  
1.3 Rapport de gestion et comptes de la société mère  
2.3 Relations entre Thales et ses ﬁ liales  
2.4 Données sur les principales ﬁ liales opérationnelles  
4.4 Table de concordance en vertu de l’article  
R. 225-105-1 du Code de commerce  
Table de réconciliation du rapport ﬁ nancier annuel  

Ce label distingue les documents de référence les plus transparents  
selon les critères du Classement Annuel de la Transparence  

Incluant le Rapport ﬁ nancier annuel  

Le document de référence a été déposé auprès de l’Autorité des marchés ﬁ
nanciers le 1er avril 2014 conformément  
à l’article 212-13 du règlement général de l’Autorité des marchés ﬁ nanciers.
Il pourra être utilisé à l’appui d’une  
opération ﬁ nancière s’il est complété par une note d’opération visée par
l’Autorité des marchés ﬁ nanciers. Il a  
été établi par l’émetteur et engage la responsabilité de ses signataires.  

En application de l’article 28 du règlement (CE) n° 809/2004 de la Commission,
les informations suivantes  
sont incluses par référence dans le présent document de référence :  

(cid:132) les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondant ﬁ
gurant aux pages 27 à 82 du document de  

référence 2011 déposé auprès de l’Autorité des marchés ﬁ nanciers en date du
10 avril 2012 ;  

(cid:132) les informations ﬁ nancières, chiffres clés et rapport de gestion du
Groupe, ﬁ gurant respectivement aux  
en date du 10 avril 2012 ;  

(cid:132) les comptes consolidés et les rapports d’audit correspondant ﬁ
gurant aux pages 32 à 93 du document de  

référence 2012 déposé auprès de l’Autorité des marchés ﬁ nanciers en date du 3
avril 2013 ;  

(cid:132) les informations ﬁ nancières, chiffres clés et rapport de gestion du
Groupe, ﬁ gurant respectivement aux  
en date du 3 avril 2013.  

Les parties non incluses de ces documents sont soit sans objet pour
l’investisseur, soit couvertes à un autre endroit  

À plusieurs égards, l’année 2013 aura marqué pour Thales une étape  

Nos résultats annuels l’attestent, Thales est de nouveau en  
mouvement. Nos prises de commandes ont sensiblement augmenté,  
tout particulièrement dans les marchés émergents, où la hausse  
atteint 30 %. Dans le même temps, et malgré un chiffre d’affaires  
stable, notre rentabilité opérationnelle a progressé de 8 % et atteint  
un niveau historique grâce à nos efforts de compétitivité, tandis  
que notre résultat net ajusté afﬁ chait une hausse de 13 %. Ces  
performances encourageantes ont conduit le conseil d’administration  
à recommander un relèvement de 27 % du dividende, à 1,12€.  

Au cours de l’année 2013, nous avons construit une vision  
ambitieuse pour le Groupe, partagée par l’ensemble des  
collaborateurs et fondée sur leur intelligence collective : Ambition 10.  
Ambition 10 est bâtie sur trois piliers stratégiques qui soutiennent  
le développement de Thales : la croissance, la compétitivité et le  

Après plusieurs années de stagnation de notre chiffre d’affaires, dans  
un environnement durablement tendu sur les marchés occidentaux de  
défense, nous devons poursuivre et accélérer notre développement sur  
les marchés émergents et davantage tirer parti de la croissance de  
nos activités civiles : aéronautique, transports terrestres et sécurité .
D’ici  
quelques années, notre chiffre d’affaires devrait être majoritairement  
civil et réalisé pour plus du tiers dans les marchés émergents.  

En parallèle, nos efforts de compétitivité vont se poursuivre. Nous visons  
à améliorer encore nos coûts d’achat et la qualité d’exécution de nos  
contrats et à rechercher dorénavant une meilleure efﬁ cacité de notre  
ingénierie et de nos structures. Cette plus grande compétitivité et le  
retour à la croissance devraient permettre au Groupe de gagner en  
rentabilité et de se rapprocher des meilleurs acteurs dans ses métiers.  

Grâce à cette nouvelle dynamique et à l’excellence de nos collaborateurs,  
dont nous valoriserons davantage les talents et la diversité partout dans  
le monde, Thales est désormais prêt à renouer durablement avec la  
croissance rentable et à devenir pleinement un acteur global.  

Thales propose à ses clients, gouvernementaux ou privés, des  
marchés de l’aéronautique, de l’espace, des transports, de la défense  
et de la sécurité, les solutions de hautes technologies qui contribuent  
à rendre le monde plus sûr.  

Thales mobilise des savoir-faire reconnus en matière de systèmes  
d’information et d’électronique qui reposent sur la maîtrise de la  
« chaîne de décision critique » : détection (radars, sonars, optiques)  
et supervision (systèmes de commandement et de contrôle civils et  
militaires, communications et transactions sécurisées, grands systèmes  
logiciels, électronique embarquée, satellites, systèmes intégrés). Ces  
technologies sont transverses à toutes les activités du Groupe et  
permettent à Thales d’opérer sur l’ensemble de la chaîne de valeur en  
fonction des besoins de ses clients : maîtrise d’œuvre, intégration de  
systèmes, fourniture d’équipements à haute valeur ajoutée, activités  

Le portefeuille d’activités équilibré de Thales lui confère une maîtrise  
des technologies duales issues de la meilleure expertise où qu’elle soit  
géographiquement et de la collaboration d’équipes multinationales  
et expérimentées. La politique d’investissement est d’ailleurs guidée  
par cette recherche constante de l’excellence technique. Thales est  
en mesure de capter les synergies de la dualité militaro-civile, en  
s’appuyant sur une capacité de recherche et développement transverse  
dont la taille facilite la préservation des compétences critiques. Le socle  
technologique commun à tous les métiers du Groupe est enrichi en  
permanence par les travaux de ses 25 000 ingénieurs et techniciens.  

Thales accentue son développement dans les pays en croissance où son  
expérience et son positionnement contribuent à répondre aux nouveaux  
déﬁ s de ses clients : globalisation, urbanisation, cybersécurité, etc. Fort  
de 66 000 salariés(1), le Groupe noue avec ses clients des relations  
de long terme, fondées sur la proximité et la conﬁ ance indispensables  
à la conduite de projets complexes s’inscrivant dans la durée.  

Dans des environnements de plus en plus complexes, ouverts et  
interconnectés, la sécurité des personnes et des biens, des infrastructures  
et des États repose sur la capacité des organisations à prendre les  
bonnes décisions et à agir rapidement pour obtenir les meilleurs  

Thales apporte son soutien et son expertise à ses clients sur l’ensemble  
de ces marchés, regroupés autour de trois secteurs opérationnels :  
l’Aérospatial (Aéronautique et Spatial), le Transport et la Défense &  

Dans l’Aéronautique, Thales fournit les solutions de systèmes  
électroniques et informatiques performants et sûrs aux avionneurs,  
compagnies aériennes et administrations de l’aviation civile. Ces  
solutions répondent aux besoins permanents d’amélioration de la sûreté  
et de l’efﬁ cacité du traﬁ c aérien (systèmes avioniques et de cabine pour  

Dans le Spatial, Thales conçoit, développe et déploie les infrastructures  
orbitales, les systèmes satellites, les segments sols et les services  
associés pour les programmes spatiaux des opérateurs de satellites,  
des agences spatiales, des États et des clients militaires (satellites de  
télécommunications, d’observation de la terre, de navigation, etc.).  

Dans le Transport, Thales permet à ses clients d’optimiser la capacité  
et l’efﬁ cacité des réseaux de transport terrestre dans des conditions de  
sécurité optimales, à un coût moindre et en offrant de meilleurs services  
passagers (gestion du traﬁ c ferroviaire et systèmes de billettique).  

Dans la Défense, Thales aide les forces armées à acquérir et  
conserver la supériorité décisionnelle et opérationnelle sur les théâtres  
conventionnels, le combat urbain et le cyberespace. Le Groupe propose  
une offre complète pour la numérisation des forces sur tous types de  
plateformes (air, terre, mer), des équipements aux systèmes et services.  

Dans la Sécurité, Thales fournit les solutions intégrées, les réseaux  
résilients et les services à haute valeur ajoutée. Ces solutions permettent  
de protéger tant les citoyens (systèmes de communications sécurisées),  
les données sensibles (cryptologie, cybersécurité), que les infrastructures  

(1) En effectifs consolidés, cf. définition page 44 .  

1893 Création de la Compagnie Française Thomson-Houston (CFTH) pour exploiter
en France les brevets de la société  
américaine Thomson-Houston Electric Corp., dans le domaine de la production et
du transport de l’électricité.  

1918 Création de la Compagnie Générale de Télégraphie Sans Fil (CSF), pionnier
des transmissions hertziennes  

1968 Naissance de Thomson-CSF avec la fusion de la CSF et des activités
d’électronique professionnelle  
1983 Cession des activités de télécommunications civiles à la Compagnie
Générale d’Électricité (devenue Alcatel-Lucent).  
1987 Vente des activités d’imagerie médicale (CGR) à General Electric et
création de SGS-Thomson par fusion des activités  

de semi-conducteurs avec celles de l’italien SGS (groupe IRI).  

1989 Acquisition des activités d’électronique de défense du groupe Philips.  
1997 Cession de la participation dans SGS-Thomson (devenue
STMicroelectronics).  
1998 Privatisation et apport d’actifs d’Alcatel et de Groupe Industriel Marcel
Dassault (GIMD), qui deviennent actionnaires.  
Création d’Alcatel Space, détenue par Thomson-CSF (49 %) et par Alcatel (51 %)
et regroupant les activités spatiales  

1999 Prise de contrôle de 100 % du capital de Sextant Avionique, co-entreprise
entre Thomson-CSF et Aerospatiale (devenue  

2000 Acquisition de la société britannique Racal Electronics.  
2001 Cession de la participation dans Alcatel Space, dont le principal marché
est alors celui des satellites de communication  

Création de la co-entreprise Thales Raytheon Systems avec Raytheon dans le
domaine de la défense aérienne.  

2007 Acquisition des activités Transport & Sécurité et Espace d’Alcatel-Lucent
et cession à DCNS des activités navales de surface  

Parallèlement, acquisition de 25 % du capital de DCNS auprès de l’État
français.  
2009 Acquisition par Dassault Aviation des titres Thales détenus par Alcatel-
Lucent et GIMD. Dassault Aviation devient actionnaire  

de Thales à hauteur de 26 %.  

2011 Montée au capital de DCNS à hauteur de 35 %.  

Carnet de commandes en ﬁ n d’année  

Résultat net ajusté part du Groupe(e )  

Capitaux propres « part du Groupe »  

Effectifs consolidés en ﬁ n d’année  

(a) Après impact de la consolidation de DCNS en intégration proportionnelle à
35 % à compter du 31/12/2011 et jusqu’au 31/12/2013.  
(b ) Le Groupe a revu, en 2013, les règles d’évaluation du carnet de
commandes, notamment dans l’avionique civile, aﬁ n de mieux reﬂ éter la
réalité économique.  
(c ) Chiffre d’affaires par destination.  
(d ) Résultat opérationnel courant après restructurations retraité des
écritures relatives à l’amortissement des actifs incorporels acquis (purchase
price allocation, « PPA »).  

Cf. présentation de l’information ﬁ nancière du rapport de gestion du Groupe
en page 8.  

(e ) Le résultat net ajusté exclut l’amortissement des actifs incorporels
acquis, le « résultat de cessions, variations de périmètre et autres » (tel
que présenté dans les comptes  
consolidés), les variations de valeur des instruments dérivés de change
(comptabilisés au sein des « autres résultats ﬁ nanciers » dans les comptes
consolidés), ainsi que  
(iv) les écarts actuariels sur les avantages à long terme comptabilisés au
sein du « résultat ﬁ nancier sur retraites et prestations assimilées » dans
les comptes consolidés, nets  
des effets impôts. Cf. présentation de l’information ﬁ nancière du rapport de
gestion du Groupe en page 8 .  

(f ) Y compris R&D capitalisée.  

10M€ < valeur unitaire < 100 M€  

3 POURSUITE DE LA PROGRESSION DE L’EBIT(1)  

3 RÉSULTAT NET AJUSTÉ(1) ET DIVIDENDE EN HAUSSE  

3 GÉNÉRATION DE CASH FLOW SOLIDE  

3 SITUATION DE TRÉSORERIE NETTE POSITIVE  

(1) Mesure à caractère non strictement comptable, cf, le rapport de gestion du
Groupe en pages 8 et 13.  
1.1.1 Rapport sur l’activité et les résultats  
1.1.3 Informations sociales, environnementales et sociétales  
1.1.4 Événements survenus depuis la clôture de l’exercice  
1.1.5 État récapitulatif des opérations sur titres réalisées en 2013 par les
dirigeants,  
1.2.2 État du résultat global consolidé  
1.2.3 Variation des capitaux propres consolidés  
1.2.5 Tableau des ﬂ ux de trésorerie consolidés  
1.2.6 Notes annexes aux comptes consolidés  
1.2.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  

1.3 RAPPORT DE GESTION ET COMPTES DE LA SOCIÉTÉ MÈRE  
1.3.1 Rapport de gestion sur les comptes de la société mère  
1.3.2 Comptes de la société mère  
1.3.3 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

Rapport sur l’activité et les résultats  

En 2013, Thales a tenu l’ensemble de ses objectifs. Alors que le chiffre  
d’affaires est resté stable, comme prévu, la rentabilité opérationnelle  
du Groupe a connu une progression sensible et la situation ﬁ nancière  

s’est encore renforcée. Les prises de commandes ont afﬁ ché une forte  
progression, tout particulièrement dans les marchés émergents.  

1.1.1.1 Chiffres clés en données ajustées  

Résultat net ajusté, part du Groupe(d)  

Résultat net ajusté par action (en euros)(d)  

(a) Retraité pour tenir compte de l’application de la norme IAS 19 révisée
(cf. note 1-a des annexes aux comptes consolidés).  
(b) Dans ce rapport de gestion, « organique » s’entend « à périmètre et taux
de change constants ».  
(c) Le Groupe a revu, en 2013, les règles d’évaluation du carnet de commandes,
notamment dans l’a vionique c ivile, aﬁ n de mieux reﬂ éter la réalité
économique.  
(d) Mesure à caractère non strictement comptable, cf. déﬁ nition ci-dessous
dans la partie « présentation de l’information ﬁ nancière ».  
(e) Montant total proposé à l’a ssemblée g énérale du 14 mai 2014, y compris
acompte de 0,27 € versé en décembre 2013.  

Les principes comptables retenus pour la préparation des comptes  
consolidés du Groupe Thales sont conformes aux normes et  
interprétations IFRS (International Financial Reporting Standards) telles  
qu’adoptées par l’Union européenne au 31 décembre 2013.  

Ces principes, décrits dans la note 23, sont cohérents avec ceux utilisés  
dans le cadre de la clôture au 31 décembre 2012, à l’exception des  
éléments suivants : la norme IAS 19 révisée (avantages du personnel),  
la norme IFRS 13 (évaluation à la juste valeur) et l’amendement IFRS 7  
(informations à fournir – compensation d’actifs ﬁ nanciers et de passifs  
ﬁ nanciers). Le texte Améliorations des normes IFRS (improvements to  
IFRS), publié en mai 2012, est sans impact signiﬁ catif pour le Groupe.  

Aﬁ n de mieux permettre le suivi et la comparabilité de ses performances  
opérationnelles et ﬁ nancières, le Groupe présente deux indicateurs  

clés, à caractère non strictement comptable, qui permettent d’exclure  
des éléments non opérationnels et non récurrents. Ils sont déterminés  

(cid:132) l’EBIT, agrégat opérationnel ajusté, correspond au résultat  
opérationnel courant, retraité des écritures relatives à l’amortissement  
des actifs incorporels acquis (purchase price allocation, « PPA »)  
enregistrées dans le cadre de regroupement d’entreprises signiﬁ catifs.  

À compter du 1er janvier 2014 et de l’application des nouvelles  
normes IFRS 10 et IFRS 11, l’EBIT inclura également la quote-part  
de résultat net des sociétés mises en équivalence ;  

(cid:132) le résultat net ajusté correspond au résultat net, hors
amortissement  
des actifs incorporels acquis, résultat des cessions et autres,  
variation de valeur des instruments dérivés de change (comptabilisés  
au sein des « autres résultats ﬁ nanciers » dans les comptes consolidés),  
(iv) écarts actuariels sur les avantages à long terme (comptabilisés  
au sein du « résultat ﬁ nancier sur retraites et prestations assimilées »  
dans les comptes consolidés), net des effets impôts correspondants.  

Il est rappelé que seuls les états ﬁ nanciers consolidés font l’objet d’un  
audit des commissaires aux comptes, y compris l’EBIT fourni dans la  
note 3 « informations sectorielles » des états ﬁ nanciers consolidés. Les  
données ﬁ nancières ajustées, autres que celles fournies dans la note 3  
« informations sectorielles », font l’objet de travaux de vériﬁ cation au  
titre de la lecture d’ensemble des informations du présent rapport.  

L’incidence de ces ajustements sur le compte de résultat est présentée ci-
après :  

3 IMPACT DES ÉCRITURES D’AJUSTEMENT DU COMPTE DE RÉSULTAT – 2013  

Amort. des actifs incorporels acquis (PPA)  

Perte de valeur sur actifs immobilisés  

Coût de l’endettement ﬁ nancier net  

Résultat ﬁ nancier sur retraites et prestations assimilées  

Résultat des sociétés mises en équivalence  

3 IMPACT DES ÉCRITURES D’AJUSTEMENT DU COMPTE DE RÉSULTAT – 2012  

Amort. des actifs incorporels acquis (PPA)  

Perte de valeur sur actifs immobilisés  

Coût de l’endettement ﬁ nancier net  

Résultat ﬁ nancier sur retraites et prestations  

Résultat des sociétés mises en équivalence  

(a) Retraité aﬁ n de prendre en compte la première application de la norme IAS
19 révisée (cf. note 1-a des annexes aux comptes consolidés).  

Les nouvelles commandes entrées en carnet au cours de l’année 2013  
ont atteint 14 168 M€, en hausse de 7 % par rapport à l’année 2012  
(+ 10 % à périmètre et taux de change constants). Au 31 décembre  
2013, le carnet de commandes consolidé se monte à 29 527 M€,  
soit plus de deux années de chiffre d’affaires. Le ratio des prises de  
commandes rapportées au chiffre d’affaires (book-to-bill) s’élève à 1,00  

Dix-neuf grandes commandes d’un montant unitaire supérieur à  
100 M€ ont été enregistrées sur l’année 2013, contre dix(1) en 2012.  

Dix de ces grands contrats 2013 sont pour des clients des marchés  
émergents, contre deux en 2012 :  

(cid:132) dans le secteur Aérospatial, le Groupe a remporté plusieurs grands  
contrats : en Avionique, un contrat de services de simulation et  
d’entraînement des équipages britanniques de l’A400M et en  
Espace un contrat auprès de l’Agence Spatiale Européenne (ESA)  
pour la maîtrise d’œuvre des missions 2016 et 2018 du programme  
scientiﬁ que Exomars, ainsi que plusieurs contrats de satellites, dont  
un satellite dual de télécommunications pour le Brésil, un satellite  

(1) Dont deux contrats pris en commande chez DCNS.  

d’observation pour un pays africain et une nouvelle tranche du  

Meteosat, Cosmo-Skymed), le segment Télécom étant en retrait malgré  
la signature du contrat de satellite dual de télécommunications au Brésil.  

(cid:132) en Transport, deux grandes commandes de signalisation ferroviaire  
grandes lignes ont été signées, en Afrique du Sud et en Égypte ;  

(cid:132) dans le secteur Défense & Sécurité, le Groupe a enregistré plusieurs  
grandes commandes : en France, avec la seconde tranche du  
programme Contact de radios logicielles, la rénovation des avions  
de patrouille maritime Atlantique 2 et le nouveau standard F3R  
du Rafale (pod de désignation laser, systèmes électroniques) ; au  
Royaume-Uni, avec un contrat de soutien en service des systèmes  
de capteurs de la marine britannique. Dans les marchés émergents,  
le secteur Défense & Sécurité a conclu plusieurs grands contrats, en  
particulier au Moyen-Orient (modernisation des frégates saoudiennes,  
radars de défense aérienne aux Émirats Arabes Unis, optronique,  

Les commandes de montant unitaire inférieur à 10 M€ représentent  
près de la moitié des prises de commandes en valeur.  

Les prises de commandes dans les marchés émergents connaissent  
une très forte augmentation (+ 30 %) par rapport à l’exercice précédent  
et se montent à 4 566 M€, soit 32 % des prises de commandes  
totales, contre 26 % sur la même période de 2012. La croissance est  
particulièrement marquée au Moyen-Orient, où le Groupe enregistre un  
quasi-doublement de ses prises de commandes par rapport à 2012.  

Les prises de commandes du secteur Aérospatial s’élèvent à 4 130 M€,  
contre 4 051 M€ sur l’année 2012. Hors impact des cessions  
réalisées en 2012 (simulation civile, Diehl Aircabin), les commandes  
d’Avionique sont globalement stables, la croissance continue des  
activités d’avionique de bord, en première monte comme en support,  
et d’avionique d’hélicoptères compensant le recul des commandes de  
multimédia de bord et de tubes et d’imagerie (après le niveau élevé  
des commandes enregistré en 2012). Les activités Espace présentent  
des commandes en forte croissance, notamment sur le segment  
des satellites d’observation et d’exploration (programmes Exomars,  

Dans le secteur Transport, les prises de commandes se montent à  
1 492 M€, contre 1 653 M€ pour 2012, où des contrats de valeur  
unitaire importante avaient été notiﬁ és (réseau grandes lignes au  
Danemark, métro de Singapour). Plusieurs succès commerciaux sont  
toutefois à noter au cours de cette année, notamment dans les marchés  
émergents, avec des contrats de Signalisation Ferroviaire Grandes  
Lignes en Afrique du Sud (région du Cap) et en Égypte (ligne Le Caire  
\- Alexandrie) et métros en Chine (Hong Kong, Canton, Nankin) et en  

Les prises de commandes dans le secteur Défense & Sécurité, à  
7 661 M€ contre 6 748 M€ en 2012, afﬁ chent une croissance  
de 14 %. Cette évolution reﬂ ète la forte progression des prises de  
commandes des Systèmes de Mission de Défense, tirées notamment  
par le contrat de soutien en service des systèmes de capteurs de  
la marine britannique, le nouveau standard F3R du Rafale et la  
rénovation des avions de patrouille maritime Atlantique 2 en France  
ou la modernisation des frégates saoudiennes Sawari I. Les prises de  
commandes des Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés  
sont également en forte croissance, notamment dans les activités de  
radio-communications (nouvelle tranche du contrat Contact de radios  
logicielles en France), dans les réseaux de communications militaires  
(France, OTAN), ainsi qu’en cybersécurité. Les Systèmes Terrestres  
et Aériens enregistrent des commandes globalement stables, avec  
des succès au Moyen-Orient dans les activités de défense aérienne,  
d’optronique et de systèmes d’armes ou en gestion du traﬁ c aérien aux  
Philippines, au Brésil et en Afrique.  

Les prises de commandes de DCNS (à 35 %) s’élèvent à 795 M€  
en 2013, contre 758 M€ en 2012. Les principales commandes  
enregistrées sur la période écoulée ont concerné le contrat de  
modernisation des frégates Sawari pour l’Arabie Saoudite ainsi que  
des avenants aux programmes français de frégates FREMM, de sous-  

Le chiffre d’affaires du Groupe atteint 14 194 M€ au 31 décembre  
2013, quasiment inchangé par rapport au niveau de 2012(1).  

dans les activités d’observation et d’exploration (Cosmo-Skymed,  
Exomars) que Télécom (programmes Iridium, Eutelsat, Arabsat).  

Dans le secteur Aérospatial, le chiffre d’affaires s’élève à 4 451 M€,  
en hausse de 1 % par rapport à 2012 (+ 6 % à périmètre et change  
constants). Les activités d’Avionique poursuivent leur forte croissance,  
tirées par l’avionique de bord (Airbus, Bombardier), le m ultimédia de  
cabine et la simulation militaire (A400M). Les activités de tubes et  
d’imagerie contribuent également à l’évolution favorable du chiffre  
d’affaires. Le chiffre d’affaires de l’Espace est en légère hausse, tant  

Le secteur Transport enregistre un chiffre d’affaires de 1 481 M€,  
constants). Les prises de commandes récentes ont permis une légère  
progression du chiffre d’affaires en signalisation ferroviaire, mais qui ne  
compense pas totalement la baisse du chiffre d’affaires de la billettique,  
en raison de l’achèvement de plusieurs contrats importants.  

