaires  
sont informés de la décision et des modalités d’octroi de plan d’options ou  
d’actions gratuites. Pour les plans soumis à des conditions de performance,  
une estimation de leur atteinte est prise en compte pour déterminer le

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

nombre d’options ou d’actions gratuites attribuées. Cette estimation  
est révisée chaque année en fonction des évolutions de la probabilité de  
réalisation des conditions de performance. La juste valeur des services  
reçus en contrepartie de l’attribution de ces options ou actions gratuites  
est évaluée, de manière déﬁ nitive, par référence à la juste valeur desdites  
options ou actions gratuites à la date de leur attribution. Pour valoriser les  
options, le Groupe utilise un modèle mathématique de type binomial. Les  
droits d’attribution d’actions gratuites sont évalués sur la base de la valeur  
de l’action à la date d’attribution diminuée des dividendes attendus pendant  

La juste valeur totale ainsi déterminée est reconnue de manière linéaire  
sur toute la période d’acquisition des droits. Cette dépense est constatée  
en charges de personnel en contrepartie d’une augmentation des réserves  
consolidées. Lors de l’exercice des options ou droits d’attribution, le
montant  
de trésorerie perçu par le Groupe au titre du prix d’exercice est comptabilisé  
en trésorerie en contrepartie des réserves consolidées.  

Conformément aux dispositions transitoires de la norme IFRS 2, seuls les  
plans postérieurs au 7 novembre 2002 et dont les droits n’étaient pas acquis  
au 1er janvier 2005 ont été comptabilisés selon le principe exposé ci-dessus  

Engagements de retraite et autres avantages du personnel à  
Pour les régimes à cotisations déﬁ nies, les paiements du Groupe sont  
constatés en charges de la période à laquelle ils sont liés.  

Pour les régimes à prestations déﬁ nies concernant les avantages postérieurs  
à l’emploi, la valeur actuelle de l’obligation est estimée en utilisant la  
méthode des unités de crédit projetées. Selon cette méthode, les droits à  
prestations sont affectés aux périodes de service en fonction de la formule  
d’acquisition des droits du régime et ceci principalement de manière linéaire  

Les montants des paiements futurs correspondant aux avantages accordés  
aux salariés sont évalués sur la base d’hypothèses d’évolution des salaires,  
d’âge de départ, de mortalité et de présence. Ils sont ensuite ramenés à leur  
valeur actuelle sur la base des taux d’intérêt des obligations à long terme
des  
émetteurs de première catégorie et d’une durée correspondant à la durée  

Les écarts actuariels résultant de révisions des hypothèses de calcul et  
des ajustements liés à l’expérience sont enregistrés en capitaux propres,  
conformément à l’option offerte par la norme IAS 19.  

La charge nette de l’exercice, correspondant à la somme du coût des  
services rendus, du coût lié à la désactualisation diminuée de la rentabilité  
attendue des actifs du régime et de l’étalement du coût des services passés,  
est entièrement constatée en diminution de la marge opérationnelle.  

Mesures de restructuration/Indemnités de fin de contrat de  
Le coût estimé des mesures de restructuration et des indemnités de ﬁ n de  
contrat de travail est pris en charge dès lors qu’elles ont fait l’objet d’un
plan  
détaillé et d’une annonce ou d’un début d’exécution.  
Le Groupe enregistre un actif ﬁ nancier lorsqu’il devient partie aux
dispositions  

Les actifs ﬁ nanciers comprennent les titres de sociétés ni contrôlées ni sous  
inﬂ uence notable, les valeurs mobilières, les prêts et les instruments
dérivés  
actifs relatifs à des opérations ﬁ nancières (note 2-V).  

Ces instruments sont présentés en actifs non courants, excepté ceux  
présentant une échéance inférieure à 12 mois à la date de clôture, qui sont  
classés en actifs courants ou en équivalents de trésorerie suivant le cas.  

Valeurs mobilières : titres de sociétés ni contrôlées ni sous  
Les dividendes concernant ces titres sont comptabilisés dans l’année de leur  

Ces titres sont considérés comme étant « disponibles à la vente ». Ils sont  
donc évalués à leur juste valeur à la date de clôture et les variations de
juste  
valeur sont comptabilisées directement dans les réserves consolidées. Ces  
montants sont repris en résultat lors de la cession ou de la dépréciation des  

Des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat lorsqu’il existe une  
indication objective de la dépréciation de ces titres. Une indication de  
dépréciation objective est la baisse signiﬁ cative ou prolongée de la juste  
valeur des titres en dessous de leur coût d’acquisition.  

La juste valeur de ces titres est déterminée en priorité par référence au prix  
du marché ou à défaut sur la base de méthodes de valorisation non basées  

Valeurs mobilières ne représentant pas une participation  
dans le capital d’une autre entreprise  
Ces valeurs mobilières constituent des placements réalisés dans le cadre de  
la gestion des excédents de trésorerie.  

Lors de leur comptabilisation initiale, les valeurs mobilières autres que
celles  
représentant une participation dans le capital d’autres entreprises sont  

Les modalités d’évaluation ainsi que le traitement comptable ultérieur  
diffèrent selon que ces valeurs mobilières sont considérées comme étant  
« disponibles à la vente », ou comptabilisées dès l’origine comme des  
« actifs évalués à la juste valeur par contrepartie du résultat ». Le
classement  
en valeurs mobilières « disponibles à la vente » ou en « actifs évalués à la  
juste valeur par contrepartie du résultat » est déterminé, au cas par cas, en  
fonction de l’intention de gestion. Si les valeurs mobilières sont destinées  
à être cédées à court terme, elles sont classées en « actifs évalués à la  
juste valeur par contrepartie du résultat ». Dans le cas contraire, elles sont  
classées en actifs « disponibles à la vente ».  

Les valeurs mobilières destinées à être cédées à court terme sont évaluées  
à leur juste valeur à la date de clôture et les variations de juste valeur
sont  

Les valeurs mobilières disponibles à la vente sont évaluées à leur juste
valeur  
à la date de clôture et les variations de cette juste valeur sont
comptabilisées  
directement en capitaux propres. Les montants constatés en capitaux  
propres sont repris en résultat lors de la sortie de l’actif. Des pertes de  
valeur sont comptabilisées en résultat lorsqu’il existe une indication
objective  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 229

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 2 – RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES  

Les justes valeurs des valeurs mobilières sont déterminées principalement  
par référence au prix du marché.  
Ce poste comprend essentiellement les prêts interbancaires réalisés dans le  

Lors de leur comptabilisation initiale, les prêts sont mesurés à leur juste  
valeur augmentée des coûts de transaction qui leur sont directement  

À chaque clôture, les prêts sont évalués à leur coût amorti. Par ailleurs,  
des pertes de valeur sont comptabilisées en résultat lorsqu’il existe une  
indication objective de dépréciation du fait d’un événement intervenu après  

T – Trésorerie et équivalents de trésorerie  
La trésorerie comprend les fonds en caisse et les dépôts bancaires à vue, à  
l’exclusion des découverts bancaires qui ﬁ gurent dans les passifs ﬁ nanciers.  
Ces instruments sont évalués au coût amorti.  

Les équivalents de trésorerie sont constitués de placements détenus dans le  
but de faire face aux engagements de trésorerie à court terme. Pour qu’une  
valeur mobilière soit considérée comme un équivalent de trésorerie, elle doit  
être liquide, facilement convertible en un montant connu de trésorerie, et
être  
soumise à un risque négligeable de changement de valeur. Ces instruments  
sont évalués à la juste valeur.  

U – Passifs financiers et dettes de financement  

Le Groupe enregistre un passif ﬁ nancier (pour l’Automobile) ou une  
dette de ﬁ nancement des ventes lorsqu’il devient partie aux dispositions  

Les passifs ﬁ nanciers et les dettes de ﬁ nancement des ventes comprennent  
les titres participatifs, les emprunts obligataires, les autres dettes  
représentées par un titre, les emprunts auprès des établissements de crédit,  
les autres dettes porteuses d’intérêts et les instruments dérivés passifs  
relatifs à des opérations ﬁ nancières (note 2-V).  
Selon la norme IAS 39, la clause de rémunération variable des titres  
participatifs représente un dérivé incorporé. L’évaluation séparée de ce
dérivé  
n’étant pas possible, le Groupe évalue donc à la juste valeur l’intégralité
des  
titres participatifs. La juste valeur est la valeur de marché.  

Les variations de juste valeur constatées sont incluses dans le résultat  
ﬁ nancier pour les titres participatifs de l’Automobile, et en marge  
opérationnelle pour les titres participatifs du Financement des ventes.  

Emprunts obligataires, autres dettes représentées par un  
titre, emprunts auprès des établissements de crédit et autres  
Lors de leur comptabilisation initiale, les emprunts obligataires, les autres  
dettes représentées par un titre, les emprunts auprès des établissements  
de crédit et les autres dettes porteuses d’intérêts sont mesurés à leur juste  
valeur nette des coûts de transaction qui leur sont directement attribuables.  

À chaque clôture, en dehors des modalités spéciﬁ ques liées à la comptabilité  
de couverture (note 2-V), ces passifs ﬁ nanciers sont ensuite généralement  
évalués à leur coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif. Les  
charges ﬁ nancières ainsi calculées prennent en compte les frais d’émission  
et les primes d’émission ou de remboursement ainsi que l’effet des  
renégociations de dettes si les conditions de la nouvelle dette ne sont pas  

En effet, les renégociations des conditions d’emprunts et opérations  
assimilées ne sont comptabilisées comme une extinction de l’ancienne  
dette et la comptabilisation d’une nouvelle dette que si les conditions de  
l’ancienne et de la nouvelle dette sont substantiellement différentes. Dans ce  
cas, les coûts supportés à cette occasion sont enregistrés dans les charges  
ﬁ nancières de l’exercice au cours duquel la négociation intervient.  

V – Dérivés et comptabilité de couverture  
Les dérivés sont mesurés à leur juste valeur lors de leur comptabilisation  
initiale. Par la suite, à chaque clôture, la juste valeur des dérivés est  

■ La juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des  
conditions du marché. Celle des swaps de devises est déterminée par  
actualisation des ﬂ ux ﬁ nanciers, en utilisant les taux (change et intérêt)
du  
marché à la date de clôture.  

■ La juste valeur des dérivés de taux représente ce que le Groupe recevrait  
(ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les contrats en cours, en  
prenant en compte les plus ou moins-values latentes déterminées à partir  
des taux d’intérêts courants et de la qualité de la contrepartie de chaque  
contrat à la date de clôture. La juste valeur de ces dérivés de taux inclut  

■ La juste valeur des dérivés de matières premières est estimée à partir des  

Les dérivés de l’Automobile sont présentés au bilan en non courant ou  
courant suivant que leur échéance se situe à plus ou moins de 12 mois.  
Les dérivés du Financement des ventes sont présentés au bilan en courant.  
Lorsque les dérivés remplissent les conditions d’une relation de couverture,  
leur traitement varie selon qu’ils sont qualiﬁ és :  

■ de couverture de juste valeur ;  

■ de couverture de ﬂ ux de trésorerie ;  

■ de couverture d’un investissement net réalisé à l’étranger.  

Le Groupe identiﬁ e l’élément de couverture et l’élément couvert dès la  
mise en place de la couverture et documente cette relation de couverture  
en identiﬁ ant la stratégie de couverture, le risque couvert et la méthode  
d’évaluation de l’efﬁ cacité de la relation de couverture. Par la suite, cette  
documentation est actualisée, permettant ainsi de démontrer l’efﬁ cacité de  

La comptabilité de couverture se traduit par des méthodes spéciﬁ ques  
d’évaluation et de comptabilisation selon la catégorie de couverture

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 3 – ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION  

■ Couverture de juste valeur : l’élément couvert est réévalué au titre du  
risque couvert et l’instrument de couverture est évalué et comptabilisé  
pour sa juste valeur. Dans la mesure où les variations de ces deux éléments  
sont enregistrées simultanément dans le compte de résultat, seule  
l’inefﬁ cacité de la couverture impacte ce dernier. Elle est comptabilisée  
dans la même rubrique du compte de résultat que les variations de juste  
valeur de l’instrument couvert et de l’instrument de couverture.  

■ Couverture de ﬂ ux de trésorerie : l’élément couvert ne fait l’objet
d’aucune  
revalorisation et seul l’instrument de couverture est réévalué à sa juste  
valeur. En contrepartie de cette réévaluation, la part efﬁ cace de variation
de  
juste valeur attribuable au risque couvert est comptabilisée nette d’impôt  
dans les capitaux propres alors que la part inefﬁ cace est comptabilisée en  
résultat. Les montants accumulés en capitaux propres sont recyclés au  
compte de résultat lorsque l’élément couvert impacte ce dernier.  

■ Couverture d’investissement net réalisé à l’étranger : l’instrument de  
couverture est réévalué à sa juste valeur. En contrepartie de cette  
réévaluation, la part efﬁ cace de variation de juste valeur attribuable au  
risque de change couvert est comptabilisée net d’impôt dans les capitaux  
propres alors que la part inefﬁ cace est comptabilisée en résultat. Les  
montants accumulés en capitaux propres sont repris au compte de  
résultat à la date de liquidation ou de cession de l’investissement. La  
composante taux des instruments ﬁ nanciers utilisés pour la couverture  
de l’investissement dans Nissan (ventes à terme et cross currency swaps  
ﬁ xe/ﬁ xe) est assimilée à de la part inefﬁ cace et est par conséquent  
enregistrée directement en résultat ﬁ nancier.  

Comptabilisation des dérivés non qualifiés de couverture  
Lorsque les dérivés ne sont pas qualiﬁ és de couverture, les variations de
juste  
valeur sont portées immédiatement en résultat ﬁ nancier, sauf dans le cas de  
dérivés initiés uniquement pour des raisons étroitement liées à
l’exploitation.  
Dans ce dernier cas, les variations de juste valeur sont comptabilisées en  

NOTE 3 – ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION  

Les principales variations de périmètre intervenues sont les suivantes :  

Renault a créé la société Renault Tanger Méditerranée (Maroc). Cette  
entité est consolidée suivant la méthode de l’intégration globale sur le  
2nd semestre 2009. Renault Tanger Méditerranée réalise l’investissement  
industriel du site de production dans la Zone Spéciale de Développement de  

Les accords signés le 29 février 2008 par Renault et AvtoVAZ ont instauré  
un partenariat stratégique entre les deux Groupes. Dans ce cadre, Renault  
a investi 1 milliard de dollars US pour acquérir 25 % du capital + 1 action  
d’AvtoVAZ. La participation de Renault dans le groupe AvtoVAZ est mise  
en équivalence dans les comptes consolidés du Groupe à compter du 1er  
mars 2008 selon les modalités décrites en note 15-B.  

Les intérêts minoritaires de la société SOFASA (Colombie) ont été rachetés  
en ﬁ n d’exercice 2008. Ce rachat a pour conséquence de porter de 60 % à  
100 % la participation de Renault dans cette société.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 231

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 4 – CHIFFRE D’AFFAIRES  

7.2.7.2 COMPTE DE RÉSULTAT ET RÉSULTAT GLOBAL  

A – Chiffre d’affaires 2008 aux périmètre  

B – Décomposition du chiffre d’affaires  

Produits sur crédits à la clientèle  

Produits sur opérations de crédit-bail et  

(1) Dont 464 millions d’euros réalisés par le Financement des ventes en 2009
(485 millions  

d’euros en 2008 et 511 millions d’euros en 2007).  

(2) En 2008, ce montant inclut 165 millions d’euros au titre de la vente de
technologies  

automobiles et de droits de commercialisation à AvtoVAZ.  

Les produits locatifs enregistrés par le Groupe dans le cadre des contrats  
de vente de véhicules avec engagement de reprise ou de location simple de  
véhicules représentent 517 millions d’euros en 2009 (609 millions d’euros  
en 2008 et 638 millions d’euros en 2007). Ces produits sont intégrés dans  

NOTE 5 – COÛT DU FINANCEMENT DES VENTES  

NOTE 6 – MARGE OPÉRATIONNELLE : ANALYSE  

DES PRODUITS ET CHARGES PAR NATURE  

A – Coûts des biens et services vendus  
Les systèmes d’information du Groupe sont construits pour analyser le  
compte de résultat par destination. De ce fait, ils ne permettent pas de  
fournir le montant des achats consommés.  

Les charges de personnel intègrent 108 millions d’euros de charges de  
retraite et autres avantages long terme accordés au personnel en 2009  
(120 millions d’euros en 2008 et 113 millions d’euros en 2007).  

C – Paiements fondés sur des actions  
Les paiements fondés sur des actions concernent des plans de stock-options  
et d’attribution d’actions gratuites consentis au personnel. Ils représentent  
une charge de personnel de 14 millions d’euros en 2009.  

En 2008, un produit de 19 millions d’euros est enregistré en réduction des  
charges de personnel suite à la révision du nombre d’options ou d’actions  
gratuites attribuées sur les plans soumis à des conditions de performance.  
En 2007, la charge de personnel comptabilisée est de 62 millions d’euros.  

Les éléments de valorisation des plans sont explicités en note 20-H.  
Les loyers représentent une charge de l’ordre de 255 millions d’euros  
en 2009 (stable par rapport à 2008 et 2007).  
Les autres charges d’exploitation comprennent notamment, en France,  
la Taxe professionnelle. Cette taxe est destinée à être remplacée en 2010 par  
la Contribution économique territoriale (CET). Comme la Taxe professionnelle,  
les deux composantes de la CET, la Contribution foncière des entreprises  
(CFE) et la Cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), relèvent  
de la même classiﬁ cation en charge opérationnelle.  
Les écarts de change enregistrés en marge opérationnelle représentent  
une charge de 4 millions d’euros en 2009 (à comparer à une charge de  
68 millions d’euros en 2008 et de 56 millions d’euros en 2007).

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 9 – IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS  

de cette charge correspond à une dépréciation de frais de développement  
liés à deux véhicules de la gamme (notes 12-A et 12-B).  

En 2008, les pertes de valeur de 114 millions d’euros correspondent  
également à une dépréciation de frais de développement liés à deux  
véhicules de la gamme (note 12-A).  
Les autres produits et charges ﬁ nanciers s’analysent comme suit :  

Évolution de la juste valeur des titres  

Les écarts de change enregistrés en autres éléments du résultat ﬁ nancier  
représentent en 2009 une charge de 1 million d’euros (produit de  
14 millions d’euros en 2008 et charge de 4 millions d’euros en 2007).  

NOTE 9 – IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS  
Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration ﬁ scale dès son origine,  
celui-ci constitue le régime ﬁ scal de groupe sous lequel elle est imposée  

Par ailleurs, le Groupe applique les régimes nationaux optionnels
d’intégration  
ou de consolidation ﬁ scale en Allemagne, en Italie, en Espagne et en Grande-  

A – Charge d’impôts courants et différés  

La charge d’impôts courants provient des entités étrangères pour  
156 millions d’euros en 2009 (176 millions d’euros en 2008 et  

Le montant inscrit en résultat au titre des impôts différés inclut un produit
de  
1 million d’euros lié aux effets de modiﬁ cation de taux sur l’exercice 2009  
(produit de 2 millions d’euros en 2008 et charge de 12 millions d’euros  

Le montant des impôts courants décaissés par le Groupe au cours de  
l’exercice 2009 s’élève à 192 millions d’euros (350 millions d’euros en 2008  
et 243 millions d’euros en 2007).  

NOTE 7 – AUTRES PRODUITS ET CHARGES  

Résultat de cession d’activités ou de  

Pertes de valeur des actifs immobilisés  

A – Coûts des restructurations et des mesures  

En 2009, les coûts de restructuration intègrent une reprise de provision  
de 22 millions d’euros découlant du calcul déﬁ nitif des coûts du « Projet  
Renault Volontariat » mis en place en octobre 2008 pour les salariés de  
Renault s.a.s.. Plus de 4 500 salariés ont adhéré à ce plan qui a pris ﬁ n  
en avril 2009. À la suite de ces départs, le Groupe a pris la décision de  
restructurer son implantation en région parisienne progressivement de 2009  
à 2012. À ce titre, les coûts de restructuration comprennent une charge  
de 66 millions d’euros correspondant aux engagements de location sur les  

Les autres coûts de restructuration sont principalement liés à la prise en  
charge des mesures de restructuration de certaines activités et des mesures  
d’adaptation des effectifs, notamment en Espagne.  

En 2008, les coûts de restructuration comprennent une charge de  
200 millions d’euros au titre des coûts estimés du « Projet Renault  
Volontariat » et une charge de 150 millions d’euros liée à l’abandon d’un  
projet dans le cadre d’une restructuration de gamme (notamment sur des  

B – Résultat de cession d’activités ou  

Après avoir signé une lettre d’intention en décembre 2009, le 5 février 2010,  
Renault a signé un accord de partenariat stratégique pour sa participation  
future en Formule 1. Renault transfère ainsi 75 % de ses parts dans la ﬁ liale  
Renault F1 Team Ltd. Les effets de la cession ont été provisionnés à hauteur  
de 118 millions d’euros (essentiellement goodwill).  

C – Résultat de cession d’immobilisations incorporelles  

ou corporelles (hors cessions de véhicules)  

La vente de terrains en France, en Espagne et en Corée constitue l’essentiel  
du résultat de cession réalisé en 2009, 2008 et 2007.  

D – Pertes de valeur des actifs immobilisés  
La réalisation de tests de perte de valeur des actifs immobilisés a conduit à
la  
comptabilisation d’une charge de 297 millions d’euros en 2009. L’essentiel  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 233

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 9 – IMPÔTS COURANTS ET DIFFÉRÉS  

B – Analyse de la charge d’impôt  

C2 – Analyse des actifs nets d’impôts différés par nature  

Résultat avant impôt et part dans le  

Taux d’impôt sur les bénéfices en vigueur  

Effet des différences entre les taux locaux  
et le taux en vigueur en France  

Variation des impôts différés actifs non  

(1) Cette ligne intègre principalement les effets suivants : différences
permanentes, résultats  
taxés à taux réduits, coûts des redressements fiscaux et ajustements sur
exercices  

En 2009, comme en 2008, en l’absence de visibilité sur les résultats ﬁ scaux  
à court et moyen terme et indépendamment du caractère indéﬁ niment  
reportable des déﬁ cits ﬁ scaux, les actifs d’impôts différés sur déﬁ cits  
reportables de l’intégration ﬁ scale française ont été reconnus à hauteur  
du solde net d’impôts différés actifs et passifs sur différences temporelles  
(note 9-C2). Il en résulte un effet négatif de 771 millions d’euros au niveau  
de la preuve d’impôt du Groupe présenté en « variation des impôts différés  

C – Ventilation du solde net des impôts différés  

C1 – Variation des impôts différés actifs et passifs  

Solde net actif (passif) des impôts  

Solde net actif (passif) des impôts  

Sur les entités du périmètre de l’intégration ﬁ scale en France, des impôts  
différés actifs pour un montant de 791 millions d’euros n’ont pas été  
reconnus en 2009 en l’absence de visibilité sur les résultats ﬁ scaux à court  
et moyen terme. Ces actifs non reconnus ont été générés sur l’exercice  
à hauteur de 20 millions d’euros par des éléments ﬁ gurant en capitaux  
propres (principalement effets de la couverture partielle de l’investissement  
dans Nissan et des écarts actuariels) et à hauteur de 771 millions d’euros  
par des éléments ayant impacté le résultat (note 9-B).  