(1) L’impact de change sur le chiffre d’affaires est négatif de 227 M€,
principalement en raison de l’appréciation de l’euro par rapport au dollar
australien, à la livre sterling  

Le chiffre d’affaires du secteur Défense & Sécurité atteint 6 988 M€,  
en retrait de 1 % (+ 1 % à périmètre et change constants). Le chiffre  
d’affaires des Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés  
décroît légèrement sur la période, malgré la progression des activités  
de radio-communications (montée en charge du contrat Contact en  
France) et de cyber-sécurité. Les activités de Systèmes Terrestres et  
Aériens enregistrent un chiffre d’affaires en légère baisse en 2013,  
en particulier dans les activités d’armement et de défense aérienne . En  
revanche, les activités de Systèmes de Mission de Défense afﬁ chent un  
chiffre d’affaires en forte hausse sur la période, tiré notamment par le  

programme Rafale en France, la modernisation des Mirage 2000 en  
Inde et les activités de guerre électronique et de sonars.  

Le chiffre d’affaires de DCNS (à 35 %) s’élève à 1 176 M€ au  
31 décembre 2013, en augmentation de 14 % par rapport au  
31 décembre 2012. Cette évolution traduit le bon avancement  
des programmes tant pour la France (frégates FREMM, sous-marins  
Barracuda ) que pour l’international (sous-marins en Inde et au Brésil,  
bâtiment de projection et de commandement en Russie).  

Sur l’exercice, le Groupe afﬁ che un EBIT de 1 003 M€, soit 7,1 %  
du chiffre d’affaires contre 927 M€ (6,5 % du chiffre d’affaires) en  
2012\. Cette progression de 8 % de l’EBIT (+ 11 % en organique)  
est le reﬂ et de la poursuite du déploiement des plans d’amélioration  

L’EBIT du secteur Aérospatial continue sa progression et atteint 370 M€  
(8,3 % du chiffre d’affaires), contre 297 M€ (6,7 % du chiffre d’affaires)  
au cours de l’année 2012. Dans l’Avionique, la croissance sensible  
des résultats, portée essentiellement par les activités d’avionique  
civile et de multimédia de cabine, résulte d’un effet volume favorable  
et de la poursuite de l’amélioration de l’exécution des projets. Les  
activités Espace enregistrent de même une augmentation de leur EBIT  
sur l’ensemble de l’année 2013 grâce à une meilleure maîtrise des  
projets et à une réduction des coûts de restructuration.  

Le secteur Transport présente un EBIT de 97 M€ (6,5 % du chiffre  
d’affaires), stable par rapport au 31 décembre 2012 (95 M€,  
soit 6,2 % du chiffre d’affaires). Cette stabilité de la proﬁ tabilité sur  
l’ensemble de l’année 2013 reﬂ ète une meilleure exécution des contrats  
sur le second semestre, en dépit d’un effet volume et mix défavorable.  

L’EBIT du secteur Défense & Sécurité est en progression en 2013 et  
atteint 518 M€ (7,4 % du chiffre d’affaires), contre 504 M€ en 2012  
(soit 7,1 % du chiffre d’affaires). Les Systèmes d’Information et de  
Communication Sécurisés afﬁ chent un EBIT en progression en 2013,  
grâce à une bonne exécution des contrats et une maîtrise des coûts  
indirects. Les activités de Systèmes de Mission de Défense enregistrent  

un EBIT en légère croissance sur l’année, l’amélioration de l’exécution  
des projets étant compensée par des charges de restructuration en  
hausse. L’EBIT des Systèmes Terrestres et Aériens s’inscrit en revanche  
en retrait, du fait notamment d’un effet volume défavorable.  

L’EBIT de DCNS (à 35 %) atteint 63 M€ au 31 décembre 2013, en  
retrait marqué par rapport au 31 décembre 2012 (- 20 %), en dépit  
d’une forte croissance du chiffre d’affaires. Cette dégradation de la  
rentabilité opérationnelle résulte des difﬁ cultés dans l’exécution de  
projets dans le domaine du nucléaire civil.  

Le résultat opérationnel ajusté atteint 999 M€ contre 913 M€ en  
2012 (+ 9 %), en ligne avec la progression de l’EBIT, les pertes de  
valeur sur actifs immobilisés restant limitées à - 4 M€ en 2013 contre  

La charge ﬁ nancière nette ajustée, s’élève à \- 22 M€ contre - 40 M€  
en 2012, principalement du fait de la baisse des frais ﬁ nanciers  
consécutive au reﬁ nancement de l’emprunt obligataire de 2013 à  
des conditions de marché favorables. Le résultat ﬁ nancier sur retraites  
et prestations assimilées ajusté(1) diminue, à \- 72 M€ contre -84 M€(1)  
en 2012, grâce à la baisse de la charge d’intérêt.  

(1) Retraité pour tenir compte de l’application de la norme IAS 19 révisée
(cf. note 1-a des annexes aux comptes consolidés).  

Le résultat des sociétés mises en équivalence s’inscrit en léger retrait,  
à 20 M€, contre 24 M€ lors de l’exercice précédent.  

L’année 2013 se solde ainsi par un bénéﬁ ce net ajusté, part du  
Groupe(1) de 644 M€, en hausse de 13 % par rapport à 2012, après  
une charge d’impôt ajustée(1) de - 281 M€ contre - 242 M€(1), soit un  
taux effectif d’imposition de 31 %, inchangé par rapport à l’an dernier.  
Le résultat net ajusté par action(1) ressort à 3,20 € contre 2,86 €(1) en  
2012, en hausse de 12 %.  

Le résultat opérationnel courant consolidé s’établit à 905 M€ contre  
816 M€ à ﬁ n 2012, soit une hausse de + 11 %. Cette augmentation  
reﬂ ète les évolutions commentées ci-dessus (cf. paragraphe « EBIT »  
de la section « résultats ajustés »), ainsi que la baisse de l’impact des  
écritures d’amortissement des actifs incorporels acquis (« PPA »), dont le  
montant atteint - 98 M€ en 2013 contre - 112 M€ l’année précédente,  
principalement lié aux acquisitions des activités Espace et Transport  
d’Alcatel en 2007 et de l’entrée (2007) puis de la montée au capital  

Le résultat opérationnel consolidé s’élève à 913 M€, globalement  
stable par rapport à l’année précédente, la progression du résultat  
opérationnel courant de 2013 étant compensée par les plus-values  
constatées en 2012 lors des cessions de l’activité de simulation civile  
au Royaume-Uni et de la participation de 49 % dans Diehl Aircabin  

La charge ﬁ nancière  s’élève à \- 51 M€ , contre - 66 M€ en 2012,  
principalement du fait de la baisse des frais ﬁ nanciers consécutive au  
reﬁ nancement de l’emprunt obligataire de 2013 à des conditions de  
marché favorables. Les autres composantes de la charge de retraite  
sont en diminution à \- 72 M€ contre - 9 9 M€ en 2012, grâce à la  

Le résultat net consolidé, part du Groupe, s’inscrit en léger retrait  
à 573 M€ contre 586 M€ lors de l’exercice précédent, la charge  
d’impôt atteignant - 237 M€ contre - 197 M€ en 2012.  

1.1.1.7 Situation ﬁ nancière au 31 décembre 2013  

Le free cash-ﬂ ow opérationnel(2) atteint 466 M€ contre 669 M€ sur l’exercice
précédent, au cours duquel le Groupe avait bénéﬁ cié d’importants  

Autofinancement d’exploitation avant intérêts et impôts  

Variation du BFR et des provisions pour risques et charges  

Versement au titre des contributions/prestations de retraite  

Impôt sur les bénéﬁ ces versé  

Versement au titre des déﬁ cits de ﬁ nancement des régimes de retraite au R-U  

(a) Hors versement au titre des déﬁ cits de ﬁ nancement des régimes de
retraite au Royaume-Uni.  

Compte tenu d’un versement de dividende en hausse et d’un solde  
net des acquisitions/cessions de - 89 M€ en 2013, contre un solde  
positif de 156 M€ en 2012 à la suite de diverses cessions d’actifs,  
la trésorerie nette s’élève à 1 666 M€ en hausse de 138 M€ par  
rapport à ﬁ n décembre 2012.  

Les capitaux propres, part du Groupe, se montent à 3 911 M€ contre  
3 541 M€(1 ) à ﬁ n décembre 2012, compte tenu d’un résultat net  

(1) Retraité pour tenir compte de l’application de la norme IAS 19 révisée
(cf. note 1-a des annexes aux comptes consolidés) .  
(2) Autofinancement d’exploitation + variation du besoin en fonds de roulement
(BFR) et des provisions pour risques et charges – intérêts financiers nets
versés – versements des  
prestations de retraites (hors versements au titre de la réduction des
déficits et modifications de régime au Royaume-Uni) – impôts payés –
investissements industriels nets.  

Le conseil d’administration a décidé de proposer aux actionnaires,  
qui seront convoqués en assemblée générale le 14 mai 2014, la  
distribution d’un dividende de 1,12 € par action, en hausse de 27 %,  
le taux de distribution (payout) étant porté à 35 % du résultat net ajusté,  

S’il est approuvé, ce dividende sera détaché le 27 mai 2014 et  
mis en paiement le 30 mai 2014. Le versement de ce dividende  
sera effectué intégralement en numéraire et s’élèvera à 0,85 € par  
action, compte tenu de l’acompte de 0,27 € par action déjà versé  

Les prises de commandes dans les marchés émergents devraient  
continuer à augmenter, avec une croissance attendue à deux chiffres  
en 2014, permettant de compenser la baisse des commandes attendue  
dans les pays matures, notamment en défense.  

Le chiffre d’affaires devrait demeurer stable.  

La poursuite des efforts d’amélioration des performances devrait  
conduire le Groupe à afﬁ cher une nouvelle croissance de son EBIT,  
qui devrait progresser de 5 à 7 % par rapport à 2013.  

Thales est soumis à de nombreux risques et incertitudes qui sont  
susceptibles d’affecter de manière significative ses activités, sa  
réputation, sa situation ﬁ nancière, ses résultats ou sa capacité à  
réaliser ses objectifs. Les risques décrits ci-après ne sont pas les seuls  
auxquels Thales doit faire face. D’autres risques dont Thales n’a pas  
connaissance à ce jour ou qui apparaissent comme non signiﬁ catifs en  
l’état actuel pourraient également affecter défavorablement l’activité,  
la rentabilité et la situation ﬁ nancière du Groupe ou sa capacité à  

D’une manière générale, Thales peut être confronté à un certain nombre  
de risques ﬁ nanciers, juridiques, opérationnels et stratégiques.  

Le risque de liquidité du Groupe correspond au niveau d’exposition de  
Thales aux évolutions des principaux paramètres de marché pouvant  
entraîner un renchérissement du crédit, voire une limitation temporaire  
de l’accès aux sources externes de ﬁ nancement.  

Le Groupe gère ce risque en s’efforçant d’anticiper ses besoins de  
liquidité et assure sa couverture par les ressources ﬁ nancières à court  
et long terme du Groupe suivantes :  

(cid:132) des capitaux propres, dont la présentation détaillée par rubrique  

ﬁ gure dans la note 14 des comptes consolidés ;  

(cid:132) un endettement brut, dont la présentation détaillée, notamment  
sa ventilation par échéance, ﬁ gure dans la note 1 1 des comptes  

(cid:132) une ligne de crédits conﬁ rmée, accordée par les banques et non  
utilisée, qui sert de ligne de substitution au programme de billets  
de trésorerie et de réserve ﬁ nancière. Les spéciﬁ cités de cette ligne  
de crédit sont exposées dans la note 2 1 en annexe aux comptes  

Le principe de centralisation des actifs et passifs à court terme des  
unités (système de cash pooling) est appliqué selon un regroupement  
des unités par zone monétaire (zone euro, zone livre sterling, zone  
dollar et zone dollar australien pour ne citer que les principales) et,  

Le Groupe consolide et centralise les excédents et les besoins de  
trésorerie de ses différentes unités, ce qui lui permet :  

(cid:132) de simpliﬁ er la gestion de trésorerie des unités et de gérer, au  
travers du rapprochement des positions individuelles, une position  

(cid:132) d’accéder aux marchés ﬁ nanciers au travers des programmes de  
ﬁ nancement de Thales société mère, qui font l’objet des notations  
ﬁ nancières par Standard & Poor’s et Moody’s (cf. ci-après).  

La trésorerie disponible ﬁ gurant à l’actif consolidé dont le montant au  
31 décembre 2013 était de 3 023,8 M€ (contre 2 518,3 M€ à ﬁ n  
2012), se décompose comme suit :  

(cid:132) 2 051,7 M€ détenus par la société mère et mobilisables  

immédiatement (1 721,8 M€ en 2012) ;  

(cid:132) 501,8 M€ de positions bancaires créditrices des ﬁ liales (392,8 M€  
en 2012), principalement à l’étranger. Ce montant comprend,  
entre autres, les encaissements intervenus dans les derniers jours de  
l’exercice qui sont ultérieurement transférés à la trésorerie centralisée ;  

(cid:132) 470,3 M€ de trésorerie placée directement par les sociétés en  
joint-venture (montant comptabilisé au prorata de la participation de  
Thales), dont 218,5 M€ relatif à DCNS, dans lesquelles la gestion  
centralisée de trésorerie du Groupe ne peut s’appliquer dans certains  
cas (403,7 M€ en 2012 dont 191,3 M€ relatifs à DCNS).  

La trésorerie de fin d’année est exclusivement placée en dépôts  
bancaires, en certiﬁ cats de dépôt bancaires à très court terme auprès  
de banques de premier rang ou en OPCVM monétaires. À la date de  
publication du présent document, les notations attribuées aux emprunts  
du groupe Thales par les agences de rating étaient les suivantes :  

Emprunts à moyen & long terme  

L’abaissement de la notation n’entraîne aucune mise en jeu des  
« covenants » contenus dans les contrats de ﬁ nancement. L’entrée  
en vigueur de la seule clause d’exigibilité anticipée des lignes de  
crédit conﬁ rmées ne saurait se faire que dans l’hypothèse où l’État ne  
détiendrait plus son action spéciﬁ que au capital de la Société, et que,  
simultanément, le ratio de la dette ﬁ nancière nette consolidée rapportée  

à l’EBITDA (résultat opérationnel courant avant amortissements et  

L’abaissement d’une notation se traduirait par un renchérissement  
(plafonné) des marges applicables au crédit conﬁ rmé de 1,5 Md€  
présenté à la note 21 des comptes consolidés ; symétriquement,  
ces marges seraient améliorées (avec un seuil minimum) en cas de  

Le Groupe est exposé à la volatilité des taux d’intérêt notamment à  
travers l’évolution des conditions de ses ﬁ nancements à taux variable.  
Cependant, le Groupe a mis en place une gestion active des taux  

La Direction de la Trésorerie et des Financements du Groupe consolide  
les informations relatives à l’exposition du Groupe aux risques de taux  
et utilise des instruments ﬁ nanciers adaptés pour assurer la meilleure  

Thales met en œuvre une politique active de contrôle des risques de  
taux et de contreparties ainsi que d’optimisation de ses conditions de  
ﬁ nancement et de réalisation de ses opérations bancaires.  

La répartition de la dette du Groupe par nature de taux d’intérêt est  
décrite dans la note 21 des comptes consolidés. Le tableau suivant  
synthétise l’exposition du Groupe aux risques de taux, avant et après  
opérations de gestion de ces risques. Une hausse de 1 % des taux  
d’intérêt, appliquée à la trésorerie nette moyenne du Groupe après  
prise en compte des instruments de couverture, diminuerait, en 2013,  
la charge ﬁ nancière de 12 M€ (contre 11,1 M€ en 2012).  

Exposition nette avant prise en compte des dérivés  

EXPOSITION NETTE APRÈS PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS  

Le Groupe est exposé à l’évolution des taux de change des devises,  
en raison de la nature internationale de ses activités.  

a) Risques de change liés à l’activité commerciale  
Les risques de change liés à l’activité commerciale existent dès lors  
qu’une partie de cette activité est facturée dans une devise différente  

a. D’une manière générale, Thales est structurellement immunisé contre  
les variations de change pour une part signiﬁ cative de son activité.  
Plus de 40 % de son chiffre d’affaires est réalisé dans la zone euro,  
qui est également la principale zone d’implantation industrielle  
du Groupe. Plus généralement, le renforcement de l’empreinte  
industrielle internationale du Groupe conduit à plus produire et  
facturer dans la monnaie locale, ce qui élimine ainsi le risque de  

b. Les comptes des ﬁ liales de Thales implantées dans des pays n’ayant  
pas l’euro comme monnaie fonctionnelle sont convertis en euros  
dans les comptes consolidés du Groupe. La baisse de ces devises  
par rapport à l’euro est susceptible d’avoir un impact négatif sur  
les comptes, qui reste cependant limité au niveau des résultats  
puisque la base de coûts des ﬁ liales concernées est pour l’essentiel  
dans la même devise que le chiffre d’affaires. Les principales  
devises concernées sont la livre sterling, le dollar américain, le  
dollar canadien et le dollar australien.  

c. Pour certaines activités du Groupe (avionique civile et tubes, spatial  
civil), le dollar américain (« USD ») est la monnaie de transaction  
de référence. Lorsqu’il s’agit d’activités réalisées hors de la zone  
dollar (l’activité multimédia de bord, essentiellement implantée aux  
États-Unis, est immunisée contre ce risque), une politique spéciﬁ que  
de couverture du risque de change est mise en place.  

(cid:122) Pour les ﬂ ux d’équipements (avionique, tubes), cette politique est  
déﬁ nie à partir des prévisions de ventes en USD, nettes des achats  
en USD correspondants. Sur ces ﬂ ux, l’exposition nette au risque  
dollar représente environ 3 % du chiffre d’affaires total 2013 du  

(cid:122) Pour les programmes de durée plus longue, sur les marchés  
traditionnellement libellés en USD (principalement les activités  
spatiales civiles), chaque offre fait l’objet d’un examen de  
rentabilité incluant l’effet devise, après prise en compte des  
achats en USD correspondants et, si nécessaire, donne lieu à  
une couverture spéciﬁ que par des opérations de marché (change  

Une approche similaire est appliquée, le cas échéant, dans  
d’autres domaines d’activité du Groupe si, ponctuellement, un  
client souhaite un contrat libellé en USD.  

Globalement, l’exposition nette a représenté environ 4 % du chiffre  

(cid:122) Au-delà de ce risque dollar direct qui concernait donc, au  
total, environ 7 % du chiffre d’affaires consolidé à ﬁ n 2013, le  
Groupe est exposé à un risque dollar « indirect », sur des contrats  
libellés en autres devises que le dollar, dès lors que son offre est  
en concurrence avec celles d’industriels qui bénéﬁ cient d’une  
base de coûts en dollar. L’analyse par ligne de produits et zone  
géographique conduit à estimer qu’environ un quart du chiffre  
d’affaires total est susceptible d’être exposé à ce risque dollar  

Le « risque dollar » constitue ainsi le risque de change le plus important  
que le Groupe doit gérer. Les montants correspondant à la gestion de  
ce risque de change commercial en dollar sont les suivants :  

(cid:132) 2 795 MUSD, montant des instruments ﬁ nanciers en couverture des  
engagements fermes nets (risque dollar américain contre euro, dollar  
MUSD au 31 décembre 2012 ;  

(cid:132) 281 MUSD, montant des instruments ﬁ nanciers en couverture des  
offres en dollar américain contre euro, dollar canadien et livre sterling  

Les créances et les dettes d’exploitation libellées en devises étrangères  
font l’objet d’une couverture de change et ne sont donc pas sensibles  

b) Gestion des risques patrimoniaux en devises  
Le Groupe assure la couverture d’une partie très limitée de son  
patrimoine en devises, pour l’essentiel le patrimoine susceptible de faire  
l’objet de cessions. Les principaux critères appliqués pour déterminer si  
un patrimoine en devises donné doit relever ou non de cette politique  
de couverture sont les suivants :  

La variation de valeur des instruments ﬁ nanciers (opérations à termes)  
adossés en couverture aux ﬂ ux de trésorerie est comptabilisée en  
capitaux propres pour la composante cours comptant. Une baisse  
(hausse) de 5 % du dollar, par rapport à l’euro, la livre sterling et  
le dollar canadien, aurait augmenté (aurait diminué) les capitaux  
31 décembre 2012. La composante report/déport n’est pas éligible à  
la comptabilité de couverture et est comptabilisée en résultat. En 2013,  
l’évolution de la valeur de marché du report/déport a été de - 11 M€.  

La variation de valeur des instruments économiquement adossés au  
portefeuille d’offres commerciales non éligibles à la comptabilité de  
couverture est comptabilisée dans le compte de résultat. Une baisse  
(hausse) de 5 % du dollar, par rapport à l’euro, la livre sterling et le  
dollar canadien, aurait augmenté (aurait diminué) le résultat d’environ  
2 M€ au 31 décembre 2013, contre 5 M€ au 31 décembre 2012.  

Les dettes ﬁ nancières en devises ne génèrent aucune sensibilité dans  
le compte de résultat, car elles sont, soit libellées dans la monnaie  
fonctionnelle de l’entité qui les porte, soit utilisées pour la couverture  

(cid:132) la nature des activités concernées ;  

(cid:132) les modalités d’engagement du Groupe relatives aux sociétés en  
partenariat, notamment les aspects particuliers à chaque accord  
d’actionnaires dans le cadre de sociétés communes (joint-ventures).  

En règle générale, la couverture utilisée est la souscription d’emprunts  
ou de swaps de change, de même devise que le patrimoine à couvrir.  
De plus, les modalités de mise en place de cette politique générale  

(cid:132) d’un objectif d’optimisation des couvertures en fonction des
conditions  
de marché (disponibilité des devises, taux d’intérêts, cours de  

(cid:132) des risques inhérents à la valeur future des actifs couverts et à la  

nature de l’activité des ﬁ liales correspondantes.  

3 SYNTHÈSE DES RISQUES PATRIMONIAUX AU 31 DÉCEMBRE 2013 SUR LES PRINCIPALES
DEVISES  

soit un sous-ﬁ nancement latent de 802 M€. Au 31 décembre 2013,  
ces placements étaient réalisés à hauteur de :  

Thales n’a pas de risque sur actions signiﬁ catif à ﬁ n 2013, hors risque  

(cid:132) 38 % en actions ;  
actions, soit 1,21 % du capital.  

(cid:132) 37 % en obligations à taux ﬁ xe ;  

(cid:132) 8 % en placement indexé ;  

(cid:132) 7 % en placement alternatif liquide ;  
Certains salariés du Groupe, principalement au Royaume-Uni et aux  
Pays-Bas, bénéﬁ cient de régimes de retraite à prestations déﬁ nies à la  
charge du Groupe, dont le ﬁ nancement fait l’objet d’une capitalisation  
externe, dans le cadre de la réglementation nationale applicable.  

Les engagements du Groupe aux Royaume-Uni et aux Pays-Bas vis-à-  
vis des salariés (l’accès à ces régimes a été fermé pour les nouveaux  
salariés au Royaume-Uni), des anciens salariés et des retraités,  
représentent au 31 décembre 2013 pour ces deux pays un montant  

(cid:132) 6 % en placement alternatif illiquide (immobilier, infrastructure,
etc.) ;  

L’évolution des paramètres de marchés peut modiﬁ er le montant du  
sous-ﬁ nancement latent, ainsi que les charges annuelles afférentes aux  
régimes à prestations déﬁ nies. Par ordre d’importance, au 31 décembre  
2013, les principaux facteurs de sensibilité sont les suivants :  

(cid:132) la baisse ou la hausse du taux d’actualisation des passifs, qui peut  
augmenter ou diminuer le sous-ﬁ nancement latent, ce facteur étant  
partiellement compensé par l’évolution de valeur des placements  
obligataires de couverture à taux ﬁ xe et des contrats d’échange  

(cid:132) l’évolution du rendement total des placements en actions et autres

(cid:132) l’évolution de l’inﬂ ation prévisionnelle ;  

(cid:132) la modiﬁ cation substantielle des tables de mortalité ;  

(cid:132) l’évolution des changes (principalement la livre sterling contre
l’euro).  

Le Groupe a mis en place un instrument de reporting trimestriel des  
positions et procède régulièrement à des analyses lui permettant  
de mesurer la sensibilité du sous-ﬁ nancement à l’évolution possible  
des paramètres, intégrant leurs facteurs de corrélation. Dans des  
pays comme le Royaume-Uni ou les Pays-Bas, Thales est engagé  
sur des prestations déﬁ nies mais la gestion des actifs de couverture  
est, conformément à la réglementation applicable, assurée par des  
trustees, le Groupe étant consulté. L’allocation des actifs de couverture  
est effectuée au regard de la nature long terme des engagements  

b) Cautions, avals et garanties donnés  

Thales société mère émet des cautions, avals et garanties,  
principalement au titre des engagements souscrits par ses ﬁ liales dans  
le cadre de contrats commerciaux. La Direction de la Trésorerie et des  
Financements du Groupe centralise la délivrance de ces cautions,  

Ces émissions sont faites dans le cadre d’une enveloppe globale  
de 3 Md€ dont l’utilisation est déléguée annuellement par le conseil  
d’administration au Président-directeur général. Le niveau d’utilisation  
de cette enveloppe, suivi par la Direction de la Trésorerie et des  
Financements du Groupe, donne lieu à une communication au Conseil,  
avant chaque renouvellement de l’autorisation au Président.  

Au 31 décembre 2013, l’encours des cautions, avals et garanties,  
donnés par Thales société mère en soutien de ses ﬁ liales, s’élevait à  
10 884 M€. Cet encours inclut l’ensemble des engagements donnés  
en soutien de Thales Alenia Space, qui font par ailleurs, l’objet d’une  
contre garantie de Finmeccanica à hauteur de sa participation (33 %)  
dans le capital de Thales Alenia Space.  

Thales met en œuvre une politique de contrôle des risques liés à  
l’émission de ces cautions, avals et garanties par la maison mère et  
d’optimisation des conditions ﬁ nancières des opérations ainsi garanties  

(cid:132) de limiter les risques à ceux correspondant à des engagements  
normaux de contrats commerciaux, notamment en volume et en  

(cid:132) de limiter leur émission à des engagements par des ﬁ liales détenues  
à 100 %, les engagements concernant des groupements ou joint-  
ventures n’étant émis qu’à hauteur de la participation du Groupe ou  
contregaranti par l’autre actionnaire à hauteur de sa participation ;  

(cid:132) de faire bénéﬁ cier ses ﬁ liales, lorsque cela est approprié, de la  
qualité de crédit de Thales société mère, en contrôlant les conditions  

Le risque de crédit est le risque de défaut d’une contrepartie face à ses  
engagements contractuels ou l’encaissement des créances.  

a) Risque de défaillance d’un client privé  
Thales réalise auprès de ses clients non gouvernementaux (avionneurs,  
compagnies aériennes, opérateurs privés d’infrastructures, industriels)  
environ 25 % de son chiffre d’affaires. Ces clients sont susceptibles  
de connaître des difﬁ cultés ﬁ nancières majeures et/ou prolongées  
qui pourraient entraîner des défauts de paiement ou des annulations  

de commandes. Si ces faits s’avéraient, ils pourraient avoir des  
conséquences négatives sur le chiffre d’affaires, la rentabilité et la  

Aﬁ n de se prémunir contre ces risques, Thales réalise régulièrement des  
études sur la capacité de ses clients à faire face à leurs obligations.  
Le cas échéant, Thales peut demander la mise en place de garanties  
bancaires ou des supports de leur maison mère ou recourir à des  

b) Risque de crédit d’un client public  
Environ les trois quarts du chiffre d’affaires de Thales sont réalisés  
avec des clients publics, étatiques ou institutionnels. Parmi les pays  
avec lesquels Thales travaille, un certain nombre d’entre eux peuvent  
présenter un risque de crédit signiﬁ catif qui pourrait les amener à  
interrompre une commande en cours de fabrication ou se trouver dans  
l’incapacité de procéder au paiement du contrat à la livraison. Thales  
s’efforce de limiter son exposition à ces risques, en souscrivant des  
polices d’assurance auprès des agences de crédit-export (comme la  
Coface en France) ou d’assureurs privés.  

Au 31 décembre 2013, seuls deux clients représentent plus de  
500 M€ de chiffre d’affaires pour Thales, l’État français (environ  
3 Md€, dont un tiers lié à DCNS) et l’État britannique (environ 1 Md€).  
Au 31 décembre 2013, ces deux États bénéﬁ ciaient d’une notation  
de crédit de première ou de haute qualité (France AA par Standard  
& Poor’s et Aa1 par Moody’s – Royaume-Uni AAA par Standard &  

1.1.2.2.1 Conformité aux lois et règlements  

Les activités du Groupe s’exercent dans un environnement légal et  
réglementaire complexe, strict et évolutif tant national qu’international.  

Le cadre légal et réglementaire dans lequel le Groupe opère couvre un  
nombre important de domaines, liés notamment au droit des sociétés,  
au droit boursier, au droit ﬁ scal, au droit du travail, au contrôle des  
exportations ou encore à la lutte contre la corruption et au blanchiment  

Le Groupe, par ses implantations internationales, est à même de suivre  
les évolutions du cadre légal ou réglementaire dans lequel il opère,  
sans toutefois pouvoir toutes les prévoir et dans cette mesure son activité  

En dépit des dispositions prises par Thales dans son ensemble pour se  
conformer aux règles applicables à ses activités, des risques subsistent  
qui ressortent de leur nature propre, du pouvoir interprétatif donné aux  
agents régulateurs, des évolutions jurisprudentielles ainsi que celles des  

Ainsi, dans la plupart des cas, les régulateurs disposent cumulativement  
avec les instances judiciaires de droits de poursuite pouvant exposer le  
Groupe ou ses collaborateurs à des poursuites susceptibles d’aboutir  
à des condamnations civiles, administratives ou pénales comprenant,  
le cas échéant, des interdictions temporaires d’activités qui pourraient  
affecter de manière défavorable la rentabilité et la situation ﬁ nancière  

Pour faire face à cette complexité, le Groupe s’est doté d’un comité  
des risques et du contrôle interne qui, à partir d’une cartographie des  
risques légaux et réglementaires, procède à l’évaluation, au contrôle de  
la mise en œuvre et de l’amélioration des plans de conformité au sein  

des unités du Groupe. Les actions de conformité s’appuient pour ces  
besoins sur des réseaux de responsables de conformité qui peuvent être  
spécialisés (contrôle des exportations), sur des risk sponsors, en charge  
de la prévention de chacun des risques majeurs identiﬁ és et suivis par  
le comité des risques et du contrôle interne, ou sur une organisation  
dédiée pour ce qui concerne le commerce international (cf. infra).  

de qualiﬁ cation et de sélection vise à sceller des partenariats durables  
avec des acteurs industriels domestiques répondant à un ensemble  
de critères d’intégrité et d’éthique du commerce, de compétence et  
d’expertise. Ce dispositif s’inscrit dans une démarche de déploiement  
de mesures adaptées et raisonnables de vériﬁ cations préalables à  

Le comité des risques et du contrôle interne participe à l’élaboration  
du plan d’audit annuel et suit les conclusions des contrôles réguliers  
menés par la Direction de l’Audit et du Contrôle Interne dans ces  

Un rapport est fait à échéance régulière au comité d’audit et des  
comptes du conseil d’administration de Thales qui peut donner des  
directives s’agissant du contrôle de la conformité au sein du Groupe.  
Du fait de sa présence dans plus de 50 pays et de la diversité de ses  
marchés et de ses secteurs d’activité, Thales est soumis à des législations  
nationales, notamment celles issues des transpositions des conventions  
internationales (convention de l’OCDE, convention des Nations Unies  
contre la corruption, convention de l’Union européenne, conventions du  
C onseil de l’Europe, etc.) et à des normes et standards internationaux  
en matière de lutte contre la corruption.  

Le non-respect de ces législations est susceptible d’entraîner des  
conséquences judiciaires sévères, non seulement pour son personnel,  
mais également pour les entités qui seraient éventuellement mises en  
cause et ainsi de nuire gravement à l’image et à la réputation du  

Pour répondre à ces exigences réglementaires liées à la prévention  
de la corruption et plus globalement à l’éthique du commerce, Thales  
a mis en place, sur un plan mondial, depuis de nombreuses années,  
un exigeant programme de conformité et d’intégrité. Ce programme  
est évalué régulièrement et réajusté en fonction des évolutions des  
législations et des risques externes (risques pays, etc.), des risques  
internes (axes d’amélioration identiﬁ és par l’audit interne, le comité  
des risques, etc.) ou encore de la stratégie commerciale du Groupe.  

Sa mise en œuvre s’appuie sur un ensemble cohérent de directives  
inscrites dans le système de référence du Groupe, d’organisations  
dédiées et de moyens de contrôle indépendants.  

Les risques inhérents à l’activité commerciale sont appréhendés dans  
l’ensemble des processus de gestion des affaires. Ces processus  
opérationnels prévoient, dès la phase amont d’une affaire, la mise  
en œuvre de plans d’actions de réduction des risques commerciaux,  
avec une attention particulière portée sur la prévention de la corruption.  

Thales encadre d’une manière stricte le recours à des agents et  
consultants par le biais d’une procédure très détaillée, prévoyant  
notamment des vériﬁ cations préalables approfondies (due diligence) –  
confortées par l’analyse de signaux d’alertes ou facteurs de risques –  
ainsi que des déclarations et engagements appropriés de la part de  
ces conseillers. Conçue par la Direction Éthique et Responsabilité  
d’Entreprise du Groupe, cette procédure fait l’objet de révisions  
régulières en concertation avec la Direction juridique et la Direction  
commerciale ; la dernière mise à jour ayant eu lieu début 2013.  

Par ailleurs, pour accompagner sa stratégie de renforcement de sa  
présence à l’international et son ancrage dans des pays cibles, Thales  
qualiﬁ e et sélectionne ses partenaires industriels locaux. Le processus  

(1) Advancing UK AeroSpace, Defence & Security Industries.  
(2) AeroSpace and Defence Industries Association of Europe.  
(4) Communauté d’affaires internationale réunissant 22 organisations
patronales.  

Une organisation internationale, dédiée et indépendante des structures  
commerciales opérationnelles, assure les vérifications requises –  
confortées par des études et diagnostics externes réalisés par des  
sociétés spécialistes en veille économique – lors des phases de  
qualiﬁ cation et de sélection des agents et consultants, ainsi que des  

De plus, s’appuyant sur une cartographie des risques et des mécanismes  
rigoureux de contrôle interne, la Direction de l’Audit et du Contrôle  
Interne du Groupe mène, à fréquence régulière, des missions de  
vériﬁ cation de conformité et d’intégrité portant sur l’ensemble des  
dispositifs de gestion des risques commerciaux.  

Thales porte également une attention particulière à la sensibilisation  
de ses salariés à l’éthique des affaires dès leur entrée dans le  
Groupe. L’appropriation et la responsabilisation sont au cœur du  
dispositif d’information et de formation conçu par la Direction Éthique  
et Responsabilité d’Entreprise du Groupe. Une large palette d’outils  
(Code d’éthique, guide de référence, guides de bonnes pratiques,  
etc.) et de formations (formations en présentiel et e-learning dorénavant  
disponible en français, anglais et allemand) est à la disposition des  
collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel. Une attention  
plus particulière est portée aux collaborateurs impliqués dans les  
processus commerciaux, de gestion de projets et d’achats. Le plan de  
formation sur la « Prévention de la corruption », de dimension mondiale,  

Thales poursuit également la diffusion de ses bonnes pratiques auprès  
de ses fournisseurs et sous-traitants, en leur demandant notamment de  
s’engager à respecter les termes d’une charte « Achats et Responsabilité  
d’Entreprise ». Dans ce cadre, Thales a reçu en France en 2012 le  
label d’État des relations fournisseurs responsables qui distingue pour  
une période de trois ans les entreprises françaises ayant fait la preuve  
de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs.  

Thales est enfin très présent dans les instances professionnelles  
nationales (MEDEF, GIFAS, ADS(1), etc.) et internationales (ASD(2),  
ICC(3), B20(4), etc.) traitant de l’éthique du commerce, ainsi qu’au sein  
de groupes de travail d’organisations intergouvernementales (OCDE,  
Nations Unies, ISO(5), etc.). En septembre 2013, Thales a été signataire  
des recommandations des Présidents-directeurs généraux des sociétés  
membres de la Task Force « Transparence & Anti-corruption » du B20  
adressée aux chefs d’État du G20 qui les enjoint à intensiﬁ er la lutte  
contre la corruption en facilitant l’émergence d’approches novatrices  
(actions sectorielles, dialogue public-privé, etc.). Egalement, Thales a  
été choisi par le ministère des Affaires étrangères français pour présenter  
sa politique de prévention de la corruption lors de la 5e Conférence des  
États Parties à la Convention des Nations Unies contre la Corruption.  
Cette conférence qui s’est déroulée en novembre 2013 a réuni à  
Panama 1 600 représentants de 132 pays, ainsi que l’ensemble  
des organisations gouvernementales ou non gouvernementales  
concernées par ces questions ; le choix de l’administration française  
illustre la notoriété du Groupe en matière d’éthique du commerce et

Le Groupe participe activement à diverses initiatives en matière de lutte  
contre la corruption, tant au niveau européen (Business Ethics Committee  
de l’ASD) que dans le cadre de l’initiative sectorielle mondiale des  
industries de l’aéronautique et de la défense (IFBEC(1)) dont le dernier  
forum mondial s’est tenu à Washington en septembre 2013.  

Thales est également partie prenante des travaux normatifs internationaux  
menés au sein de l’ISO en matière de programmes de conformité et  

Parallèlement, Thales est classé depuis 2012 par Transparency  
International, organisation non gouvernementale qui lutte contre la  
corruption dans le monde, parmi les 10 meilleures entreprises du secteur.  
Le rapport de Transparency International(2) publié en octobre 2012  
fournit une analyse des programmes de prévention de la corruption  
des 129 plus grandes entreprises mondiales du secteur défense. Les  
entreprises sont évaluées sur cinq piliers (leadership, gouvernance et  
organisation – gestion des risques – normes internes – formation –  
dispositifs d’alerte) relatifs à l’éthique et aux systèmes anti-corruption  

Par ailleurs, pour la seconde année consécutive, Thales a atteint le  
niveau Global Compact Advanced du programme de différenciation  
du Pacte Mondial des Nations Unies qui, en respectant 21 critères  
spéciﬁ ques, est le standard de reporting et de performance le plus élevé  
en matière de développement responsable. Parmi les 8 000 entreprises  
membres du Pacte Mondial, seules 360 d’entre elles ont obtenu le  
niveau Global Compact Advanced à ce jour, dont 26 françaises et  
une seule dans le domaine Aerospace & Defence.  
L’exportation constitue une part signiﬁ cative des activités de Thales. De  
nombreux produits et systèmes de Thales sont à usage militaire ou à  
double usage. En conséquence, notamment dans le domaine défense,  
l’exportation de ces produits ou systèmes hors des marchés domestiques  
de Thales où ils sont fabriqués peut être limitée ou soumise à l’obtention  
de licences et à un contrôle à l’exportation spéciﬁ que (notamment par  
les pays dans lesquels Thales exerce ses activités ainsi que par d’autres  
pays, les États-Unis en particulier, d’où sont originaires les fournisseurs  
de produits ou de technologies utilisés hors desdits pays).  

Rien ne permet de garantir que les contrôles à l’exportation auxquels  
Thales est soumis ne s’alourdiront pas, que de nouvelles générations  
de produits ou systèmes développés par Thales ne feront pas également  
l’objet de contrôles similaires, voire plus rigoureux et que des  
facteurs géopolitiques ne rendront pas impossible l’obtention, par  
Thales ou ses fournisseurs, de licences d’exportation pour certains  
clients ou ne réduiront pas la capacité de Thales à exécuter des contrats  
préalablement signés. Un accès plus limité aux marchés militaires  
risquerait de ce fait d’avoir une incidence négative sur l’activité, la  
situation ﬁ nancière et la rentabilité de Thales.  

Le Groupe a mis en place des systèmes et procédures formelles pour  
assurer la conformité aux réglementations et contrôles applicables et  
renforce ces mesures par des programmes de sensibilisation, avec, en  
particulier, des modules dédiés d’e-learning. Les unités opérationnelles  
s’appuient sur un réseau de spécialistes déployés au sein du Groupe  
qui sont en charge de surveiller la bonne application au sein des unités  
opérationnelles des règles de conformité décidées au niveau du Groupe  
et de suivre les demandes d’autorisations requises et la conformité de  
Les activités du Groupe sont soumises à de nombreuses réglementations  
nationales ou internationales visant notamment la lutte contre les  

Le non-respect de ces règles peut entraîner des sanctions sévères,  
telles que des amendes, le paiement de dommages et intérêts, des  
interdictions légales ; elles peuvent également nuire gravement à la  

Aﬁ n de prévenir ces risques, le Groupe met en œuvre une politique  
de sensibilisation à ces règles, notamment par le biais du déploiement  
d’un outil d’e-learning et des plans de formation dédiés.  
Thales est exposé à deux catégories de risques principaux en matière de  
propriété intellectuelle : la dépendance à des technologies appartenant  
à des tiers et les actions de tiers contre Thales pour contrefaçon de  

Pour réduire les risques de dépendance à des technologies critiques  
issues de tiers, Thales met en œuvre un processus d’identiﬁ cation de  
celles-ci et de gestion de chaque situation par un plan précis de Faire/  

Par ailleurs, compte tenu de la nature de ses activités et de la spéciﬁ cité  
de ses produits, Thales assure en interne une grande partie de ses  
travaux de recherche et développement et maîtrise les technologies  
nécessaires à ses activités. Thales compte parmi les principaux  
déposants de brevets en France et a été reconnu en 2012 et en 2013  
par Thomson Reuters comme une des 100 sociétés les plus innovantes  
dans le monde. Le portefeuille conséquent de propriété intellectuelle  
propre (plus de 15 000 brevets mais aussi logiciels et savoir-faire)  
et la présence du Groupe sur l’ensemble de la chaîne de la valeur  
(équipements, systèmes, systèmes de systèmes) réduisent la nécessité de  
recourir à des technologies appartenant à des tiers et la dépendance  
de Thales à ces technologies peut être considérée comme très faible.  

En ce qui concerne le risque d’actions de tiers alléguant la contrefaçon  
de leurs droits de propriété intellectuelle par des entités du Groupe,  
Thales procède à l’identiﬁ cation et à l’analyse de ce risque dans le  
cadre des procédures d’obtention de ses propres brevets et/ou à  
l’occasion du lancement des études techniques ou des travaux de  

En cas de réclamation de tiers pour contrefaçon contre une société du  
Groupe, les analyses juridiques et techniques des produits allégués  
contrefacteurs et des droits de propriété intellectuelle du tiers sont
traitées  
de façon centralisée par les experts de Thales avec l’appui si besoin  

Le Groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et  

D’une part, aﬁ n de les prévenir et d’en limiter la portée, la politique  
du Groupe en matière juridique est de généraliser le recours à des  
méthodes alternatives de règlement des différends. Cette politique est  
revue régulièrement pour tenir compte des évolutions des métiers du  
Groupe et accompagnées de séances de formation.  

(1) International Forum on Business Ethical Conduct.  
(2) Defence Companies Anti-corruption Index 2012 – Transparency International
– http://companies.defenceindex.org/report.  

D’autre part, une procédure au terme de laquelle tous les contentieux et  
précontentieux de nature commerciale, civile ou pénale sont centralisés  
et traités par la Direction juridique du Groupe avec le support des  
sociétés du Groupe concernées, a été mise en place depuis de  

Fin 2002, un groupe d’industriels français, parmi lesquels Thales  
et une de ses ﬁ liales, avait été saisi collectivement d’une demande  
d’arbitrage relative à l’exécution d’anciens contrats. Au prorata de la  
participation de chacun des groupes concernés dans ces contrats, la  
part correspondant à Thales aurait été de l’ordre de 20 % du montant  
total (260 M$) de la réclamation du demandeur. Dans le cadre d’un  
accord signé en 2003 avec ce groupe d’industriels, le client avait  

En novembre 2012, le demandeur a notiﬁ é une nouvelle requête en  
arbitrage pour un montant révisé de 226 M€. Les industriels contestent  
fermement cette demande et à ce jour, il n’est pas possible d’évaluer  
le risque ﬁ nancier éventuel. En conséquence, Thales n’a pas constitué  
de provision. Cette procédure est toujours en cours.  

Il n’existe pas d’autre procédure gouvernementale, judiciaire ou  
d’arbitrage, dont la Société a connaissance, qui est en suspens ou  
dont elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des  
12 derniers mois des effets signiﬁ catifs sur la situation ﬁ nancière ou la  
rentabilité de la Société et/ou du Groupe.  

1.1.2.3 Risques liés aux activités de Thales  

Les marchés sur lesquels Thales intervient font l’objet d’une concurrence  
très vive, tant de la part de groupes internationaux, notamment dans un  
contexte de baisse des budgets de défense dans leurs pays d’origine,  
que de sociétés locales ou de niche sur certains segments de marchés.  
Cette pression concurrentielle pourrait affecter négativement la position  
commerciale de Thales, son chiffre d’affaires et sa rentabilité.  

Rien ne permet en outre de garantir que la concurrence ne va pas  
s’intensiﬁ er, particulièrement dans un environnement économique  
défavorable, ni que Thales sera en mesure de lutter avec succès contre  

Aﬁ n de limiter l’impact de ce risque, Thales poursuit, d’une part,  
ses efforts dans sa politique de recherche et développement visant  
à apporter aux unités opérationnelles du Groupe des éléments de  
différentiation et de compétitivité, et d’autre part, s’emploie à renouveler  
son offre produit aﬁ n de satisfaire les besoins de ses clients, tant sur les  
marchés défense que sur les marchés civils.  

La demande de transport aérien apparaît comme largement corrélée  
à l’évolution économique générale, mais elle subit également  
l’inﬂ uence de facteurs spéciﬁ ques, comme les caractéristiques de  
la ﬂ otte d’avions en service, les évolutions réglementaires (nouvelles  
normes environnementales, déréglementation, etc.) ou les capacités  
de ﬁ nancement des compagnies aériennes. De plus, le marché de  
l’aéronautique civile est susceptible d’être affecté par un renforcement,  
réel ou perçu, de la menace terroriste, par la survenance de conﬂ its  
ou par l’occurrence d’épidémies ou de catastrophes qui peuvent peser  
fortement, même temporairement, sur le traﬁ c aérien et par conséquent  
affecter le marché de l’aéronautique civile dans son ensemble.  

Ainsi, l’environnement économique est susceptible de rester perturbé,  
en particulier en Europe. Les compagnies aériennes, aﬁ n de préserver  
leur rentabilité dans un contexte de marché peu favorable, pourraient  
annuler ou reporter leurs commandes et conduire les avionneurs à ajuster  
à la baisse leurs cadences de production. Ce t environnement pourrait  
ainsi conduire les compagnies aériennes à réduire ou retarder leurs  
dépenses de maintenance ou leurs investissements dans le multimédia  
de bord. De même, les prestataires de services de navigation aérienne  
pourraient réduire ou retarder leurs investissements en équipements  
et systèmes de contrôle aérien. Ces éléments, s’ils se concrétisaient,  
pourraient avoir des impacts négatifs sur la situation ﬁ nancière et la  

Aﬁ n de limiter l’impact de ce risque, Thales poursuit, d’une part, des  
actions continues d’amélioration de la compétitivité et de la ﬂ exibilité  
industrielle de ses activités visant à gérer au mieux les variations  
d’activité et, d’autre part, une stratégie globale visant à rechercher  
un équilibre au sein de portefeuille d’activités (l’exposition au marché  
de l’aéronautique civile ne représente ainsi qu’environ 15 % du chiffre  

1.1.2.3.3 Dépendance à la commande publique  

Thales réalise la majorité de son activité auprès de clients  
gouvernementaux, notamment sur les marchés de la défense, en  
particulier en France et au Royaume-Uni ainsi que, dans une moindre  
mesure, dans le reste de l’Europe, en Amérique du Nord et en Australie.  
Sur ces marchés, les dépenses publiques dépendent de facteurs  
politiques et économiques et sont donc susceptibles de connaître  
des ﬂ uctuations d’une année à l’autre. La réduction des budgets  
de défense, notamment en Europe, dans le cadre d’une politique  
budgétaire restrictive, est de nature à affecter l’activité et la rentabilité  
du Groupe. En effet, la réduction de ressources budgétaires de clients  
gouvernementaux peut engendrer des retards dans l’enregistrement  
des commandes, dans le calendrier d’exécution des contrats ou dans  
les paiements ou une diminution des ﬁ nancements de programmes de  

Thales a fondé sa stratégie sur un équilibre de son portefeuille d’activités  
entre la défense (environ 55 % du chiffre d’affaires) et le civil (environ  
45 % du chiffre d’affaires). La solidité d’ensemble du portefeuille  
repose, par ailleurs, sur un socle diversiﬁ é de commandes de montant  
unitaire inférieur à 100 M€. Enﬁ n, la large répartition géographique  
des activités du Groupe, notamment au travers de ses implantations  
internationales, apporte une diversiﬁ cation supplémentaire de la base  

1.1.2.3.4 Maîtrise des projets et programmes  

Une proportion signiﬁ cative des produits et systèmes réalisés par Thales  
présente un degré de complexité important, compte tenu de leur nature  
hautement technologique, des contraintes opérationnelles exigeant un  
très haut degré de ﬁ abilité dans des environnements particulièrement  
difﬁ ciles et également du fait des structures contractuelles liées à la vente  
de ces produits et systèmes (contrats de maîtrise d’œuvre globale de  
grands systèmes, contrats de partenariats public-privé ou équivalent,  
parts locales, engagements de compensations, etc.).  