C3 – Analyse des actifs nets d’impôts différés non reconnus  
d’échéance entre 1 et 5 ans  

(1) Principalement liée à la variation de la réserve de réévaluation des
instruments financiers,  

aux écarts actuariels et aux effets de la couverture partielle de
l’investissement dans Nissan.  

(1) Dont non-reconnaissance des impôts différés actifs des entités de
l’intégration fiscale  
31 décembre 2008 (note 9-C2) .

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 11 – AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL  

NOTE 10 – RÉSULTAT NET ET RÉSULTAT NET DILUÉ  

NOTE 11 – AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL  

Actions détenues par Nissan x part de  

Le nombre d’actions retenu pour le résultat net par action est le nombre  
moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation au cours de la période, ce  
dernier prenant en compte la neutralisation des actions d’autocontrôle ainsi  
que des actions Renault détenues par Nissan.  

Nombre d’actions retenu pour le résultat  

Effet dilutif des stock-options et droits  

Le nombre d’actions retenu pour le résultat net dilué par action est le  
nombre moyen pondéré d’actions potentiellement en circulation au cours de  
la période. Il prend en compte le nombre d’actions retenu pour le résultat net  
par action, complété du nombre de stock-options et de droits d’attribution  
d’actions gratuites ayant un effet dilutif.  

En 2009, tous les plans de stock-options et de droits d’attribution d’actions  
gratuites ont été exclus du calcul du résultat net dilué par action en raison
de  
la perte nette réalisée sur l’exercice.  

En 2008, 11 443 milliers de stock-options et de droits d’attribution d’actions  
gratuites (13 917 milliers en 2007) ont été exclus du calcul du résultat net  
dilué par action en raison de leur effet anti-dilutif.  

B – Effets d’impôt relatifs aux autres éléments du résultat global  

A – Décomposition des autres éléments  

Écarts de change résultant de la  

Total couvertures de flux de trésorerie  

Actifs financiers disponibles à la vente  
les autres éléments du résultat global  

Écarts actuariels sur régimes de retraite  

Écarts de change résultant de la conversion  

Actifs financiers disponibles à la vente  

Part des entreprises associées dans les autres  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 235

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 12 – IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES  

7.2.7.3 ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION, CAPITAUX PROPRES  

A1 – Immobilisations incorporelles au 31 décembre  

Les goodwills sont localisés principalement en Europe.  

Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2009 comprennent  
une perte de valeur de 281 millions d’euros des frais de développement  
immobilisés principalement sur deux véhicules de la gamme (note 7-D).  

En 2008, les amortissements et dépréciations incluent un montant de  
197 millions d’euros de dépréciations des frais de développement, dont  
83 millions d’euros liés à l’abandon d’un projet dans le cadre d’une  
restructuration de gamme (note 7-A) et 114 millions d’euros enregistrés sur  
deux modèles de la gamme suite à la réalisation de tests de perte de valeur  

A3 – Frais de recherche et développement constatés  

(1) Les pertes de valeur des éléments de l’actif immobilisé de (114) millions
d’euros en 2008 ont  

été reclassées en « autres produits et charges d’exploitation » (notes 2-A et
7-D).  

B1 – Immobilisations corporelles au 31 décembre  

Les acquisitions d’immobilisations incorporelles de 2009 se décomposent  
en 585 millions d’euros d’immobilisations produites, 133 millions d’euros  
d’immobilisations achetées (respectivement 1 056 et 122 millions d’euros  
également 2 millions d’euros de coûts d’emprunts capitalisés. Le taux de  
capitalisation des coûts d’emprunts est de 3,5 % en 2009.  

Les amortissements et dépréciations de l’exercice 2009 comprennent une  
perte de valeur de 16 millions d’euros (note 7-D).

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 13 – TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS IMMOBILISÉS
(HORS VÉHICULES DONNÉS EN LOCATION)  
Au cours de l’exercice 2009, les variations sont les suivantes :  

(1) Les affectations des immobilisations en cours par catégorie
d’immobilisation sont faites sur le flux d’acquisition.  
(2) Les acquisitions de l’exercice 2009 comprennent 8 millions d’euros de
coûts d’emprunts capitalisés sur l’exercice. Le taux de capitalisation est de
3,5 % en 2009.  

Les variations au titre de l’exercice 2008 s’analysent comme suit :  

NOTE 13 – TESTS DE DÉPRÉCIATION DES ACTIFS  

Le Groupe a procédé à des tests de dépréciation de ses actifs immobilisés  
conformément à l’approche décrite dans les règles et méthodes comptables  

A – Tests de dépréciation au niveau des actifs  

La réalisation des tests de dépréciation sur les actifs spéciﬁ ques dédiés à  
des véhicules a conduit à la comptabilisation d’une dépréciation d’actifs pour  
297 millions d’euros en 2009 (114 millions d’euros au 31 décembre 2008,  
0 au 31 décembre 2007). Cette perte de valeur concerne principalement  
deux modèles de la gamme et a été imputée en priorité sur les frais de  
développement activés. Elle a été constatée au premier semestre.  

Les évaluations effectuées lors des tests de perte de valeur sur les actifs
dédiés  
sont sensibles aux hypothèses retenues en matière d’évolution des volumes et  
des niveaux de marge. Pour les véhicules présentant le plus gros risque, une  
dégradation additionnelle de 10 % de l’une ou l’autre des hypothèses retenues  
conduirait à l’équilibre entre les actifs à couvrir et la valeur d’utilité.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 237

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 14 – PARTICIPATION DANS NISSAN  

B – Tests de dépréciation au niveau des unités  

En 2009, seule l’unité génératrice de trésorerie représentée par l’Europe  
a fait l’objet d’un test de dépréciation, en l’absence d’indice de perte de  
valeur sur le Brésil et la Corée (unités génératrices testées en 2008 pour  
lesquelles aucune dépréciation n’avait été enregistrée). L’Europe est  
considérée comme une seule unité génératrice de trésorerie dans la mesure  
où l’outil industriel et la gamme de produits y constituent un ensemble  
cohérent. Cette cohérence résulte de la gestion par le Groupe de ses  

activités au sein de cette zone géographique : forte interpénétration des ﬂ ux  
industriels, optimisation de l’utilisation des capacités de production,
activités  
de recherche et développement centralisées, zones de commercialisation  
multiples des véhicules et pièces de rechange.  

La valeur recouvrable retenue pour les tests de dépréciation pour chacune des  
unités génératrices de trésorerie correspond à la valeur d’utilité, déterminée  
à partir de la valeur actualisée des ﬂ ux de trésorerie futurs. Le calcul de
la  
valeur d’utilité est effectué sur la base des hypothèses suivantes :  

En 2009, comme en 2008, les tests réalisés n’ont pas conduit à la  
constatation de pertes de valeur des actifs rattachés aux unités génératrices  

Par ailleurs, un test de dépréciation a été effectué au niveau de
l’Automobile,  
suivant les mêmes modalités que celles appliquées pour les unités  

Les hypothèses retenues pour l’Automobile sont les suivantes :  

Volumes de ventes attendus dans 5 ans (en unités)  

En 2009, comme en 2008, le test réalisé n’a pas conduit à la constatation  
de pertes de valeur des actifs rattachés à l’Automobile.  

Les variations des hypothèses de calcul montrent que pour couvrir les actifs,  
pour chaque facteur pris individuellement :  

■ la réduction des volumes à l’horizon 2014 ne doit pas excéder 300 000  

Avec un taux de croissance à l’inﬁ ni proche de 0, la conclusion du test reste  

NOTE 14 – PARTICIPATION DANS NISSAN  

A – Méthode de consolidation de Nissan  
Renault détient une participation de 44,3 % dans Nissan. Renault et Nissan  
ont choisi d’édiﬁ er ensemble une alliance d’un type unique, composée de  
deux entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies  
pour la performance. Les mécanismes de l’Alliance ont été conçus pour  
veiller au maintien des identités de marque et au respect de la culture de  

De cette volonté résultent notamment les dispositions de fonctionnement  

■ Renault ne dispose pas de la majorité des droits de vote chez Nissan ;  

■ les termes des accords entre Renault et Nissan ne permettent à Renault,  
ni de nommer la majorité des membres du Conseil d’administration de  
Nissan, ni de réunir la majorité des droits de vote dans les réunions du  
Conseil d’administration de Nissan ; au 31 décembre 2009 comme en  
2008 et en 2007, Renault dispose de quatre sièges sur un total de neuf  
au Conseil d’administration de Nissan ;  

■ Renault-Nissan b.v., détenue à 50 % par Renault et à 50 % par Nissan,  
est une structure collégiale de prise de décision de l’Alliance sur certains  
éléments stratégiques concernant l’un et l’autre groupe et dont les  
décisions s’imposent aussi bien à Renault qu’à Nissan. Elle ne permet pas  
à Renault de diriger les politiques ﬁ nancières et opérationnelles de Nissan.  
À ce titre, l’existence de Renault-Nissan b.v. ne peut être considérée  
comme établissant un contrôle contractuel de Renault sur Nissan ; depuis  
sa création, les sujets traités par Renault-Nissan b.v. sont restés dans  
ce cadre contractuel et ne témoignent pas d’un contrôle de Renault sur  

■ Renault ne peut utiliser ni orienter l’utilisation des actifs de Nissan
comme  

■ Renault n’accorde aucune garantie sur la dette de Nissan.  

Au regard de ces éléments, Renault dispose d’une inﬂ uence notable sur  
Nissan et de ce fait, comptabilise sa participation dans Nissan selon la  

B – Comptes consolidés de Nissan retenus pour la mise  

en équivalence dans les comptes de Renault  

Les comptes de Nissan retenus pour la mise en équivalence dans les comptes  
de Renault sont les comptes consolidés publiés en normes comptables  
japonaises – Nissan est coté à la Bourse de Tokyo – après retraitements  
pour les besoins de la consolidation de Renault.  

■ le taux d’actualisation après impôts ne doit pas dépasser 11,2 %.  

il le fait pour ses propres actifs ;

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 14 – PARTICIPATION DANS NISSAN  

Nissan publie trimestriellement ses comptes et clôt son exercice annuel au  
31 mars. Pour les besoins de la consolidation de Renault, les résultats de  
Nissan sont pris en compte sur une base calendaire (résultats de janvier à  
décembre consolidés dans les comptes annuels de Renault). Le décalage  
de trois mois dans la consolidation par Nissan de certaines entités de son  
périmètre (principalement en Europe et au Mexique) a été résorbé en 2007.  

Suite aux opérations sur ses propres titres, Nissan détient 3,0 % de ses  
31 décembre 2007). En conséquence, le pourcentage d’intérêt de Renault  
dans Nissan s’établit à 45,7 % au 31 décembre 2009, à comparer à 45,7 %  
au 31 décembre 2008 et 45,6 % au 31 décembre 2007.  

C – Évolution de la valeur de la participation dans Nissan  

(1) Nissan détient 15 % de Renault depuis l’acquisition des titres en 2002,
hors impacts postérieurs des rachats d’actions propres par Renault.  
(2) Les « autres mouvements » incluent les éventuels dividendes de Renault
reçus par Nissan, la variation des écarts actuariels sur engagements de
retraite, la variation de la réserve de réévaluation des  

instruments financiers et l’évolution des titres d’autocontrôle de Nissan.  

D – Évolution des capitaux propres de Nissan retraités pour les besoins de la
consolidation de Renault  
part du Groupe en normes japonaises  

Retraitements pour les besoins de Renault :  

Provision pour engagements de retraite et autres  
avantages à long terme du personnel (2)  

Impôts différés et autres retraitements (3)  

Actif net retraité pour les besoins de Renault  

Actif net retraité pour les besoins de Renault  

Neutralisation de la participation de Nissan dans  

Part de Renault dans l’actif net de Nissan  

(1) Les « autres mouvements » incluent la variation des écarts actuariels sur
engagements de retraite, la variation de la réserve de réévaluation des
instruments financiers et l’évolution des titres  

(2) Inclut la comptabilisation des écarts actuariels en capitaux propres.  
(3) Inclut l’élimination de la mise en équivalence de Renault par Nissan.  
(4) Nissan détient 15 % de Renault depuis l’acquisition des titres en 2002,
hors impacts postérieurs des rachats d’actions propres par Renault.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 239

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 14 – PARTICIPATION DANS NISSAN  

E – Résultat net de Nissan en normes comptables  

Nissan clôturant son exercice annuel au 31 mars, le résultat net de Nissan  
retenu en 2009 correspond à la somme du résultat net du dernier trimestre  

de l’exercice annuel 2008 et des trois premiers trimestres de l’exercice  

(1) Conversion au taux de change moyen 2009 de chaque trimestre.  

F – Éléments financiers de Nissan en normes IFRS  
Les éléments ﬁ nanciers présentés ci-après correspondent aux données de  
Nissan retraitées pour le compte de Renault pour la période du 1er janvier  
au 31 décembre 2009. Les retraitements opérés intègrent les retraitements  
d’harmonisation de normes comptables et les ajustements de juste valeur  
des actifs et passifs pratiqués par Renault lors des acquisitions intervenues  

Capitaux propres au 31 décembre 2009  

TOTAL BILAN AU 31 DÉCEMBRE 2009  

(1) Conversion au taux de change moyen 2009, soit 129 yens pour 1 euro pour
les données  

de résultat et au taux de change du 31 décembre 2009, soit 133 yens pour 1
euro pour les  

(2) Le résultat net présenté n’intègre pas la contribution de Renault au
résultat de Nissan.  

G – Couverture de l’investissement dans Nissan  
Depuis 1999, le Groupe couvre partiellement le risque de change yen/euro  
lié à son investissement dans Nissan.  

Au 31 décembre 2009, ces opérations de couverture s’élèvent à 256 milliards  
de yens (1 925 millions d’euros). Elles sont composées de placements privés  
sur le marché de l’EMTN, d’emprunts obligataires émis directement en yens  
pour 156 milliards de yens (1 173 millions d’euros) et d’un emprunt en euros  
swapé en yen pour 100 milliards de yens (752 millions d’euros).  

Elles ont dégagé des écarts de change défavorables nets d’impôt pour  
43 millions d’euros en 2009 (1 613 millions d’euros défavorables en 2008  
et 153 millions d’euros favorables en 2007), comptabilisés dans les réserves  
de conversion du Groupe (note 20-E).  

H – Valorisation de la participation de Renault  

dans Nissan sur la base du cours de Bourse  

Sur la base du cours de Bourse de l’action Nissan au 31 décembre 2009,  
soit 810 yens par action, la participation de Renault dans Nissan est
valorisée  

sur la base d’un cours à 320 yens par action, 14 945 millions d’euros au  
31 décembre 2007 sur la base d’un cours à 1 230 yens par action).  

I – Test de perte de valeur de la participation  

Au 31 décembre 2009, la valorisation boursière est supérieure de 15 % à la  
valeur de Nissan dans les comptes de Renault. Au 31 décembre 2008, cette  
valorisation était inférieure de 56 % à la valeur de Nissan dans les comptes  
de Renault. Le test n’avait pas conduit Renault à constater une perte de  
valeur sur la participation dans Nissan.  

En l’absence d’indice de perte de valeur en 2009, un test de dépréciation  

J – Opérations entre le groupe Renault  

Renault et Nissan conduisent des actions communes dans le domaine  
du développement des véhicules et organes, des achats, des moyens de  

La coopération entre les deux Groupes en 2009 se fait principalement :  

Sur le plan des investissements communs  
Renault et Nissan partagent les coûts de développement et les investissements  
pour la production de boîtes de vitesses et de moteurs.  

En mars 2007, le moteur commun diesel 6 cylindres en a été industrialisé  

En 2008, le premier véhicule de type SUV a été industrialisé en Corée sur la  

Depuis 2007, les deux Groupes réalisent des investissements communs  
pour la fabrication de véhicules Logan au Brésil. Ce type de coopération s’est  
élargi à l’Afrique du Sud où le groupe Nissan a démarré en janvier 2009 la  

Sur le plan de la fabrication de véhicules  
Au Mexique, Nissan fournit à Renault une prestation d’assemblage pour Clio  
et assemble des Platina (Clio tricorps badgée Nissan). En 2009, la production  
a porté sur 6 000 unités.

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 15 – PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES
ASSOCIÉES  

Au Brésil, Renault a démarré en 2007 dans son usine de Curitiba la  
production des Aprio (Logan badgés Nissan), destinés à être commercialisés  
sur le marché mexicain. La production de l’exercice s’élève à 6 000 unités.  
Par ailleurs, Renault fournit à Nissan une prestation d’assemblage de ses  
modèles pick-up Frontier et, depuis cette année Livina, portant sur 19 000  

En 2009, Renault Samsung Motors a produit 31 000 SM3 badgés Nissan  
que ce dernier achète et revend dans son réseau (essentiellement en Russie  

Sur le plan des véhicules utilitaires, Nissan a produit 24 000 Traﬁ c dans son  
usine de Barcelone en 2009, dont 14 % sont vendus dans le réseau Nissan.  
De son côté, Renault a produit 2 000 Interstar (Master badgés Nissan) que  
ce dernier achète et vend dans son réseau. La baisse très signiﬁ cative des  
volumes par rapport à 2008 s’explique par le contexte économique très  
difﬁ cile du véhicule utilitaire en 2009.  

Sur le plan de la vente d’organes  
En Europe, le groupe Renault a démarré en 2007 dans son usine de Cléon la  
production de moteurs communs de l’Alliance destinés aux véhicules Nissan  
Qashqai et X-Trail pour les usines de Nissan au Japon et au Royaume-Uni.  
Renault livre également les usines Nissan de Sunderland au Royaume-  
Uni, de Barcelone en Espagne et, depuis 2009 de Saint-Pétersbourg en  
Russie, en boîtes de vitesses et moteurs produits par les usines de Cacia  
au Portugal, de Valladolid et Séville en Espagne, de Cléon en France et de  

En Amérique du Sud, Renault livre des boites de vitesse produites par sa  
ﬁ liale Cormecanica vers les usines de Nissan principalement au Mexique  
et en Chine. Ces livraisons concernent les modèles Micra, Note et Qashqai  
de Nissan. Renault livre également des boîtes de vitesses à Nissan pour ses  
usines du Japon, de Chine, d’Afrique du Sud, d’Indonésie, du Vietnam et de  
Thaïlande. Au Mexique, Renault livre des moteurs et des boîtes de vitesses à  
Nissan pour les Clio et Platina, Tiida et Versa.  

En Corée du Sud, Nissan livre à Renault Samsung Motors des organes  
mécaniques et des pièces entrant dans la fabrication des SM3, SM5, SM7  

Par ailleurs, Renault utilise le moteur V6 essence 3,5 litres de Nissan  
pour Vel Satis et Espace ainsi que des pignons de boîtes Nissan pour la  
gamme Mégane et des boîtes de vitesse automatiques et de transmissions  
à variations continues pour Megane, Espace et Vel Satis. Renault utilise  
également un moteur 2,0 litres développé en commun avec Nissan pour  
Au niveau européen, des Group Offices ont été mis en place, sous la  
responsabilité de Renault, aﬁ n de faciliter l’échange des meilleures
pratiques  
en matière de documentation d’après-vente et d’études marketing.  

Au niveau local, des Group Ofﬁ ces communs ont été créés, sous la  
responsabilité de Renault, dans quatre pays d’Europe : France, Royaume-Uni,  
Espagne et Italie, tout en conservant des opérations front-office séparées.  

En Europe, Renault assure la commercialisation des véhicules Nissan en  
ex-Yougoslavie essentiellement. Parallèlement, en Amérique du Sud, Renault  
commercialise les véhicules Nissan en Argentine.  

De son côté, Nissan assure la commercialisation de véhicules Renault au  
Japon, en Australie et dans les pays du Golfe.  
À partir des salles de marché de Lausanne et Singapour, Renault Finance  
intervient, en complément de son activité pour Renault, comme contrepartie  
du groupe Nissan en ce qui concerne la négociation d’instruments ﬁ nanciers  
à des ﬁ ns de couverture des risques de change, taux et matières premières.  
Sur le marché du change, Renault Finance a réalisé en 2009 pour environ  
12 milliards d’euros d’opérations de change pour le compte de Nissan.  
Les opérations de dérivés de change, taux et matières premières réalisées  
pour le compte de Nissan sont enregistrées au prix de marché et viennent  
s’inscrire dans les positions gérées par Renault Finance.  

Relations avec le Financement des ventes  
Le Financement des ventes contribue à conquérir et ﬁ déliser les clients des  
marques de Nissan en apportant une offre de ﬁ nancements et de services  
intégrée à leur politique commerciale, principalement en Europe. En 2009, le  
sous-groupe consolidé RCI a comptabilisé 55 millions d’euros de produits de  
commissions et intérêts en provenance de Nissan.  
Les ventes réalisées par Renault à Nissan et les achats effectués par  
Renault auprès de Nissan sont estimés à, respectivement, environ 1 100 et  

Enﬁ n, il faut rappeler que les actions communes dans le domaine des achats  
et d’autres fonctions support (informatique, etc.) se traduisent directement  
dans les comptes de Renault et Nissan et ne génèrent donc pas de ﬂ ux  
ﬁ nanciers entre les deux Groupes.  

NOTE 15 – PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES  

Les participations dans les autres entreprises associées s’analysent comme  

■ part dans le résultat des autres entreprises associées de (659) millions  
d’euros en 2008 (92 millions d’euros en 2008 et 387 millions d’euros  

La mise en équivalence d’AB Volvo et d’AvtoVAZ représente l’essentiel de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 241

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 15 – PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES
ASSOCIÉES  
AB Volvo clôture son exercice annuel au 31 décembre.  

A1 – Évolution de la valeur de la participation dans AB Volvo  

Rachat par AB Volvo de ses propres actions  

Écart de conversion, écarts actuariels et réévaluation des instruments
financiers  

Rachat par AB Volvo de ses propres actions  

Écart de conversion, écarts actuariels et réévaluation des instruments
financiers  

AB Volvo détient 4,8 % de ses propres titres au 31 décembre 2009  
(inchangé par rapport au 31 décembre 2008 et au 31 décembre 2007). En  
conséquence, le pourcentage d’intérêt de Renault dans AB Volvo s’établit à  
21,8 % au 31 décembre 2009, inchangé par rapport au 31 décembre 2008  

Sur la base du cours de bourse de l’action d’AB Volvo au 31 décembre 2009,  
soit 61 couronnes suédoises par action A et 61,45 couronnes suédoises  
par action B, la participation de Renault dans AB Volvo est valorisée à  
sur la base du cours de 43,70 couronnes suédoises par action A et  
42,90 couronnes suédoises par action B).  

A2 – Évolution des capitaux propres d’AB Volvo retraités pour les besoins de
la consolidation de Renault  

Capitaux propres – part du Groupe  

Retraitements pour les besoins de Renault  

Actif net retraité pour les besoins de Renault  

Part de Renault dans l’actif net d’AB Volvo  

Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent  
essentiellement à l’annulation des goodwills existants dans les comptes  

d’AB Volvo lors de la prise de participation de Renault dans AB Volvo et à la  
comptabilisation des écarts actuariels en capitaux propres.  

A3 – Éléments financiers d’AB Volvo en normes IFRS  
Les éléments ﬁ nanciers 2009 d’AB Volvo, établis en conformité avec les normes
IFRS et tels que publiés par AB Volvo, se résument comme suit :  

(1) Conversion au taux de change moyen 2009, soit 10,62 couronnes suédoises
pour 1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 31 décembre
2009, soit 10,25 couronnes suédoises pour  

Capitaux propres au 31 décembre 2009  

TOTAL BILAN AU 31 DÉCEMBRE 2009  

1 euro pour les données de bilan.

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 15 – PARTICIPATIONS DANS LES AUTRES ENTREPRISES
ASSOCIÉES  

A4 – Opérations entre le groupe Renault et le groupe AB Volvo  
Il n’y a pas eu d’opération commune signiﬁ cative entre le Groupe Renault et  
le groupe AB Volvo en 2009.  
AvtoVAZ clôture son exercice annuel au 31 décembre. Pour les besoins de  
la consolidation de Renault, les comptes d’AvtoVAZ sont intégrés avec un  
décalage de 3 mois du fait des contraintes existantes en termes de délai  
de production des informations ﬁ nancières. En conséquence, le résultat net  
d’AvtoVAZ retenu dans les comptes du groupe sur l’année 2009 correspond  
à la somme du résultat net du dernier trimestre de l’exercice annuel 2008 et  
des trois premiers trimestres de l’exercice annuel 2009.  

B1 – Évolution de la valeur de la participation dans AvtoVAZ  

Résultat du 1er octobre 2008 au 30 septembre 2009  

Rachat par AvtoVAZ de ses propres actions  

Écart de conversion, écarts actuariels et réévaluation  

Le pourcentage d’intérêt de Renault dans AvtoVAZ s’établit à 25,0 % au  
31 décembre 2009, inchangé par rapport au 31 décembre 2008.  

La perte d’exploitation du Groupe Avtovaz est liée à une baisse signiﬁ cative  
des volumes et à la conjoncture économique du marché en Russie. Le  
résultat de la période inclut une dépréciation des actifs corporels à hauteur  

Le 27 novembre 2009, le Groupe a signé un accord avec les principaux  
actionnaires aﬁ n d’assurer la pérennité d’AvtoVAZ, avec le soutien du  
gouvernement russe qui apportera des fonds (prêt) pour rembourser  
les dettes bancaires et ﬁ nancer les besoins de liquidité à court terme.  
Le groupe Renault appuiera la restructuration industrielle par des transferts  
de technologies, d’équipement et de savoir-faire. Les accords déﬁ nitifs  
doivent être signés avant la ﬁ n du premier semestre 2010.  

Sur la base du cours de bourse de l’action d’AvtoVAZ au 30 septembre 2009,  
soit 14,7 roubles par action ordinaire et 3 roubles par action préférentielle,  
la participation de Renault dans AvtoVAZ est valorisée à 124 millions d’euros  
(129 millions d’euros au 30 septembre 2008 sur la base du cours de  
11,7 roubles par action ordinaire et 5,4 roubles par action préférentielle).  

Au 31 décembre 2009, la valorisation boursière (125 millions d’euros) est  
supérieure de 5 % à la valeur d’AvtoVAZ dans les comptes de Renault.  
Le Groupe n’a pas enregistré de dépréciation  

B2 – Évolution des capitaux propres d’AvtoVAZ retraités pour les besoins de la
consolidation de Renault  

Capitaux propres – part du Groupe  

Retraitements pour les besoins de Renault  

Actif net retraité pour les besoins de Renault  

Part de Renault dans l’actif net d’AvtoVAZ  

Résultat net de janvier à septembre 2009  

Capitaux propres au 30 septembre 2009  

TOTAL BILAN AU 30 SEPTEMBRE 2009  

(2) Conversion au taux de change moyen de janvier à septembre 2009, soit 44,3
roubles pour  

1 euro pour les données de résultat et au taux de change du 30 septembre 2009,
soit 43,98  
roubles pour 1 euro pour les données de bilan.  

B4 – Opérations entre le groupe Renault et le groupe AvtoVAZ  
Il n’y a pas eu d’opération commune signiﬁ cative entre le groupe Renault et  

Les retraitements opérés pour les besoins de Renault correspondent  
essentiellement à la valorisation d’incorporels (marque « Lada ») et à la mise  
à la juste valeur de passifs ﬁ nanciers.  

B3 – Éléments financiers d’AvtoVAZ en normes IFRS  
À titre d’information, les éléments ﬁ nanciers d’AvtoVAZ pour l’exercice 2008  
clos le 31 décembre et les trois premiers trimestres de l’exercice annuel  
2009, établis en conformité avec les normes IFRS et tels que publiés par  
AvtoVAZ, se résument comme suit :  

Capitaux propres au 31 décembre 2008  

TOTAL BILAN AU 31 DÉCEMBRE 2008  

(1) Conversion au taux de change moyen 2008, soit 36,42 roubles pour 1 euro
pour les  

données de résultat et au taux de change du 31 décembre 2008, soit 41,28
roubles pour  
1 euro, pour les données de bilan.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 243

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 16 – STOCKS  

(1) Dont valeur brute des véhicules d’occasion de 929 millions d’euros au 31
décembre 2009  

(2) Dont dépréciation des véhicules d’occasions de 129 millions d’euros au 31
décembre 2009  

NOTE 17 – CRÉANCES DE FINANCEMENT DES VENTES  

A – Créances de financement des ventes par nature  

Le Financement des ventes a procédé à plusieurs opérations de  
titrisation (France, Italie et Allemagne) portant sur des créances sur  
le réseau de distribution et sur des crédits à la clientèle ﬁ nale, par  
l’intermédiaire de véhicules ad hoc. Ces opérations de titrisation n’ont  
pas eu pour conséquence la décomptabilisation des créances cédées,  
la totalité du risque étant conservée par le Groupe. Le montant des  
créances de ﬁ nancement des ventes ainsi maintenues au bilan s’élève à  
Un passif de 3 812 millions d’euros a été comptabilisé au 31 décembre  
d’euros au 31 décembre 2007) en autres dettes représentées par un  
titre, correspondant aux titres émis lors de ces opérations de titrisation. La  
différence entre le montant des créances cédées et le montant du passif  
cité précédemment correspond au rehaussement de crédit nécessaire à  
ces opérations ainsi qu’à la quote-part de titres conservée par RCI Banque.  
Le rehaussement de crédit correspond aux titres souscrits par les ﬁ liales  
cédant les créances aﬁ n d’optimiser la notation des titres émis. Certains  
titres souscrits par RCI Banque peuvent être mobilisés auprès de la Banque  
Centrale Européenne et constituent de ce fait une réserve de liquidité.  
Dans ce cadre, au 31 décembre 2009, RCI Banque a donné en garantie  
3 892 millions d’euros (2 662 millions d’euros au 31 décembre 2008) à  
la Banque Centrale Européenne, sous forme de titres de véhicules de  
titrisations pour 3 611 millions et de créances de ﬁ nancement des ventes  

pour 281 millions d’euros (2 418 millions d’euros et 244 millions d’euros  
au 31 décembre 2008). Sur cette réserve de liquidité, RCI Banque a utilisé  
31 décembre 2008) comptabilisé en emprunts auprès des établissements  
de crédit dans les dettes de ﬁ nancement des ventes (note 24).  

Au 31 décembre 2009, le Financement des ventes a également cédé  
287 millions d’euros de créances sur la clientèle en Italie en contrepartie  
d’un ﬁ nancement de 230 millions d’euros comptabilisé en emprunt auprès  
des établissements de crédit (note 24). Le risque n’étant pas transféré, ces  

Par ailleurs, au 31 décembre 2009, RCI Banque a apporté en garantie à  
la Société de Financement de l’Économie Française (SFEF) des créances  
pour une valeur comptable de 1 978 millions d’euros (492 millions  
d’euros au 31 décembre 2008) en contrepartie d’un ﬁ nancement de  
1 084 millions d’euros (282 millions d’euros au 31 décembre 2008),  
comptabilisé en emprunts auprès des établissements de crédit dans les  
dettes de ﬁ nancement des ventes (note 24).  

La juste valeur des créances de ﬁ nancement est de 18 333 millions d’euros  
et 20 317 millions d’euros au 31 décembre 2007). Elle a été estimée en  
actualisant les ﬂ ux futurs, au taux auquel des prêts similaires (conditions,  
échéance et qualité du débiteur) seraient accordés au 31 décembre 2009,  
au 31 décembre 2008 et au 31 décembre 2007.  

B – Échéancier des créances de financement des ventes  

C – Analyse des créances de financement des ventes  

(1) Ne comprend que les créances de financement des ventes dépréciées
totalement ou

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 19 – AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS  

L’exposition maximale au risque de crédit de l’activité de ﬁ nancement  
des ventes est représentée par la valeur nette comptable des créances  
de ﬁ nancement des ventes augmentée du montant des engagements de  
ﬁ nancement en faveur de la clientèle qui ﬁ gurent dans les engagements hors  

Le risque est minoré par les garanties sur la clientèle dont le montant est  
inclus dans les engagements hors bilan reçus (note 29-B). En particulier, les  
garanties détenues qui se rattachent à des créances de ﬁ nancement des  
ventes échues ou dépréciées sont de 607 millions d’euros au 31 décembre  
2009 (715 millions d’euros au 31 décembre 2008 et 409 millions d’euros  

À la date de clôture des comptes, aucun élément ne remet en cause la  
qualité de crédit des créances de ﬁ nancement des ventes non échues ou non  
dépréciées. De plus, il n’existe pas de concentration de risques signiﬁ cative  
au sein de la clientèle du Financement des ventes.  

D – Évolution de la dépréciation des créances  

Écarts de conversion et autres mouvements  

Écarts de conversion et autres mouvements  

NOTE 18 – CRÉANCES CLIENTS DE L’AUTOMOBILE  

Ce poste exclut les créances sur le réseau de distribution qui font l’objet,  
en France et dans certains pays d’Europe, d’une cession aux sociétés de  
ﬁ nancement des ventes du Groupe. Lorsque le risque de non-recouvrement  
est transféré à ces sociétés, les créances sont alors incluses dans les  
créances de ﬁ nancement des ventes. Dans le cas où ce risque n’est pas  
transféré, bien que les créances soient juridiquement cédées, elles demeurent  
incluses dans les créances clients de l’Automobile par la contrepartie de  
passifs ﬁ nanciers (autres dettes porteuses d’intérêts). Cette règle
s’applique  
également aux créances cédées à un tiers externe au Groupe dans le cadre  
par exemple d’une convention d’escompte ou d’affacturage. Le montant  
des créances clients ainsi maintenues au bilan n’est pas signiﬁ catif sur les  

Par ailleurs, il n’existe pas de concentration de risques signiﬁ cative au
sein  
de la clientèle de l’Automobile et le chiffre d’affaires réalisé avec un
client  
externe donné n’excède pas 10 % du chiffre d’affaires total du Groupe.  

La juste valeur des créances clients de l’Automobile est égale à leur valeur  
nette comptable, compte tenu des échéances à court terme.  

NOTE 19 – AUTRES ACTIFS COURANTS ET NON COURANTS  

Dérivés sur opérations initiées à des fins  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 245

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 20 – CAPITAUX PROPRES  
Le nombre total d’actions ordinaires émises et intégralement libérées au  
31 décembre 2009 est de 284 937 milliers d’actions avec une valeur  
nominale de 3,81 euros par action (nombre d’actions et valeur nominale  
identiques au 31 décembre 2008 et au 31 décembre 2007).  

Les actions d’autocontrôle ne donnent pas droit à dividende. Elles  
représentent 1,59 % du capital de Renault au 31 décembre 2009 (3,08 %  
au 31 décembre 2008 et 2,65 % au 31 décembre 2007).  

Le groupe Nissan, via sa ﬁ liale détenue à 100 % Nissan Finance Co. Ltd.,  
détient 15 % du capital de Renault (actions sans exercice de droit de vote).  

B – Gestion des capitaux propres  
Dans le cadre de la gestion de ses capitaux propres, le Groupe a pour  
objectif de préserver sa continuité d’exploitation aﬁ n de servir un rendement  
aux actionnaires, de procurer des avantages aux autres partenaires et de  
maintenir une structure de capital destinée à en optimiser le coût.  

Le Groupe gère la structure de ses capitaux propres et procède à des  
ajustements en regard de l’évolution des conditions économiques. Le Groupe  
peut ajuster le paiement de dividendes aux actionnaires, rembourser une  
partie du capital ou émettre de nouvelles actions. Les objectifs, politiques
et  
procédures de gestion demeurent inchangés par rapport à 2008.  

Le suivi des objectifs du Groupe est réalisé différemment selon les secteurs  

Le Groupe gère le capital de l’Automobile en utilisant un ratio, égal à  
l’endettement net de l’Automobile divisé par la somme des capitaux  
propres. Le Groupe inclut dans l’endettement net l’ensemble des dettes et  
engagements ﬁ nanciers, hors exploitation, porteurs d’intérêts diminué de la  
trésorerie et équivalents de trésorerie et des autres actifs ﬁ nanciers, hors  
exploitation, tels que les valeurs mobilières ou les prêts du secteur. Les  
capitaux propres sont ceux qui ﬁ gurent au bilan du Groupe. Ce ratio se situe  

Le Financement des ventes est soumis au respect de ratios réglementaires  
propres à l’activité bancaire. Dans ce cadre, ce secteur respecte en  
permanence un ratio de solvabilité d’au moins 8 % (rapport entre les fonds  
propres y compris les emprunts subordonnés et le total des actifs pondérés  

Enﬁ n, le Groupe couvre partiellement son investissement dans Nissan  
En application des dispositions adoptées lors des Assemblées générales, le  
Conseil d’administration a décidé d’affecter les actions détenues par Renault  
intégralement aux plans d’options d’achat et de souscription d’actions en  
cours consentis aux cadres et dirigeants du Groupe.  

Sur l’exercice 2009, Renault a cédé plus de 4 millions de titres
d’autocontrôle,  
dégageant un résultat de cession de (256) millions d’euros. Le prix de  
cession de 127 millions d’euros est comptabilisé en capitaux propres.  
L’Assemblée générale mixte des actionnaires du 6 mai 2009 a décidé  
de ne pas distribuer de dividende (3,80 euros par action en 2008, soit  

En 2008, la distribution de dividendes comptabilisée dans les capitaux  
propres s’élève à 975 millions d’euros (803 millions d’euros en 2007),  
compte tenu de l’élimination des dividendes reçus par Nissan à hauteur de  
la quote-part de détention de Nissan par Renault.  

Il sera proposé à l’Assemblée Générale mixte des actionnaires du 30 avril  
2010 de ne pas verser de dividende.  
La variation de l’écart de conversion constatée sur la période s’analyse  

Écart de conversion constaté sur la  
valeur de la participation dans Nissan  

Effet net d’impôts des opérations de  

Total de l’écart de conversion relatif  

Autres variations de l’écart de conversion  

Les autres variations de l’écart de conversion proviennent pour l’essentiel  
des effets de l’évolution de la couronne suédoise et du won coréen par

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 20 – CAPITAUX PROPRES  

F – Réserve de réévaluation des instruments financiers  

F1 – Variation de la réserve de réévaluation des instruments  
Les montants indiqués ci-dessous sont présentés nets des effets d’impôt.  

Solde au 31 décembre 2007 (1)  

Solde au 31 décembre 2008 (1)  

Solde au 31 décembre 2009 (1)  

(1) L’échéancier de transfert en résultat de la réserve de réévaluation des
couvertures de flux de  

trésorerie est détaillé en note F3 ci-après.  

(2) La décomposition du transfert en résultat des montants relatifs aux
couvertures de flux de  

trésorerie est détaillée en note F2 ci-après.  

F2 – Décomposition du transfert en résultat de la partie de  
la réserve de réévaluation des instruments financiers relative  
aux couvertures de flux de trésorerie  

Part dans le résultat des entreprises associées  
EN RÉSULTAT NET POUR LES COUVERTURES  

F3 – Échéancier de transfert en résultat de la réserve  
de réévaluation des couvertures de flux de trésorerie  

Cet échéancier est construit sur la base des échéances contractuelles des  
ﬂ ux de trésorerie faisant l’objet d’une couverture.  

G – Plans d’options et d’attribution d’actions gratuites  
Le Conseil d’administration attribue périodiquement depuis octobre 1996  
aux cadres et dirigeants du Groupe des options d’achat d’actions et des  
options de souscription d’actions à des conditions de prix et de délai  

En 2009, comme en 2008, aucun nouveau plan d’option ou d’attribution  
d’actions gratuites n’a été mis en place. Les plans mis en place sur les  
exercices antérieurs intègrent depuis 2006 des critères de conditions de  
performance qui déterminent le nombre d’options ou d’actions gratuites  

G1 – Variation du nombre d’options sur actions détenues par les membres du
personnel  

Restant à lever au 1er janvier  

Restant à lever au 31 décembre  

L’estimation en 2008 de l’atteinte des conditions de performance a conduit  
à considérer qu’un nombre important d’options ou d’actions gratuites ont été  

perdues sur l’année (notamment sur les plans liés au Renault Contrat 2009  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 247

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 20 – CAPITAUX PROPRES  

G2 – Options et droits d’attribution d’actions gratuites restant en
circulation au 31 décembre 2009  

6 septembre 2005 – 6 septembre 2010  
25 octobre 2005 – 23 octobre 2010  

19 décembre 2006 – 17 décembre 2011  

6 septembre 2007 – 4 septembre 2012  

9 septembre 2007 – 7 septembre 2011  

15 septembre 2008 – 13 septembre 2012  

14 septembre 2009 – 12 septembre 2013  

5 mai 2010 – 5 mai 2014  

5 mai 2010 – 5 mai 2014  

6 décembre 2011 – 5 décembre 2015  

6 décembre 2011 – 5 décembre 2015  

12 mai 2006 et 17 juillet 2006  

5 décembre 2007 et 25 janvier 2008  

5 décembre 2007 et 25 janvier 2008  

5 décembre 2007 et 25 janvier 2008  

(1) Pour les plans d’attribution d’actions gratuites, le salarié doit être
présent à cette date pour bénéficier de l’attribution des actions.  

5 décembre 2006 et 19 février 2007  

6 décembre 2010 – 4 décembre 2014  

H – Paiements fondés sur des actions  
Les paiements fondés sur des actions ne concernent que des plans de  
stock-options et d’attribution d’actions gratuites consentis au personnel.  
Les options attribuées au titre de ces plans ne sont acquises qu’après  
une période ﬁ xée à cinq ans pour les plans n° 6 à 8, et à 4 ans pour les  
plans n° 9 à 16. Pour les plans d’options, la période d’exercice suivant la  
pour les plans n° 9 à 16. Par ailleurs, la perte du bénéﬁ ce des options  
ou droits d’attribution d’actions gratuites est conforme aux dispositions  

réglementaires, avec perte totale en cas de démission, et décision au cas  
par cas pour les départs à l’initiative de l’entreprise.  

Le modèle de valorisation retenu est un modèle mathématique de type  
binomial adapté pour lequel est anticipé un exercice des options ou droits  
d’attribution réparti linéairement sur la période d’exercice. La volatilité  
retenue est une volatilité implicite à la date d’attribution. Le dividende
utilisé  
est déterminé sur la base du plan de versement de dividendes annoncé au  
moment de la valorisation de chaque plan.  

Ces plans ont été valorisés comme suit :  

(1) La charge au titre de l’exercice 2008 inclut un produit de 83 millions
d’euros au titre de la révision du nombre d’options ou d’actions gratuites
attribuées sur les plans soumis à des conditions de  

(2) Pour ces plans, les options ou droits d’attribution d’actions gratuites
ont été accordés à différentes dates. Le cas échéant, les informations
fournies correspondent à des moyennes pondérées selon les

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 21 – PROVISIONS  

A – Provisions au 31 décembre  

Provisions – hors engagements de retraite et assimilés  

dont provisions pour coûts de restructuration et mesures d’adaptation des
effectifs  

dont provisions pour risques fiscaux et litiges  

Provisions pour engagements de retraite et assimilés  

Chacun des litiges connus dans lesquels Renault ou des sociétés du Groupe  
sont impliqués fait l’objet d’un examen à la date d’arrêté des comptes. Après  

avis des conseils juridiques, les provisions jugées nécessaires sont, le cas  
échéant, constituées pour couvrir les risques estimés.  

B – Évolution des provisions hors engagements de retraite et assimilés  

Reprises reliquats de provisions non consommées  

Écarts de conversion et autres mouvements  

Reprises reliquats de provisions non consommées  

Écarts de conversion et autres mouvements  

Les reprises de provisions non consommées s’expliquent notamment par la  
révision des hypothèses retenues lors de leur estimation à l’origine.  

C – Provisions pour engagements de retraite et  
autres avantages à long terme du personnel  

Au 31 décembre 2009, les autres provisions comprennent 43 millions d’euros  
de provisions constituées dans le cadre de l’application de réglementations  
liées à l’environnement (42 millions d’euros au 31 décembre 2008,  
50 millions d’euros au 31 décembre 2007). Ces provisions concernent  
essentiellement les frais de dépollution de terrains industriels dont la
cession  
est prévue (notamment à Boulogne Billancourt) et les frais liés à la directive  
européenne relative aux Véhicules Hors d’Usage (note 29-A2).  

Les émissions de gaz à effet de serre étant inférieures aux quotas qui lui  
ont été attribués, le Groupe n’a enregistré aucune provision à ce titre au  
Les engagements de retraite et autres avantages du personnel à long terme  
concernent essentiellement des salariés en activité. Les régimes dont ils  
bénéﬁ cient sont soit des régimes à cotisations déﬁ nies, soit des régimes à  
Le Groupe verse, selon les lois et usages de chaque pays, des cotisations  
assises sur les salaires à des organismes nationaux chargés des régimes de  
retraite et de prévoyance. Il n’existe aucun passif actuariel à ce titre.  

Les régimes à cotisations déﬁ nies représentent une charge de l’ordre de  
410 millions d’euros en 2009 (450 millions d’euros en 2008 et 2007).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 249

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 21 – PROVISIONS  
Ces régimes donnent lieu à la constitution de provisions et concernent  
essentiellement les indemnités de départ à la retraite, auxquelles se  

■ d’autres engagements de retraite et compléments de retraite ;  

■ les autres avantages long terme, soit principalement les médailles du  

travail et le capital temps ;  

■ les régimes de couverture de frais médicaux.  