Leur coût effectif de conception et de réalisation est donc susceptible  
d’être plus élevé que le coût prévisionnel envisagé et d’affecter  
négativement les résultats et la situation ﬁ nancière de Thales, d’autant  
que les contrats sont généralement conclus sur la base d’un prix de  
vente ﬁ xe et forfaitaire. De plus, nombre d’entre eux comprennent des  
dispositions relatives à un niveau de performance et/ou un calendrier  
de livraison des produits ou systèmes vendus qui peuvent s’avérer

exigeants compte tenu notamment d’une compétition accrue. Si Thales  
n’est pas en mesure de livrer ces produits ou systèmes selon le niveau  
de performance et/ou le calendrier de livraison prévus, les clients  
peuvent exiger le paiement de pénalités, voire procéder à la résiliation  
du contrat. L’occurrence de ces événements peut affecter de manière  
signiﬁ cative la situation ﬁ nancière et les résultats de Thales.  

Ainsi, le management des offres et des projets fait l’objet d’un processus  
détaillé de gestion et d’évaluation des risques. Un classement de criticité  
a été mis en place au niveau du Groupe. Les offres et projets critiques  
font l’objet d’un suivi spéciﬁ que au niveau des Directions générales  
des entités opérationnelles (business lines, Activités Mondiales) et, pour  
certains, au niveau de la Direction générale du Groupe.  

L’évaluation des risques contractuels est intégrée dans la procédure  
de réponse aux appels d’offres. Cette procédure dont l’exigence  
dépend de la complexité des offres identiﬁ e un certain nombre d’étapes  
permettant de préciser progressivement la rentabilité attendue ainsi  
que l’évaluation des risques. Une attention particulière est portée aux  
contrats de vente à long terme comportant un prix ﬁ xe pendant toute  
la durée de validité des contrats.  

S’agissant de la réalisation des contrats dont la durée d’exécution est  
de plusieurs années avec des prestations qui peuvent être de grande  
complexité, des revues périodiques sont organisées visant à contrôler  
l’avancement sur le plan technique et ﬁ nancier.  

Le Groupe apporte une attention particulière aux analyses et plans  
d’actions concernant l’efﬁ cacité du management des offres et projets  
en mesurant et en suivant l’évolution des écarts ﬁ nanciers sur les projets,  
ainsi que la bonne mise en œuvre des actions correctrices.  

Le Groupe a également poursuivi les plans d’actions visant à renforcer  
la gestion des offres et des projets, de l’ingénierie et de la chaîne  
d’approvisionnement. Les actions lancées visent notamment à renforcer :  

(cid:132) la maîtrise des engagements souscrits, avec la généralisation  
de revues de pairs indépendantes, l’implication renforcée des  
fonctions « Achats », « Production », « Juridique » et « Qualité » ou  
encore la mise en place de Project Design Authority, en charge du  
développement de la solution technique du projet (en phase offre  

(cid:132) les centres de compétences (R&D, intégration, production, services)  
au sein de Thales aﬁ n d’augmenter les synergies, expertises et  
apporter les meilleures réponses à la solution ;  

(cid:132) la mise en place de lignes de produits aﬁ n de rationaliser les  

nouveaux développements et ainsi diminuer les risques ;  

(cid:132) la formation des responsables de projet, en visant une certiﬁ cation  
délivrée par l’International Project Management Association (IPMA).  
Ainsi près de 650 responsables de projet sont certiﬁ és par l’IPMA au  
sein du Groupe à ﬁ n 2013, dont environ 240 au cours de l’année.  

Une part signiﬁ cative du chiffre d’affaires de Thales provient de marchés  
émergents ou de pays qui peuvent être ou devenir instables d’un point  
de vue politique ou économique. Ces marchés sont susceptibles de  
présenter des risques, qui pourraient affecter la situation et la rentabilité  

En particulier, un changement de gouvernement, un événement politique  
capital, un conﬂ it armé ou des actes de terrorisme, une dégradation  
forte de la balance des paiements, des mouvements sociaux, des  

grèves ou encore des émeutes peuvent entraîner plusieurs types de  

(cid:132) un contrôle des changes plus restrictif pouvant limiter ou bloquer  
la sortie de devises d’un pays client et sa capacité à honorer ses  
engagements ﬁ nanciers vis-à-vis de Thales ;  

(cid:132) des dépréciations d’actifs du fait de dévaluations de la devise
locale  
ou d’autres mesures prises par des autorités publiques et affectant  
signiﬁ cativement la valeur des activités ;  

(cid:132) l’expropriation (par conﬁ scation, nationalisation, réquisition,
etc.)  
ou la cession forcée de la participation de Thales dans une société  
locale ou, plus généralement, des mesures discriminatoires prises  
à son encontre pouvant remettre en question l’activité de Thales  

(cid:132) une situation sécuritaire entraînant des risques d’atteintes à la  
sécurité physique de ses collaborateurs et/ou de ses installations,  
limitant fortement ou empêchant Thales d’assumer ses obligations  
de performance au titre d’un contrat ou réduisant ou interdisant  
l’utilisation de ses actifs industriels locaux ;  

(cid:132) une rupture inopinée de contrat ou d’engagement ;  

(cid:132) un appel abusif de caution ou de garantie ;  

(cid:132) la non certiﬁ cation de documents éligibles pour le paiement ou le  
non-paiement aux échéances ﬁ xées dans un contrat empêchant le  

Aﬁ n de limiter l’impact ﬁ nancier de ces risques, Thales peut se tourner  
vers des assureurs étatiques et/ou privés pour souscrire des couvertures  
appropriées. Le Groupe peut également recourir à des cessions de  
créances sans recours auprès d’organismes ﬁ nanciers.  

Par ailleurs, le Groupe a déployé un dispositif mondial de sécurité,  
protection et suivi de ses salariés aﬁ n de leur assurer un niveau de  
sécurité approprié dans les pays où ils sont amenés à exercer leurs  

1.1.2.3.6 Atteintes à la conﬁ dentialité  

Thales est exposé à des tentatives d’atteintes à la sécurité de ses  
infrastructures industrielles ou de ses systèmes de technologie de  
l’information (tentatives d’intrusion aux ﬁ ns d’accès à des informations  
conﬁ dentielles, menaces à la sécurité physique des installations, etc.).  
La survenance de tels événements est susceptible d’affecter la bonne  
marche des activités du Groupe ainsi que sa réputation commerciale  
et, par conséquent, ses résultats et sa situation ﬁ nancière.  

Concernant ses activités de défense, le Groupe est soumis à différentes  
réglementations nationales lui imposant la mise en œuvre de mesures  
de protection de son personnel et de son patrimoine industriel.  

À ce titre, le Groupe fait l’objet de nombreux audits et inspections par  

D’autre part, le Groupe a mis en place des politiques internes de  
protection de ses sites et de ses informations sensibles et de sensibilisation  
de ses personnels. Ces politiques, déclinées dans toutes les ﬁ liales,  
sont relayées par le réseau des responsables sûreté et sécurité des  
systèmes d’information dans les pays et les Activités Mondiales. Ainsi,  
l’application de la politique « Sécurité Système d’Information Thales »,  
basée sur la norme ISO 27000, repose sur l’architecture sécurisée  
de son système d’informations, la sensibilisation des utilisateurs et des  
personnels informatiques et des moyens de surveillance adaptés ; elle  
fait l’objet d’évaluations régulières au moyen d’audits, de tests de  

Thales intègre dans ses activités une part achetée très signiﬁ cative,  
représentant près de la moitié de son chiffre d’affaires, que ce soit dans  
les domaines industriels, des services, des équipements ou des sous-  
systèmes. Thales est ainsi exposé au risque de défaillance industrielle,  
technique ou ﬁ nancière de l’un de ses fournisseurs, qui pourrait affecter  
sa performance et par voie de conséquence, sa rentabilité.  

Les audits d’évaluation des fournisseurs couvrent en effet un périmètre  
élargi (le système qualité, la maturité industrielle, l’optimisation des ﬂ ux,  
la conformité aux réglementations environnementales, la maîtrise de  
processus techniques et technologiques du métier, la solidité ﬁ nancière,  
etc.) et permettent ainsi une analyse complète des risques. Lors de  
l’exécution du contrat d’achat, Thales réalise un suivi étroit de la mise  
en œuvre par le fournisseur des actions de gestion des risques identiﬁ és  

La typologie des risques fournisseurs fait apparaître deux grands types  

(cid:132) les risques de non-conformités légales ou réglementaires (éthique,  
contrôle des exportations, propriété intellectuelle, etc.) ; ces risques  
sont appréhendés via le dispositif de gestion des risques Groupe,  
au titre de chacun de ces risques, par les Directions en charge, avec  
la contribution de la Direction des Achats ;  

(cid:132) les risques structurels et opérationnels pouvant entraîner une
rupture  
d’approvisionnement sont appréhendés par la Direction des Achats,  
dans le cadre du dispositif de gestion des risques du Groupe, qui  
distingue deux événements de causalité majeure : la défaillance des  
fournisseurs et la dépendance économique. Si l’impact ﬁ nancier d’un  
événement singulier est évalué comme faible, la fréquence peut,  
elle, être de une à plusieurs fois par an. L’impact ﬁ nancier peut  
devenir globalement signiﬁ catif en considérant le cumul de plusieurs  
événements, induit par un « effet domino » et par le nombre important  
de fournisseurs dans le panel de fournisseurs du Groupe.  

a) Le management des risques de défaillance  

L’origine d’une défaillance d’un fournisseur peut provenir d’un accident  
majeur sur un de ses sites, de son environnement extérieur (pénurie  
de matières premières, notamment les matériaux critiques, ou de  
composants, instabilité politique majeure, catastrophe naturelle,  
etc.) ou d’un manquement de son management. La performance du  
management du fournisseur est surveillée tant sur le plan opérationnel  
(mauvaise anticipation des approvisionnements, faible maîtrise des  
fournisseurs de rang 2, perte de contrôle des processus industriels,  
obsolescence des moyens industriels, etc.) que sur la gestion transverse  
et ﬁ nancière (mauvaise gestion des compétences, pertes de savoir-  
faire, chute de chiffre d’affaires, mauvaise gestion du besoin en fonds  
de roulement, difﬁ cultés de trésorerie, mise en règlement judiciaire  
éventuelle ou en procédure de sauvegarde, etc.). Le cumul de certains  
manquements peut conduire à la disparition d’une entreprise ou à sa  
reprise par des investisseurs aux intérêts différents de ceux de Thales.  

Face à ce risque de rupture d’approvisionnement, Thales vise à mettre  
en œuvre une politique de double source par famille technologique,  
ou de sources alternatives, régulièrement maintenues en activité, et  
associées à des plans de stocks de sécurité visant à couvrir les besoins  
jusqu’à l’extinction des contrats client en cours.  

D’autre part, et compte tenu du risque accru de fragilisation de certains  
fournisseurs dans le contexte économique actuel, Thales a mis en œuvre  
un dispositif spéciﬁ que, visant à identiﬁ er parmi les fournisseurs critiques  
ceux qui seraient particulièrement exposés sur le plan ﬁ nancier et à  
mettre en œuvre un plan d’actions approprié en terme de continuité  
d’approvisionnement. Au-delà de cette surveillance individualisée, une  
analyse est réalisée par ﬁ lière technologique, en relation avec les  
organisations professionnelles concernées pour identiﬁ er les solutions  

En complément de ces mesures de surveillance financière, les  
Directions Achats et Qualité ont renforcé le processus d’évaluation,  
de qualiﬁ cation et de gestion des performances opérationnelles des  
fournisseurs, aﬁ n notamment de mieux identiﬁ er leurs risques structurels.  

b) Le management des risques de dépendance  

La dépendance économique des petites et moyennes entreprises (PME)  
vis-à-vis de Thales est considérée comme un risque à part entière,  
d’autant plus important que la crise actuelle a déséquilibré le portefeuille  
commercial de nombre d’entre elles, fragilisant le cycle des opérations  
avec Thales, pouvant même entraîner une rupture d’approvisionnement.  

Aﬁ n de limiter ce risque, une surveillance du taux d’engagement  
(montants des commandes d’achat de Thales rapporté au chiffre  
d’affaires du fournisseur sur une période annuelle) est réalisée par panel  
de fournisseurs selon des segments de marché et sur les grands pays  
d’implantation du Groupe (France, Royaume-Uni, Pays-Bas, etc.). Si le  
taux d’engagement dépasse 50 % plus de deux années consécutives,  
un plan d’actions coordonné avec les prescripteurs et utilisateurs internes  
est déﬁ ni et mis en œuvre visant à revenir à un taux d’engagement  

La politique Achat, les processus de sélection et de suivi de la  
performance et les dispositifs de surveillance et de réduction des risques  
fournisseurs visent à contribuer à la réduction de ces risques tant dans  
la phase d’élaboration des offres commerciales que dans la phase  

Compte tenu de son activité, Thales consomme directement peu de  
matières premières. L’exposition du Groupe au risque sur matières  

1.1.2.3.9 Risque lié à la défaillance  

Les équipements et systèmes de Thales présentent un niveau important  
de technicité et de complexité et sont susceptibles d’être intégrés  
à des plateformes civiles ou militaires de valeur unitaire élevée.  
Le dysfonctionnement de l’un de ces équipements, systèmes ou  
technologies pourrait conduire à des réclamations du client ou de  
tiers. Ainsi, la responsabilité de Thales pourrait être recherchée en cas  
de dommages aux biens ou aux personnes. De tels événements, s’ils  
survenaient, seraient susceptibles d’affecter les résultats et la situation  
ﬁ nancière de Thales, ainsi que sa réputation.  

Aﬁ n d’en limiter l’impact, Thales a mis en place des procédures  
(management des risques, design authority, qualité, documentation et  
contractualisation) à travers le Groupe. Par ailleurs, Thales mène une  
politique visant à maintenir une couverture d’assurance appropriée (voir  

1.1.2.3.10 Risque de moindre impact des mesures  

Thales déploie un plan visant à accroître la performance globale du  
Groupe. Ce plan de performance offre un cadre commun au sein  
duquel les unités peuvent déployer les plans et mesures adaptés à  

leurs propres enjeux en termes d’amélioration de la performance. Ce  
programme, dont les objectifs sont validés lors de la préparation du  
budget pluriannuel, couvre l’ensemble des enjeux du Groupe en termes  
de croissance, de compétitivité et de développement des talents.  

Les résultats qui seront obtenus sont susceptibles de varier de manière  
signiﬁ cative par rapport aux objectifs. Les initiatives de performance  
reposent sur des hypothèses conjoncturelles et commerciales retenues  
dans le budget pluriannuel du Groupe et ne tiennent pas compte  
d’éventuels changements qui pourraient affecter les opérations de  
Thales ou de ses marchés, comme le développement de nouvelles  
activités, un durcissement accru de la concurrence sur les marchés  
domestiques et export ou des évolutions réglementaires ou législatives  

Par ailleurs, les résultats futurs et la situation ﬁ nancière de Thales  
pourraient être affectés de manière négative si les initiatives prévues  
ne parvenaient pas à être mises en œuvre dans leur intégralité ou ne  
généraient pas les résultats escomptés selon le calendrier initial. Enﬁ n,  
le coût de mise en œuvre de ces initiatives pourrait être supérieur aux  

Thales attache une attention particulière au management et au suivi  
des initiatives de performance. La Direction générale du Groupe passe  
régulièrement en revue l’état d’avancement des principales initiatives.  
Une mise à jour des impacts attendus de l’ensemble des initiatives pour  
l’année en cours est faite régulièrement dans le cadre du processus de  

a) Santé et sécurité au travail  
Thales place au cœur de ses préoccupations la volonté d’assurer à  
ses collaborateurs un cadre de travail sûr et sain dans le respect des  
dispositions légales en vigueur, le suivi des procédures, la prévention  
des risques sanitaires et professionnels, ainsi que la formation du  

Ces principes se traduisent par le déploiement d’une organisation  
dédiée visant à prévenir les risques liés à la santé et la sécurité au  
travail. Des actions concrètes sont mises en œuvre pour anticiper et  
gérer les risques sanitaires pouvant intervenir à l’échelle internationale.  
La création d’une cellule médicale permanente de veille sanitaire,  
d’une cellule de crise en cas de risque sanitaire international majeur  
et la mise en œuvre d’une procédure réservée aux missions dans  
les pays présentant un risque sanitaire majeur permettent de mieux  
maîtriser les risques en ce domaine. Enﬁ n, un suivi régulier et précis  
des risques (pratiques discriminatoires, harcèlement moral et sexuel,  
atteintes à la santé tels que les risques professionnels ou psychosociaux,  
etc.) susceptibles de toucher les collaborateurs et collaboratrices du  
Groupe est réalisé chaque année sur la base d’indicateurs dédiés.  
Les engagements de la Direction des Ressources Humaines Groupe  
en matière de santé et de sécurité au travail des collaborateurs dans  
le monde se poursuivent. Ainsi, les nouveaux embauchés peuvent, quel  
que soit le pays, bénéﬁ cier d’une visite médicale dans l’année de leur  

Thales est également investi dans le développement de la qualité de  
vie au travail. En France, des négociations ont été engagées avec les  
organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe aﬁ n  
de conclure un nouvel accord sur la « Qualité de Vie au Travail »,  
à la suite de celui signé en 2009 qui déﬁ nissait un cadre général  
de prévention et s’engageait à porter une attention particulière à la  
détection et à la prévention des risques psychosociaux par la mise en  

œuvre d’actions de prévention à l’égard du salarié et par des mesures  

Le Groupe poursuit par ailleurs sa démarche de certiﬁ cation et, à ﬁ n  
2013, 95 entités (représentant 65 % des effectifs) étaient certiﬁ ées  
Si Thales ne réussissait pas à présenter une attractivité sufﬁ sante par  
rapport à ses concurrents pour recruter en temps voulu le personnel  
qualiﬁ é nécessaire à ses besoins, retenir et motiver ses collaborateurs  
pour développer et conduire son activité, son chiffre d’affaires et  
sa rentabilité opérationnelle pourraient être négativement affectés.  
Les succès et la performance de Thales dépendent, en effet, de sa  
capacité à recruter ses collaborateurs sur les différents marchés de  
l’emploi, en France et à l’étranger, de la qualité des compétences clés  
et de l’engagement de ses collaborateurs, de sa capacité à gérer  
globalement tous ses talents nécessaires au développement de son  

Thales attache donc une grande importance à son attractivité et à son  
positionnement d’employeur de référence, garant tant d’une bonne  
image externe favorisant le recrutement que d’une réalité interne  

Employeur attractif et reconnu en France, Thales entend également  
développer son image dans tous les pays où le Groupe est déjà présent  

Ainsi, une attention particulière est portée au déploiement systématique  
des organisations et de s outils de recrutement sur les marchés  
émergents. En outre, une fonction globale de recrutement rattachée  
à la Direction générale Ressources Humaines a été créée pour aider  
au développement du Groupe dans ces zones géographiques. Les  
processus globaux d’identiﬁ cation et de gestion des talents du Groupe  
ont également été renforcés, en favorisant les échanges entre les  
équipes managériales des différentes parties de l’organisation.  

Thales poursuit par ailleurs sa gestion dynamique des compétences  
des grandes familles professionnelles du Groupe. Un comité de  
pilotage par famille, composé de responsables opérationnels et de  
responsables ressources humaines, analyse annuellement l’évolution  
des métiers et des compétences, des besoins de l’entreprise et construit  
des plans d’actions (formation, gestion anticipée des mobilités internes,  
recrutements externes, etc.). En complément, l’Université interne du  
Groupe met à jour chaque année les programmes de formation  
permettant de répondre aux évolutions des besoins.  

Enﬁ n, le Groupe a signé en 2013, et à l’unanimité des organisations  
syndicales représentatives en France, des accords qui favorisent tant  
l’accueil de jeunes en alternance ou déjà diplômés et le transfert des  
savoirs (Contrat de Génération), que le développement de la mixité  
dans l’organisation (Accord Égalité Femmes/Hommes ) ou la gestion  
anticipée des emplois et des compétences.  

Ces accords permettront au Groupe, dans les mois et années qui  
viennent, de mieux gérer en France l’intégration de jeunes diplômés,  
d’améliorer le développement de ses compétences critiques, de  
favoriser la diversité et d’anticiper au mieux les évolutions du Groupe.  

Depuis de nombreuses années, une analyse des risques  
environnementaux est réalisée et régulièrement mise à jour en fonction  
des activités exercées, des évolutions scientiﬁ ques et techniques ainsi  

(cid:132) vériﬁ er que les salariés et les populations environnantes ne sont
pas  
exposés à des risques sanitaires et environnementaux (pollution,  
amiante, etc.) du fait des activités exercées ou de l’environnement  
de travail, y compris sur les chantiers hors des sites Thales et dans  

(cid:132) s’assurer de la conformité des activités et des produits
(substances,  

(cid:132) analyser l’impact des nouvelles réglementations, y compris sur la  

(cid:132) analyser les impacts de l’environnement sur les activités (stress  

(cid:132) identiﬁ er une organisation adaptée et des plans d’actions, déclinés  
soit localement, soit au niveau Groupe, en fonction des résultats de  

En soutien de cette analyse, un système de management de  
l’environnement est déployé sur l’ensemble des sites visant à assurer  
la maîtrise et la limitation des impacts environnementaux des activités  
et des produits. Intégré dans le référentiel Groupe, ce système de  
management se décline dans les différents métiers. C’est ainsi que les  
compétences en matière d’environnement se sont étendues aux fonctions  
d’ingénierie, de recherche, d’achats, de contrats, etc.  

Fin 2013, 125 entités sont ainsi certiﬁ ées selon la norme ISO 14001,  
soit 82 % de l’effectif Groupe.  

Au 31 décembre 2013, le montant des provisions pour risques  

Thales procède régulièrement à des opérations d’acquisitions de  
sociétés (ou à des investissements stratégiques ou des mises en  
commun d’activités à travers des co-entreprises), aﬁ n de compléter  
son portefeuille technologique et de renforcer sa présence sur certains  
marchés. L’intégration de ces activités au sein de Thales peut se révéler  
plus difﬁ cile et plus longue qu’envisagé, nécessiter la mobilisation plus  
importante des équipes concernées et des dirigeants et ainsi affecter  
négativement les résultats et la situation ﬁ nancière du Groupe.  

Par ailleurs, rien ne peut garantir que la performance ﬁ nancière des  
sociétés acquises soit conforme aux plans d’affaires initiaux sur la  
base desquels la décision d’investissement aura été fondée. De telles  
divergences peuvent conduire à la constatation de dépréciation de  
goodwills ou autres actifs incorporels affectant négativement les résultats  
et la situation ﬁ nancière de Thales.  

Avant tout projet d’acquisition, le Groupe procède à des audits et « due  
diligence », en s’appuyant le cas échéant sur des conseils extérieurs,  
aﬁ n de vériﬁ er de façon approfondie la situation de l’entreprise cible.  
Tout projet d’acquisition fait l’objet à chaque stade important de  
l’opération d’une revue permettant de conﬁ rmer son intérêt et de ﬁ xer les  
conditions et paramètres pris en compte pour aboutir à sa réalisation.  
La société acquise est ensuite intégrée dans le système de reporting  
ﬁ nancier du Groupe, aﬁ n de suivre sa performance.  

Thales réalise une part importante de son chiffre d’affaires dans le cadre  
de divers consortiums, co-entreprises et participations, dans lesquels le  
contrôle est partagé avec d’autres partenaires.  

La conclusion de partenariats et d’alliances avec d’autres acteurs du  
marché fait partie intégrante de la stratégie de Thales, notamment dans  
le cadre de son développement à l’international et la part du chiffre  
d’affaires générée par des consortiums, des sociétés communes et des  

Cependant, Thales exerce un degré de contrôle variable sur ces  
consortiums, sociétés communes et participations. Le risque de  
désaccord ou d’impasse, inhérent à toute entité conjointement contrôlée,  
existe, particulièrement dans celles où toutes les décisions importantes  
nécessitent l’unanimité des membres ou au niveau desquelles il existe  

Par conséquent, le Groupe veille à déﬁ nir des modes de gouvernance  
appropriés, aﬁ n de protéger au mieux ses intérêts. Par ailleurs, les  
affaires traitées en consortiums, entreprises communes et participations  
sont intégrées dans le système de reporting ﬁ nancier du Groupe aﬁ n  
de suivre leur performance et l’ensemble des procédures et directives  
du Groupe s’appliquent aux co-entreprises dont Thales a le contrôle  

La Direction des Assurances et de la Gestion des Risques de Thales,  
centralisée et rattachée au directeur général Finance et Systèmes  
d’Information, est responsable de la politique d’assurance et de gestion  
des risques assurables du Groupe. Elle est en charge de ces activités  
au niveau du Groupe et veille à la mise en œuvre de la politique par  

Le Groupe couvre les conséquences ﬁ nancières des risques accidentels  
de dommages subis ou causés sur les biens ou personnes par des  
assurances adéquates souscrites auprès d’assureurs et de réassureurs  

Les polices d’assurance souscrites par le Groupe pour couvrir ces risques  
majeurs se rapportent à des risques tels que :  

(cid:132) dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives ;  

(cid:132) responsabilité civile aéronautique, y compris la responsabilité
civile  
des produits aéronautiques et l’assurance corps d’aéronefs/essais  

(cid:132) responsabilité civile des produits spatiaux ;  

(cid:132) risques navals de dommages aux ou par les navires portés par les  

ﬁ liales en leur qualité d’intégrateur de produits navals ;  

(cid:132) responsabilité des mandataires sociaux et dirigeants.  