Les régimes à prestations déﬁ nies sont parfois couverts par des fonds, qui  
sont évalués chaque année sur la base de leur valeur de marché. La valeur  
de ces fonds dédiés, lorsqu’ils existent, est déduite du passif. L’exposition
du  
Groupe aux variations de valeur de ces fonds est faible du fait des montants  
Les principales hypothèses actuarielles utilisées pour les sociétés
françaises,  
pays dans lequel le Groupe a l’essentiel de ses engagements, sont les  

Le taux de rendement attendu est déterminé sur la base des rendements  
historiques de chaque catégorie d’actifs composant les portefeuilles.  

C3 – Charge nette de l’exercice  

Rentabilité attendue des actifs du régime  

En 2008, les effets des mesures d’adaptation des effectifs sont liés au Projet  
Renault Volontariat de Renault s.a.s et sont enregistrés en réduction de la  
charge en autres produits et charges d’exploitation (note 7-A).  

C4 – Provisions au 31 décembre  

Âge de départ à la retraite  

(1) Le taux majoritairement utilisé pour valoriser les engagements du Groupe
en France est de  
4,6 % (5,3 % en 2008 et en 2007). Il varie cependant d’une société à l’autre
en fonction de  

La moyenne pondérée des taux de rendements attendus sur les principaux  
fonds investis par le Groupe est de 3,93 % en 2009. Pour la Grande-  
Bretagne, pays dans lequel le Groupe a une partie signiﬁ cative de ses fonds  
investis, le taux de rendement attendu est de 6,1 %.  

C5 – Évolution des engagements, des fonds investis et de la provision  

Charge nette de l’exercice 2008 (Note 21-C3)  

Charge nette de l’exercice 2009 (Note 21-C3)

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 22 – AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS  

C6 – Détail des fonds investis  

La moyenne pondérée des taux de rendement réels des principaux fonds  
investis par le Groupe est de 6,75 % en 2009. Le rendement réel des  
fonds investis en Grande-Bretagne, pays dans lequel le Groupe a une partie  
signiﬁ cative de ses fonds investis, est de 13 % en 2009.  

À ce jour, notre meilleure estimation des contributions à verser aux fonds en  
2010 est de 8 millions d’euros.  

Engagements non couverts par des fonds  

Juste valeur des fonds investis (B)  

Écarts actuariels relatifs aux engagements enregistrés en capitaux  

ÉCARTS ACTUARIELS RELATIFS AUX FONDS INVESTIS ENREGISTRÉS  
EN CAPITAUX PROPRES SUR L’EXERCICE (AVANT IMPÔT)  

Le cumul des écarts actuariels net d’impôts (hors part des entreprises  
associées) enregistrés en Autres éléments du résultat global est de (241)  

millions d’euros en 2009 (de (196) millions d’euros au 31 décembre 2008  
et (193) millions d’euros au 31 décembre 2007).  

NOTE 22 – AUTRES PASSIFS COURANTS ET NON COURANTS  

Dérivés sur opérations initiées à des fins d’exploitation  

Les dettes diverses correspondent notamment aux produits constatés d’avance
dans le cadre des contrats de ventes de véhicules avec engagement de reprise.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 251

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 23 – ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS
DE TRÉSORERIE  

7.2.7.4 ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS, JUSTE VALEUR ET GESTION DES RISQUES
FINANCIERS  

NOTE 23 – ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  

Dérivés actifs sur opérations de financement  

TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  

Les titres des sociétés non contrôlées comprennent 57 millions d’euros  
versés au Fonds de Modernisation des Équipementiers Automobile (FMEA),  
dans le cadre du plan de soutien aux équipementiers mis en œuvre par les  
Pouvoirs Publics et les Constructeurs Automobiles. Renault s’est engagé à  
verser au total 200 millions d’euros au fur et à mesure des appels de fonds.  

La part courante des autres valeurs mobilières correspond aux valeurs  
mobilières qui ne peuvent être qualiﬁ ées d’équivalents de trésorerie.

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 23 – ACTIFS FINANCIERS – TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS
DE TRÉSORERIE  

B – Ventilation par catégorie d’instruments financiers et juste valeur  

Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile  

Total actifs financiers au 31 décembre 2009  

TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  

Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile  

Total actifs financiers au 31 décembre 2008  

TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  

Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile  

Total actifs financiers au 31 décembre 2007  

TOTAL TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE  

(1) Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture.  

Le Groupe n’a procédé à aucun reclassement d’actif ﬁ nancier en 2009  
(comme en 2008 et en 2007).  

La juste valeur des prêts est de 409 millions d’euros au 31 décembre 2009  
(507 millions d’euros au 31 décembre 2008 et 748 millions d’euros au  
31 décembre 2007). Pour les prêts à moins de trois mois à l’origine et  
les prêts à taux variable, la valeur inscrite au bilan est considérée comme  

la juste valeur. Pour les autres prêts à taux ﬁ xe, la juste valeur a été  
déterminée en actualisant les ﬂ ux futurs aux taux proposés à Renault au  
des prêts de conditions et échéances similaires.  

La juste valeur des comptes bancaires et disponibilités est égale à leur
valeur  
nette comptable, compte tenu des échéances à court terme.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 253

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 24 – PASSIFS FINANCIERS, DETTES DE FINANCEMENT DES
VENTES  

NOTE 24 – PASSIFS FINANCIERS, DETTES DE FINANCEMENT DES VENTES  

Passifs financiers de l’Automobile hors dérivés  

Autres dettes représentées par un titre  

Emprunts auprès des établissements de crédit  

Emprunts auprès des établissements de crédit  

Dérivés passifs sur opérations de financement  

Autres dettes représentées par un titre  

Emprunts auprès des établissements de crédit  

Passifs financiers et dettes du Financement  

Dérivés passifs sur opérations de financement  
Les titres participatifs émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault SA  
sont des titres perpétuels subordonnés. Ils font l’objet d’une rémunération  
annuelle d’un minimum de 9 %, composée d’une partie ﬁ xe égale à  
6,75 % et d’une partie variable, fonction de l’évolution du chiffre d’affaires  
consolidé, calculée à structure et méthodes de consolidation identiques.  
La rémunération de 16 millions d’euros au titre de 2009 (17 millions d’euros  
en 2008 et 2007) ﬁ gure dans les charges d’intérêts. Ces titres sont cotés à  
la Bourse de Paris. La cotation du titre d’une valeur nominale de 153 euros a  
conduisant à un ajustement de la juste valeur des titres participatifs de  
43 millions d’euros constaté en autres charges ﬁ nancières (note 8).  

La rémunération des titres participatifs émis en 1985 par Diac comprend  
une partie ﬁ xe égale au TAM (Taux annuel monétaire) et une partie variable  
obtenue en appliquant à 40 % du TAM le taux de progression du résultat net  
consolidé du sous-groupe Diac de l’exercice par rapport à celui de l’exercice  
En 2009, Renault SA a procédé au remboursement d’emprunts obligataires  
a émis un nouvel emprunt obligataire dont l’échéance se situe en 2014 pour  
un montant total de 750 millions d’euros.  

Par ailleurs, RCI Banque a procédé en 2009 au remboursement d’emprunts  
obligataires pour un montant total de 2 795 millions d’euros et a émis de  
nouveaux emprunts obligataires dont les échéances se situent entre 2010 et  
2012 pour un montant de 3 149 millions d’euros.  

Prêt de 3 milliards d’euros accordé par l’Etat français  
En 2009, le Groupe s’est vu accorder un prêt de 3 milliards d’euros par l’Etat  
français. Le prêt est remboursable au terme en 2014. Cependant, à compter  
de 2011, le Groupe sera autorisé à rembourser tout ou partie du prêt.  

Le taux d’intérêt applicable est composé d’une partie ﬁ xe de 6 % par an et  
d’une partie variable indexée sur le taux de marge opérationnelle du Groupe,  
le tout évoluant entre un taux « plancher » de 6 % et un taux « plafond »  

Le prêt contient une clause de majoration du taux d’intérêt en cas de  
non-respect des engagements pris par Renault dans le contrat au titre  
du développement en France des systèmes et technologies des véhicules  
propres, de la mise en place d’une relation partenariale avec les fournisseurs  
et de l’affectation des résultats de l’entreprise au renforcement des fonds  
propres et aux investissements. Le contrat de prêt comporte des clauses  
de déchéance du terme standards (défaillance de remboursement,  
déclarations erronées, non-respect des obligations au titre du contrat,  
procédure collective…) ainsi que la possibilité pour l’Etat de demander le

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 24 – PASSIFS FINANCIERS, DETTES DE FINANCEMENT DES
VENTES  

remboursement du prêt dans un délai de 3 mois en cas de prise de contrôle  
directe ou indirecte de plus de 50 % du capital ou des droits de vote de la  

Cet emprunt est comptabilisé selon la méthode du coût amorti.  

Prêt de 400 millions d’euros accordé par la Banque  
En 2009, la Banque Européenne d’Investissement a accordé un prêt  
de 400 millions d’euros d’une durée de 4 ans destiné à aider le Groupe  
dans sa transition vers des technologies plus propres et plus économes en  
carburant. Le taux d’intérêt applicable, soit 4,4 %, étant inférieur au taux
que  
le Groupe aurait pu obtenir sur les marchés, cet écart favorable a donné lieu  
au calcul d’une subvention de 35 millions d’euros. Conformément aux règles  
et méthodes comptables appliquées par le Groupe, cette subvention est  
présentée en diminution des actifs incorporels ou vient réduire les dépenses  
de recherche que cet emprunt ﬁ nance.  
Au 31 décembre 2009, Renault SA dispose de lignes de crédit ouvertes  
conﬁ rmées pour une valeur de 4 070 millions d’euros (4 220 millions d’euros  

auprès des banques. La part à court terme de ces lignes de crédit ouvertes  
s’élève à 860 millions d’euros au 31 décembre 2009 (910 millions d’euros  
Ces lignes de crédit ne sont pas utilisées au 31 décembre 2009 (utilisation à  

Par ailleurs, au 31 décembre 2009, le Financement des ventes dispose  
de lignes de crédit ouvertes conﬁ rmées pour une valeur de 4 725 millions  
d’euros au 31 décembre 2007) en diverses monnaies auprès des banques.  
La part à court terme de ces lignes de crédit ouvertes s’élève à 1 526
millions  
et 481 millions d’euros au 31 décembre 2007). Ces lignes de crédit ne sont  
pas utilisées au 31 décembre 2009 (utilisation à hauteur de 753 millions  
d’euros au 31 décembre 2008 et pas d’utilisation au 31 décembre 2007).  

La documentation contractuelle des passifs ﬁ nanciers et des lignes de crédit  
conﬁ rmées ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le maintien  
du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de Renault ou  
du respect de ratios ﬁ nanciers.  

B – Ventilation par catégorie d’instruments financiers et juste valeur  

INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILAN  
À LA JUSTE VALEUR PAR LE  

Autres dettes représentées par un titre  

Autres dettes représentées par un titre  

(1) Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture.  
(2) Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste
valeur.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 255

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 24 – PASSIFS FINANCIERS, DETTES DE FINANCEMENT DES
VENTES  

INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILAN  

Autres dettes représentées par un titre  

Autres dettes représentées par un titre  

Autres dettes représentées par un titre  

Autres dettes représentées par un titre  

(1) Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture.  
(2) Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste
valeur.  

INSTRUMENTS EN JUSTE VALEUR AU BILAN  

(1) Y compris les dérivés comptablement non qualifiés de couverture.  
(2) Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste
valeur.

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 24 – PASSIFS FINANCIERS, DETTES DE FINANCEMENT DES
VENTES  

Pour les passifs ﬁ nanciers et les dettes de ﬁ nancement des ventes évalués  
au coût amorti au bilan, la juste valeur a été déterminée essentiellement  
par l’actualisation des ﬂ ux futurs aux taux proposés à Renault au  
des emprunts de conditions et échéances similaires.  
Pour les passifs ﬁ nanciers y compris les dérivés, les ﬂ ux contractuels sont  
similaires aux ﬂ ux attendus et correspondent aux montants à décaisser.  

Pour les instruments ﬁ nanciers à taux variable, les intérêts ont été estimés  
sur la base du taux d’intérêt en vigueur au 31 décembre.  

Les titres participatifs Renault et Diac étant des titres dont la date de  
remboursement n’est pas ﬁ xée, il n’est pas fait mention de leurs ﬂ ux  

C1 – Échéancier des passifs financiers de l’Automobile  

Emprunts obligataires émis par Renault SA (par date d’émission)  

Autres dettes représentées par un titre  

Emprunts auprès des établissements de crédit  

Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers  

Dérivés passifs sur opérations de financement  

TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS DE L’AUTOMOBILE  

La part à moins d’un an des passifs ﬁ nanciers de l’Automobile se décompose de
la manière suivante :  

Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers  

Dérivés passifs sur opérations de financement  

TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 257

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 24 – PASSIFS FINANCIERS, DETTES DE FINANCEMENT DES
VENTES  

C2 – Échéancier des dettes et passifs financiers du Financement des ventes  

Emprunts obligataires émis par RCI Banque (par date d’émission)  

Autres dettes représentées par un titre  

Emprunts auprès des établissements de crédit  

Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs  

Dérivés passifs sur opérations de financement  

La part à moins d’un an des dettes et des passifs ﬁ nanciers du Financement
des ventes se décompose de la manière suivante :  

Intérêts futurs sur emprunts obligataires et autres passifs financiers  

Dérivés passifs sur opérations de financement  

TOTAL DES PASSIFS FINANCIERS D’ÉCHÉANCE INFÉRIEURE À 1 AN

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 25 – JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERS ET
EFFETS EN RÉSULTAT  

NOTE 25 – JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERS ET EFFETS EN RÉSULTAT  

A – Juste valeur des instruments financiers par niveau  
Les instruments ﬁ nanciers comptabilisés à la juste valeur au bilan sont  
ventilés selon les niveaux suivants :  

■ le niveau 2 qui comprend les évaluations basées sur des données  

observables sur le marché, non incluses dans le niveau 1 ;  

■ le niveau 3 qui comprend les évaluations basées sur des données non  

■ le niveau 1 qui comprend les évaluations basées sur un prix coté sur un  

Dérivés actifs sur opérations de financement de l’Automobile  

Dérivés actifs sur opérations initiées à des fins d’exploitation  

Dérivés sur opérations de financement du Financement des ventes  

Instruments financiers actifs en juste valeur au bilan  

Emprunts de l’Automobile auprès des établissements de crédit  

Dérivés passifs sur opérations de financement de l’Automobile  

Dérivés passifs sur opérations initiées à des fins d’exploitation  

Dérivés passifs sur opérations de financement du Financement des ventes  

Instruments financiers passifs en juste valeur au bilan  

Les justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations  
disponibles sur les marchés et les méthodes d’évaluation appropriées  
selon les types d’instruments. Les méthodes et hypothèses retenues sont  
par nature théoriques, et une part importante de jugement intervient dans  

Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informations  
disponibles à la date de clôture de l’exercice et ne prennent donc pas en  

En règle générale, les méthodes de valorisation retenues par niveau sont  

■ niveau 1 : la valeur de marché correspond au dernier cours coté ;  

■ niveau 2 : la valeur de marché est généralement déterminée à partir de  
modèles de valorisation reconnus qui utilisent des données de marché  

■ niveau 3 : la valorisation des titres de sociétés non contrôlées est basée  

sur la quote-part de situation nette.  

Le Groupe n’a procédé à aucun transfert d’instrument ﬁ nancier entre le  
niveau 1 et le niveau 2 ni à aucun transfert vers ou en dehors du niveau 3  

B – Variation des instruments financiers de niveau 3  
La variation de 104 millions d’euros des titres de sociétés non contrôlées  
est principalement liée aux versements en capital de la période (note 23-A).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 259

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 25 – JUSTE VALEUR DES INSTRUMENTS FINANCIERS ET
EFFETS EN RÉSULTAT  

C – Effet en résultat des instruments financiers  

Gains et pertes de change nets  

Gains et pertes de change nets  

TOTAL GAINS ET PERTES EN RÉSULTAT  

(1) Y compris les passifs financiers faisant l’objet d’une couverture de juste
valeur.  

Au niveau de l’Automobile, les effets en marge opérationnelle des  
instruments ﬁ nanciers correspondent essentiellement aux gains et pertes  

de change sur opérations d’exploitation, ainsi qu’aux dépréciations des  

D – Couvertures de juste valeur  

Variation de juste valeur de l’instrument de couverture  

Variation de juste valeur de l’élément couvert  

Impact net en résultat des couvertures de juste valeur  

Cet impact net en résultat des couvertures de juste valeur correspond à  
la part inefﬁ cace des couvertures. Les modalités de comptabilisation des  
opérations de couverture sont décrites en note 2-V.

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 26 – DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  

NOTE 26 – DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  

A – Juste valeur des dérivés  
La juste valeur des dérivés correspond à leur valeur au bilan.  

DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFS  

Couverture de l’investissement net dans Nissan  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Couverture de l’investissement net dans Nissan  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFS  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 261

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 26 – DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  

Couverture de l’investissement net dans Nissan  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

Dérivés non qualifiés de couverture et dérivés de transaction  

DE FINANCEMENT DES VENTES AUTRES PASSIFS  

Renault Finance, ﬁ liale spécialisée du groupe Renault, assure les placements  
interbancaires de l’Automobile. Elle est par ailleurs la contrepartie du
groupe  
Nissan en ce qui concerne la négociation d’instruments dérivés à des ﬁ ns de  
couverture des risques de change, taux et matières premières.  

Les justes valeurs des instruments dérivés qui apparaissent à l’actif et au  
passif du bilan consolidé du Groupe sont principalement liées à Renault  
Finance au titre de son activité pour compte propre et de ses transactions  
avec des entités de Renault et Nissan.  

B – Gestion des risques financiers  
Le Groupe est exposé aux risques ﬁ nanciers suivants :  

■ risques de marché (change, taux, actions et matières premières) ;  

■ risque de crédit (note s 17 et 18).  
Le ﬁ nancement du Groupe est assuré par le recours aux marchés de  

■ de ressources à long terme (émissions obligataires, placements privés,  

ﬁ nancements de projet, etc.) ;  

■ de dettes bancaires ou émissions de titres de créances à court terme ;  

■ de titrisations de créances par RCI Banque.  

L’Automobile doit disposer de ressources ﬁ nancières pour ﬁ nancer son  
activité courante et les investissements nécessaires à son développement  
futur. Elle doit donc emprunter de manière régulière sur les marchés  
bancaires et de capitaux pour reﬁ nancer sa dette, ce qui l’expose à un risque  
de liquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension sur l’accès  
au crédit. Dans le cadre de la politique de centralisation de sa trésorerie,  
Renault SA assure l’essentiel du reﬁ nancement de l’Automobile, soit par  
recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long terme  
(émissions obligataires, placements privés), soit par des ﬁ nancements à  

court terme tels que billets de trésorerie ou ﬁ nancements bancaires, soit par  
des ﬁ nancements de projets auprès du secteur bancaire ou d’organismes  

Le reﬁ nancement à moyen terme de l’Automobile a essentiellement  
été réalisé en 2009 par un emprunt structuré auprès de l’Etat français à  
hauteur de 3 milliards d’euros, un ﬁ nancement de projet avec la Banque  
Européenne d’Investissement à hauteur de 400 millions d’euros, ainsi que  
par une émission obligataire à 5 ans pour 750 millions d’euros dans le cadre  
du programme EMTN de Renault SA. La documentation contractuelle de  
ces ﬁ nancements ne contient aucune clause pouvant mettre en cause le  
maintien du crédit en raison de l’évolution de la qualité de la signature de  
Renault ou du respect de ratios ﬁ nanciers.  

Compte tenu de ses réserves de trésorerie disponibles et de ses lignes  
de crédit conﬁ rmées non utilisées à la clôture, l’Automobile dispose de  
ressources ﬁ nancières sufﬁ santes pour faire face à ses engagements à  

L’activité du Financement des ventes dépend de son accès à la ressource  
ﬁ nancière : une restriction de l’accès aux marchés bancaires et ﬁ nanciers  
impliquerait une réduction de son activité de ﬁ nancement et/ou un  
renchérissement des ﬁ nancements accordés. Le risque de liquidité fait  
l’objet d’un suivi précis et régulier. La position de liquidité statique,
toujours  
positive au cours des années passées, traduisant ainsi un excès de  
ressources longues par rapport aux emplois, reste positive. Cette situation  
conduit RCI Banque à distribuer des crédits en utilisant des ressources qui  
ont été levées plusieurs mois auparavant, permettant ainsi de maintenir une  

Le reﬁ nancement à moyen terme de l’activité de Financement des ventes  
a été réalisé en 2009 par plusieurs émissions obligataires pour un montant  
de 3 149 millions d’euros, une titrisation des créances en Grande-Bretagne  
pour un montant de 446 millions d’euros, des emprunts auprès de la Société  
de Financement de l’Économie Française (SFEF) pour 800 millions d’euros.  
Ces opérations ont atteint un total supérieur au plan de ﬁ nancement du  

Par ailleurs, les ﬁ nancements court terme du Groupe sont sécurisés par  
des lignes de crédit conﬁ rmées disponibles (4,1 milliards d’euros pour

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 26 – DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  

Renault SA et 4,7 milliards d’euros pour RCI banque au 31 décembre 2009).  
La documentation de ces lignes de crédit conﬁ rmées ne contient aucune  
clause pouvant remettre en cause le maintien du crédit en raison de la qualité  
de la signature de Renault ou du respect de ratio ﬁ nanciers. Les lignes de  
crédit ouvertes conﬁ rmées non utilisées sont détaillées en note 24-A.  

La structure du ﬁ nancement du Groupe est présentée note 24-A.  
L’Automobile est exposée au risque de change dans le cadre de ses activités  
industrielles et commerciales. Ces risques sont suivis et centralisés par la  
Direction de la Trésorerie et des Financements de Renault.  

Renault a généralement pour politique de ne pas couvrir ses ﬂ ux futurs  
d’exploitation en devises. En conséquence, la marge opérationnelle du  
Groupe est exposée au risque de change.  

En revanche, les ﬂ ux de ﬁ nancement et de placement en devises étrangères  
des ﬁ liales font très généralement l’objet d’une couverture dans les mêmes  

L’essentiel des passifs ﬁ nanciers et des dettes du Financement des ventes  

Les investissements en fonds propres ne font pas l’objet de couvertures de  
change, à l’exception d’une partie de l’investissement net dans Nissan, pour  
un montant de 256 milliards de yens au 31 décembre 2009 (note 14-G).  

Par ailleurs, la ﬁ liale Renault Finance effectue pour son compte propre des  
opérations non liées aux ﬂ ux d’exploitation. Ces opérations font l’objet d’un  
contrôle quotidien et sont soumises à des limites de risques strictes. Cette  
activité n’a pas d’impact signiﬁ catif sur les résultats consolidés de
Renault.  

Le Financement des ventes présente une faible exposition au risque de change,  
du fait d’une politique de reﬁ nancement de ses ﬁ liales dans leur propre
devise.  

Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de  
gestion du risque de change en 2009.  