Bien que certains faits dommageables aient été notiﬁ és aux assureurs,  
le Groupe n’a pas eu à déplorer de sinistre majeur au cours de l’année  

Le Groupe mène une politique visant à obtenir une couverture sur  
le marché de l’assurance à des taux et des limites qu’il considère  
raisonnables, au regard des conditions offertes par le marché. Des  
limites plafonds de garanties sont applicables aux assurances couvrant  
les risques majeurs ; en outre, les exclusions générales à l’ensemble du  
marché (risque amiante par exemple) s’appliquent à Thales.  

La limite maximum de garantie de 1,3 Md€ en 2013, au titre de  
l’assurance dommages aux biens et pertes d’exploitation consécutives,  
prend en considération l’estimation du sinistre maximum possible,  
occasionné à un site industriel, que le Groupe pourrait encourir au  
titre de dommages directs et de pertes d’exploitation.  

Les niveaux de couverture des assurances de responsabilité civile sont  
fonction de la quantiﬁ cation des risques raisonnablement escomptables  
pour le Groupe identiﬁ és lors des cartographies des risques réalisées  
dans les principales activités et au niveau du Groupe, ainsi que des  
capacités de garanties disponibles sur le marché de l’assurance. La  
garantie d’assurance pour les engagements de responsabilité civile  
aéronautique, qui fait l’objet d’un programme particulier, s’élève à  

Le secteur de l’assurance, affecté par la crise ﬁ nancière, s’efforce  
toujours de réduire son exposition globale aux risques. Aussi note-t-on  
l’augmentation des primes d’assurance, la hausse des montants des  
franchises et la limitation de l’étendue de la couverture du risque. En  
outre, le nombre d’assureurs disposant de ressources et de la capacité  
ﬁ nancière permettant de couvrir les grands risques industriels est limité.  
Rien ne permet de garantir que Thales sera en mesure de maintenir,  
dans l’avenir, les niveaux actuels d’assurance avec des conditions  

Aﬁ n de réduire l’exposition à la volatilité des marchés d’assurance, la  
couverture des risques majeurs est structurée en deux niveaux :  

(cid:132) la participation du Groupe, par l’intermédiaire de sociétés captives  
d’assurance et de réassurance, au paiement des sinistres jusqu’à une  
rétention nette de 13,5 M€ par an, pour les risques dommages aux  
biens et pertes d’exploitation consécutives, transport, responsabilité  
civile générale, montages et essais et spatiaux ;  

(cid:132) le transfert aux assureurs du paiement des sinistres d’intensité et  

Une politique active de prévention et de protection des sites industriels  
vise à réduire l’amplitude et la fréquence des risques accidentels  
d’incendie ou d’explosion ainsi qu’à détecter d’autres expositions, aux  
catastrophes naturelles ou environnementales et les vulnérabilités des  
installations industrielles critiques. En 2013, plus de 80 % des valeurs  
assurées ont ainsi fait l’objet d’un audit dit « multipérils » par les
assureurs  
dans le cadre de leurs visites des principaux sites opérationnels ainsi  
que de visites de thermographie infrarouge par un organisme extérieur  
spécialisé en prévention des dommages électriques.  

En application des processus du Groupe, des moyens ont été mis en  
place pour permettre d’assurer au mieux le maintien de l’exploitation  
et de minimiser les conséquences d’un événement imprévu. Une  
organisation et des outils de gestion de crise permettent de traiter aussi  
efﬁ cacement que possible les conséquences immédiates d’un sinistre  
catastrophique et de prendre les mesures d’urgence qui s’imposent.  

Enﬁ n, le Groupe poursuit le déploiement d’une politique d’assurances  
visant à couvrir l’exposition de ses personnels dans leurs activités  
professionnelles. Par ailleurs, des couvertures spécifiques et/ou  
locales sont souscrites pour respecter la réglementation en vigueur  
ou pour répondre aux exigences particulières de certaines activités  
ou de certains projets, comme notamment les contrats de partenariat  

Table de concordance décret n° 2012-557 du 24 avril 2012  

En conformité avec le décret n° 2012-557 du 24 avril 2012 et avec  
l’article R. 225-105-1 du Code de commerce relatifs aux obligations  
de transparence des entreprises en matière sociale et environnementale,  
Thales rend compte dans son rapport de gestion des informations  
relatives aux enjeux sociaux, environnementaux et sociétaux du Groupe.  
Ces informations, qui ont fait l’objet d’une attestation de présence  

et d’un rapport d’assurance modérée des vériﬁ cateurs indépendants,  
respectivement présentés en pages 221 et 222 pour les données  
sociales, en pages 237 et 238 pour les données environnementales et  
en pages 246 et 247 pour les données sociétales, sont intégralement  
reprises dans le chapitre 4 « Responsabilité d’Entreprise » du présent  

Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe  

4.1.6.1.3 Les données relatives aux accidents du travail  

L’effectif total et répartition des salariés par sexe, par  

L’organisation du dialogue social, notamment les  
procédures d’information et de consultation du  
personnel et de négociation avec celui-ci  

Le bilan des accords signés avec les organisations  
syndicales ou les représentants du personnel en matière  
de santé et de sécurité au travail  

Les accidents du travail, notamment leur fréquence et  
leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles  

Le nombre total d’heures de formation  

Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les  

Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion  

La politique de lutte contre les discriminations  

Les conditions de santé et de sécurité au travail  

Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail  

4.1.6.1.3 Les données relatives aux accidents du travail  

Les politiques mises en œuvre en matière de formation  

4.1.6.3.2 L’emploi des personnes en situation de handicap  

4.1.6.3.3 L’emploi des personnes en situation de handicap en France  

Les actions sociétales menées en faveur des personnes  

Les moyens consacrés à la prévention des risques  

Maîtrise et prévention des risques environnementaux et des  

g) Promotion et respect des stipulations des conventions  

Au respect de la liberté d’association et du droit de  

L’élimination des discriminations en matière d’emploi et  

A l’élimination du travail forcé ou obligatoire  

A l’abolition effective du travail des enfants  

L’organisation de la Société pour prendre en compte  
les questions environnementales et, le cas échéant, les  
démarches d’évaluation ou de certiﬁ cation en matière  

Les actions de formation et d’information des salariés  
menées en matière de protection de l’environnement  

Le montant des provisions et garanties pour risques en  

b) Pollution et gestion des déchets  

Les mesures de prévention, de réduction ou de  
réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant  

Les mesures de prévention de recyclage et d’élimination  

La prise en compte des nuisances sonores et de toute  
autre forme de pollution spéciﬁ que à une activité  

La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau  

La consommation de matières premières les mesures  
prises pour améliorer l’efﬁ cacité dans leur utilisation  

La consommation d’énergie, les mesures prises pour  
améliorer l’efﬁ cacité énergétique et le recours aux  

Les rejets de gaz à effet de serre  

Les mesures prises pour préserver ou développer la  

La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
sociales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

Maîtrise et prévention des risques environnementaux et des  

Prévention de la production, recyclage et élimination  

Consommation d’eau et mesures prises pour améliorer  

Consommation de matières premières et mesures prises  
pour améliorer l’efﬁ cacité dans leur utilisation  
L’innovation au service des technologies vertes  

Consommation d’énergie et, le cas échéant, mesures prises  
pour améliorer l’efﬁ cacité énergétique et le recours aux  

Contribution à l’adaptation et à la lutte contre  

Réduction des émissions de gaz à effet de serre liées  

Contribution à la lutte contre le changement climatique  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
environnementales consolidées ﬁ gurant dans le rapport  

En matière d’emploi et de développement régional  
sur les populations riveraines ou locales  

Politique territoriale et l’action de Gé ris consultants  

Relations de Thales avec ses parties prenantes  

Impact territorial, économique et social de l’activité  

a) Impact territorial, économique et social de l’activité de  

b) Relations entretenues avec les personnes ou les  
organisations intéressées par l’activité de la  
de défense de l’environnement, les associations de  

Les conditions du dialogue avec ces personnes ou  

Des partenariats avec les organisations professionnelles,  

Les actions de partenariat ou de mécénat  

La prise en compte dans la politique d’achats des  

L’importance de la sous-traitance et la prise en compte  
dans la relation avec les fournisseurs et les sous-traitants  
de leur responsabilité sociale et environnementale  

Les actions engagées pour prévenir la corruption  

Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité  

e) Autres actions engagées, en faveur des droits de  

4.1.1.4.2 Les partenariats éducatifs et les relations écoles/étudiants  
4.2.4.2.4 Dans la déﬁ nition de standards internationaux  
Les actions de Thales à l’égard des associations  

Les relations avec les fournisseurs : une démarche  

Les relations avec les fournisseurs : une démarche  

4.2.1.3.3 Relations avec les parties prenantes  
4.2.4.2.4 Dans la déﬁ nition de standards internationaux  
Les relations avec les fournisseurs : une démarche  

La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  
Les actions engagées en faveur des droits de l’Homme  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
sociétales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

Événements survenus depuis la clôture de l’exercice  

Le Groupe n’a pas connaissance d’événements signiﬁ catifs postérieurs à la
clôture.  

État récapitulatif des opérations sur titres réalisées en 2013  
par les dirigeants, dirigeants assimilés et personnes liées  

Visé par l’article 223-26 du règlement général de l’AMF.  

Conformément à l’article L. 621-18-2 a) du Code monétaire et  
ﬁ nancier, les membres du conseil d’administration sont soumis à cette  

En application de l’article L. 621-18-2 b) du Code monétaire et  
ﬁ nancier, la Société a déclaré à l’AMF que l’ensemble des membres  
du comité exécutif relève de la catégorie des dirigeants assimilés au  
titre de l’obligation déclarative des opérations sur titres.  

Les personnes liées au sens de l’article L. 621-18-2 c) du Code  
monétaire et ﬁ nancier sont des personnes ayant, dans des conditions  
déﬁ nies par décret en Conseil d’État, des liens personnels étroits avec  
les personnes mentionnées à l’article L. 621-18-2 a) et b) précité.  

À la connaissance de la Société, les déclarations suivantes ont été  
adressées à l’AMF par des personnes tenues au dépôt d’une déclaration,  
en vue d’une publication sur son site (http://www.amf-france.org) :  

(a) Dans le cadre du Plan d’Actionnariat Salarié 2013.  

Résultat des cessions, variations de périmètre et autres  

Perte de valeur sur actifs immobilisés  

Intérêts ﬁ nanciers relatifs à la dette brute  

Produits ﬁ nanciers relatifs à la trésorerie et équivalents  

Résultat ﬁ nancier sur retraites et avantages à long terme  

Résultat des sociétés mises en équivalence  

aux actionnaires de la société mère  

aux participations ne donnant pas le contrôle  

Résultat par action dilué (en euros)  

(a) Les données 2012 ont été retraitées aﬁ n de prendre en compte les effets
de la première application de la norme IAS 19 révisée. Les éléments de
retraitements sont décrits  

Couverture de ﬂ ux de trésorerie (note 14-h)  

Actifs ﬁ nanciers disponibles à la vente  

Dont, part des sociétés mises en équivalence(b)  

Pertes et gains actuariels/retraite (note 15)  

Éléments non reclassés ultérieurement en résultat  

Dont part des sociétés mises en équivalence  

Autres éléments du résultat global, net d’impôt  

TOTAL DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  
(b) Cette contribution inclut respectivement, pour 2013 et 2012 :  

• - 3,6 M€ et - 1,4 M€ relatifs à la variation de l’écart de conversion ;  
• - 15,9 M€ et - 16,3 M€ relatifs à la variation de la réserve de couverture
de ﬂ ux de trésorerie.  

1.2.3 Variation des capitaux propres consolidés  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  

Total de l’actif opérationnel non courant  

Titres de participation mis en équivalence  

Créances et prêts ﬁ nanciers non courants  

Autres actifs ﬁ nanciers non courants  

Total de l’actif ﬁ nancier non courant  

Instruments dérivés non courant - actif  

Total de l’actif ﬁ nancier courant  

Avances et acomptes versés sur commandes en cours  

(a) Le bilan au 1er janvier 2012 et les données 2012 ont été retraités
conformément à la norme IAS 19 révisée (note 1-a).  

Total attribuable aux actionnaires de la société mère  

Participations ne donnant pas le contrôle  

Dettes ﬁ nancières à long terme  

Instruments dérivés non courant - passif  

Provisions pour retraite et avantages à long terme  

Avances et acomptes reçus sur commandes en cours  

Dettes ﬁ nancières à court terme  

TOTAL DU PASSIF ET DES CAPITAUX PROPRES  

(a) Le bilan au 1er janvier 2012 et les données 2012 ont été retraités
conformément à la norme IAS 19 révisée (note 1-a).  

Tableau des ﬂ ux de trésorerie consolidés  

Charge (proﬁ t) d’impôt sur les bénéﬁ ces  

Perte (proﬁ t) des sociétés mises en équivalence (net des dividendes reçus)  

Dotation aux amortissements des immobilisations incorporelles acquises  

Dotation aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles  

Dotation aux provisions pour retraite et avantages à long terme  

Perte de valeur sur actifs immobilisés  

Perte (proﬁ t) sur cessions et autres  

Dotations nettes aux provisions pour restructuration  

Autoﬁ nancement d’exploitation avant intérêts et impôts  

Variation du besoin en fonds de roulement et des prov. pour risques et charges  

Versement des contributions de retraite (régimes à prestations déﬁ nies), dont
:  

(cid:132) au titre de la réduction des déficits au Royaume-Uni  

(cid:132) au titre des contributions/prestations récurrentes  

Impôts sur les bénéﬁ ces payés  

Investissements dans les ﬁ liales et participations  

Cession de ﬁ liales et participations  

Diminution (augmentation) des prêts et autres actifs ﬁ nanciers non courants  

Diminution (augmentation) des actifs ﬁ nanciers courants  

Augmentation de capital (levées d’options de souscription)  

CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT  

Impact des variations de change et autres  

AUGMENTATION (DIMINUTION) TOTALE DE LA TRÉSORERIE  

Trésorerie et équivalents de trésorerie en début de période  

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE EN FIN DE PÉRIODE  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  
La trésorerie nette du Groupe et son évolution sur les deux exercices
considérés sont présentées en note 17-a.  

1.2.6 Notes annexes aux comptes consolidés  

RÉSULTAT DES CESSIONS, VARIATIONS DE PÉRIMÈTRE ET AUTRES  

PERTE DE VALEUR SUR ACTIFS IMMOBILISÉS  

TITRES DE PARTICIPATION MIS EN ÉQUIVALENCE  

SYNTHÈSE DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS  

PROVISIONS POUR RETRAITE ET AVANTAGES À LONG TERME  

VARIATION DE LA TRÉSORERIE (DETTE) NETTE  

Tous les montants monétaires ﬁ gurant dans ces notes sont exprimés en millions
d’euros  

Le 19 février 2014, le conseil d’administration a arrêté et autorisé la  
publication des états ﬁ nanciers consolidés de Thales pour l’exercice  
clos le 31 décembre 2013. Conformément à la législation française,  
les états ﬁ nanciers seront considérés comme déﬁ nitifs lorsqu’ils auront  
été approuvés par les actionnaires du Groupe lors de l’assemblée  
générale des actionnaires convoquée le 14 mai 2014.  

Thales (société mère) est une société anonyme cotée, immatriculée  
au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le  

(cid:132) l’option du « corridor » étant supprimée, les écarts actuariels nés  
postérieurement au 1er janvier 2012 sont comptabilisés en « autres  
éléments du résultat global », sans reclassement ultérieur dans le  

(cid:132) les effets des changements de régimes de retraite (coût des  
services passés) postérieurs au 1er janvier 2012 sont intégralement  
comptabilisés dans le compte de résultat de la période au cours de  
laquelle ils sont intervenus, au sein des autres éléments du résultat  

a) Base de préparation des états ﬁ nanciers  

Les principes comptables retenus pour la préparation des comptes  
consolidés du groupe Thales sont conformes aux normes et interprétations  
IFRS (International Financial Reporting Standards) telles qu’adoptées par  
l’Union européenne au 31 décembre 2013(1).  

Ces principes, décrits dans la note 23, sont co hérents avec ceux utilisés  
dans le cadre de la clôture au 31 décembre 2012, à l’exception des  

Avantages du personnel (IAS 19 révisée)  

Cette norme révisée, dont l’application est rétrospective, conduit à  
reconnaître intégralement dans les comptes du Groupe les engagements  
nets des régimes postérieurs à l’emploi. En conséquence :  

(cid:132) les écarts actuariels et les coûts des services passés non
provisionnés  
au 1er janvier 2012 ont été enregistrés en contrepartie des réserves  
consolidées pour leur montant net d’impôt,  

Dans le compte de résultat consolidé :  

(cid:132) le rendement des actifs de couverture des régimes de retraite est  
évalué en utilisant le même taux que le taux d’actualisation des  
engagements associés. La réestimation liée au rendement réellement  
constaté est comptabilisée en « autres éléments du résultat global »,  

(cid:132) seuls les frais administratifs relatifs à la gestion des actifs sont  
comptabilisés en diminution du rendement réel des placements. Les  
autres taxes et frais d’administration des plans affectent le résultat  
de la période, opérationnel pour la part relative aux salariés actifs,  
ﬁ nancier pour la part relative aux retraités.  

En raison du caractère rétrospectif de la norme IAS 19 révisée, et à  
des ﬁ ns de comparabilité, les états ﬁ nanciers de l’exercice 2012 ont  
été retraités. Les impacts détaillés de la première application de cette  

(1) Disponibles sur le site
http://ec.europa.eu/internal_market/accounting/ias_fr.htm.

3 INCIDENCE SUR LES CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS DE L’EXERCICE 2012 :  

Coût des services passés restant à amortir  

Retraitement des capitaux propres au 1er janvier 2012  

Retraitement de la charge de retraite 2012 avant impôt  

Incidence sur le résultat net 2012  

Autres éléments du résultat global avant impôt  

Incidence sur les autres éléments du résultat global 2012  

Variation de l’écart de conversion 2012  

RETRAITEMENT DES CAPITAUX PROPRES AU 31 DÉCEMBRE 2012

3 INCIDENCE SUR LA PROVISION POUR RETRAITES ET AVANTAGES À LONG TERME DE
L’EXERCICE 2012 :  

Montant comptabilisé à l’actif au 1er janvier  

Montant comptabilisé au passif au 1er janvier  

Coût des services rendus de la période  

Coût des services passés & liquidations de régimes  

Amortissement du coût des services passés  

Écarts actuariels/autres avantages à long terme  

Résultat ﬁ nancier/retraites et avantages à long terme  

Réévaluation sur retraites (autres éléments du résultat global)  

(cid:132) au titre de la réduction des déﬁ cits au Royaume-Uni  

(cid:132) au titre des autres contributions/prestations  

Montant comptabilisé à l’actif au 31 décembre  

Montant comptabilisé au passif au 31 décembre  

La norme IFRS 13 (Évaluation à la juste valeur) précise les principes  
d’évaluation des actifs et passifs à la juste valeur, sans modiﬁ er  
toutefois le champ d’application de la juste valeur au sein du référentiel  

La norme indique notamment que l’évaluation des dérivés doit prendre  
en compte le risque de défaut de la contrepartie et le risque de crédit  

L’application de ces dispositions n’a pas d’incidence signiﬁ cative sur  
les comptes de Thales. Les informations complémentaires requises par  
IFRS 13 concernant les justes valeurs des actifs et passifs ﬁ nanciers  
sont présentées dans la note 12.  

L’amendement IFRS 7 (Informations à fournir – Compensation d’actifs  
ﬁ nanciers et de passifs ﬁ nanciers) requiert de présenter en annexe  
les effets des accords de compensation relatifs aux actifs et passifs  
ﬁ nanciers. Ceux-ci sont présentés en note 21-c.  

Le texte Améliorations des normes IFRS (improvements to IFRS), publié  
en mai 2012, est sans impact signiﬁ catif pour le Groupe.  

L’IASB a publié les nouvelles normes suivantes, qui, du fait de  
dispositions particulières d’adoption par l’Union européenne, ne seront  
obligatoirement applicables qu’aux exercices ouverts à compter du  

États ﬁ nanciers consolidés (IFRS 10)  

Cette nouvelle norme remplace IAS 27 ainsi que l’interprétation SIC 12  

La norme IFRS 10 introduit un nouveau modèle unique de contrôle déﬁ ni  
comme suit : « un investisseur contrôle une entité lorsqu’il est exposé ou  
qu’il a le droit à des rendements variables en raison de ses liens avec  
l’entité et qu’il a la capacité d’inﬂ uer sur ces rendements du fait du  
pouvoir qu’il détient sur celle-ci ». Auparavant, le contrôle était fondé  
sur le pouvoir de diriger les politiques ﬁ nancières et opérationnelles  
d’une entité aﬁ n d’obtenir des avantages de ses activités.  

Le Groupe a, dans ce cadre, mené des travaux de revue de ses  
participations non détenues totalement, aﬁ n de valider la nature du  
contrôle exercé sur celles-ci et ainsi conﬁ rmer leur mode de consolidation.  

En particulier, ces travaux ont conduit à apprécier, au regard des critères  
d’IFRS 10, le mode de consolidation relatif aux activités spatiales  
du Groupe, jusqu’ici intégrées proportionnellement dans les comptes  
consolidés de Thales. Il a été conclu que ces activités devaient être  
intégrées comme suit dans les comptes consolidés de Thales :  

(cid:132) Thales Alenia Space, sous-groupe contrôlé à 67 %, selon la méthode  

(cid:132) Telespazio, détenue à 33 %, par mise en équivalence.  

Compte tenu de l’incidence non signiﬁ cative des différences induites  
par la prise en compte de ces modes de consolidation sur les comptes  
consolidés du Groupe au titre de l’exercice 2013, il a été décidé que  
le changement de méthode de consolidation de ces activités ne sera  
appliqué qu’à compter du 1er janvier 2014.  

La norme IFRS 11 remplace la norme IAS 31 « Participation dans  
des coentreprises » et l’interprétation SIC 13 « Entités contrôlées  
conjointement - Apports non monétaires par des co-entrepreneurs ».  

Elle déﬁ nit la comptabilisation des partenariats dans lesquels au moins  
deux parties exercent un contrôle conjoint, en distinguant les activités  
conjointes et les co-entreprises, la classiﬁ cation des partenariats  

s’effectuant sur la base des droits et obligations de chacune des  
parties dans le partenariat, en prenant en compte la forme juridique du  
partenariat, les termes des accords, ainsi que les faits et circonstances  

(cid:132) Une activité conjointe est un partenariat dans lequel les parties
ont  
des droits directs sur les actifs et des obligations au titre des passifs de  
l’entité. Le Groupe n’en a pas identiﬁ é dans son périmètre à ce stade.  

(cid:132) Une co-entreprise est un partenariat dans lequel les parties qui  
exercent un contrôle conjoint sur l’entité ont un droit sur l’actif  
net de celle-ci. En application de la norme IAS 31, le Groupe  
consolidait ses partenariats, réalisés en co-entreprises, par intégration  
proportionnelle. Selon la norme IFRS 11, les partenariats qualiﬁ és  
de co-entreprises doivent être mis en équivalence (et non intégrés  

À compter du 1er janvier 2014, le Groupe comptabilisera donc  
l’ensemble de ses entités contrôlées conjointement selon la méthode  

Informations à fournir sur les intérêts détenus dans d’autres entités  

IFRS 12 intègre, dans une seule norme, les informations à fournir  
relatives aux participations dans des filiales, dans des accords  
conjoints, dans des entreprises associées et dans des entités structurées  

3 IMPACTS ATTENDUS POUR LE GROUPE DES NOUVELLES NORMES DE CONSOLIDATION :  

L’incidence des normes IFRS 10 et 11 sur les chiffres clés du Groupe s’établit
comme suit :  

Résultat des sociétés mises en équivalence  

Résultat net, attribuable aux actionnaires de la société mère  

Pour permettre le suivi et la comparabilité des performances opérationnelles
et ﬁ nancières, le Groupe présente par ailleurs un agrégat opérationnel  
ajusté (« EBIT ») et un résultat net ajusté. Ces indicateurs sont suivis
régulièrement par les principaux dirigeants du Groupe.  