Analyse de sensibilité des instruments financiers au risque  
L’analyse porte sur la sensibilité au risque de change des actifs et passifs  
monétaires (y compris les soldes intra-groupe) ainsi que des dérivés libellés  
dans une monnaie qui n’est pas celle de l’entité qui les détient. Toutefois  
elle ne prend pas en compte les éléments (actif ou passif couvert et dérivés)  
concernés par la couverture de juste valeur (la variation de juste valeur de  
l’élément couvert et celle de l’instrument de couverture se compensant  

Le Groupe dispose d’instruments ﬁ nanciers libellés en yens dans le cadre  
de sa politique de couverture partielle de l’investissement dans Nissan  

L’estimation des impacts résulte d’une conversion instantanée à la clôture  
de l’exercice des instruments ﬁ nanciers actifs et passifs concernés après  
application de la variation de 1 % de l’euro par rapport aux autres devises.  

L’impact sur les capitaux propres concerne la variation de 1 % de l’euro  
par rapport aux autres devises appliquée aux actifs ﬁ nanciers disponibles  
à la vente, aux couvertures de ﬂ ux de trésorerie et à la couverture partielle  
de l’investissement dans Nissan, tous les autres impacts étant en résultat.  

Pour l’Automobile, l’incidence sur les capitaux propres (avant impôt)  
d’une hausse de 1 % de l’euro par rapport aux principales devises  
appliquée aux instruments ﬁ nanciers exposés au risque de change serait  
défavorable de 19 millions d’euros au 31 décembre 2009. Elle résulte  
principalement d’emprunts obligataires en yens liés à la couverture partielle  
de l’investissement dans Nissan. Cet impact serait compensé par une  
variation en sens inverse de l’écart de conversion constaté sur la valeur de
la  
participation dans Nissan (note 20-E). Par ailleurs, l’incidence sur le
résultat  
ne serait pas signiﬁ cative au 31 décembre 2009.  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  
L’exposition au risque de taux du groupe Renault porte essentiellement sur  
l’activité de ﬁ nancement des ventes exercée par RCI Banque et ses ﬁ liales.  
Les crédits à la clientèle ﬁ nale sont généralement consentis à taux ﬁ xe et  
pour des durées comprises entre 12 et 72 mois. Les crédits au réseau de  
distribution sont consentis à taux ﬁ xe à moins de 12 mois.  

Le suivi du risque de taux s’opère selon une méthodologie commune à  
l’ensemble du groupe RCI pour permettre une gestion globale du risque de  
taux sur le périmètre consolidé. Cette exposition est suivie quotidiennement  
et fait l’objet, par le recours à des swaps, d’une couverture systématique  
transformant des passifs à taux variable en passifs à taux ﬁ xe (couverture  

de ﬂ ux de trésorerie). L’objectif de chaque ﬁ liale est de couvrir tout
risque de  
taux aﬁ n de protéger sa marge commerciale.  

La politique de gestion du risque de taux pour l’Automobile s’appuie sur  
deux principes : le ﬁ nancement des investissements à long terme s’effectue  
à taux ﬁ xe, la gestion des réserves de liquidité à taux variable. Par
ailleurs,  
les ﬁ nancements en yen mis en place dans le cadre des opérations de  
couverture partielle de l’investissement dans Nissan sont réalisés à taux ﬁ
xe.  

Enﬁ n, Renault Finance effectue pour son compte propre des opérations de  
taux d’intérêt, dans le cadre de limites de risques strictement déﬁ nies.
Cette  
activité d’arbitrage n’a pas d’impact signiﬁ catif sur les résultats
consolidés  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 263

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 26 – DÉRIVÉS ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS  

Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de  
gestion du risque de taux en 2009.  

Analyse de sensibilité des instruments financiers au risque de taux  
En matière de sensibilité au risque de taux, le Groupe est exposé à :  

■ une variation des ﬂ ux d’intérêts des instruments ﬁ nanciers à taux variable  
évalués au coût amorti et une variation de la juste valeur d’instruments  
ﬁ nanciers à taux variable évalués en juste valeur (y compris les instruments  
à taux ﬁ xe swapés à taux variable et les produits structurés) ;  

■ une variation de la juste valeur de ses instruments ﬁ nanciers à taux ﬁ xe  

■ une variation de la juste valeur de ses instruments dérivés, qu’ils soient  

utilisés ou pas dans le cadre d’une relation de couverture.  

L’estimation des impacts résulte de l’application sur une période d’un an  
de la hausse de 100 points de base des taux d’intérêt sur les instruments  
ﬁ nanciers présents au bilan à la clôture.  

L’impact sur les capitaux propres correspond à la variation de juste valeur  
des actifs ﬁ nanciers disponibles à la vente à taux ﬁ xe et des couvertures  
de ﬂ ux de trésorerie suite à une hausse de 100 points de base des taux  
d’intérêts, tous les autres impacts étant en résultat.  

La sensibilité au risque de taux de chaque secteur est calculée aux bornes de  
chacun des secteurs, avant élimination des prêts et emprunts intersecteurs.  

Pour l’Automobile, l’incidence sur le résultat et les capitaux propres (avant  
impôt) d’une hausse de 100 points de base des taux d’intérêts appliquée aux  
instruments ﬁ nanciers exposés au risque de taux serait respectivement de  
(11) millions d’euros et 4 millions d’euros au 31 décembre 2009.  

Pour le Financement des ventes, l’incidence sur le résultat et les capitaux  
propres (avant impôt) d’une hausse de 100 points de base des taux  
d’intérêts appliquée aux instruments ﬁ nanciers exposés au risque de taux  
serait respectivement de (3) et 40 millions d’euros au 31 décembre 2009.  
L’impact sur les capitaux propres découle principalement de la variation  
de juste valeur des swaps de couverture de ﬂ ux de trésorerie futurs.  
La sensibilité du Financement des ventes au risque de taux est stable par  

Ventilation taux fixe/taux variable après effet des dérivés des passifs  
financiers et des dettes de financement des ventes (hors dérivés)  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  
L’exposition au risque actions du Groupe porte essentiellement sur les valeurs  
mobilières de placement indexées sur le cours des actions. Le Groupe n’a  
pas recours à des dérivés sur actions pour couvrir ce risque.  

Le Groupe n’a pas introduit de changement notable dans sa politique de  
gestion du risque actions en 2009.  

Analyse de sensibilité des instruments financiers au risque actions  
L’estimation des impacts résulte de l’application de la baisse de 10 % du  
cours des actions aux actifs ﬁ nanciers concernés à la clôture de l’exercice.  

La sensibilité des instruments ﬁ nanciers du Groupe au risque actions n’est  
pas signiﬁ cative au 31 décembre 2009.  
La Direction des Achats de Renault peut être amenée à couvrir en partie son  
risque matières premières à l’aide d’instruments ﬁ nanciers, tels que des  
achats de contrats à terme, des achats d’options d’achat et des achats de  
tunnels. Ces couvertures sont liées à des opérations physiques d’achat pour  
les besoins des usines concernées. Elles sont contraintes par des limitations  

Au 31 décembre 2009, le Groupe n’a pas d’opération de couverture de  
matières premières en cours pour les activités de l’Automobile.  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  

\- 1 AN 1 À 5 ANS  

\- 1 AN 1 À 5 ANS

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 27 – FLUX DE TRÉSORERIE  
Dans ses opérations sur les marchés ﬁ nanciers et bancaires, le Groupe ne  
travaille qu’avec des contreparties bancaires de premier plan et n’est soumis  
à aucune concentration signiﬁ cative de risque.  

La gestion du risque de contrepartie des différentes entités du Groupe est  
assurée de façon totalement coordonnée, et s’appuie sur un système de  
notation qui prend principalement en compte le rating à long terme des  
contreparties ainsi que le niveau de leurs fonds propres. Les sociétés du  

Groupe qui sont soumises à une exposition signiﬁ cative font l’objet d’un  
suivi quotidien du respect des autorisations de limites selon des procédures  

La vigilance accrue sur le risque de contrepartie, mise en place en 2008,  
a été maintenue en 2009, avec une mise sous surveillance des limites  
accordées sur certaines contreparties bancaires voire une suppression.  

En 2009, aucune perte n’a été enregistrée du fait de la défaillance d’une  

7.2.7.5 FLUX DE TRÉSORERIE ET AUTRES INFORMATIONS  

NOTE 27 – FLUX DE TRÉSORERIE  

A – Autres produits et charges non réalisés  

Effets nets du non-recouvrement des créances de financement des ventes  

(Profits) pertes nets sur cessions d’éléments d’actifs  

Évolution de la juste valeur des titres participatifs  

Évolution de la juste valeur des autres instruments financiers  

AUTRES PRODUITS ET CHARGES NON RÉALISÉS  

B – Variation du besoin en fonds de roulement  

Diminution (augmentation) des créances clients nettes de l’Automobile  

VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT  

Acquisitions d’immobilisations corporelles hors véhicules donnés en location  

Total des acquisitions de la période  

D – Intérêts encaissés et décaissés par l’Automobile  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

C – Flux de trésorerie liés aux investissements incorporels et corporels  

Document de référence Renault 2009 265

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 28 – PARTIES LIÉES  

A – Rémunération des mandataires sociaux  
et des membres du Comité exécutif  

A1 – Rémunération des mandataires sociaux  
Le Conseil d’administration du 6 mai 2009 a réuni les fonctions de Président  
du Conseil d’administration et de Directeur Général. À compter de cette date  
le Président-Directeur Général ne perçoit aucune rémunération au titre de la  
fonction de Président du Conseil d’administration.  

Les principes de rémunérations et avantages assimilés alloués au Président-  
Directeur Général sont conformes aux dispositions des décrets n°2009-348  
rémunération des dirigeants des entreprises aidées par l’Etat ou bénéﬁ ciant  
du soutien de l’Etat du fait de la crise économique et des responsables des  

Le tableau ci-dessous fait état des rémunérations allouées au prorata du  

A2 – Rémunération des membres du Comité exécutif  
Les rémunérations et avantages assimilés suivants, alloués aux membres  
du Comité exécutif (hors Président-Directeur Général), ont été comptabilisés  

Les éléments d’information relatifs à la participation de Renault dans Nissan,  
AB Volvo et Avtovaz sont explicités respectivement en note 14, 15-A et 15-B.  

NOTE 29 – ENGAGEMENTS HORS BILAN, ACTIFS  

Renault, dans le cadre de ses activités, est amené à prendre un certain  
nombre d’engagements. Lorsqu’ils répondent à la déﬁ nition d’un passif, ils  
font l’objet de provisions (engagements liés aux retraites et autres avantages  
accordés au personnel, litiges, etc.). Les autres engagements constituant  
des engagements hors bilan ou des passifs éventuels sont listés ci-après  

Par ailleurs, Renault est également amené à recevoir des engagements de la  
part de sa clientèle (cautions, hypothèques, etc.) ou encore à bénéﬁ cier de  
lignes de crédit auprès des établissements de crédit (note 29-B).  

Total rémunération hors plans de stock-  

Plans de stock-options – effet des  

Indemnité forfaitaire attachée à la fonction de  

Total rémunération hors plans de stock-  

Plans de stock-options – effet des  

La rémunération des administrateurs (jetons de présence) s’est élevée à  
les fonctions de Présidents (56 000 euros en 2008).

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 29 – ENGAGEMENTS HORS BILAN, ACTIFS ET PASSIFS
ÉVENTUELS  

A – Hors bilan – Engagements donnés  
Le Groupe s’est engagé pour les montants suivants :  
en faveur de la clientèle (2)  

(1) Dont 43 ME de garanties financières au 31 décembre 2009 qui pourraient
être appelées  

immédiatement après la date de clôture.  

(2) Les engagements en faveur de la clientèle donnés par le Financement des
ventes donnent  
lieu à un décaissement maximum de liquidité de ce montant dans les 12 mois
suivants la  

(3) Les actifs nantis, gagés ou hypothéqués correspondent principalement à des
actifs de  
Renault Samsung Motors gagés en garantie du remboursement de passifs
financiers,  
depuis l’acquisition par Renault en 2000.  

Les engagements de location donnés comprennent les loyers provenant de  
baux irrévocables. Ils s’analysent de la manière suivante :  
La directive européenne 2000/53/EC sur les Véhicules Hors d’Usage publiée  
en septembre 2000 impose notamment aux États membres de prendre les  

■ permettre la remise des Véhicules Hors d’Usage à un centre de traitement  

agréé sans coût supplémentaire pour le dernier détenteur ;  

■ atteindre des objectifs spéciﬁ ques et progressifs tant en termes de taux  
de réutilisation des composants de ces véhicules en donnant préférence  
au recyclage, qu’en termes de valorisation des composants qui peuvent  

Depuis le 1er janvier 2007, cette directive concerne l’intégralité du parc  

Le Groupe constitue des provisions à ce titre, pays par pays, au fur et à  
mesure de la transposition de cette directive dans chaque législation  
nationale et lorsque les modalités d’organisation de la ﬁ lière de recyclage  
sont déterminées. Ces provisions font l’objet d’une revue régulière aﬁ n de  
prendre en compte l’évolution de la situation de chaque pays.  

Pour les pays dont la législation est incomplète, en l’absence de texte  
réglementaire, il n’est pas possible de déterminer avec certitude si un coût  
résiduel reste à la charge du Groupe.  
Les opérations de cessions de ﬁ liales ou d’activités réalisées par le Groupe  
sont généralement assorties de clauses de garantie de passif en faveur de  
l’acquéreur. Au 31 décembre 2009, le Groupe n’a pas identiﬁ é de risques  
signiﬁ catifs liés à ces opérations.  

Renault détient, dans le cadre de cessions partielles de ﬁ liales opérées au  
cours d’exercices antérieurs, des options de vente portant sur tout ou partie  
de la participation résiduelle. L’exercice de ces options ne générerait pas de  
conséquence signiﬁ cative sur les états ﬁ nanciers du Groupe.  

L’accord signé en mars 2007 entre Renault et le groupe japonais NTN relatif  
à la cession de 35 % du capital de SNR (Société Nouvelle de Roulements)  
prévoyait également un achat à terme ferme de 16 % complémentaires de  
SNR par NTN qui a été exercé à la date du 1er anniversaire de l’opération.  
En complément, Renault et NTN disposent respectivement d’une option de  
vente et d’une option d’achat pour 29 % de SNR exerçables au terme de la  
troisième et de la quatrième date anniversaire de la première cession de
titres  
et pour une durée de 60 jours. À compter de la cinquième date anniversaire,  
et pour une durée de 5 ans, Renault dispose unilatéralement d’une option de  
vente de sa participation résiduelle de 20 % de SNR. En l’absence d’exercice  
de cette option de vente au terme de ce délai, NTN disposera alors d’une  
option d’achat de cette participation résiduelle.  

Les sociétés du Groupe font périodiquement l’objet de contrôles ﬁ scaux dans  
les pays où elles sont implantées. Les rappels d’impôts et taxes acceptés  
sont comptabilisés par voie de provisions. Les rappels contestés sont pris  
en compte, au cas par cas, selon des estimations intégrant le risque que le  
bien-fondé des actions et recours engagés puisse ne pas prévaloir.  

B – Hors bilan – Engagements reçus  

(1) Dont 1 989 millions d’euros au titre des engagements reçus par le
Financement des ventes  

pour la reprise par un tiers, à la fin des contrats, des véhicules données en
location.  

(2) Dans le cadre de son activité de financement de ventes de véhicules neufs
ou d’occasion,  
le Financement des ventes reçoit de sa clientèle des garanties. Le montant des
garanties  
reçues de la clientèle s’élève à 882 millions d’euros à fin décembre 2009.  

Les engagements hors bilan reçus concernant des lignes de crédit ouvertes  
conﬁ rmées sont présentés en note 24-A.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 267

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 30 – HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE
LEUR RÉSEAU  

NOTE 30 – HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES ET DE LEUR RÉSEAU  
Les honoraires des commissaires aux comptes du Groupe et de leur réseau sont
les suivants :  

Commissariat aux comptes, certification, examen des comptes  

Autres diligences et prestations directement liées à la mission du  

Autres prestations rendues par le réseau  

(1) Renault SA et Renault s.a.s.  

Commissariat aux comptes, certification, examen des comptes  

Autres diligences et prestations directement liées à la mission du  

Autres prestations rendues par le réseau aux filiales intégrées  

(1) Renault SA et Renault s.a.s.  

NOTE 31 – ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 32 – SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES  

A – Sociétés consolidées par intégration globale (filiales)  

Auto Châssis International (ACI) Le Mans  

Car life Siège et ses filiales  

Renault Développement Industriel et Commercial (RDIC)  

Renault Retail Group SA et ses filiales  

Société de véhicules automobiles de Batilly (SOVAB)  

Société Immobilière de Construction Française pour l’Automobile  
et la Mécanique (SICOFRAM) et sa filiale  

Société Immobilière pour l’Automobile et la Mécanique (SIAM)  

Renault Belgique Luxembourg et ses filiales  

Renault Ceska Republica et ses filiales  

Renault Espana Comercial SA (RECSA) et ses filiales  

Renault Espana SA et ses filiales  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 269

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 32 – SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES  

Renault Deutsche AG et ses filiales  

Renault Suisse SA et ses filiales  

Renault South Africa et ses filiales  

Sociedad de Fabricacion de Automotores (SOFASA)  

Société marocaine de construction automobile (SOMACA)

COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 32 – SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES  

Société Internationale de Gestion et de Maintenance Automobile (SIGMA)  

Société de Gestion, d’Exploitation de Services en Moyens Administratifs  

Cia Arrademento Mercantil Renault do Brasil  

Renault do Brasil S/A Corr. de Seguros  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 271

7 COMPTES CONSOLIDÉS / NOTE 32 – SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES  

B – Sociétés consolidées par intégration proportionnelle (co-entreprises)  

C – Sociétés consolidées par mise en équivalence (entreprises associées)  

Renault Nissan Technology and Business Centre India Private Limited  

Le taux de contrôle diffère du pourcentage d’intérêt du Groupe pour l’entité
suivante :

LES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

7.3 L ES RAPPORTS DES C OMMISSAIRES  

Exercice clos le 31 décembre 2009  

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

En exécution de la mission qui nous a été conﬁ ée par votre Assemblée  
générale, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos le  

■ le contrôle des comptes annuels de la société Renault, tels qu’ils sont  

■ la justiﬁ cation de nos appréciations ;  

■ les vériﬁ cations et informations spéciﬁ ques prévues par la loi.  

Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Il nous  
appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion sur ces  

I. OPINION SUR LES COMPTES ANNUELS  
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel  
applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de  
diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes  
annuels ne comportent pas d’anomalies signiﬁ catives. Un audit consiste  
à vériﬁ er, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les  
éléments justiﬁ ant des montants et informations ﬁ gurant dans les comptes  
annuels. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis,  
les estimations signiﬁ catives retenues et la présentation d’ensemble des  
comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont  
sufﬁ sants et appropriés pour fonder notre opinion.  

Nous certiﬁ ons que les comptes annuels sont, au regard des règles et  
principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image  
ﬁ dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la
situation  
ﬁ nancière et du patrimoine de la Société à la ﬁ n de cet exercice.  
En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce  
relatives à la justiﬁ cation de nos appréciations, nous portons à votre  

■ comme précisé dans la note 1.A de l’annexe aux comptes annuels et  
conformément à l’avis n° 34 du Conseil national de la comptabilité, votre  
société a opté pour la mise en équivalence des titres de participation des  
sociétés contrôlées de manière exclusive. La détermination de la valeur  
d’équivalence de ces titres est établie sur la base des règles et méthodes  
comptables utilisées pour l’établissement des comptes consolidés du  
Groupe. Notre appréciation de cette valeur d’équivalence s’est fondée sur  
le résultat des diligences mises en œuvre dans le cadre de l’audit des  
comptes du groupe Renault de l’exercice 2009 ;  

■ sur la base de nos travaux et des informations qui nous ont été  
communiquées, nous estimons que la note 14.D donne une information  
appropriée sur la liquidité de votre société.  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche  
d’audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et ont donc contribué  
à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce  
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, aux vériﬁ cations spéciﬁ ques prévues  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance  
avec les comptes annuels des informations données dans le Rapport de  
gestion du Conseil d’administration et dans les documents adressés aux  
actionnaires sur la situation ﬁ nancière et les comptes annuels.  

Concernant les informations fournies en application des dispositions de  
l’article L. 225-102-1 du Code de commerce sur les rémunérations et  
avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 273

7 LES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

consentis en leur faveur, nous avons vériﬁ é leur concordance avec les  
comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes  
et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société auprès des  
sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle. Sur la base de ces  
travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations.  

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses  
informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à
l’identité  
des détenteurs du capital et des droits de vote vous ont été communiquées  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 11 février 2010

LES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

7.3.2 SUR LES CONVENTIONS ET ENGAGEMENTS RÉGLEMENTÉS  

Exercice clos le 31 décembre 2009  

Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et  

En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre société, nous vous  
présentons notre rapport sur les conventions et engagements réglementés.  

En application de l’article L. 225-40 du Code de commerce, nous avons été  
avisés des conventions et engagements qui ont fait l’objet de l’autorisation  

Il ne nous appartient pas de rechercher l’existence éventuelle d’autres  
conventions et engagements mais de vous communiquer, sur la base  
des informations qui nous ont été données, les caractéristiques et les  
modalités essentielles de ceux dont nous avons été avisés, sans avoir à  
nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé. Il vous appartient, selon
les  
termes de l’article R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt  
qui s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires  
au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des  
Commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont  
consisté à vériﬁ er la concordance des informations qui nous ont été données  
avec les documents de base dont elles sont issues.  
Engagement relatif au régime de retraite du Président-Directeur g énéral.  
Lors de ses séances du 28 octobre 2004 et du 31 octobre 2006, votre  
Conseil d’administration a autorisé la convention ayant pour objet la mise en  
place d’un régime collectif de retraite supplémentaire au proﬁ t des cadres  
dirigeants, y compris les mandataires sociaux. Ce régime de retraite a pour  
objet de garantir à ces cadres, dès lors qu’ils réunissent des conditions  
particulières d’éligibilité et notamment d’ancienneté, un niveau de retraite  
annuelle estimée entre 30 % et 45 % de la rémunération d’activité de  
référence et sans que ce montant ne puisse excéder en toute hypothèse  

50 % de la rémunération d’activité. Il comprend pour votre Président-  

■ un régime à cotisations déﬁ nies de 8 % de la rémunération annuelle  
comprise entre huit et seize fois le plafond annuel de la Sécurité sociale  
pris en charge à 5 % par l’entreprise et à 3 % par le bénéﬁ ciaire ;  

■ un régime additif à prestations déﬁ nies ne pouvant excéder 30 % de  
la rémunération d’activité et soumis à des conditions d’ancienneté et à  
l’achèvement de la carrière au sein du Groupe.  

La rémunération de référence utilisée pour le calcul des retraites des régimes  
à prestations déﬁ nies est égale à la moyenne des trois rémunérations les  
plus élevées perçues au cours des dix dernières années précédant le départ  
en retraite. La rémunération de référence est en tout état de cause limitée à  
65 plafonds annuels de la Sécurité sociale.  

Par une décision expresse prise en application de l’article L. 225-42-1 du  
Code de commerce, le Conseil d’administration du 5 mars 2010 a conﬁ rmé  
le bénéﬁ ce de ce régime de retraite supplémentaire au proﬁ t de M. Carlos  
Ghosn et ce, dans les mêmes conditions que les autres cadres dirigeants  
Votre Conseil d’administration, lors de sa séance du 11 février 2009,  
a autorisé une convention de prêt d’une durée de cinq ans entre l’État  
français et votre société d’un montant de 3 milliards d’euros à un taux  
d’intérêt composé d’une partie ﬁ xe de 6 % par an et d’une partie variable  
indexée sur le taux de marge opérationnelle du Groupe, le tout évoluant  
entre un taux « plancher » de 6 % et un taux « plafond » de 9 %. Le prêt  
est remboursable au terme en 2014, avec une clause de remboursement  
anticipé possible pour le Groupe à partir de la date anniversaire de la mise à  
disposition du prêt tombant en 2011. Cette convention contient une clause  
de majoration du taux d’intérêt en cas de non-respect des engagements pris  
par votre société dans le contrat au titre du développement en France des  
systèmes et technologies des véhicules propres, de la mise en place d’une  
relation partenariale avec les fournisseurs et de l’affectation des résultats
de  
l’entreprise au renforcement de ses fonds propres et aux investissements.  

Lors de ses séances des 10 avril et 6 mai 2009, votre Conseil d’administration  
a amendé cette convention de prêt aﬁ n de se conformer aux dispositions des  
relatifs « aux conditions de rémunération des dirigeants des entreprises  
aidées par l’État ou bénéﬁ ciant du soutien de l’État du fait de la crise  
économique et des responsables des entreprises publiques ».  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 275

7 LES RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  
Votre Conseil d’administration, lors de sa séance du 10 décembre 2009, a  
autorisé la signature d’un contrat de prêt de 100 000 000 euros à un taux  
pouvant être compris entre 3,75 % et 5 % pour une durée de 10 ans. Ce prêt,  
qui a été consenti par l’État dans le cadre d’un appel à projet « prêt
véhicules  
décarbonés », s’inscrit dans le cadre du programme d’investissements de  
votre société ayant pour objet la production d’une gamme de véhicules  

Par ailleurs, en application du Code de commerce, nous avons été informés  
que l’exécution des conventions et engagements suivants, approuvés au  
cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours du dernier exercice.  

Convention de crédit entre votre société  
Une convention de crédit a été conclue entre votre société et la société  
Cogera, ﬁ liale de RCI Banque (contrôlée par votre société), ayant pour objet  

d’octroyer à la société Cogera un crédit de 450 000 000 euros affecté au  
reﬁ nancement par Cogera de ses activités bancaires, en vue de permettre  
à RCI Banque de diminuer son ratio « Grands Risques » tel que déﬁ ni à  
l’article 1.1 du règlement n° 93-05 du Comité de la réglementation  
bancaire et ﬁ nancière, calculé sur une base consolidée. Au titre de
l’exercice  
2009, le montant des intérêts relatifs à cette convention s’est élevé à  

2\. AVEC LA SOCIÉTÉ RENAULT S.A.S.  
Des conventions de délégations ont été conclues entre votre société et la  
société Renault s.a.s. dans le cadre d’une opération de reﬁ nancement de  
prêts consentis au titre de la participation à l’effort de construction (le «
1 %  
construction ») ayant notamment pour objet de renforcer la liquidité de ces  
encours prêtés non rémunérés et de ﬁ ger au niveau particulièrement bas des  
taux actuels le coût de reﬁ nancement jusqu’à l’échéance 2020.  

b. Contrats de prestations de services  
Votre société a signé un contrat avec la société Renault s.a.s. en vertu  
duquel celle-ci effectuera un certain nombre de prestations juridiques,  
comptables, ﬁ scales, douanières et ﬁ nancières permettant à votre société de  
répondre à ses obligations légales en la matière. Au titre de l’exercice 2009,  
le montant facturé par la société Renault s.a.s. relatif à ces prestations
s’est  
élevé à 3 908 528 euros.  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 8 mars 2010  

Produits des titres et revenus des prêts et créances rattachées  

PRODUITS ET CHARGES LIÉS AUX PARTICIPATIONS (NOTE 2)  

Dotations et reprises aux provisions pour risques de change  

PRODUITS ET CHARGES LIÉS AU CHANGE (NOTE 3)  

Intérêts perçus et autres produits assimilés  

Intérêts versés et autres charges assimilées  

Reprises de provisions et transferts de charges  

Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement  

AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS (NOTE 4)  

IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES (NOTE 6)  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 277  

Participations évaluées par équivalence (note 7)  

Participation dans NISSAN MOTOR (note 7)  

Autres participations et autres immobilisations financières (note 7)  

Prêts et créances rattachées à des participations (note 8)  

VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT (NOTE 9)  

PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (NOTE 13)  

Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit  

EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES (NOTE 14)  

■ la variation annuelle de la quote-part globale de capitaux propres  
représentative de ces titres ne constitue pas un élément de résultat,  
elle est inscrite en capitaux propres au poste « Écart d’équivalence »,  
cet écart n’est pas distribuable et ne peut être utilisé à compenser les  
pertes. Lorsque l’écart d’équivalence devient négatif, une provision pour  
dépréciation globale est dotée par le compte de résultat.  

Les titres de participation des sociétés non contrôlées de façon exclusive  
ﬁ gurent au bilan à leur coût d’acquisition hors frais accessoires d’achat.  
Ils sont évalués à la plus faible des valeurs d’acquisition ou d’inventaire.  
Lorsque la valeur d’inventaire des titres est inférieure à la valeur brute,  
une provision pour dépréciation est constituée du montant de la différence.  
La valeur d’inventaire est déterminée en prenant en compte les perspectives  
de rentabilité, le débouché commercial et la quote-part d’actif net.  

B - Prêts et créances rattachées à des participations  
Les prêts octroyés aux sociétés et les créances rattachées à des
participations  
sont enregistrés au coût historique. Une dépréciation est constituée dès lors  
qu’il existe une probabilité de non-recouvrement de ces prêts.  

C - Valeurs mobilières de placement  
Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût d’acquisition  
hors frais accessoires d’achat et intérêts courus pour les obligations ou à  
leur valeur de marché si celle-ci est inférieure.  

Variation du besoin en fonds de roulement  

FLUX DE TRÉSORERIE DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION  

Augmentation du capital de Renault s.a.s.  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS  

Primes de remboursement sur emprunts obligataires  

FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AU FINANCEMENT  

Augmentation/(diminution) nette des autres dettes porteuses d’intérêts  

Les comptes de la société Renault SA sont établis conformément aux  
dispositions légales et réglementaires françaises applicables aux comptes  

Les méthodes retenues pour l’évaluation des postes du bilan et du compte  
de résultat sont les suivantes :  
Par dérogation à la règle générale en matière d’évaluation des titres au
bilan,  
Renault SA a opté pour l’évaluation par équivalence des titres de
participation  
des sociétés contrôlées de manière exclusive, conformément à l’avis n° 34  
du Conseil national de la comptabilité (juillet 1988) :  

■ le périmètre d’application de la méthode correspond aux sociétés  

intégrées globalement dans les comptes consolidés ;  

■ les capitaux propres de ces sociétés sont déterminés sur la base des  
principes comptables retenus pour la consolidation ; s’agissant d’une  
méthode d’évaluation, il n’est tenu compte d’aucune élimination  
concernant les opérations entre sociétés du Groupe ;  

■ pour l’évaluation d’une ﬁ liale, les titres qu’elle détient sur des sociétés  
contrôlées de façon exclusive par le Groupe sont estimés selon la même  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 279  

Les actions auto détenues, affectées aux plans d’attribution d’actions  
gratuites et aux plans d’options d’achats d’actions, sont comptabilisées en  
valeurs mobilières de placement. Conformément à l’avis du CNC n° 2008-17  
en date du 6 novembre 2008, ces dernières sont valorisées à leur coût  
d’entrée. La valorisation des actions acquises antérieurement à l’avis du  
CNC n’a pas évolué depuis sa date d’approbation.  

D - Frais et primes sur emprunts  

Les frais et primes d’émission sur emprunts ainsi que les primes de  
remboursement d’obligations sont amortis linéairement sur la durée des  

E - Conversion des dettes et créances en devises  
La conversion des dettes et créances en devises est effectuée comme suit :  

■ conversion de l’ensemble des dettes et créances libellées en devises aux  

taux en vigueur au 31 décembre ;  

■ enregistrement des écarts par rapport aux valeurs d’origine dans les  

comptes de régularisation actif ou passif (écart de conversion) ;  

■ constitution d’une provision pour risque de change pour les pertes de  

change latentes déterminées de la façon suivante :  

. détermination d’une position de change devise par devise et échéance  
par échéance constituée des éléments de bilan libellés en devises  
étrangères et des dérivés souscrits en couverture du risque de change,  

. compensation des gains et des pertes de change latents devise par  

. comptabilisation des pertes de changes latentes résiduelles par devise  
Les résultats dégagés sur les instruments dérivés qualiﬁ és de couverture  
sont portés au compte de résultat de façon symétrique à ceux constatés sur  

Les instruments dérivés non qualiﬁ és de couverture sont réévalués à chaque  
clôture à leur valeur de marché. Si cette valeur fait apparaître une perte  
latente, celle-ci est portée au compte de résultat. Si la réévaluation de  
l’instrument fait apparaître un gain latent, ce gain n’affecte pas le compte  

La juste valeur des contrats de change à terme est estimée à partir des  
conditions du marché. Celle des swaps de devises est déterminée par  
actualisation des ﬂ ux ﬁ nanciers, en utilisant les taux (change et intérêt)
du  
marché à la date de clôture. La juste valeur des dérivés de taux représente  
ce que le Groupe recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date de clôture les  
contrats en cours, en prenant en compte les conditions de marché à la date  
de clôture. La valeur de marché des instruments dérivés n’est pas reconnue  
Le résultat exceptionnel se compose des produits et charges résultant  
d’événements ou de transactions clairement distincts des activités ordinaires  
de l’entreprise et dont on ne s’attend pas à ce qu’elles se reproduisent de  

Les produits des titres et créances rattachées s’analysent comme suit :  

F - Provisions pour risques et charges  
Les provisions pour risques et charges sont constituées dès lors qu’elles  
correspondent à une obligation probable à la date de clôture. Un passif  
éventuel correspond à une obligation qui n’est ni probable ni certaine à  
la date d’établissement des comptes, ou à une obligation probable pour  
laquelle une estimation ne peut pas être établie de manière ﬁ able. Il ne  
donne pas lieu à la constatation d’une provision et fait l’objet, le cas
échéant,  
d’une information dans les engagements hors bilan.  

Dividendes reçus de Nissan Motor Co. Ltd.  

Dotations et reprises de provisions liées  

Le détail du poste d’intérêts des prêts s’analyse comme suit :  

Le résultat de change est principalement constitué des opérations en yens  
réalisées par Renault SA au titre de la couverture de l’actif net de Nissan.  
Ces opérations sont qualiﬁ ées de couverture dans les comptes consolidés  
uniquement. À ce titre, les opérations de change réalisées sur la couverture  
Nissan sont enregistrées en résultat ﬁ nancier dans les comptes sociaux.  

Le résultat de change 2009 se décompose comme suit :  

■ une perte de change de 10 millions d’euros sur le remboursement de  
l’emprunt obligataire émis le 15 décembre 2004 pour un nominal de  

■ une perte de change de 858 millions d’euros (927 millions d’euros  
de charges et 69 millions d’euros de produits) sur les ventes à terme  
dénouées au cours de l’exercice. Cette perte de change était provisionnée  
sur l’exercice précédent (cf. paragraphe ci-dessous) ;  

■ une provision pour pertes de change latentes constituée sur l’exercice  
pour un montant de 129 millions d’euros et une reprise de provision pour  
un montant de 955 millions d’euros au titre de 2008 dont 709 millions  
relatifs aux ventes et achats à terme en yens non dénoués à la clôture.  

Le résultat de change de 2008 comprenait une perte de change nette de  

■ un gain de change de 77 millions d’euros suite aux remboursements  

d’emprunts d’une valeur de 487 millions d’euros ;  

■ une perte nette de change de 227 millions d’euros relative aux  
dénouements des ventes à terme (385 millions de charges et 158 millions  
d’euros de produits) ainsi qu’une provision pour perte de change de  

L’évolution de la couverture de l’actif net Nissan est donnée dans la note
18.a.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 281  

En 2009, les autres produits et charges ﬁ nanciers d’un montant total  
de 54 millions d’euros de perte (782 millions d’euros de perte en 2008)  
comprennent les intérêts nets versés sur les emprunts obligataires  
de Renault après swaps pour 365 millions d’euros et une reprise de  
provision pour dépréciation des actions propres de 310 millions d’euros  
correspondant aux actions propres cédées au cours de l’exercice. Une  
provision pour dépréciation des actions propres de 460 millions d’euros avait  
été comptabilisée au titre de l’exercice 2008.  

Le résultat de cession des valeurs mobilières de placement correspond à  
une moins-value de cession de 6 millions d’euros.  

Le détail du poste d’intérêts versés et autres charges assimilées s’analyse  

Intérêts courus nets après swaps s/emprunts  

Intérêts courus nets après swaps s/emprunts auprès  

Intérêts courus sur fin d’emprunts auprès des filiales  

Autres (billets de trésorerie et commissions  

(*) Le montant net des intérêts sur les emprunts obligataires se décompose en
intérêts courus  
et versés pour 217 millions d’euros (334 millions d’euros en 2008), et en
intérêts courus et  
reçus sur les swaps pour 112 millions d’euros (154 millions d’euros en 2008).  

En 2009, les 105 millions d’euros d’intérêts reçus ou payés sont  

■ 26 millions d’euros sur l’emprunt swappé émis le 24/05/2006 ;  

■ 22 millions d’euros sur l’emprunt swappé émis le 26/06/2002 ;  

■ 15 millions d’euros sur l’emprunt swappé émis le 16/04/2007 ;  

■ 10 millions d’euros sur l’emprunt swappé émis le 28/05/2003.  

Les intérêts nets sur la partie swappée des emprunts obligataires et des  
emprunts auprès des établissements de crédit représentent 62 millions  
d’euros à recevoir, 125 millions d’euros sur la jambe prêteuse et 63 millions  

En 2008, les 180 millions d’intérêts à verser ou payés après swaps  
comprenaient 73 millions d’euros sur l’emprunt swappé émis le 26 juin  

Le résultat exceptionnel d’un montant de 251 millions d’euros correspond  
à la moins-value de cession sur 3 754 650 actions propres cédées sur  
l’exercice. Par ailleurs, ces titres ont fait l’objet d’une reprise de
provision  
pour 297 millions d’euros sur les 310 millions d’euros inscrits dans la note 4  
« Autres produits et charges ﬁ nanciers ».  

Renault SA ayant opté pour le régime de l’intégration ﬁ scale dès son origine,  
celui-ci constitue le régime ﬁ scal de Groupe sous lequel la Société est  
imposée en France à compter du 1er janvier 2004. Les ﬁ liales françaises  
détenues à plus de 95 % versent directement à Renault SA le montant de  
l’impôt sur les bénéﬁ ces dont elles sont redevables. Chacune de ces entités  
comptabilise la charge d’impôt qui serait la sienne si elle était imposée  
individuellement. Les économies d’impôt générées par l’intégration ﬁ scale  
constituent un produit comptabilisé par la tête de Groupe. Lorsque le résultat  
des ﬁ liales redevient bénéﬁ ciaire, la société mère constate un complément  
d’impôt lié au fait qu’elle a déjà utilisé les pertes ﬁ scales de ses ﬁ liales  
lorsque celles-ci étaient déﬁ citaires. La société mère n’a pas l’obligation
de  
restituer aux ﬁ liales les économies d’impôts résultant de l’utilisation de
leurs  
déﬁ cits, dès que les ﬁ liales redeviennent bénéﬁ ciaires ou en cas de sortie
du  

Le produit d’impôt 2009 s’élève à 92 millions d’euros au titre de
l’intégration  
ﬁ scale. Le montant du déﬁ cit de l’intégration ﬁ scale du Groupe s’élève à  
7 235 millions d’euros, soit une augmentation de 1 808 millions d’euros par  

Le produit d’impôt afférent à l’exercice est ventilé comme suit :  

La situation ﬁ scale latente de Renault SA s’analyse comme suit :  

Charges déduites (ou produits imposés) fiscalement et non  

(1) Correspond à un crédit futur d’impôt.  
(2) Correspond à une charge future d’impôt.  

7.4.2.7 PARTICIPATIONS ET AUTRES IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES  

Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit :  

Participation dans Nissan Motor Co. Ltd.  

Provisions dépréciation des autres participations et immobilisations
financières  
1 241 millions d’euros est inscrite en contrepartie des capitaux propres  
(voir note 11). Aucune cession ou prise de participation n’a été constatée  

■ La valeur brute des titres Renault s.a.s. chez Renault SA a augmenté de  
2 155 millions d’euros suite à l’augmentation des capitaux propres de  

■ Renault SA a procédé à la cession de 3 754 650 titres auto détenus pour  
363 millions d’euros. Une reprise de provision pour dépréciation a été  
réalisée pour un montant de 297 millions d’euros.  

7.4.2.8 PRÊTS ET CRÉANCES RATTACHÉES À DES PARTICIPATIONS  

Les mouvements de l’exercice s’analysent comme suit :  

(1) Dont part à moins d’un an  

Dont part à plus d’un an  

■ 25 millions d’euros de prêts long terme vis-à-vis de Renault s.a.s.  

■ 2 655 millions d’euros de placements de trésorerie auprès des sociétés  
ﬁ nancières du Groupe dans le cadre de la gestion de trésorerie de celui-ci  
(238 millions d’euros en 2008) ;  

■ 9 223 millions d’euros de comptes courants résultant de conventions  
de centralisation de gestion de trésorerie de ﬁ liales du Groupe  
(11 530 millions d’euros en 2008).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 283  

RRG France et ex-Filiales Commerciales Françaises  

La gestion de trésorerie du Groupe a été réorganisée en 2008. La  
centralisation de trésorerie euro est désormais réalisée par Renault SA via  

des comptes pivots avec les ﬁ liales qui sont centralisés auprès de banques  

Le détail du poste « prêts » (11 903 millions d’euros) s’analyse comme suit :  

Renault SA a procédé à la cession de 485 323 actions auto détenues pour  
21 millions d’euros. Une reprise de provision pour dépréciation a été réalisée  
pour un montant de 12 millions d’euros.  

Les valeurs mobilières de placement comprennent les titres de Renault SA  
auto détenus pour 230 millions d’euros dépréciés à hauteur de 151 millions  

En 2008, les valeurs mobilières de placement comprenaient les titres de  
Renault SA auto détenus pour 251 millions d’euros dépréciés à hauteur de  

La variation des titres auto détenus s’analyse comme suit :  

Les autres comptes d’actif sont essentiellement constitués :  

■ d’une soulte versée à hauteur de 21 millions d’euros contre 24 millions  
d’euros au 31 décembre 2008. Dans le cadre de l’opération de  
ﬁ nancement des prêts 1 % logement mise en place en 2004, un emprunt  
d’une valeur nominale de 112 millions d’euros a été contracté au taux  
variable Euribor 6 mois + 0,67 %, à échéance du 31 décembre 2019. Cet  
emprunt a fait l’objet d’un contrat d’échange de taux le ramenant ainsi  
à un taux ﬁ xe d’environ 0,13 %, et générant par ailleurs le versement  
par Renault SA d’une soulte de 33 millions d’euros représentative du  
différentiel d’intérêt actualisé enregistré sur la durée de l’opération. Cette  
soulte est amortie sur la durée de l’emprunt (15 ans) et selon le rythme  
des intérêts payés sur la dette ;  

■ de frais d’émission pour un montant de 7 millions d’euros dont 4 millions  
d’euros concernant l’emprunt obligataire émis le 13 octobre 2009 d’une  
durée de 5 ans pour un montant nominal de 750 millions d’euros ;  

■ de primes de remboursement pour un montant de 16 millions d’euros  
dont 12 millions d’euros sur l’emprunt obligataire émis le 16 avril 2008  
d’une durée de 5 ans pour un montant nominal de 300 millions d’euros  
et 4 millions d’euros sur l’emprunt obligataire émis le 13 octobre 2009  
d’une durée de 5 ans pour un montant nominal de 750 millions d’euros ;  

■ d’écarts de conversion actif pour un montant de 132 millions d’euros  
essentiellement dus aux pertes de change latentes provisionnées  
sur emprunts émis ou swappés en yens couvrant partiellement notre  

La variation des capitaux propres s’analyse comme suit :  

Le montant des réserves non distribuables s’élève à 2 675 millions d’euros  

Le montant des réserves affectées à la contrepartie de la valeur des actions  
propres s’élève à 230 millions d’euros.  

Les 10 000 levées d’options de souscription d’actions ont augmenté la  
prime d’émission de 1 million d’euros et impacté le report à nouveau de  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 285  

Au 31 décembre 2009, le capital de Renault SA se répartit comme suit :  

La valeur nominale du titre Renault SA s’élève à 3,81 euros.  

Les titres participatifs, émis en octobre 1983 et en avril 1984 par Renault  
SA, sont remboursables avec prime à sa seule initiative. Ils font l’objet
d’une  
rémunération annuelle d’un minimum de 9 % composée d’une partie ﬁ xe  
égale à 6,75 % et d’une partie variable, fonction de l’évolution du chiffre  
d’affaires consolidé, calculée à périmètre et méthodes de consolidation  

Renault SA a procédé entre mars et avril 2004 à une offre publique d’achat  
de ses titres participatifs à un prix de 450 euros l’unité représentant une  
prime de 21 % par rapport au cours du titre. Cette opération s’est traduite  
par une moins-value de 343 millions d’euros.  

Au 31 décembre 2009, il reste sur le marché 797 659 titres valorisés au  
coût moyen pondéré de 158,93 euros, soit un total de 129 millions d’euros  
avec intérêts courus. Ces titres sont cotés à la Bourse de Paris. La valeur de  
marché du titre d’une valeur nominale de 153 euros s’élève à 290 euros au  
31 décembre 2009 (236 euros au 31 décembre 2008).  

La rémunération 2009 de 16 millions d’euros (17 millions d’euros en 2008)  
ﬁ gure dans les charges d’intérêts.  