La déﬁ nition de ces agrégats, non déﬁ nis comptablement, est détaillée dans
la note 23-a (principes comptables), qui précise notamment la  
nouvelle déﬁ nition de l’EBIT à compter du 1er janvier 2014.  

Résultat des stés mises en équivalence(a) (II )  

EBIT(a) (nouvelle déﬁ nition) (I )+(II )  

RÉSULTAT NET AJUSTÉ, ATTRIBUABLE AUX ACTIONNAIRES  

(a) Retraités des écritures relatives à l’amortissement des actifs incorporels
acquis (purchase price allocation PPA) enregistrées dans le cadre de
regroupements d’entreprises  

Sous réserve de leur adoption déﬁ nitive par l’Union européenne, les  
textes suivants seront d’application obligatoire à compter du 1er janvier  

(cid:132) l’interprétation IFRIC 21 - Droits ou taxes, relative à la date de  
comptabilisation des passifs d’impôts, hors impôts sur les bénéﬁ ces  

(cid:132) un amendement à la norme IAS 32 visant à préciser les principes  

relatifs à la compensation des actifs et passifs ﬁ nanciers ;  

(cid:132) un amendement à la norme IAS 36 (Dépréciation d’actifs), relatif  
aux informations à fournir sur les valeurs recouvrables des actifs non  

Le Groupe n’attend pas d’impact signiﬁ catif sur ses comptes annuels.  

Dans le cadre de la préparation des comptes consolidés, le Groupe  
est conduit à effectuer des estimations et à retenir des hypothèses qui  
ont une incidence sur l’évaluation des résultats, des actifs et des passifs  
consolidés. Ces estimations sont fondées sur son expérience passée et  
intègrent les conditions économiques prévalant à la clôture ainsi que les  
informations disponibles à la date de préparation des états ﬁ nanciers.  

prévisionnelles issues des plans stratégiques établis selon les procédures  
du Groupe. Des tests de sensibilités aux changements d’hypothèses  
majeures permettent de sécuriser les conclusions obtenues.  
Les frais de développement répondant aux critères permettant leur  
capitalisation (note 23-f) sont inscrits en immobilisations incorporelles  
et amortis sur leurs durées d’utilisation. Le Groupe apprécie notamment  
ces critères au regard des prévisions d’activité et de proﬁ tabilité des  

Retraites et avantages à long terme (note 15)  
Les engagements de retraite et autres avantages à long terme sont  
estimés sur des bases statistiques et actuarielles selon les modalités  
décrites en note 23-l. Les hypothèses actuarielles retenues par le Groupe  
(taux d’actualisation, taux d’inﬂ ation, tables de mortalité, etc.) sont  
revues chaque année avec les actuaires du Groupe.  
Les impôts différés actifs résultent des déﬁ cits ﬁ scaux reportables et  
des différences temporelles déductibles entre les valeurs comptables  
et ﬁ scales des actifs et des passifs comptabilisés. La recouvrabilité  
de ces actifs est appréciée sur la base des données prévisionnelles  
issues des plans stratégiques établis pour chacun des périmètres ﬁ scaux  
considérés, et ce sur un horizon généralement de 5 ans.  

Dans un contexte économique mondial avec un degré de volatilité et un  
manque de visibilité induit élevés, les montants déﬁ nitifs sont susceptibles  
de différer sensiblement de ces estimations en fonction d’hypothèses  
ou de circonstances différentes. Les principaux comptes sujets à des  
estimations comptables signiﬁ catives sont les suivants :  
Le Groupe procède au recensement et à la revue régulière des litiges  
en cours et constitue le cas échéant des provisions comptables jugées  
raisonnables. Les incertitudes éventuelles relatives aux litiges en cours  
sont décrites dans la note 20.  
La comptabilisation des produits et charges relatifs aux contrats de  
construction est basée sur l’estimation des résultats à terminaison de  
ces contrats (note 23-d). Ces estimations sont réalisées par les chargés  
d’affaires sous le contrôle de la Direction générale, conformément aux  

Écarts d’acquisition (notes 5 et 7)  
Les écarts d’acquisition font l’objet de tests de perte de valeur (note 23-i).  
La valeur des actifs concernés est appréciée à partir de données  

Allocation du prix d’acquisition d’un regroupement  
Les regroupements d’entreprises sont comptabilisés selon la méthode  
de l’acquisition (ou purchase accounting) décrite dans la note 23-c :  
ainsi, à la date de prise de contrôle de l’entreprise, les actifs et passifs  
acquis sont évalués à leur juste valeur. Ces évaluations sont conﬁ ées à  
des experts indépendants qui fondent leurs travaux sur des hypothèses  
et sont amenés à estimer l’effet d’événements futurs, incertains à la  

Depuis le 1er avril 2013, le Groupe a mis en place une nouvelle  
organisation matricielle qui repose sur :  

(cid:132) Six Activités Mondiales (Global Business Units – GBU) regroupées  
en 3 secteurs : Aérospatial (Avionique, Espace), Transport (Systèmes  
de Transport Terrestre), Défense & Sécurité (Systèmes d’Information  
et de Communication Sécurisés, Systèmes Terrestres et Aériens,  
Systèmes de Mission de Défense), auxquelles s’ajoute la société  
DCNS, détenue à 35 % par le Groupe et consolidée en intégration  
proportionnelle jusqu’au 31 décembre 2013 ;  

(cid:132) U ne organisation internationale divisée entre les grands pays  
d’implantation du Groupe (Allemagne, Australie & Nouvelle-Zélande,  
Canada, États-Unis, France, Pays-Bas et Royaume-Uni), les autres  
pays d’Europe et les marchés émergents.  

(cid:132) en août 2012, Thales a cédé, pour 84,2 M£ (soit 103,8 M€) à  
L-3 Communications ses activités de simulateurs pour avions civils au  
Royaume-Uni ainsi que les activités de formation et d’entraînement  
associées, et constaté, dans ses comptes consolidés, une plus-value  
de cession de 18,6 M€. L’opération a été ﬁ nalisée en 2013 et a  
donné lieu à une plus-value additionnelle de + 8,4 M€ ;  

(cid:132) en septembre 2012, Thales a souscrit, conjointement avec Orange  
Participations et la Caisse des Dépôts et des Consignations, au  
capital de Cloudwatt, société spécialisée dans l’offre d’infrastructures  
de cloud computing. Thales a investi 50 M€, représentant 22 %  
du capital, dont 12,5 M€ libérés au 31 décembre 2013. La  
participation est mise en équivalence depuis le 1er janvier 2013 ;  

(cid:132) en novembre 2012, Thales a acquis pour 24,4 M€ Sysgo AG,  
un des leaders européens des systèmes d’exploitation temps réel  
hautement sécurisés. Cette société est consolidée depuis le 1er janvier  

(cid:132) en décembre 2012, Thales a cédé pour 100 M€ sa participation  
de 49 % dans la joint-venture Diehl Aircabin GmbH à son co-  
actionnaire, le groupe allemand Diehl. La plus-value de cession  
constatée dans les comptes consolidés s’élève à 73,4 M€ ;  

(cid:132) ﬁ n décembre 2012, Thales a ﬁ nalisé l’acquisition, pour 30,7 M$  
(soit 23,3 M€), des activités de systèmes de visualisation sur casques  
pour pilotes de l’entreprise Gentex Corporation, activités regroupées  
sous le nom de « Visionix ». La ﬁ liale américaine est consolidée  

b) Évolution du périmètre de consolidation  
(cid:132) le 14 mars 2013, DCNS a porté sa participation au capital  
d’OpenHydro, société irlandaise spécialisée dans les hydroliennes,  
de 11 % à 62 %, pour un montant de 130,2 M€ (soit 45,6 M€ à  
35 %). L’investissement ﬁ nancier, net de la trésorerie de la société  
acquise, s’élève à 61,9 M€ (soit 21,7 M€ à 35 %). À compter  
de cette date, OpenHydro est consolidée par intégration globale  
dans les comptes de DCNS. Auparavant, la participation était  
comptabilisée selon la méthode de la mise en équivalence. Par  
ailleurs, les titres antérieurement détenus ont été réévalués à leur juste  
valeur par résultat à la date de la prise de contrôle pour un montant  
de 6,9 M€ (2,4 M€ à 35 %).  

Aucun autre changement de périmètre signiﬁ catif n’est intervenu en  
(cid:132) en janvier 2012, Thales a acquis, pour 24 M€, 10 % de Sofradir  
auprès d’Areva, portant ainsi sa participation dans la société  
commune avec Safran de 40 % à 50 %. La société est désormais  
intégrée proportionnellement à hauteur de 50 % (40 % jusqu’à ﬁ n  

(cid:132) en avril 2012, Thales a ﬁ nalisé l’acquisition, pour 18,6 M$ (soit  
14,3 M€), de 51 % de Tampa Microwave, société américaine  
spécialisée dans les terminaux de communications tactiques par  
satellites (SATCOM). Thales dispose d’une option d’achat des 49 %  

Dot. aux amort. d’immos corp. et incorp.  

Effectif consolidé ﬁ n de période  

Effectif consolidé ﬁ n de période  

Dot. aux amort. d’immos corp. et incorp.  

La colonne « Autres, élim & non alloués » correspond aux données  
concernant les activités corporate (Thales s ociété mère, Thales Global  
Services, centres de recherche du Groupe, pôle immobilier), ainsi qu’à  
l’élimination des ﬂ ux entre les secteurs.  

Le résultat opérationnel non alloué inclut donc le résultat des activités  
corporate non refacturées aux secteurs, ainsi que le coût des surfaces  
inoccupées par les secteurs. Les autres coûts (principalement les résultats  
de holdings étrangères non refacturés et la charge liée aux paiements  
fondés sur des actions) sont réalloués aux secteurs au prorata du chiffre  

Il inclut les effectifs totaux des sociétés intégrées globalement et le  
prorata des effectifs des sociétés intégrées proportionnellement. Il n’inclut  
pas les effectifs des sociétés mises en équivalence. Hors participation  
et intéressement, la masse salariale correspondante (charges sociales  
incluses) s’élève à 5 677,6 M€ en 2013 et 5 620,1 M€ en 2012.  

Les informations sectorielles 2012 ont été retraitées aﬁ n :  

(cid:132) de présenter séparément le secteur Aérospatial et le secteur
Transport ;  

(cid:132) de traiter DCNS comme un secteur du Groupe.  

Par ailleurs, tout en maintenant des règles strictes d’entrée en carnet,  
le Groupe a revu, en 2013, les règles d’évaluation du carnet de  
commandes afin de privilégier une approche reflétant mieux,  
notamment dans l’avionique civile , la réalité économique plutôt qu’une  
approche strictement juridique. Le carnet de commandes et les prises  
de commandes de 2012 ont été retraités en conséquence (impacts  
de + 190,7 M€ sur le carnet de commandes et de - 8,0 M€ sur les  

Pour permettre le suivi et la comparabilité des performances  
opérationnelles et ﬁ nancières, les dirigeants du Groupe examinent  
régulièrement deux indicateurs clés, non définis comptablement  
(note 23-a), et déterminés comme suit :  

L’EBIT, agrégat opérationnel ajusté, présenté par secteur d’activité ci-  
dessus, correspond au résultat opérationnel courant, retraité des écritures  
relatives à l’amortissement des actifs incorporels acquis (purchase  
price allocation PPA) enregistrées dans le cadre de regroupements  

Le résultat net ajusté est calculé comme suit :  

Résultat net publié, attribué aux actionnaires de la société mère  

Résultat des cessions, périmètre et autres  

Variation de valeur des instruments dérivés de change  

Résultat net ajusté, attribué aux actionnaires de la société mère  

Résultat net ajusté par action (actionnaires de la société mère)  

c) Chiffre d’affaires (direct ou indirect) par destination  

d) Chiffre d’affaires par type de contrats  

Plus de la moitié du chiffre d’affaires du Groupe est issu de contrats spéciﬁ
quement négociés avec le client, qui établit un cahier des charges  
et déﬁ nit les spéciﬁ cités du contrat. Ces contrats répondent à des besoins
différents pour chaque client et s’échelonnent généralement sur de  

RÉSULTAT DES CESSIONS, VARIATIONS DE PÉRIMÈTRE ET AUTRES  

Réévaluation des intérêts précédemment détenus(b) :  

Cessions de titres et activités :  

Incidence des liquidations/modiﬁ cations de régimes de retraites et avantages
à long terme (note 15)  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à IAS 19 révisée (note
1-a).  
(b) Dans le cadre d’acquisitions par étapes, les participations détenues
antérieurement à la prise de contrôle ont été réévaluées à la juste valeur par
résultat (note 23-c).  
(c) En 2013, le produit correspond à une subvention de la région des Abruzzes
suite au sinistre de l’Aquila (site de production de Thales Alenia Space) en
avril 2009.  

En 2012, ce montant correspond à la reprise d’une provision constituée en 2010
par Thales dans le cadre de l’arbitrage l’opposant à la Marine de la
République de Chine  

Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés  

Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés  

Dotations aux amortissements aux amort des incorporels acquis  

Valeur nette au 1er janvier 2012  

Valeur nette au 31 décembre 2012  

VALEUR NETTE AU 31 DÉCEMBRE 2013  

Dotations aux amortissements aux amort des incorporels acquis  

Installations techniques, matériel et outillages industriels  

PERTE DE VALEUR SUR ACTIFS IMMOBILISÉS  

Autres immobilisations corporelles et incorporelles (note 6)  

Les écarts d’acquisitions sont affectés à des unités génératrices de  
trésorerie (UGT) qui correspondent, sauf exception (notamment pour les  
co-entreprises), aux Activités Mondiales du Groupe (GBU).  

À fin 2013, et comme en 2012, les tests de dépréciation ont  
été réalisés avec une hypothèse initiale de taux d’actualisation de  
8,5 % pour toutes les UGT (celles-ci présentant un niveau de risque  
sensiblement équivalent, les risques spéciﬁ ques des UGT étant pris  
en compte dans les projections). Une augmentation de 1 % du taux  
d’actualisation n’entraînerait pas de dépréciation pour le Groupe.  

Le taux de croissance à long terme retenu pour calculer la valeur  
terminale est de 2 %. Ce taux, proche du taux de l’inﬂ ation à long terme  
estimé à la clôture, représente l’estimation raisonnable par Thales de  
la croissance future de l’activité. Une variation à la baisse de 1 % de  
ce taux n’entraînerait pas de dépréciation pour le Groupe.  

Les valeurs terminales sont déterminées à partir des résultats opérationnels  
normatifs issus des plans stratégiques du Groupe (note 23-i). Une  
diminution de 2 % de proﬁ tabilité opérationnelle des UGT du Groupe  

TITRES DE PARTICIPATION MIS EN ÉQUIVALENCE  

a) Part du Groupe dans la situation nette et le résultat des sociétés mises en
équivalence  

Aviation Com.& Surveillance Syst. (30 %)  

ESG Elektroniksystem & Logistik GmbH (30 %)  

b) Évolution des titres de participation mis en équivalence  

Titres de participation mis en équivalence au 1er janvier  

Résultat des sociétés mises en équivalence  

Variations de périmètre (Cloudwatt en 2013)  

Impact des variations de change et autres  

TITRES DE PARTICIPATION MIS EN ÉQUIVALENCE AU 31 DÉCEMBRE

(a) Ce montant se compose des variations de juste valeur du report/déport (-
11,1 M€ en 2013 et - 13,9 M€ en 2012) et de la valeur temps pour les dérivés
documentés en  

couverture (- 7,1 M€ en 2013 et - 8,6 M€ en 2012), ainsi que des variations de
juste valeur des dérivés non documentés en couverture.  

Variation de juste valeur des instruments dérivés de change(a)  

Inefﬁ cacité des couvertures de change  

Variation de valeur des actifs et passifs ﬁ nanciers  

Dépréciation des créances et prêts ﬁ nanciers  

Charges ﬁ nancières nettes créances/dettes opérationnelles  

NOTE 10 ACTIFS FINANCIERS NON COURANTS  

a) Titres de participation non consolidés  

Détail des titres au 31 décembre  

Titres détenus par Thales International Offsets(b)  

Titres détenus par Thales Corporate Ventures (capital risque)  

en équivalence depuis le 1er janvier 2013.  

(b) Société chargée de négocier et réaliser les obligations de compensations
indirectes du Groupe.  
(c) Ces sociétés sont consolidées depuis le 1er janvier 2013.  

Titres de participation non consolidés au 1er janvier  

Acquisitions (cessions) de titres non consolidés  

Pertes de valeur enregistrées en résultat ﬁ nancier  

Variations de périmètre (Cloudwatt, Sysgo, Visionix et Seso en 2013)  

TITRES DE PARTICIPATION NON CONSOLIDÉS AU 31 DÉCEMBRE  

(a) Société créée conjointement avec Orange et la Caisse des Dépôts et
Consignations en vue de proposer des infrastructures de cloud computing. Cette
participation est mise  

b) Créances et prêts ﬁ nanciers  

Autres créances et prêts évalués au coût amorti  

Cette catégorie inclut essentiellement des produits de taux (comptes à terme,
bons à moyen terme négociables, etc.) ainsi que des OPCVM  

Placements DCNS, échéances supérieures à 1 an (35 %)(a)  

(a) Ces placements sont classés en actifs ﬁ nanciers non courants car leur
maturité résiduelle contractuelle ou leur horizon de détention à la clôture
est supérieure à un an. Il s’agit  

de placements liquides avec une valeur liquidative correspondant à la valeur
comptable (actifs ﬁ nanciers évalués à la juste valeur par résultat).  

NOTE 11 TRÉSORERIE (DETTE FINANCIÈRE) NETTE  

La trésorerie nette du Groupe s’établit comme suit :  

Placements DCNS à plus d’un an (note 10-c)  

Dettes ﬁ nancières à long terme  

Dettes ﬁ nancières à court terme  

Instruments dérivés en couverture de taux (note 21)(a)  

Quote-part (35 %) dans la trésorerie nette de DCNS  

(a) Selon IAS 39, la valeur des emprunts documentés en couverture de juste
valeur prend en compte les variations de juste valeur du risque couvert. Cette
variation de valeur de la  

dette est compensée par la réévaluation des swaps de couverture (note 21-b).

Les placements inclus dans la trésorerie nette correspondent à des placements
liquides.  

b) Trésorerie et équivalents de trésorerie  

La trésorerie disponible ﬁ gurant à l’actif consolidé au 31 décembre 2013 est
détaillée en note 21-d.  

Placements DCNS à moins d’un an  

Comptes courants débiteurs auprès de parties liées (note 18)  

Autres emprunts auprès des établissements de crédit  

Comptes courants créditeurs auprès de parties liées  

Instruments dérivés en couverture de taux (note 21-b)  

(a) Dettes sans recours, ou à recours limité, dont la charge et le
remboursement sont assurés par la part du chiffre d’affaires des projets
garantie contractuellement par les clients.  

Emprunts à taux ﬁ xes (ou à taux variables swapés à taux ﬁ xes) et échelonnés
jusqu’en 2020.  

(b) Thales exclut, dans ses comptes consolidés, la trésorerie de DCNS réservée
à l’État. Ce droit s’exerce par le versement de dividendes prioritaires,
l’État bénéﬁ ciant de  

300 actions de préférence dans le capital de DCNS.  

ﬁ xe dont 300 M€ swapés à taux variable  

ﬁ xe dont 300 M€ swapés à taux variable  

ﬁ xe dont 400 M€ swapés à taux variable  

(a) Inclut essentiellement l’emprunt obligataire à échéance avril 2013 et les
comptes courants auprès de parties liées.  

Ventilation de la dette brute par devise  

Après incidence des instruments dérivés y afférant.  

NOTE 12 SYNTHÈSE DES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS  

Créances et prêts ﬁ nanciers, non courants  

Autres actifs ﬁ nanciers non courants  

Méthodes retenues pour évaluer la juste valeur :  

Instrument coté sur un marché actif (niveau 1)  

Valorisation basée sur des données de marché  

Valorisation basée sur des données non observables  

Créances et prêts ﬁ nanciers, non courants  

Autres actifs ﬁ nanciers non courants  

Méthodes retenues pour évaluer la juste valeur :  

Instrument coté sur un marché actif (niveau 1)  

Valorisation basée sur des données de marché  

Valorisation basée sur des données non observables  

Les créances clients et avances et acomptes reçus sur commandes en cours, tels
que détaillés dans la note 16, sont des actifs ﬁ nanciers au sens  
d’IAS 32/39, évalués au coût amorti.  

Dettes ﬁ nancières à long terme  

Dettes ﬁ nancières à court terme  

Méthodes retenues pour évaluer la juste valeur  

Valorisation basée sur des données de marché  

Dettes ﬁ nancières à long terme  

Dettes ﬁ nancières à court terme  

Méthodes retenues pour évaluer la juste valeur  

Valorisation basée sur des données de marché  

Les dettes fournisseurs, avances remboursables, avances et acomptes  
versés sur commandes en cours, tels que détaillés dans la note 16, sont  
des passifs ﬁ nanciers au sens d’IAS 32/39, évalués au coût amorti.  

Évaluation de la juste valeur des actifs et passifs  

La juste valeur des actifs et passifs ﬁ nanciers comptabilisés au coût  
amorti est proche de la valeur comptable, à l’exception des dettes  

La juste valeur de la dette obligataire est déterminée sur la base des  
cours cotés (niveau 1). La juste valeur des autres dettes ﬁ nancières est  
déterminée pour chaque emprunt en actualisant les ﬂ ux de trésorerie  
futurs avec un taux correspondant à la courbe de taux d’intérêt Euribor  

à la clôture de l’exercice corrigé du risque de crédit du Groupe  
(niveau 2). Sur cette base, la juste valeur de la dette ﬁ nancière  

La juste valeur des OPCVM monétaires et non monétaires est évaluée  
selon leurs dernières valeurs liquidatives connues. La juste valeur des  
produits de taux (certiﬁ cats de dépôts, comptes à terme, bons à moyen  
terme négociables, etc.) est basée sur une actualisation du ﬂ ux du  
coupon et du pied de coupon (nominal et intérêts) sur la durée restant  
à courir du produit à la date de clôture. Le taux d’actualisation utilisé  
dans ce cadre est le taux de marché correspondant à la maturité et  

En 2013, tout comme en 2012, il n’y a pas eu de transfert entre les

La détermination de la charge d’impôt tient compte des règles spéciﬁ ques
locales utilisées par Thales, telles que les régimes d’intégration ﬁ scale  
en France, du Group Relief au Royaume-Uni, de la consolidation ﬁ scale aux
États-Unis et de l’Organschaft en Allemagne.  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  
(b) Avant déduction des crédits d’impôt recherche, comptabilisés en résultat
opérationnel courant (141,0 M€ en 2013, 115,5 M€ en 2012).  

3 RAPPROCHEMENT ENTRE LA CHARGE D’IMPÔT THÉORIQUE ET CELLE COMPTABILISÉE  

NOTE 13 IMPÔT SUR LES BÉNÉFICES  

Moins résultat net des sociétés mises en équivalence  

Résultat avant impôt et mises en équivalence  

(cid:132) Effet des cessions, variations de périmètre et autres  

(cid:132) Produits liés à des actifs d’impôts différés antérieurement non
reconnus  

(cid:132) Charges liées à la non-reconnaissance d’impôts différés actifs  

(cid:132) Impôts non pris en compte dans le taux théorique(c)  

(cid:132) Effet des distributions de dividendes(d)  

(cid:132) Incidence des changements de taux sur les impôts différés  

(a) Taux moyen pondéré, fonction du résultat de chacun des pays auquel est
appliqué son taux d’imposition propre.  

– le montant, au taux de l’IS, des crédits d’impôt recherche (et, à compter de
2013, le crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi CICE), comptabilisés
en résultat opérationnel  

et non imposables (en France essentiellement) ;  

– les avantages ﬁ scaux liés à l’effort de recherche, comptabilisés en impôt
sur les bénéﬁ ces (en Australie et aux Pays-Bas notamment).  
(c) Inclut notamment la contribution additionnelle en France, l’IRAP en Italie
et l’impôt des établissements à l’étranger.  
(d) Inclut, en 2013, - 17,7 M€ d’impôt différé sur des distributions
attendues.  