Les provisions pour risques et charges s’analysent comme suit :  

Dont part à moins d’un an  

Dont part à plus d’un an  

Chacun des litiges connus dans lesquels Renault SA est impliqué a fait l’objet  
d’un examen à la date d’arrêté des comptes, et, après avis des conseils  
juridiques et ﬁ scaux, les provisions jugées nécessaires ont, le cas échéant,  
été constituées pour couvrir les risques estimés.  
Sur l’année 2009, les principales évolutions sont :  

■ l’émission du 13 octobre 2009 d’un emprunt obligataire d’une durée de  
5 ans pour un montant nominal de 750 millions d’euros au taux ﬁ xe de  

■ le remboursement de l’emprunt obligataire du 26 février 2004, d’une  
durée de 5 ans pour 10 millions d’euros au taux variable Euribor 3 mois  
\+ 0,88 % et swappé au taux variable Euribor 6 mois + 0,54 % ;  

■ le remboursement de l’emprunt obligataire du 14 avril 2004, d’une  
durée de 5 ans pour 10 millions d’euros au taux variable Euribor 3 mois  
\+ 0,80 % et swappé au taux variable Euribor 3 mois + 0,54 % ;  

■ le remboursement de l’emprunt obligataire du 27 avril 2004, d’une durée  

de 5 ans pour 1 milliard de yens au taux ﬁ xe de 1,11 % ;  

■ le remboursement de l’emprunt obligataire du 27 avril 2004, d’une  
durée de 5 ans pour 50 millions d’euros au taux variable Euribor 3 mois  

■ le remboursement de l’emprunt obligataire émis le 26 juin 2002, d’une  
durée de 7 ans pour 1 milliard d’euros au taux ﬁ xe de 6,125 % et swappé  
en deux tranches de 500 millions d’euros le 18 juin 2004 au taux variable  
Euribor 3 mois + 2,186 % et au taux variable Euribor 3 mois + 2,3175 % ;  

■ le remboursement de l’emprunt obligataire du 15 décembre 2004, d’une  

durée de 5 ans pour 25 milliards de yens au taux ﬁ xe de 0,98 %.  

B - Emprunts et dettes auprès des établissements  
Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit, principalement  
contractés hors du Groupe, s’élèvent à 1 258 millions d’euros au  
31 décembre 2009 (1 463 millions d’euros au 31 décembre 2008).  

Sur l’année 2009, les principales évolutions sont :  

■ l’émission du 31 mars 2009 d’un emprunt souscrit auprès de la Banque  
européenne d’investissement d’une durée de 4 ans pour un montant  
nominal de 400 millions d’euros au taux ﬁ xe de 4,397 % ;  

■ le remboursement de l’emprunt Schuldschein du 26 mars 2004, d’une  
durée de 5 ans pour 80 millions de dollars australiens au taux variable  
6 mois AUD-BBR-BBSW + 0,34 % et swappé au taux variable Euribor  
6 mois + 0,54 % ;  

■ le remboursement de l’emprunt Schuldschein du 19 avril 2004, d’une  
durée de 5 ans et 6 mois pour 50 millions d’euros au taux variable Euribor  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 287  

En 2009, la Banque européenne d’investissement a accordé un prêt de  
400 millions d’euros d’une durée de 4 ans destiné à aider le Groupe dans sa  
transition vers des technologies plus propres et plus économes en carburant.  

Les tirages à court terme sur des lignes de crédit dont l’échéance était à
plus  
d’un an ont été remboursés en avril 2009. Leur montant au 31 décembre  
2008 s’élevait à 475 millions d’euros.  

C - Emprunts et dettes ﬁ nancières divers  
Les emprunts et dettes ﬁ nancières divers s’élèvent à 6 660 millions d’euros  

■ d’emprunts auprès de ﬁ liales du Groupe dont la trésorerie est  

■ de billets de trésorerie d’un montant de 697 millions d’euros ;  

■ d’un prêt de 3 milliards d’euros accordé par l’État français.  

En 2009, Renault SA s’est vu accorder un prêt de 3 milliards d’euros par  
l’État français. La durée du prêt est de 5 ans remboursable au terme en  
2014\. À compter de 2011, Renault SA sera autorisée à rembourser tout ou  

Le taux d’intérêt applicable est composé d’une partie ﬁ xe de 6 % par an et  
d’une partie variable indexée sur le taux de marge opérationnelle du Groupe,  
le tout évoluant entre un taux « plancher » (6 %) et un taux « plafond » (9
%).  

Le prêt de l’État français contient une clause de majoration du taux d’intérêt  
en cas de non-respect des engagements pris par Renault dans le contrat  
au titre du développement en France des systèmes et technologies des  
véhicules propres, de la mise en place d’une relation partenariale avec les  
fournisseurs et de l’affectation des résultats de l’entreprise au renforcement  
des fonds propres et aux investissements. Le contrat de prêt comporte des  
clauses de déchéance du terme standards (défaillance de remboursement,  
déclarations erronées, non-respect des obligations au titre du contrat,  
procédure collective…) ainsi que la possibilité pour le prêteur de demander  
le remboursement du prêt dans un délai de 3 mois en cas de prise de  
contrôle directe ou indirecte de plus de 50 % du capital ou des droits de vote  
de la Société sans accord préalable.  

Les ﬁ nancements court terme sont sécurisés par des accords de crédit  
conﬁ rmés (voir note 19). La documentation de ces lignes de crédit conﬁ rmées  
ne contient aucune clause pouvant remettre en cause le maintien du crédit  
en raison de la qualité de la signature de Renault ou du respect de ratio  

Compte tenu des réserves de trésorerie disponibles et des lignes de crédit  
conﬁ rmées non utilisées à la clôture, des perspectives de renouvellement  
des ﬁ nancements court terme, mais aussi de l’octroi par l’État d’un prêt à  
cinq ans, à conditions préférentielles, à hauteur de 3 milliards d’euros pour  
l’Automobile. Renault SA dispose de ressources ﬁ nancières sufﬁ santes pour  
faire face à ses engagements à 12 mois.  

L’évolution de ce poste s’analyse comme suit :  

Aucun emprunt n’est assorti de sûretés réelles.  
La branche Automobile du Groupe doit disposer de ressources ﬁ nancières  
pour ﬁ nancer son activité courante et les investissements nécessaires à son  
développement futur. Elle doit donc emprunter de manière régulière sur les  
marchés bancaires et de capitaux pour reﬁ nancer sa dette, ce qui l’expose  
à un risque de liquidité en cas de fermeture des marchés ou de tension  
sur l’accès au crédit. Dans le cadre de la politique de centralisation de sa  
trésorerie, Renault SA assure l’essentiel du reﬁ nancement de l’Automobile,  
soit par recours aux marchés de capitaux sous la forme de ressources à long  
terme (émissions obligataires, placements privés), soit par des ﬁ nancements  
à court terme tels que billets de trésorerie ou ﬁ nancements bancaires.  

La variation de 53 millions d’euros sur le poste autres dettes comprend une  
augmentation de la dette au titre de l’impôt pour 11 millions d’euros et une  
augmentation de la dette d’impôt vis-à-vis des ﬁ liales de 42 millions d’euros  
dans le cadre de l’intégration ﬁ scale.  

Les comptes de régularisation sont essentiellement constitués des écarts de  
conversion passif liés à des gains de change latents sur des emprunts émis  
ou swappés en yens pour un montant de 12 millions d’euros. Ces emprunts  
ont été souscrits dans le cadre de la couverture de l’actif net de Nissan.  

Sont considérées comme sociétés liées, les sociétés qui sont intégrées  
globalement dans les comptes consolidés du Groupe.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 289  

Intérêts versés et autres charges assimilées  

Reprises de provisions et transferts de charges  

Autres opérations de change à terme ou conditionnelles  

A - Instruments de gestion du risque de taux et de change  
Les engagements correspondants (exprimés en valeur notionnelle, le cas
échéant) se présentent comme suit :  

Les opérations de gestion du risque de change comprennent pour l’essentiel  
des opérations de swaps de devises portant sur le yen pour, respectivement,  
un montant total nominal de 1 925 millions d’euros (256 milliards de yens)  
31 décembre 2008 visant à couvrir partiellement l’actif net de Nissan en  

Renault SA porte l’essentiel de l’endettement du Groupe. Sa politique de  
gestion du risque de taux s’appuie sur deux principes : le ﬁ nancement des  
investissements long terme à taux ﬁ xe et la constitution de réserves de  
liquidité à taux variable. Par ailleurs, les ﬁ nancements en yens mis en place  
dans le cadre des opérations de couverture des capitaux propres de Nissan  
sont réalisés à taux ﬁ xe sur des durées de 1 mois à 7 ans.  

Ces opérations se composent d’emprunts émis directement en yens pour  
156 milliards de yens (1 173 millions d’euros) et d’un emprunt en euros  
swappé en yens pour 100 milliards de yens (752 millions d’euros).  

En outre, Renault SA réalise des ventes à terme dans le cadre de la couverture  
de prêts aux ﬁ liales libellés en devises dont l’impact est non signiﬁ catif.  

Pour mettre en œuvre sa gestion du risque de taux et de change décrite ci-  
dessus, Renault SA a recours à des instruments dérivés. Ses interventions  
sur les marchés d’instruments ﬁ nanciers à terme sont principalement  
réalisées avec Renault Finance, ﬁ liale à 100 % du Groupe.  

B - Juste valeur des instruments ﬁ nanciers  
Les montants inscrits au bilan et les valeurs de marché estimées des
instruments ﬁ nanciers de Renault SA sont les suivants :  

Valeurs mobilières de placement brutes (1)  

C - Juste valeur estimée des instruments hors bilan  
Les justes valeurs estimées ont été déterminées en utilisant les informations  
disponibles sur les marchés et les méthodes d’évaluation appropriées selon  

Les méthodes et hypothèses retenues sont par nature théoriques, et une  
part importante de jugement intervient dans l’interprétation des données du  

Les justes valeurs ont été déterminées sur la base des informations  
disponibles à la date de clôture de chaque exercice, et ne prennent donc pas  
en compte l’effet des variations ultérieures.  

En règle générale, quand l’instrument ﬁ nancier est coté sur un marché actif  
et liquide, la valeur de marché est calculée sur la base du dernier cours  
coté. Pour les instruments non cotés, la valeur de marché est déterminée à  
partir de modèles de valorisation reconnus qui utilisent des paramètres de  
marché observables. Si Renault SA ne dispose pas des outils de valorisation,  
notamment pour les produits complexes, les valorisations sont obtenues  
auprès d’établissements ﬁ nanciers de premier plan.  

Les principales hypothèses et méthodes d’évaluation retenues sont les  

. valeurs mobilières : les justes valeurs des titres sont déterminées  

principalement par référence aux prix du marché,  

. prêts et créances rattachées à des participations : pour les prêts  
à moins de trois mois à l’origine, les prêts à taux variable et pour les  
créances rattachées à des participations, la valeur inscrite au bilan est  
considérée comme la juste valeur. Les autres prêts à taux ﬁ xe ont été  
estimés en actualisant les ﬂ ux futurs aux taux proposés à Renault SA  

■ passifs : la juste valeur des dettes ﬁ nancières est déterminée par  
l’actualisation des ﬂ ux futurs aux taux proposés à Renault SA au  
31 décembre 2009 et au 31 décembre 2008 pour des emprunts de  
conditions et échéances similaires. La juste valeur des titres participatifs  
est estimée sur la base de la valeur boursière à la clôture de l’exercice ;  

■ instruments de change hors bilan : la juste valeur des contrats à terme  
est estimée à partir des conditions du marché. La juste valeur des swaps  
de devises est déterminée en actualisant les ﬂ ux ﬁ nanciers, en utilisant  
les taux (change et intérêt) du marché respectivement au 31 décembre  
2009 et au 31 décembre 2008 pour les durées résiduelles des contrats ;  

■ instruments de taux hors bilan : la juste valeur des swaps de taux  
représente ce que Renault SA recevrait (ou paierait) pour dénouer à la date  
de clôture les contrats en cours, prenant en compte les taux d’intérêts  
courants et la qualité de la contrepartie de chaque contrat respectivement  
au 31 décembre 2009 et au 31 décembre 2008.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 291  

Les « engagements hors bilan » se décomposent comme suit :  

Lignes de crédit ouvertes non utilisées  

Lignes de crédit ouvertes non utilisées  

Dans le cadre de la gestion du ratio grands risques de RCI Banque, Renault  
SA a accordé à COGERA (ﬁ liale détenue à 100 % par RCI Banque) une ligne  
de crédit de 450 millions d’euros à compter de décembre 2004. Aﬁ n de  
respecter les conditions posées par la Commission Bancaire, le recours de  
Renault SA est limité aux seuls remboursements effectués par les entités  
de Renault Retail Group à COGERA, au titre des ﬁ nancements de stocks  
qui leur sont octroyés par COGERA. Également, pour garantir le paiement  
par les entités de Renault Retail Group à COGERA des créances résultant  
desdits ﬁ nancements, la créance de Renault SA au titre de la ligne de crédit  
est nantie au proﬁ t de COGERA. Le montant de ce nantissement est de  
450 millions d’euros au 31 décembre 2009.  

Les lignes de crédit reçues non utilisées ne sont pas assorties de clauses  

Les opérations de ventes à terme et de swaps réalisées par Renault SA sont  
décrites ci-dessus (note 18. A - Instruments de gestion du risque de taux et  

La capacité d’autoﬁ nancement est déterminée comme suit :  

Dotations aux amortissements charges à répartir  

Dotations nettes aux provisions pour risques et  

Dotations nettes aux provisions pour dépréciation  

Renault SA ne compte aucun salarié.  

Les jetons de présence à verser aux administrateurs s’élèvent à  
les fonctions de Présidents (56 000 euros en 2008).  

Aucun événement signiﬁ catif n’est intervenu postérieurement à la clôture  

RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LES FILIALES ET PARTICIPATIONS (EN MILLIONS D’EUROS)  

(1) Convertis au cours de 133,16 yens pour un euro. (Capitaux propres
consolidés en Japanese GAAP).  
(2) Les cours de conversion retenus pour Dacia et Sofasa sont respectivement
4,2363 lei roumain et 2 942 peso colombien pour un euro.  

RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LES FILIALES ET PARTICIPATIONS (EN MILLIONS D’EUROS)  

(3) Les cours de conversion moyens pour Dacia et Sofasa sont respectivement
4,2396 lei roumain et 2 988 peso colombien pour un euro  
(4) Convertis au cours moyen de 130,23 yens pour un euro.  

MENTIONS RELATIVES AUX PRISES DE PARTICIPATION  
Aucune prise de participation n’est intervenue sur l’exercice 2009.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 293  

8.4.2 Indicateurs de la GRI et principes du Pacte  
Mondial : tableau de correspondance 2009  

SUR LES EXERCICES 2007 ET 2008  

8.3.1 Commentaires méthodologiques sur le tableau  

« indicateurs environnementaux des sites 2009 » 298  

8.3.2 Indicateurs environnementaux des sites 2009  

Document de référence Renault 2009 295

8 ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT  

Personne qui assume la responsabilité du Document de référence et du
complément d’information :  
M. Carlos Ghosn, Président-Directeur g énéral.  

J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que les  
informations contenues dans le présent Document de référence sont, à ma  
connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de  
nature à en altérer la portée.  

J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément aux  
normes comptables applicables et donnent une image ﬁ dèle du patrimoine,  
de la situation ﬁ nancière et du résultat de la Société et de l’ensemble des  
entreprises comprises dans la consolidation, et que le Rapport de gestion,  
ﬁ gurant au chapitre 2 du Document de référence, présente un tableau ﬁ dèle  
de l’évolution des affaires, des résultats et de la situation ﬁ nancière de la  
Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation  
ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles  

Les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2007, incorporés  
par référence dans le chapitre 8.2 du présent Document de référence, ont  
fait l’objet d’un rapport des commissaires aux comptes qui contient des  
observations sur les changements de méthodes intervenus au cours de  

Les comptes consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2009, présentés  
dans le D ocument de référence ont fait l’objet d’un rapport des contrôleurs  
légaux, ﬁ gurant au chapitre 7.1 dudit document, qui contient une observation  
sur les évolutions des règles et méthodes comptables.  

J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de ﬁ n de travaux,  
dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vériﬁ cation des informations  
portant sur la situation ﬁ nancière et les comptes donnés dans le présent  
document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document.  

Fait à Paris, le 25 mars 2010  

INFORMATIONS HISTORIQUES SUR LES EXERCICES 2007 ET 2008  

SUR LES EXERCICES 2007 ET 2008  

En application de l’article 28 du Règlement (CE) n° 809/2004 de la  
Commission, les informations suivantes sont incluses par référence dans le  
présent Document de référence 2009 :  

Le Document de référence de l’exercice 2007 a été déposé auprès de  
l’Autorité des marchés ﬁ nanciers en date du 11 mars 2008, sous le numéro  

Les comptes consolidés ﬁ gurent au chapitre 7, pages 181 à 237, et le  
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ﬁ gure  
au chapitre 7, page 180, du même document.  

Les informations ﬁ nancières ﬁ gurent au chapitre 2.1.2, pages 55 à 58, du  

Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour  
l’investisseur, soit couvertes par un autre endroit du Document de référence.  

Le Document de référence de l’exercice 2008 a été déposé auprès de  
l’Autorité des marchés ﬁ nanciers en date du 11 mars 2009, sous le numéro  

Les comptes consolidés ﬁ gurent au chapitre 7, pages 189 à 254, et le  
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ﬁ gure  
au chapitre 7, page 190, du même document.  

Les informations ﬁ nancières ﬁ gurent au chapitre 2.1.2, pages 56 à 60, du  

Les parties non incluses de ce document sont soit sans objet pour  
l’investisseur, soit couvertes par un autre endroit du Document de référence.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 297  

8.3.1 COMMENTAIRES MÉTHODOLOGIQUES SUR LE TABLEAU « INDICATEURS  

ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2009 » ✦  

Le reporting des indicateurs environnementaux a été réalisé conformément  
aux prescriptions du Protocole de reporting Environnement Établissements  
Renault 2009. La présente note méthodologique explicite les principaux  
choix méthodologiques inscrits dans ce protocole. Celui-ci est disponible  
sur demande auprès du S ervice h ygiène, e nvironnement et p révention des  
r isques i ndustriels de Renault.  

Les données environnementales des sites du groupe telles qu'elles sont  
présentées dans la ligne "total" du tableau indicateurs environnementaux  
des sites 2009 présentés au chapitre 8.3.2 du D ocument de référence  
font l’objet d'un contrôle par les Commissaires aux c omptes du groupe .  
Les conclusions de leurs travaux sont précisées dans le rapport ﬁ gurant au  

Le « périmètre » des données reportées concerne les ﬁ liales industrielles (de  
carrosserie, montage, mécanique et de fonderie) et tertiaires (de conception  
produit, conception process et de logistique) pour lesquelles la participation  
ﬁ nancière de Renault est supérieure ou égale à 50 %. La totalité des impacts  
est attribuée à Renault, à l’exception de la Française de Mécanique (site de  
Douvrin), ﬁ liale commune Renault/PSA détenue à 50 % par Renault, pour  
laquelle la part des impacts attribuée à Renault est de 30 % en 2009 (contre  
25 % en 2008), et correspond à la répartition de l’activité industrielle sur
le  
site. Les impacts des fournisseurs ou tiers présents sur les sites ne sont pas  
comptabilisés, à l’exception des sites mentionnés en annotations du tableau  
« Indicateurs environnementaux des sites 2009 ».  

Les données des sites entrant dans le périmètre en cours d’année N ne sont  
consolidées avec celles des autres sites qu’à partir de l’année N + 1 :  

■ le site de Vilvoorde (RIB) est sorti du périmètre en 2009 faute d’activité ;  

■ l’activité de production d’eau potable et la décharge des déchets Davidesti  
du site de Pitesti (Dacia) sont exclues du périmètre de reporting. Les  
données sont toutefois mentionnées à titre indicatif ;  

■ en raison d’indisponibilité des données environnementales, les sites ayant  
récemment rejoint le périmètre de consolidation du Groupe n’ont pas été  
pris en compte dans l’exercice 2009. Il s’agit de la Fonderie de Normandie  

Des contrôles de cohérence sur les données de chaque site sont réalisés  
par les différents experts de la Direction des s upports t echniques de la  
p erformance (Service h ygiène, e nvironnement et p révention des r isques  
i ndustriels, et é nergie et ﬂ uides) et la Direction de l’i ngénierie c aisse  
a ssemblée p einte. Ces contrôles incluent la comparaison avec les données  
des exercices précédents et l’analyse de l’impact des évènements survenus  
sur les sites au cours de l’année.  

La consommation d’eau est exprimée en milliers de m3.  

Elle inclut les volumes d’eau en provenance d’un pompage (souterrain ou  
eau de surface) et/ou de réseaux externes (eau potable, eau industrielle).  

Les données de rejets dans l’eau sont basées sur des mesures effectuées  
sur les efﬂ uents après traitement dans nos installations et avant rejet à  
l’extérieur du site. Les rejets de certaines usines peuvent suivre un
traitement  
complémentaire dans des stations d’épuration collectives (voir code station).  

La règle ﬁ xée par le Protocole de r eporting est de respecter la fréquence  
d’analyse des rejets imposée par les contraintes réglementaires qui  

La quantité MES représente le ﬂ ux journalier moyen de matières en  
suspension rejetées et est exprimée en kg par jour.  

La quantité MO représente le ﬂ ux journalier moyen de matières oxydables  
rejetées. Cette quantité, exprimée en kg par jour, est calculée ainsi :  

La quantité Métox représente la somme des ﬂ ux journaliers moyens de  
métaux toxiques rejetés, pondérés par un coefﬁ cient de toxicité. Cette  
quantité, exprimée en kg par jour, est calculée ainsi :  

Les données présentées ne prennent en compte que les ﬂ ux de métaux,  
MES, DCO et DBO5 dont la mesure de ﬂ ux est exigée par la réglementation.  

Lorsque la réglementation n’exige pas de mesure, la valeur reportée est  
notée « non concerné ». Les sites de Bursa, Casablanca (Somaca) et le  
complexe Ayrton Senna (Curitiba) font l’objet d’une dérogation : ces sites  
ne sont pas soumis à une exigence réglementaire pour le calcul des ﬂ ux.  
Néanmoins, compte tenu de l’impact de leurs rejets les ﬂ ux correspondants  
ont été mesurés et inclus dans le périmètre.  

Les rejets eaux vannes, non liés à l’activité industrielle, et pour lesquels
il  
n’existe pas d’obligation réglementaire de mesure et/ou de déclaration, ne  
sont pas reportés dans le périmètre des rejets dans l’eau. Cela concerne  
environ 30 % des effectifs principalement répartis sur les sites d’ingénierie,  

Les sites de Douvrin (FM), Moscou (Avtoframos), Novo Mesto et Factoria  
Santa Isabel, soumis à une exigence réglementaire, font l’objet d’une  
dérogation sur la méthodologie de calcul des ﬂ ux, en raison notamment de  

Pour les sites de Cacia, Choisy-le-Roi, Lardy, Novo Mesto et Ruitz, imposés  
réglementairement sur les ﬂ ux, les fréquences de mesures de certains  
paramètres dans les rejets généraux sont, au plus, de 4 fois par an.  
L’incertitude sur les rejets de MES et MO est donc plus importante, mais ces  
sites ont une contribution relativement restreinte aux impacts du Groupe.  

En revanche, concernant le site de Casablanca (Somaca), non imposé  
réglementairement sur les ﬂ ux, Renault a décidé de mesurer cinq fois par  
an certains paramètres représentatifs de l’activité du site. L’incertitude sur  
les rejets de MES, MO et Métox est trop importante pour assurer une bonne  
ﬁ abilité des indicateurs de rejets. Ce site, contributeur signiﬁ catif des
rejets  
liquides du Groupe, rejette ses efﬂ uents sans prétraitement dans un réseau  

Les rejets atmosphériques de COV (Composés Organiques Volatils)  
comptabilisés représentent les émissions issues de l’application de peinture  
sur les carrosseries (usines de carrosserie-montage). L’application de  
peinture sur les pièces accessoires n’est pas prise en compte ; les émissions  
correspondantes de COV n’ont pas été estimées à ce jour.  

L’indicateur présenté correspond au ratio des émissions de COV par m2  
de surface de véhicule peinte. La donnée consolidée pour le Groupe est  
équivalente au total des émissions de COV générées par les sites de  
carrosserie-montage divisé par le total des surfaces peintes.  

Les rejets atmosphériques de SO2 et NOx comptabilisés représentent les  
émissions issues de la combustion des énergies fossiles consommées dans  
les installations de combustion ﬁ xes sur la totalité des sites, hors
transport  

Les émissions liées aux essais moteurs ne sont pas prises en compte car  
non signiﬁ catives pour le SO2 et non facilement estimables pour les NOx  

Les rejets de Gaz à Effet de Serre (GES) comptabilisés sont issus d’un  
inventaire des sources de GES réalisé depuis 2004. Suite à cet inventaire,  
le protocole de reporting de Renault a été amendé aﬁ n de mieux reﬂ éter les  
émissions totales du groupe Renault et d’être conforme aux préconisations  
du GhG Protocol et du protocole français développé par Entreprises Pour  

Les émissions issues des sources suivantes ont été comptabilisées :  

■ la combustion des énergies fossiles entrant sur le site y compris celles  

transformées par le site pour des tiers ;  

■ le remplissage en ﬂ uides frigorigènes des climatiseurs des véhicules  

■ la combustion de carburants pendant les essais de moteurs, boîtes de  
vitesses, véhicules sur piste d’endurance et bancs à rouleau sur les  

■ les chariots utilisant le GPL ou le propane ;  

■ la combustion de carburant liée aux véhicules d’entreprise de Renault  
(Pool taxis, navettes, véhicules de service, engins de manutention…).  

Ces émissions représentent plus de 95 % des émissions directes de GES  

Les sources d’émissions suivantes ont été écartées du périmètre de  
reporting, les émissions correspondantes ayant été estimées inférieures au  
seuil de 10 000 teq CO2/an retenu par le groupe Renault :  

■ climatisation des locaux du site ;  

■ traitement thermique des organes mécaniques ;  

■ essais de véhicules TCM en sortie de chaîne de montage (essais sur  

Par ailleurs, certaines émissions n’ont pas pu faire l’objet d’une évaluation  
quantitative et ne sont pas incluses dans le périmètre de reporting :  

■ émissions liées au transport sur site (hors chariots utilisant du GPL ou  

propane ou du gasoil et hors véhicules d’entreprise de Renault) ;  

■ émissions fugitives lors des opérations de chargement/déchargement des  
cuves de ﬂ uides frigorigènes utilisés pour le remplissage des climatiseurs  

En 2009, les émissions indirectes de gaz à effet de serre liés à l’électricité  
achetée sont incluses. Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul  
des GES indirects liés à l’électricité achetée sont obtenus à partir du mix  
énergétique de chaque pays et des facteurs d’émission associés à chaque  
type d’énergie pour le pays considéré. Les f acteurs d’é missions pris par  
défaut sont identiques à ceux utilisés dans l’outil d’a nalyse du c ycle de v
ie  
(ACV) du groupe Renault. Des facteurs plus spéciﬁ ques peuvent être utilisés  
sous réserve de justiﬁ cation par le fournisseur local d’électricité.  

Des émissions spéciﬁ ques liées à l’activité de fonderie ne sont pas
reportées.  
Les émissions liées à la combustion d’énergie fossile en Fonderie sont quant  

Les facteurs d’émissions utilisés pour le calcul des émissions de SO2, NOx et  
GES sont en cohérence, d’une part, avec l’arrêté du 31 mars 2008 relatif à  
la vériﬁ cation et à la quantiﬁ cation des émissions déclarées dans le cadre
du  
système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre, et d’autre  
part, avec le rapport d’inventaire national OMINEA du CITEPA – mise à jour de  
février 2009. Seuls les sites ayant un combustible dont les caractéristiques  
sont très éloignées des facteurs standard ont utilisé une donnée validée par  
leur fournisseur énergétique (usine de Pitesti, Dacia).  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 299  

Les déchets comptabilisés sont les déchets qui sortent du périmètre  

Les déchets non dangereux comprennent les déchets banals et les déchets  
inertes, ces derniers sont présentés séparément pour une meilleure lisibilité.  

Les déchets de chantier générés sur les sites Renault n’entrent dans  
le périmètre de reporting (catégorie d échets i nertes) que si les clauses  
contractuelles stipulent que ces déchets ne sont pas à la charge de  

L’énergie consommée correspond à la quantité de gaz, ﬁ oul, vapeur, eau  
chaude et électricité consommée dans le périmètre des sites en MWh PCI.  
En revanche, la donnée indiquée ne comprend pas le propane utilisé par les  
chariots, ni le carburant consommé par le site (essai moteurs ou boîtes de  

L’énergie (primaire ou transformée) approvisionnant des tiers n’est pas prise  
en compte. La ﬁ nalité des indicateurs de consommation d’énergie est de  
reﬂ éter la performance énergétique des procédés de fabrication de Renault.  

Les PCI sont en cohérence avec l’arrêté du 31 mars 2008 relatif à la  
vériﬁ cation et à la quantiﬁ cation des émissions déclarées dans le cadre du  
système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre.  

8.3.2 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES SITES 2009 ✦  

nc : non concerné (cf. commentaires méthodologiques).  
Codes Station (moyens de traitement) : P : physico-chimique ; B : biologique ;
U : urbaine.  
DCO : Demande chimique en oxygène.  
DBO5 : Demande biologique en oxygène à 5 jours.  
Métox : somme de flux de métaux à laquelle on applique des coefficients de
toxicité (arsenic 10, cadmium 50, cuivre 5, mercure 50, nickel 5, plomb 10,
zinc 1, chrome 1).  
GES : gaz à effet de serre.  
DinD : déchet industriel non dangereux.  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 301  

LES SITES HORS DU PÉRIMÈTRE D’ATTESTATION, À TITRE INDICATIF :  

(1) Tous les impacts liés à la restauration du personnel sont inclus dans les
données des sites Renault.  
(2) Les rejets liquides de l’usine ACI Pitesti sont comptabilisés avec ceux de
l’usine de Pitesti (Dacia), ainsi qu’une partie des déchets.  
(3) Les rejets liquides de l’usine de Batilly (SOVAB) incluent les rejets
liquides du Parc i ndustriel f ournisseurs (PIF) et de la Compagnie d’a
ffrètement et de t ransport (CAT) ainsi que les déchets de la PIF.  
(4) La consommation d’eau de l’usine de Bursa inclut celle du Parc i ndustriel
f ournisseurs (PIF).  
(5) Tous les impacts du Parc Industriel Fournisseurs (PIF) sont inclus dans
les données de l’usine de Cacia.  
(6) Les rejets liquides de l’usine de Choisy le Roi incluent les rejets
liquides de GAIA.  
(7) La consommation d’eau de l’usine de Cléon inclut celle de la Fonderie de
Normandie (FDN). Une partie des rejets liquides et la consommation de
l’énergie de la Fonderie sont également inclus.  
(8) Les rejets liquides de l’usine de Douai incluent les rejets liquides du
Parc i ndustriel f ournisseur (PIF) et tous les impacts du Centre l ivreur e
xpéditeur (CLE).  
(9) Le site de Douvrin (Française de Mécanique) est une filiale commune
Renault/PSA. La part des impacts attribuée à Renault est calculée en fonction
de la répartition de l’activité industrielle du site entre Renault et  

Peugeot. En 2 009, elle est de 30 %.  

(10) La consommation d’eau de l’usine de Flins inclut celle du Centre de
Distribution de Pièces de Rechange (CPDR).  
(11) La consommation d’eau de l’usine de Palencia inclut celle du Parc i
ndustriel f ournisseurs (PIF).  
(12) Les rejets liquides de l’usine de Pitesti (Dacia) incluent les rejets
liquides du Parc i ndustriel f ournisseur dont ACI Pitesti ainsi que ceux de
Dacia Logistique. La quantité de déchets inclut, pour une partie, les  

déchets générés par l’usine ACI Pitesti (ordures ménagères).  

(13) La consommation d’eau du site de Sandouville inclut celle du Parc i
ndustriel f ournisseur (PIF).  
(14) Les rejets liquides de l’usine de Santa Isabel Cordoba incluent les
rejets liquides du Compagnie d’a ffrètement et de t ransport (CAT), le Centre
l ivreur e xpéditeur (CLE) et le service de pièces et accessoires  

(15) Les rejets liquides de l’usine de Valladolid Moteur sont comptabilisés
avec ceux de l’usine de Valladolid Montage.  

8.3.3 INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX DES PRODUITS ✦  
DES VÉHICULES LES PLUS VENDUS EN EUROPE DES 27 SUR L’ANNÉE 2009  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 303  

8.3.4 RAPPORT D’ASSURANCE RAISONNABLE DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

Exercice clos le 31 décembre 2009  

À l’attention de la Direction du Plan Environnement, Renault,  

En réponse à votre demande et en notre qualité de commissaire aux  
comptes de la société Renault, nous avons procédé à des contrôles visant  
à nous permettre d’exprimer l’assurance raisonnable que les données  
environnementales des sites du groupe Renault relatives à l’exercice 2009,  
telles qu’elles sont présentées dans la ligne « Total » du tableau intitulé  
« Indicateurs environnementaux des sites 2009 » présenté au chapitre 8.3.2.  
(« les Données »), ont été établies, dans tous leurs aspects signiﬁ catifs,  
conformément au Protocole de reporting environnement Établissements  
Renault 2009 (le « Référentiel »), dont un résumé est présenté sous  
le titre « Commentaires méthodologiques sur le tableau indicateurs  
environnementaux des sites 2009 » au chapitre 8.3.1.  

Il est de la responsabilité de la direction de Renault, d’établir les données  
et de rédiger le Référentiel. Ce dernier est consultable par le public sur  
demande auprès du service « Hygiène Environnement et Prévention des  

Il nous appartient, sur la base de nos contrôles, d’exprimer une opinion sur  
ces D onnées. Nos contrôles ont été conduits selon la doctrine professionnelle  
applicable en France et conformément au standard international ISAE 3000  
(International Standard on Assurance Engagement). Notre indépendance  
est déﬁ nie par les textes législatifs et réglementaires ainsi que le code de  
Nous avons effectué nos contrôles selon la doctrine professionnelle  

Pour nous permettre d’exprimer notre opinion, nous avons conduit les  

■ nous avons apprécié le Référentiel au regard de sa précision, sa clarté,  
son objectivité, son exhaustivité et sa pertinence par rapport aux activités  
du groupe et aux pratiques de reporting du secteur ;  

■ au niveau du groupe, nous avons mené des entretiens auprès des  
responsables du reporting des données environnementales. À ce niveau ,  

. mené une analyse des risques d’anomalie et de la matérialité,  

. évalué l’application du Référentiel, mis en œuvre des procédures  
analytiques, des tests de cohérence et vériﬁ é la centralisation ainsi que  

■ nous avons sélectionné un échantillon de quinze sites (1) représentatifs  
des activités et des implantations géographiques, en fonction de  

leur contribution aux données et des risques d’anomalie identiﬁ és  

. les entités sélectionnées représentent en moyenne 66,2 % de la valeur  
totale des données publiées par Renault. Dans le détail, la contribution  
pour 2009 représente les pourcentages suivants :  

. à ce niveau, nous avons vériﬁ é la compréhension et l’application du  
Référentiel, mené des tests de détail sur la base de sondages consistant  
à vériﬁ er les formules de calcul telles que prévues par le Référentiel et à  
rapprocher les données avec les pièces justiﬁ catives ;  

■ nous avons revu la présentation des « D onnées » dans le document de  

Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de ces
contrôles,  
aux experts en environnement de nos cabinets, sous la responsabilité de  
MM. Éric Duvaud pour Ernst & Young Audit et Éric Dugelay pour Deloitte &  

Compte tenu des contrôles réalisés depuis onze exercices sur les sites  
signiﬁ catifs du groupe et des actions menées par Renault pour améliorer la  
compréhension et l’application du Référentiel par les sites, nous estimons  
que nos contrôles fournissent une base raisonnable à l’opinion formulée  
Le Référentiel appelle de notre part le commentaire suivant :  

■ d’après le Référentiel, la fréquence d’analyse des rejets est fonction des  
contraintes réglementaires qui s’appliquent aux sites de Renault. Pour  
certains sites, la fréquence d’analyse imposée par la réglementation  
locale et mise en œuvre dans le cadre du calcul des Données n’apparaît  
pas sufﬁ sante pour assurer une bonne ﬁ abilité des Données « Rejets dans  
l’eau » (MES, MO et METOX).  

(1) Travaux sur site : Aubevoye, Cacia, Choisy, Douai, Flins, Lardy, Ruitz.  
Travaux à distance : Bursa, Busan, Complexe Ayrton Senna, Dacia, MCA.  
Travaux à distance partiels : ACI Le Mans (Énergie, Air, Rejets aqueux), Cléon
(Énergie, Déchets dangereux, Rejets aqueux, Eau), Somaca (Rejets aqueux).  
Nous exprimons une réserve sur les Données suivantes :  

■ les indicateurs « Rejets dans l’eau » (MES, MO et METOX) présentent une  
incertitude importante en raison de la contribution signiﬁ cative du site  
de SOMACA. En effet sur ce site, les données de rejets, bien qu’établies  
conformément au Référentiel, s’appuient sur un échantillon restreint  
de cinq mesures présentant en 2009 des résultats non cohérents ne  
permettant pas d' assurer une ﬁ abilité satisfaisante des indicateurs MES,  

À notre avis et sous la réserve exposée ci-dessus, nous estimons que les  
Données, telles qu’elles sont présentées dans la ligne « Total » du tableau  
intitulé « Indicateurs environnementaux des sites 2009 », ont été établies,  
dans tous leurs aspects signiﬁ catifs, conformément au Référentiel élaboré  

Neuilly-sur-Seine et Paris-La Défense, le 5 mars 2010,  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 305  

8.4.1 RUBRIQUES DE L’ANNEXE 1 DU RÈGLEMENT EUROPÉEN 809/2004  

5.1 Histoire et évolution de la Société  

6.4 Dépendance éventuelle aux brevets, licences, contrats industriels,
commerciaux, ou financiers, ou aux nouveaux procédés de fabrication  

8.1 Immobilisation corporelle importante existante ou planifiée  

8.2 Question environnementale pouvant influencer l’utilisation des
immobilisations corporelles  

Examen de la situation financière et du résultat  

10.2 Source et montant des flux de trésorerie  

10.3 Conditions d’emprunt et structure de financement  

Recherche et Développement, brevets et licences  

Organes d’administration, de direction et de surveillance et direction
générale  

14.1 Organes d’administration et de direction  

14.2 Conflit d’intérêt au niveau des organes d’administration et de direction  

10.4 Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux
ayant influé sensiblement ou pouvant influer sur les opérations  

10.5 Sources de financement attendues nécessaires pour honorer les engagements
mentionnés aux points 5.2.3 et 8.1  

16; 76-79; 213; 218-220; 230; 252-257;  

15.1 Montant de la rémunération versée et avantages en nature  

15.2 Montant total des sommes provisionnées ou constatées aux fins de
versement de pensions, de retraites ou d’autres avantages  

18.4 Accord connu de l’émetteur dont la mise en œuvre pourrait, à une date
ultérieure, entraîner un changement de son contrôle  

Informations financières concernant le patrimoine, la situation financière et
les résultats de l’émetteur  

Fonctionnement des organes d’administration et de direction  

16.1 Date d’expiration des mandats actuels  

16.2 Contrats de service liant les membres des organes d’administration  

16.3 Informations sur le Comité d’audit et le Comité des rémunérations  

17.3 Accord prévoyant une participation des salariés au capital de l’émetteur  

18.1 Actionnaires détenant plus de 5 % du capital social et des droits de vote  

18.2 Existence de droits de vote différents  

20.4 Vérification des informations historiques annuelles  

20.5 Date des dernières informations financières  

20.6 Informations financières intermédiaires et autres  

20.7 Politique de distribution des dividendes  

20.9 Changement significatif de la situation commerciale ou financière  

Informations provenant de tiers, déclarations d’experts et déclarations
d’intérêts  

90-93; 115-117; 228-229; 247 -248; 266  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 307  

8.4.2 INDICATEURS DE LA GRI ET PRINCIPES DU PACTE MONDIAL :  

Taille de l’organisation (nombre d’employés, recettes nettes, quantité de
produits et services fournis)  

Description des principaux impacts, risques et opportunités  

Nombre de pays dans lesquels les activités de l’organisation sont localisées  

Nature de la propriété et personnalité juridique  

Prix reçus pendant la période de reporting  

Période envisagée pour les informations fournies  

Contact pour les questions relatives au document de référence ou à son contenu  

Politique et pratiques en vigueur pour ce qui est de l’obtention d’une
garantie d’assurance indépendante pour le rapport  

Indiquer si le président du Conseil d’Administration est aussi un cadre
supérieur  

Nombre d’administrateurs indépendants ou non exécutifs au sein du Conseil
d’administration  

Mécanismes dont disposent les actionnaires et les employés pour émettre des
recommandations à la Direction de l’organisation  

Lien entre la rémunération des dirigeants et des cadres supérieurs et les
performances de l’organisation  

Procédures prévues pour éviter les conflits d’intérêts  

Définitions de missions et de valeurs, codes de conduite et principes élaborés
en interne  

Procédures de contrôle de la gestion par l’organisation des performances
économiques, environnementales et sociales  
et de l’adhésion aux normes internationales  

Procédures d’évaluation des performances des membres du Conseil
d’Administration, en particulier au niveau économique,  

Chartes, principes ou initiatives externes, auxquelles souscrit l’organisation  

Listes des parties prenantes impliquées par l’organisation  

Base d’identification et de sélection des parties prenantes  

Approches de l’implication des parties prenantes  

Principales questions et préoccupations soulevées via l’implication de parties
prenantes et réponses apportées par l’organisation  

Politique, pratiques et part des dépenses bénéficiant aux fournisseurs locaux  

Développement et impact des investissements en infrastructures et des services
fournis au bénéfice de la communauté  

Économies d’énergie réalisées grâce à des améliorations en matière d’économies
d’énergie et d’efficacité énergétique  

Initiatives destinées à fournir des produits et services efficaces sur le plan
énergétique et les réductions ainsi obtenues  

% des matériaux utilisés faisant l’objet d’un recyclage  

Consommation directe d’énergie, ventilée par source d’énergie primaire  

Initiatives destinées à réduire la consommation indirecte d’énergie  

Programmes de gestion des impacts sur la biodiversité  

Émissions de gaz à effet de serre  

Initiatives destinées à réduire les émissions de gaz à effet de serre et
ampleur de la réduction générée  

Poids des émissions de NOx, SO2 et autres émissions significatives par type  

Rejet total d’eau par qualité et destination  

Poids total des déchets, par type et méthodes appliquées  

Nombre et volume totaux des rejets significatifs  

Poids des déchets transportés ou traités jugés dangereux en vertu de la
Convention de Bâle  

Initiatives destinées à gérer les impacts environnementaux des produits et
services et ampleur de la réduction générée  

EN27 % de produits vendus récupérés à la fin de leur cycle de vie utile par
catégorie  

Impacts environnementaux des transports de biens et matériaux  

INDICATEURS DE PERFORMANCE LIÉS AUX PRATIQUES DE TRAVAIL ET AU TRAVAIL DÉCENT  

Répartition de la main-d’œuvre par type, contrat et région d’emploi  

Nombre total d’employés et rotation de la main-d’œuvre, ventilés par groupe
d’âge, sexe et région  

% d’employés représentés par des conventions collectives  

Taux de blessures, de maladies professionnelles, de journées de travail
perdues et d’absentéisme, ainsi que de décès liés au travail  

Programmes mis en place pour aider les membres de la communauté, du personnel
et leurs familles touchés par des maladies graves  

Questions de santé et de sécurité traitées dans les accords officiels avec les
syndicats  

Nombre moyen d’heures de formation par an, par employé et par catégorie
d’employés  

Programme de gestion des compétences et d’apprentissage tout au long de la vie  

LA12 % d’employés bénéficiant d’une évaluation régulière des performances et
de l’évolution de leur carrière  

Composition des organes de gouvernance et répartition des employés par
catégorie, en fonction d’indicateurs de diversité  

INDICATEURS DE PERFORMANCE EN MATIÈRE DE DROITS DE L’HOMME  

% et nombre total de contrats d’investissement importants incluant une clause
relative aux droits de l’homme  

% des fournisseurs et contractants qui ont fait l’objet d’un examen en matière
des droits de l’homme et actions menées  

Risque d’incidents ou de violations de la liberté d’association et des
conventions collectives et actions menées  

Risque d’incidents liés au travail des enfants et actions menées  

Risque d’incidents liés au travail forcé ou obligatoire  

Programmes et pratiques d’évaluation et de gestion des impacts des activités
sur les communautés  

INDICATEURS DE PERFORMANCE LIÉS AU PRODUIT ET À LA SATISFACTION DU CLIENT  

Procédures visant à améliorer la santé et la sécurité tout au long du cycle de
vie des produits et services et % de produits  
et services concernés par de telles procédures  

Procédures en matière d’information sur les produits et services et % de
produits et services concernés par de telles procédures  

Procédures liées à la satisfaction des consommateurs  

Conformité aux lois, normes et codes volontaires relatifs à la communication
marketing, y compris publicité, promotion  

(1) La GRI a fait évolué sa structure et ses indicateurs de reporting en 2006
: ce tableau prend en compte ces modifications.  
(2) Les indicateurs de la Global Reporting Initiative sont identifiés dans le
texte par le ✦ .  

✦ Directives de la Global Reporting Initiative (GRI)  

Document de référence Renault 2009 309  

* PRINCIPES DU PACTE MONDIAL DES NATIONS UNIES  

Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du
droit international relatif aux droits de l’homme dans leur sphère d’influence
;  

à veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de
violations des droits de l’homme.  

Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à
reconnaître le droit de négociation collective ;  

l’élimination de toute forme de travail forcé ou obligatoire ;  

l’abolition effective du travail des enfants ;  

l’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession.  

Les entreprises sont invitées à pratiquer l’approche de précaution face aux
problèmes touchant à l’environnement ;  

à entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande
responsabilité en matière d’environnement ;  

à favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de
l’environnement.  

Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses
formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.  

« Pour le Document de référence 2009 , Renault a choisi un papier 100 %
recyclé certiﬁ é FSC, label mondial  
créé par des organisations de défense de l’environnement qui identiﬁ e les
produits provenant de forêts gérées  
durablement, et une imprimerie certiﬁ ée Imprim’vert, gage de son engagement
en faveur de l’environnement. »