Impôt différé comptabilisé en capitaux propres  

Conversion des états ﬁ nanciers des entités étrangères  

Couverture de ﬂ ux de trésorerie  

Actifs ﬁ nanciers disponibles à la vente  

Autres éléments du résultat global reclassés en résultat  

Pertes et gains actuariels/retraite – Royaume-Uni  

Pertes et gains actuariels/retraite – Autres pays  

Autres éléments du résultat global non reclassés en résultat  

Auto contrôle et paiements en actions  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à IAS 19 révisée.  
(b) Dépréciation des actifs d’impôts différés sur retraites au Royaume-Uni.  

c) Actifs et passifs d’impôts présentés au bilan  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à IAS 19 révisée.  

Le décaissement net d’impôt sur les bénéﬁ ces est présenté net des crédits
d’impôt imputés. L’imputation des crédits d’impôt est présentée dans la  
colonne « change et autres ».  

Les déﬁ cits ﬁ scaux reportables totaux représentent une économie potentielle
d’impôt de 359,2 M€ au 31 décembre 2013 (392,3 M€ au  
31 décembre 2012). Les dates de péremption correspondantes sont les suivantes
:  

Seuls les actifs d’impôts relatifs aux déﬁ cits ﬁ scaux que le Groupe estime
pouvoir imputer, conformément à la note 23-k, sont reconnus au bilan.  
Le Groupe tient compte notamment des restrictions éventuelles d’utilisation.  

b) Titres en circulation donnant accès  

au capital de la S ociété  

Au 31 décembre 2013, il n’existe pas de titre donnant accès au capital  
de la S ociété, à l’exception des options de souscription d’actions  

Au 31 décembre 2013, les actions détenues par Thales société mère  
en propre sont au nombre de 2 490 177. Elles sont comptabilisées  
en diminution des capitaux propres consolidés pour un montant de  

Le capital social de Thales s ociété mère s’élève à 617 233 500 € et se  
résultant d’exercices d’options de souscription d’actions.  

Le Groupe gère son capital, dans le cadre des autorisations qui lui  
sont conférées par les assemblées, avec pour objectif l’optimisation  
de la rentabilité et du risque du capital investi par ses actionnaires,  
l’adéquation et la maîtrise des moyens ﬁ nanciers nécessaires à son  

Cette gestion tient également compte de la structure de l’actionnariat et  
notamment de la participation de l’État au-dessus du seuil de 15 %, qui  
implique que toute dilution ou diminution de cette participation doit faire  
l’objet d’une autorisation spéciﬁ que, quant à ses conditions ﬁ nancières  
de réalisation, de la part de la Commission des participations et des  

Le principal paramètre de cette gestion est le maintien d’une qualité  
de crédit de bon niveau, lui permettant de souscrire des engagements  
commerciaux dans des conditions compétitives, de disposer d’un accès  
aux marchés ﬁ nanciers à un coût optimisé et de disposer d’une ﬂ exibilité  
ﬁ nancière sufﬁ sante pour être à même d’assurer son développement.  
À ce titre, le Groupe suit plus particulièrement les ratios de crédit  
publiés par les principales agences de notation ou retenus par les  
établissements ﬁ nanciers auxquels le Groupe fait ou pourrait faire appel.  

Par ailleurs, le Groupe apprécie la pertinence de ses projets d’acquisition  
ou d’investissement non seulement sur la base de leur intérêt stratégique  
mais également de leur proﬁ l ﬁ nancier et organise leur ﬁ nancement  
en tenant compte des paramètres indiqués précédemment et des  
éventuelles opportunités et contraintes existant sur les marchés de la

Dans le cadre des autorisations conférées par l’assemblée générale au conseil
d’administration, la S ociété a effectué, en 2012 et 2013, les  

Achats dans le cadre du contrat de liquidité  

Cessions dans le cadre du contrat de liquidité  

Nombre de titres au 31 décembre  

d) Rémunérations fondées sur des actions  

Aux 31 décembre 2013 et 2012, dans le cadre du contrat de liquidité conﬁ é à
Exane BNP-Paribas, les moyens suivants ﬁ guraient au compte  

• Description des différents plans attribués  

Le Groupe a attribué de façon régulière à ses salariés et à ses dirigeants  
des options de souscription ou d’achat d’actions jusqu’en 2011. La  
décision d’arrêter d’attribuer des options a été prise en 2012.  

De même, le Groupe attribue de façon régulière des actions gratuites  
et/ou des actions de performance dans le cadre de sa politique  
habituelle de gestion de la performance des personnels du Groupe.  

Ces différents plans sont décrits ci-après. Au 31 décembre 2013,  

(cid:132) 117 800 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen  

(cid:132) 8 186 261 options de souscription d’actions à un prix d’exercice  
moyen pondéré de 35,58 € dont 825 550 sont soumises à des  

1- Plans d’options d’achat d’actions en vigueur  

2- Plans d’options de souscription d’actions en vigueur  

(a) Plan soumis à conditions de performance.  
(b) Y compris, pour les plans concernés, les options radiées en cas de non
atteinte partielle ou totale des conditions de performance. À ce stade, aucune
annulation d’options  

n’a été effectuée au titre de la non atteinte des conditions de performance.  

(c) Données des plans modiﬁ ées suite à ajustement identiﬁ é après la clôture
des comptes.  
(d) Du fait d’un dossier successoral en cours.  
Les options d’achat et de souscription d’actions Thales ont toutes été  
attribuées pour une durée de dix ans à un prix d’exercice sans décote  
par rapport au cours de bourse.  

Les options d’achat et de souscription consenties entre le 1er juillet  
2003 et le 25 juin 2009 sont d’ores et déjà exerçables en totalité.  
sont soumises à l’atteinte de conditions de performance internes sur les  
trois exercices qui suivent leur date d’attribution. Les trois critères
retenus  
sont le résultat opérationnel courant, le cash-ﬂ ow opérationnel et les  
prises de commandes, chacun de ces critères pesant respectivement  
pour 60 %, 25 % et 15 % dans l’atteinte de ces conditions.  

La validation des droits se fait par tranche d’un tiers lors des conseils  
d’administration clôturant les trois exercices concernés. Les attributions  
validées ne dépasseront pas les montants initialement attribués.  
L’exercice des options ne sera possible qu’à partir du 4e anniversaire  
de l’attribution pour l’ensemble des bénéﬁ ciaires.  

3- Attribution d’actions gratuites et/ou d’actions  

Des plans d’actions gratuites et/ou d’actions de performance sont mis  

Jusqu’en 2011, le Président-directeur général (seul mandataire social) et  
vingt et un cadres dirigeants, dont les membres du comité éxecutif, ont  
été exclus du bénéﬁ ce de ces plans. Depuis 2012, seul le Président-  
directeur général est exclu du bénéﬁ ce de ces plans.  

Le conseil d’administration a approuvé le 17 septembre 2013 un  
nouveau plan. Ce plan se caractérise par deux sous-plans :  

Les actions seront attribuées à l’issue d’une période d’acquisition de  
4 ans sous réserve du respect des conditions de présence stipulées  

Actions soumises à conditions de performance :  

Les actions attribuées sont soumises à l’atteinte de conditions de  
performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date  
d’attribution, la validation des droits se faisant par tranche d’un  
tiers lors des conseils d’administration clôturant les comptes des trois  
exercices concernés. Les attributions validées ne peuvent pas dépasser  

Pour les actions attribuées en 2010, 2011 et 2012 :  

(cid:132)  les trois critères retenus sont le résultat opérationnel courant,
le  
cash-ﬂ ow opérationnel et les prises de commandes, chacun de ces  
critères pesant respectivement pour 60 %, 25 % et 15 % dans  

(cid:132) les actions validées seront attribuées à l’issue d’une période  
d’acquisition de 4 ans sous réserve du respect des conditions de  
présence stipulées dans le règlement du plan.  

Dans les deux sous-plans, les bénéﬁ ciaires résidents ﬁ scaux français  
ou rattachés à la sécurité sociale française devront ensuite respecter  
une période de conservation d’une durée de deux ans au cours  
de laquelle les titres ne pourront pas être cédés. Cette période  
de conservation ne s’applique pas aux bénéﬁ ciaires non résidents  

Pour les actions attribuées en 2013 :  

(cid:132)  les trois critères retenus sont l’EBIT, le cash-ﬂ ow opérationnel
et les prises de commandes, chacun de ces critères pesant respectivement pour  

60 %, 15 % et 25 % dans l’atteinte de ces conditions ;  

(cid:132) les actions validées seront attribuées à l’issue d’une période
d’acquisition de 4 ans sous réserve du respect des conditions de présence
stipulées  
dans le règlement du plan. Compte tenu de l’évolution de la législation
française, la période de conservation de 2 ans ne s’applique plus  
aux bénéﬁ ciaires résidents ﬁ scaux français.  

(a) Actions soumises à conditions de performance.  
(b) Y compris, pour les plans concernés, les actions radiées en cas de non
atteinte partielle ou totale des conditions de performance. À ce stade, aucune
annulation d’actions n’a  

été effectuée au titre de la non atteinte des conditions de performance.  

• Charge relative aux rémunérations fondées sur des actions :  

Dans les comptes consolidés, l’avantage consenti aux bénéﬁ ciaires des options
et actions gratuites attribuées est comptabilisé en charge  
opérationnelle. Celle-ci se décompose comme suit :  

(a) La décision d’arrêter d’attribuer des options de souscription ou d’achat
d’actions a été prise en 2012.  
(b) La juste valeur des plans d’actions gratuites prend en compte un taux de
distribution du résultat futur de 2,5 %.  
(c) L’offre 2013 comportait une formule classique, permettant aux salariés de
bénéﬁ cier d’une décote de 20 % par rapport au prix de référence (37,6 €) et
d’un abondement de  
l’entreprise correspondant à une action gratuite pour dix actions acquises,
dans la limite de cinq actions d’abondement et une formule dite protégée
permettant aux salariés de  
bénéﬁ cier d’une garantie de leur versement dans le cadre de l’offre. Au
Royaume-Uni, l’offre d’actions a été mise en œuvre dans le cadre du SIP, les
actions achetées donnant  
lieu à abondement (ou « matching shares » ).  

Le résultat par action est calculé en divisant le résultat net attribuable aux
actionnaires de la société mère, par la moyenne pondérée prorata  
temporis du nombre d’actions en circulation au cours de l’exercice, déduction
faite des actions détenues en auto contrôle.  

Le résultat par action dilué prend en compte les instruments ayant un effet
dilutif et exclut les instruments n’ayant pas un effet dilutif. L’effet
dilutif  
des options de souscription d’actions est calculé selon la méthode dite du
rachat d’action, en prenant en compte le cours de bourse moyen de  

Résultat net attribuable aux actionnaires de la société mère (I )  

Nombre moyen d’actions en circulation (II )  

Nombre moyen d’actions en circulation dilué (III )  

RÉSULTAT NET PAR ACTION (EN EUROS) (I )/(II )  

RÉSULTAT NET PAR ACTION DILUÉ (EN EUROS) (I )/(III )  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  
(b) Seuls les plans d’options de souscription exerçables (dont le prix
d’exercice est inférieur au cours moyen de l’action) sont retenus pour le
calcul du résultat par action dilué. Les  

cours moyens de l’action s’élevaient à 36,25 € en 2013 et 26,33 € en 2012.  
Les informations relatives à ces plans sont présentées dans la note
précédente.  

Les montants unitaires des dividendes mis en distribution s’élèvent
respectivement à 0,88 € au titre de l’exercice 2012 et à 0,78 € au titre de  

Le 19 février 2014, le conseil d’administration a décidé de proposer aux
actionnaires, qui seront convoqués en assemblée générale le 14 mai  
2014, la distribution d’un dividende total de 1,12 € par action. Compte tenu
de l’acompte de 0,27 € par action, le solde de 0,85 € par  
action sera détaché le 30 mai 2014.  

Les distributions de 2012 et 2013 sont décrites ci-après :  

2013 Conseil d’administration du 17 septembre 2013 Acompte 2013  

0,27 € 13 déc. 2013 numéraire  

Assemblée générale du 24 mai 2013  

2012 Conseil d’administration du 29 novembre 2012  

0,25 € 14 déc. 2012 numéraire  

Assemblée générale du 15 mai 2012  

2011 Conseil d’administration du 15 décembre 2011  

0,25 € 23 déc. 2011 numéraire  

Les écarts de conversion résultent de la conversion des états ﬁ nanciers des
sociétés dont la monnaie fonctionnelle est différente de l’euro, le cas  
échéant compensée par l’incidence des instruments dérivés libellés en devises
destinés à couvrir des investissements nets dans des ﬁ liales étrangères.

Ces écarts sont inscrits dans les capitaux propres en autres éléments du
résultat global, puis reclassés en résultat à la date de cession de ces  
investissements. Ils s’analysent comme suit :  

Écarts de conversion au 1er janvier  

Écarts de conversion au 31 décembre  

Dont c ouverture d’investissements nets à l’étranger  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  

h) Réserve de couverture de ﬂ ux de trésorerie  

Couverture de flux de trésorerie au 1er janvier  

Le Groupe utilise des instruments dérivés de change aﬁ n de se prémunir contre
les variations de valeur des ﬂ ux futurs de trésorerie relatifs aux ﬂ ux  
commerciaux en devises étrangères. Dans les comptes du Groupe, la variation de
juste valeur de ces instruments dérivés, pour la part efﬁ cace,  
est comptabilisée directement en capitaux propres, jusqu’à ce que les ﬂ ux
couverts impactent le résultat.  

COUVERTURE DE FLUX DE TRÉSORERIE AU 31 DÉCEMBRE(a)  

en vigueur à la date de clôture de l’exercice.  

(a) Un solde positif à la clôture signiﬁ e que les cours de change des
instruments dérivés documentés en couverture sont globalement plus favorables
que les cours de change  

NOTE 15 PROVISIONS POUR RETRAITE ET AVANTAGES À LONG TERME  

Le Groupe accorde à ses salariés des avantages postérieurs à l’emploi  
(régimes de retraite, d’indemnités de ﬁ n de carrière, de couverture  
médicale, etc. ) ainsi que d’autres avantages à long terme (médailles  
du travail, primes d’ancienneté au moment du départ, etc. ). Au-delà  
des régimes de base, les régimes mis en place pour couvrir ces  
avantages sont soit des régimes à cotisations déﬁ nies, soit des régimes  

Dans certains pays, et plus particulièrement en France, le Groupe  
participe à des régimes de sécurité sociale de base (Sécurité sociale,  
régimes complémentaires obligatoires tels que l’ARRCO, l’AGIRC, etc. )  
pour lesquels la charge reconnue dans l’exercice est égale aux  

Ces régimes garantissent aux salariés des prestations directement  
liées au cumul des cotisations versées, augmenté du rendement des  
placements. La charge de l’entreprise se limite ainsi aux cotisations  

On distingue dans le groupe Thales :  

(cid:132) des pays où le ﬁ nancement des retraites repose essentiellement sur  
des régimes à cotisations déﬁ nies et où certains autres avantages  
à long terme (indemnités de départ en retraite, médailles du  
travail, etc .) relèvent de régimes à prestations déﬁ nies sans qu’un  
ﬁ nancement externe ne soit systématiquement mis en place. La France  
et l’Allemagne font notamment partie de ce groupe ;  

(cid:132) des pays où le ﬁ nancement des retraites et autres avantages à long  
terme fait l’objet essentiellement d’un ﬁ nancement par capitalisation  
externe, il s’agit du Royaume-Uni et des Pays-Bas.  

Au Royaume-Uni, le plan principal « Thales UK Pension Scheme » assure  
le versement d’une rente calculée sur la moyenne des salaires et indexée  
à l’inﬂ ation. Ce plan a été fermé aux nouveaux entrants en 2002 qui  
ont accès à un régime de retraite collectif à cotisations déﬁ nies.  

Aux Pays-Bas, les employés bénéﬁ cient d’un plan à prestations déﬁ nies  
dont l’indexation est conditionnée au niveau de ﬁ nancement atteint, tel  
qu’évalué selon les normes prudentielles locales.  

a) Évolution de la provision au bilan  

Coût des services rendus de la période  

Modiﬁ cations et liquidations de régimes  

Écarts actuariels/autres avantages à long terme  

Résultat ﬁ nancier sur retraites et avantages à long terme  

Réévaluation/retraites (autres éléments du résultat global)  

(cid:132) au titre de la réduction des déﬁ cits au Royaume-Uni  

(cid:132) au titre des autres contributions/prestations  

(a) Les données 2012 ont été retraitées conformément à la norme IAS 19 révisée
(note 1-a).  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

b) Évolution des engagements et des placements, par groupe de pays  

Écarts actuariels/aut. av. à long terme  

Var. de change, périmètre et autres  

Var. de change, périmètre et autres  

(a) Les contributions/prestations versées représentent un total de 190,5 M€ en
2013, contre 177,0 M€ en 2012. Elles devraient, à périmètre et taux de change
constants, rester  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Écarts actuariels/aut. av. à long terme  

Var. de change, périmètre et autres  

Var. de change, périmètre et autres  

(a) Les contributions/prestations versées représentent un total de 190,5 M€ en
2013, contre 177,0 M€ en 2012. Elles devraient, à périmètre et taux de change
constants, rester  

Les hypothèses actuarielles utilisées sont déterminées en accord avec les
actuaires selon les spéciﬁ cités de chaque pays et de chaque régime.  
Les hypothèses les plus sensibles sont les suivantes :  

(a) Principal pays de la catégorie « Autres ».  

Les taux d’actualisation retenus sont obtenus par référence au taux de
rendement des obligations d’entités de première catégorie de chaque pays  
(obligations émises par les entreprises de première catégorie de maturité
équivalente à la durée des régimes évalués). Ainsi, le Groupe se réfère  
à l’indice Iboxx Corporate AA, ajusté à la duration des engagements des pays
concernés.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Sensibilité de l’engagement net à une évolution du taux d’actualisation au 31
décembre 2013 :  

Réduction (hausse) de la provision (M€)  

Au Royaume-Uni, une hausse (réduction) du taux d’inﬂ ation de 25 points de
base se traduirait par une hausse (réduction) de l’engagement de  

Le rendement réel des actifs en 2013 est de 210,9 M€ (351,3 M€ en 2012), soit
une augmentation moyenne de 5,8 %. Au 31 décembre  
2013, les placements sont investis comme suit :  

Thales est soumis à des obligations de ﬁ nancement dans le cadre  
de ses engagements de retraite à prestations déﬁ nies (principalement  

Au Royaume-Uni conformément à la réglementation, il est procédé  
tous les trois ans à une évaluation du niveau de ﬁ nancement des  
obligations de retraites du Thales UK Pension Scheme. À la lumière  
de cette évaluation il est décidé, en concertation avec les trustees, de  
l’opportunité d’un éventuel plan de ﬁ nancement et/ou de la mise en  
place de garantie en faveur du plan.  

Cette évaluation, basée sur le sous-ﬁ nancement à ﬁ n 2011, a été  
ﬁ nalisée le 30 mars 2013, et a conduit à une légère augmentation  
de la contribution annuelle de 50 M£ à 52,6 M£.  

En support de ces contributions, Thales Holding UK a accordé une  
garantie couvrant les obligations futures des ﬁ liales concernées au  
Royaume-Uni au titre de ce plan de ﬁ nancement. Au 31 décembre  
2013, le solde de cette garantie est de 773,1 M£, ce montant se  
réduisant à hauteur du montant des contributions versées dans le cadre  
du plan de ﬁ nancement. Cet engagement est contre-garanti par Thales  
(société mère) pour un montant qui s’élève, au 31 décembre 2013, à  
750 M£, ce montant se réduisant à compter du 31 décembre 2017  
des contributions versées dans le cadre du plan de ﬁ nancement.  

Ce plan de ﬁ nancement et les garanties attachées seront mis à jour à  
l’issue des négociations menées sur la base de l’évaluation du niveau  
de ﬁ nancement à ﬁ n 2014.  

Les actifs et passifs opérationnels courants incluent les éléments
constitutifs  
du besoin en fonds de roulement (BFR) ainsi que les provisions pour  
risques et charges. Leur évolution est présentée ci-après.  

Les contrats relevant de la norme IAS 11 font l’objet d’un classement  
spéciﬁ que dans le bilan consolidé : pour chaque contrat, le solde  
des factures à établir, travaux en cours et provisions pour risques et  
charges est présenté, à l’actif ou au passif, dans la rubrique « contrats  

Le Groupe peut procéder à des cessions de créances commerciales,  
principalement sur l’État français. Au 31 décembre 2013, l’encours  
des créances cédées s’élève à 139,0 M€. Il était de 20,7 M€ au  
31 décembre 2012 et 156,8 M€ au 31 décembre 2011.  

Ces cessions, sans recours contre le cédant en cas de défaut de  
paiement du débiteur, font l’objet d’une « décomptabilisation » de l’actif,  
la quasi-totalité des risques et avantages associés ayant été transférée.  
Les implications continues de Thales dans les créances cédées au  
sens de la norme IFRS 7 sont : le risque de dilution non transféré à la  
banque d’une part, et la rémunération perçue au titre du mandat de  
recouvrement des créances cédées d’autre part.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

a) Évolution des actifs et passifs opérationnels  

AUGM. (DIM.) DU BFR & PROV.  

(a) Inclus dans les provisions pour risques et charges.  

Les soldes présentés au bilan s’analysent comme suit :  

Ce solde s’analyse comme suit :  

Travaux en cours sur contrats de construction  

Factures à établir sur contrats de construction  

Provisions pour pertes à terminaison sur contrats de construction(a)  

Charges à payer sur contrats de construction  

Avances et acomptes reçus sur contrats de construction  

(a) L’évolution des provisions pour pertes à terminaison entre 2012 et 2013
est essentiellement liée à l’utilisation des provisions constituées
antérieurement.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

c) Échéancier des créances et dettes courantes  

Les soldes présentés au bilan s’analysent comme suit :  

Clients et factures à établir, brut  

Clients et factures à établir, net  

Provisions pour dépréciation des autres créances  

Prov. pour congés payés et organismes sociaux  

Autres créanciers et charges à payer  

d) Provisions pour risques et charges (contrats de construction exclus)  
(b) Cf note (b) page suivante.  
(c) Cette ligne inclut les provisions techniques des sociétés d’assurance, les
provisions pour risques ﬁ scaux et sociaux, les provisions pour garanties de
passif, pour environnement et autres.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  
(b) Le coût net des restructurations s’analyse comme suit :  

(c) Cette ligne inclut les provisions techniques des sociétés d’assurance, les
provisions pour risques ﬁ scaux et sociaux, les provisions pour garanties de
passif, pour environnement  

NOTE 17 VARIATION DE LA TRÉSORERIE (DETTE) NETTE  

a) Variation de la trésorerie (dette) nette  

Trésorerie (dette) nette au 1er janvier  

Autoﬁ nancement d’exploitation avant intérêts et impôts  

Variation du BFR et des provisions pour risques et charges  

Contributions récurrentes de pensions, intérêts et impôts payés  

Investissements dans les ﬁ liales et participations  

Cessions de ﬁ liales et participations  

Réduction des déﬁ cits de pension (Royaume-Uni)  

Auto contrôle et levées d’options de souscription d’actions  

Trésorerie (dette) nette des sociétés acquises/cédées  

Variations de change : opérations de ﬁ nancement  

TRÉSORERIE (DETTE) NETTE AU 31 DÉCEMBRE (NOTE 11)  

Seules les acquisitions et cessions d’immobilisations corporelles et
incorporelles ayant donné lieu à un mouvement de trésorerie ﬁ gurent dans le  
tableau des ﬂ ux de trésorerie. Sont notamment incluses les capitalisations de
frais de développement (note 6-a).  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

3 INVESTISSEMENTS DANS LES FILIALES ET PARTICIPATIONS(a)  

Sofradir (participation portée de 40 % à 50 %)  

Sysgo AG (5,3 M€ restant dûs)  

Tampa Microwave (acquisition de 51 %)  

INVESTISSEMENTS DANS LES FILIALES ET PARTICIPATIONS(a)  

3 CESSIONS DE FILIALES ET PARTICIPATIONS(a) :  

Navsol (prix de cession encaissé début 2012)  

(a) Avant déduction de la trésorerie des sociétés acquises/cédées.  

Les parties liées du Groupe sont les suivantes : les actionnaires de Thales
société mère (notamment l’État français et Dassault Aviation), les sociétés  
contrôlées par ces mêmes actionnaires, les sociétés sous contrôle conjoint,
les sociétés sous inﬂ uence notable et les dirigeants.  

a) Transactions avec les parties liées  

De par son positionnement sur le marché domestique, la part du chiffre
d’affaires du Groupe réalisée avec l’État français s’élève, en 2013, à  
3,1 Md€ (3,1 Md€ en 2012). Elle concerne principalement le client DGA
(Direction G énérale de l’Armement) dans le domaine de la Défense.  

Le montant des transactions liées avec les sociétés sous contrôle conjoint (et
leurs co-actionnaires, hors État français) est présenté ci-après :  

Prêts et comptes courants ﬁ nanciers débiteurs  

Emprunts et comptes courants ﬁ nanciers créditeurs  

Les transactions avec les autres parties liées sont non signiﬁ catives.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

b) Accords conclus avec les actionnaires de  

Les principales dispositions relatives au pacte d’actionnaires (régissant  
les relations entre le Secteur Public et le Partenaire Industriel au sein  
de Thales), à la convention sur la protection des intérêts stratégiques  
nationaux ainsi qu’à la convention spéciﬁ que sont identiques à celles  
décrites en partie 3 du présent document de référence.  

Depuis décembre 2011, Thales détient 35 % du capital de la société  
DCNS, ﬁ liale contrôlée conjointement avec l’État.  

Thales et DCNS ont par ailleurs signé un accord de coopération  
industriel et commercial qui a pour vocation d’optimiser l’articulation de  
l’activité des deux groupes dans le domaine naval (accès au marché,  

Les rémunérations, avantages et charges sociales attribués aux administrateurs
et au comité exécutif compris dans le résultat net de l’exercice se  

(cid:132) Indemnités de ﬁ n de contrat résultant d’engagements contractuels  

(cid:132) Charges sociales patronales/indemnités de ﬁ n de contrat  

(cid:132) Rémunérations fondées sur des actions  

a) Engagements liés aux contrats commerciaux  

Dans le cadre de son activité, le Groupe répond régulièrement à des  
appels d’offres. Aﬁ n d’assurer le caractère déﬁ nitif de l’offre présentée,  
et d’obtenir une indemnisation à défaut, le client peut exiger une  
garantie de soumission. Au 31 décembre 2013, le montant total de  
ces garanties s’élève à 57,9 M€ (67,4 M€ au 31 décembre 2012).  

De la signature du contrat jusqu’à la ﬁ n de son exécution, le Groupe  
s’engage, par l’intermédiaire de banques, à dédommager son client  
en cas de manquement à ses obligations contractuelles et procède à  
la mise en place de cautions de bonne exécution. Au 31 décembre  
2013, le montant total de ces garanties s’élève à 1 844,8 M€  
(1 905,8 M€ au 31 décembre 2012).  

Le coût des moyens techniques, opérationnels et ﬁ nanciers permettant  
au Groupe de respecter ses obligations est évalué, affaire par affaire,  
et fait partie intégrante du coût à terminaison de l’affaire. À défaut, tout  
risque potentiel avéré est estimé, affaire par affaire, et est provisionné  
dans les comptes du Groupe le cas échéant.  

Pour ﬁ nancer l’exécution du contrat, le Groupe perçoit, selon les termes  
du contrat, des paiements de la part du client qui sont enregistrés en  
dettes au bilan. Aﬁ n d’en garantir la restitution éventuelle en cas de  
non-respect de ses obligations contractuelles, le Groupe peut mettre en  
place à la demande du client une garantie de restitution d’avances.  
Au 31 décembre 2013, le montant total de ces garanties s’élève à  
1 904,9 M€ (1 957,7 M€ au 31 décembre 2012).  

Le Groupe estime et provisionne le coût de la garantie destinée à  
assurer au client la bonne conformité des produits livrés pendant la  
période de garantie contractuelle. Dans de nombreux cas, la retenue  
provisoire de trésorerie s’appliquant contractuellement pendant cette  
période peut être substituée par la mise en place, par l’intermédiaire  
de banques, d’une caution de garantie. Au 31 décembre 2013, ces  
engagements s’élèvent à 203,3 M€ (108,8 M€ au 31 décembre  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

L’échéancier de ces engagements se présente comme suit :  

Par ailleurs, Thales société mère est amené à accorder à des tiers, pour le
compte de ses ﬁ liales et sans l’intermédiaire d’une banque, des garanties  

b) Obligations en matière de location d’immobilisations corporelles  

Les sociétés du Groupe détiennent à bail des ensembles immobiliers et des
installations techniques. Les loyers payables dans le cadre de ces  
baux sont susceptibles de nouvelles négociations selon des rythmes variables
prévus aux contrats. Les engagements de loyers irrévocables existant  

(a) Intérêts inclus (2,1 M€ et 2,2 M€ respectivement). La dette correspondante
ﬁ gure au bilan consolidé pour un montant hors intérêts (note 11).  

Conformément aux dispositions de la loi du 4 mai 2004 relative à la  
formation professionnelle, les sociétés françaises du Groupe accordent  
aux salariés un droit individuel d’une durée de vingt heures minimum  
par année civile cumulable sur une durée maximale de six ans et au  
terme de ce délai à défaut de son utilisation l’ensemble des droits  
restera plafonné à cent vingt heures.  

Thales a conclu un accord sur l’anticipation des évolutions d’emploi, le  
développement professionnel et la formation applicable à l’ensemble  
de ses ﬁ liales en France. Cet accord précise les modalités d’exercice  
du droit individuel à la formation (DIF) au sein de l’entreprise. Il  
rappelle que ce droit garantit l’accès des salariés à la formation pour  
leur maintien ou leur évolution dans l’emploi ou le développement de  
leurs compétences. À ce titre, seules les actions de formation contribuant  
au développement professionnel des salariés et prévues au plan de  
formation sont imputables sur le DIF. En conséquence, les coûts engagés  
bénéﬁ ciant à l’entreprise, aucune provision n’a été constatée.  

Le Groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et  

D’une part, aﬁ n de les prévenir et d’en limiter la portée, la politique  
du Groupe en matière juridique est de généraliser le recours à des  
méthodes alternatives de règlement des différends. Cette politique est  
revue régulièrement pour tenir compte des évolutions des métiers du  
Groupe et accompagnées de séances de formation.  

D’autre part, une procédure au terme de laquelle tous les contentieux et  
précontentieux de nature commerciale, civile ou pénale sont centralisés  
et traités par la Direction juridique du Groupe avec le support des  
sociétés du Groupe concernées, a été mise en place depuis de  

Fin 2002, un groupe d’industriels français, parmi lesquels Thales  
et une de ses ﬁ liales, avait été saisi collectivement d’une demande  
d’arbitrage relative à l’exécution d’anciens contrats. Au prorata de la  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

participation de chacun des groupes concernés dans ces contrats, la  
part correspondant à Thales aurait été de l’ordre de 20 % du montant  
total (260 millions de dollars) de la réclamation du demandeur. Dans  
le cadre d’un accord signé en 2003 avec ce groupe d’industriels, le  
client avait retiré sa demande d’arbitrage.  

En novembre 2012, le demandeur a notiﬁ é une nouvelle requête en  
arbitrage pour un montant révisé de 226 M€. Les industriels contestent  
fermement cette demande et à ce jour, il n’est pas possible d’évaluer  
le risque ﬁ nancier éventuel. En conséquence, Thales n’a pas constitué  
de provision. Cette procédure est toujours en cours.  

Thales couvre les risques de change et de taux en utilisant des dérivés de gré
à gré souscrits avec des banques de première catégorie. La valeur  
comptable des dérivés utilisés dans le cadre de la gestion des risques de
marché est présentée ci-dessous :  

a) Gestion du risque de change  

Thales couvre les risques de change nés de la négociation de contrats  
en devises différentes de la devise principale de production, les risques  
de change générés par les opérations commerciales courantes, les  
risques de change liés à la centralisation de trésorerie et dans certains  
cas, les risques patrimoniaux sur ses actifs nets à l’étranger.  

Les créances et les dettes libellées en devises étrangères ne sont pas  
sensibles au risque de change car elles font l’objet d’une couverture  

devises €, GBP, et CAD aurait augmenté (aurait diminué) les capitaux  

Pour les instruments dérivés économiquement adossés au portefeuille  
d’offres commerciales non éligible à la comptabilité de couverture, une  
baisse (hausse) de 5 % du dollar, par rapport aux devises €, GBP, et  
CAD aurait augmenté (aurait diminué) le résultat d’environ 2 M€ au  
31 décembre 2013, contre 5 M€ au 31 décembre 2012.  

Pour les instruments dérivés documentés en couverture de ﬂ ux de  
trésorerie, une baisse (hausse) de 5 % du dollar, par rapport aux  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Aux 31 décembre 2013 et 2012, le Groupe détient les instruments dérivés
suivants :  

Couvertures de négociations et opérations commerciales  

Options vendeuses de devises (call et put)  

Options acheteuses de devises (call et put)  

Options vendeuses de devises (call et put)  

Options acheteuses de devises (call et put)  

Couvertures liées à la centralisation de trésorerie (non documentées en
couverture)  

Swaps de change vendeurs de devises  

Swaps de change acheteurs de devises  

Couvertures d’actifs nets à l’étranger (documentées en couverture)  

Swaps de change vendeurs de devises  

Les montants nominaux sont convertis en euros au cours de clôture.  

La maturité des dérivés relatifs aux couvertures d’opérations commerciales est
en phase avec les échéances moyennes de paiement des contrats  
couverts. Elle est généralement inférieure à 5 ans.  

Les autres dérivés ont une maturité inférieure à un an.  

b) Gestion du risque de taux  

Le Groupe est exposé à la volatilité des taux d’intérêt notamment à travers
l’évolution des conditions de ses ﬁ nancements à taux variable. Cependant,  
le Groupe a mis en place une gestion active des taux limitant ce risque. La
Direction de la Trésorerie et des Financements du Groupe consolide  
les informations relatives à l’exposition du Groupe aux risques de taux et
utilise des instruments ﬁ nanciers adaptés pour assurer la meilleure  
couverture de ces risques. Thales met en œuvre une politique active de
contrôle des risques de taux et de contreparties ainsi que d’optimisation  
de ses conditions de ﬁ nancement et de réalisation de ses opérations
bancaires.  

Aux 31 décembre 2013 et 2012, le Groupe détient les instruments dérivés
suivants :  

En couverture de juste valeur (emprunts à taux ﬁ xes swapés à taux variables)  

(cid:132) swaps adossés à l’emprunt obligataire 2021  

(cid:132) swaps adossés à l’emprunt obligataire 2018  

(cid:132) swaps adossés à l’emprunt obligataire 2016  

En couverture de ﬂ ux de trésorerie (ﬁ nancements de projets à taux variables  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Le tableau ci-après synthétise l’exposition du Groupe aux risques de taux,
avant et après opérations de gestion de ces risques. Une hausse de  
1 % des taux d’intérêt, appliquée à la trésorerie nette moyenne du Groupe
après prise en compte des instruments de couverture, diminuerait, en  
2013, la charge ﬁ nancière de 12,0 M€ (11,1 M€ en 2012).  

Actifs ﬁ nanciers, trésorerie et équivalents  

EXPOSITION NETTE AVANT PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS  

EXPOSITION NETTE APRÈS PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS  

Actifs ﬁ nanciers, trésorerie et équivalents  

EXPOSITION NETTE AVANT PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS  

EXPOSITION NETTE APRÈS PRISE EN COMPTE DES DÉRIVÉS  

c) Gestion du risque de crédit  

Le risque de crédit est le risque de défaut d’une contrepartie face à ses  
engagements contractuels ou l’encaissement des créances.  

b. Risque de crédit d’un client public  

a. Risque de défaillance d’un client privé  

Thales réalise auprès de ses clients non gouvernementaux (avionneurs,  
compagnies aériennes, opérateurs privés d’infrastructures, industrie)  
environ 25 % de son chiffre d’affaires. Ces clients sont susceptibles  
de connaître des difﬁ cultés ﬁ nancières majeures et/ou prolongées  
qui pourraient entraîner des défauts de paiement ou des annulations  
de commandes. Si ces faits s’avéraient, ils pourraient avoir des  
conséquences négatives sur le chiffre d’affaires, la rentabilité et la  

Aﬁ n de se prémunir contre ces risques, Thales réalise régulièrement des  
études sur la capacité de ses clients à faire face à leurs obligations.  
Le cas échéant, Thales peut demander la mise en place de garanties  
bancaires ou des supports de leur maison mère ou recourir à des  

Environ les trois quarts du chiffre d’affaires de Thales sont réalisés  
avec des clients publics, étatiques ou institutionnels. Parmi les pays  
avec lesquels Thales travaille, un certain nombre d’entre eux peuvent  
présenter un risque de crédit signiﬁ catif qui pourrait les amener à  
interrompre une commande en cours de fabrication ou se trouver dans  
l’incapacité de procéder au paiement du contrat à la livraison. Thales  
s’efforce de limiter son exposition à ces risques, en souscrivant des  
polices d’assurance auprès des agences de crédit-export (comme la  
Coface en France) ou d’assureurs privés.  

Au 31 décembre 2013, seuls deux clients représentent plus de 500 M€  
de chiffre d’affaires pour Thales, l’État français (environ 3 Md€, dont un  
tiers lié à DCNS) et l’État britannique (environ 1 Md€ ). Au 31 décembre  
2013, ces deux États bénéﬁ ciaient toujours de rating de première ou de  
haute qualité (France AA par Standard & Poor’s et Aa1 par Moody’s,  
Royaume-Uni AAA par Standard & Poor’s et Aa1 par Moody’s).  

La Direction ﬁ nancière du Groupe consolide les informations relatives à
l’exposition du Groupe au risque de crédit, notamment par le recensement  
et l’analyse de l’antériorité des créances clients dues mais non dépréciées.
Aux 31 décembre 2013 et 2012, l’antériorité de ces créances  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

c. Risque de crédit sur les contreparties bancaires  

Les placements ﬁ nanciers sont diversiﬁ és. Ils concernent des titres de
premier rang et sont négociés avec des banques, elles-mêmes de premier rang.  

Le groupe Thales souscrit des dérivés de gré à gré avec des banques de
première catégorie dans le cadre de conventions qui prévoient de  
compenser les montants dus et à recevoir en cas de défaillance de l’une des
parties contractantes. Ces accords de compensation conditionnels  
ne respectent pas les critères de la norme IAS 32 pour permettre la
compensation des instruments dérivés actifs et passifs au bilan. Ils entrent  
cependant dans le champ d’application des informations à fournir au titre de
IFRS 7 sur la compensation.  

d) Gestion du risque de liquidité  

Le risque de liquidité du Groupe correspond au niveau d’exposition de  
Thales aux évolutions des principaux paramètres de marché pouvant  
entraîner un renchérissement du crédit, voire une limitation temporaire  
de l’accès aux sources externes de ﬁ nancement. Le Groupe gère ce  
risque en s’efforçant d’anticiper ses besoins de liquidité et assure sa  
couverture par les ressources ﬁ nancières à court et à long terme du  

(cid:132) des capitaux propres (cf. note 14) ;  

(cid:132) un endettement brut (cf. note 11, notamment ventilation par  

(cid:132) une ligne de crédit conﬁ rmée, accordée par les banques et non  
utilisée, s’élevant à 1 500 M€ et venant à échéance en 2015.  
Cette ligne de crédit sert de ligne de substitution au programme de  
billets de trésorerie et de réserve ﬁ nancière.  

Le principe de centralisation des actifs et passifs à court terme des  
unités (système de cash pooling) est appliqué selon un regroupement  
des unités par zone monétaire (zone euro, zone livre sterling, zone  
dollar, zone dollar australien, pour ne citer que les principales) et, dans  

Le Groupe consolide et centralise les excédents et les besoins de  
trésorerie de ses différentes unités, ce qui lui permet de simplifier la  
gestion de trésorerie des unités et de gérer, au travers du rapprochement  

des positions individuelles, une position consolidée ainsi que d’accéder  
aux marchés ﬁ nanciers au travers des programmes de ﬁ nancement  
de Thales société mère, qui font l’objet des notations ﬁ nancières par  
Standard & Poor’s et Moody’s (cf. ci-après).  

La trésorerie disponible ﬁ gurant à l’actif consolidé s’élève à 3 023,8 M€  
au 31 décembre 2013 (2 518,3 M€ au 31 décembre 2012). Elle  

(cid:132) 2 051,7 M€ détenus par la société mère et mobilisables  
immédiatement (1 721,8 M€ en 2012). Ces montants incluent  
1 610,1 M€ (1 587,2 M€ en 2012) de comptes à terme,  
SICAV monétaires euros, titres de créances négociables, et autres  
placements à moins de trois mois ;  

(cid:132)  501,8 M€ de positions bancaires créditrices des filiales,  
principalement à l’étranger. Ce montant comprend, entre autres,  
les encaissements intervenus dans les derniers jours de l’exercice qui  
sont ultérieurement transférés à la trésorerie centralisée (392,8 M€  

(cid:132)  470,3 M€ de trésorerie placée directement par les sociétés en  
joint-venture (montant comptabilisé au prorata de la participation de  
Thales), dont 218,5 M€ relatifs à DCNS, dans lesquelles la gestion  
centralisée de trésorerie du Groupe ne peut s’appliquer (403,7 M€  
en 2012 dont 191,3 M€ relatifs à DCNS).  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

À la date de publication du présent document, les notations attribuées aux
emprunts du groupe Thales par les agences de rating étaient les suivantes :  

Emprunts à moyen & long terme  

Billets de trésorerie & emprunts à court terme  

L’abaissement de la notation n’entraîne aucune mise en jeu des  
« covenants » contenus dans les contrats de ﬁ nancement. L’entrée  
en vigueur de la seule clause d’exigibilité anticipée des lignes de  
crédit conﬁ rmées ne saurait se faire que dans l’hypothèse où l’État ne  
détiendrait plus son action spéciﬁ que au capital de la S ociété, et que,  
simultanément, le ratio de la dette ﬁ nancière nette consolidée rapportée  
à L’EBITDA(1) serait supérieur à 3.  

L’abaissement d’une notation se traduirait par un renchérissement  
(plafonné) des marges applicables au crédit conﬁ rmé de 1,5 Md€ ;  
symétriquement, ces marges seraient améliorées (avec un seuil minimum)  
en cas de rehaussement d’une notation. Les autres ﬁ nancements ne  
prévoient pas de « covenants » sur base de ratios ﬁ nanciers.  

NOTE 22 ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE  

Le Groupe n’a pas connaissance d’événements signiﬁ catifs postérieurs à la
clôture.  

a) Présentation des états ﬁ nanciers  

avances, provisions, etc. ) sont présentés dans le bilan consolidé en  
actifs et passifs courants, sans distinction entre la part à moins d’un an  
et la part à plus d’un an.  

Les charges du compte de résultat sont présentées de manière analytique  

Le résultat opérationnel courant correspond au résultat opérationnel  

(cid:132) du résultat de cession d’immobilisations incorporelles ou
corporelles,  

Tableau des ﬂ ux de trésorerie  

Le tableau des ﬂ ux de trésorerie permet l’analyse de la variation du  
poste « trésorerie et équivalents de trésorerie », tel que déﬁ ni dans la  
note 23-j. Il est établi selon la méthode indirecte à partir du résultat net  
consolidé et est ventilé selon trois catégories :  

(cid:132) le cash-ﬂ ow net des activités opérationnelles (intérêts ﬁ nanciers
et  

(cid:132) de l’incidence des variations de périmètre sur le résultat consolidé  

(cid:132) de l’incidence des modiﬁ cations/liquidations de régimes de retraite  

et autres avantages à long terme ;  

(cid:132) des pertes de valeurs sur actifs immobilisés ;  

(cid:132) des autres résultats opérationnels, provenant d’événements non
usuels  

par leur fréquence, leur nature et leur montant.  

Le Groupe exerce dans ses différents secteurs, et pour une part  
signiﬁ cative, des activités à cycle d’exploitation long. En conséquence,  
les actifs (passifs) généralement réalisés (réglés) dans le cadre du  
cycle d’exploitation des entités (stocks, créances et dettes fournisseurs,  

(cid:132) le cash-ﬂ ow net des activités d’investissement, incluant
l’investissement  
net d’exploitation (acquisition et cession d’immobilisations corporelles  
et incorporelles, y compris les frais de développement capitalisés) et  

(cid:132) le cash-flow net des activités de financement, comprenant les  
dividendes versés, les souscriptions au capital dans le cadre  
d’exercices d’options, les acquisitions/cessions d’actions propres, les  
émissions et remboursements d’emprunts, la variation des découverts  

Le Groupe présente par ailleurs l’évolution de sa trésorerie nette,  
solde non déﬁ ni comptablement qui intègre la dette ﬁ nancière brute,  
sous déduction de la trésorerie, des équivalents de trésorerie et des  
placements immédiatement disponibles. La variation de la trésorerie  
nette est présentée en note 17.  

(1) L’EBITDA, tel que défini dans les accords de financement, est la somme du
résultat d’exploitation, de l’amortissement des actifs mobiliers et
immobiliers et de toute  

dépréciation des biens incorporels, déduction faite de l’amortissement du
goodwill. Cet agrégat est établi selon les principes comptables français.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Le Groupe est organisé autour de quatre secteurs d’activité dont les  
résultats opérationnels, extraits du reporting interne, sont régulièrement  
revus par le Président-directeur général, assisté du directeur général  
Finance et Systèmes d’Information, aﬁ n de prendre des décisions sur  
l’allocation des ressources et mesurer la performance opérationnelle  
des secteurs. Ces secteurs sont décrits ci-après :  

(cid:132) le secteur Aérospatial regroupe les Activités Mondiales « Avionique
»  
et « Espace », qui développent des systèmes embarqués et des  
services, tant pour les marchés gouvernementaux (États, organismes  
de sécurité civile, agences spatiales) que commerciaux (avionneurs,  
compagnies aériennes, opérateurs de satellites) ;  

(cid:132) le secteur Transport correspond à l’Activité Mondiale « Systèmes  
de Transport Terrestre », qui développe des systèmes et services  
pour une base de clientèle exclusivement commerciale d’opérateurs  

(cid:132) le secteur Défense & Sécurité regroupe les Activités Mondiales  
« Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés », « Systèmes  
Terrestres et Aériens » et « Systèmes de Mission de Défense », qui  
développent des équipements, systèmes et services pour les forces  
armées ainsi que pour la protection des réseaux et infrastructures, et  
dont la base de clientèle est presque exclusivement gouvernementale  

(cid:132) le secteur DCNS correspond à la participation de 35 % de Thales  
dans DCNS ; Thales participe conjointement avec l’État français à  
la gouvernance de la société, qui développe des systèmes navals  
(sous-marins et de surface) et des solutions dans l’énergie.  

Les indicateurs régulièrement examinés par les dirigeants du Groupe  
suivent les mêmes règles comptables que celles utilisées pour les états  
ﬁ nanciers consolidés, à l’exception des points suivants :  

L’EBIT correspond, jusqu’en 2013, au résultat opérationnel courant,  
retraité des écritures relatives à l’amortissement des actifs incorporels  
acquis (purchase price allocation PPA) enregistrées dans le cadre de  
regroupement d’entreprises signiﬁ catifs. À compter du 1er janvier 2014,  
l’EBIT inclura également la quote-part de résultat net des sociétés mises  

Le résultat net ajusté, considéré comme pertinent par le Groupe car  
il permet d’exclure des éléments non récurrents, correspond au résultat  
net consolidé attribuable aux actionnaires de la société mère, sous  
déduction des éléments suivants, nets des effets impôt associés :  

(cid:132) l’amortissement des actifs incorporels acquis (PPA) ;  

(cid:132) le résultat des cessions, variations de périmètre et autres ;  

(cid:132) la variation de valeurs des instruments dérivés de change,  
comptabilisées au sein des « autres éléments du résultat ﬁ nancier » ;  

(cid:132) les écarts actuariels liés aux avantages à long terme, inclus dans
le  

« résultat ﬁ nancier sur retraites et avantages à long terme ».  

Le résultat net ajusté par action correspond au résultat net ajusté  
attribuable aux actionnaires de la société mère, rapporté au nombre  
moyen d’actions en circulation dans l’exercice considéré.  

Monnaie de présentation des comptes consolidés  

Les états ﬁ nanciers consolidés du Groupe sont présentés en euro.  

La monnaie fonctionnelle d’une entité est la monnaie de l’environnement  
économique dans lequel cette entité opère principalement. Dans la  
majorité des cas, la monnaie fonctionnelle correspond à la monnaie  
locale. Cependant, dans certaines entités, une monnaie fonctionnelle  
différente de la monnaie locale peut être retenue dès lors qu’elle reﬂ ète  
la devise des principales transactions et de l’environnement économique  

Conversion des états ﬁ nanciers des ﬁ liales dont  
la monnaie fonctionnelle est différente de l’euro  

Les états ﬁ nanciers des sociétés dont la monnaie fonctionnelle est  
différente de l’euro sont convertis selon les méthodes suivantes :  

(cid:132) les postes du bilan sont convertis aux cours de clôture ;  

(cid:132) les postes du compte de résultat et du tableau des ﬂ ux de
trésorerie  

sont convertis aux cours moyens de l’exercice ;  

(cid:132) les écarts de conversion sont portés directement dans les capitaux  
propres, en autres éléments du résultat global, au sein du poste  
« écarts de conversion », puis reclassées en résultat à la date de  

Principaux cours de clôture et cours moyens retenus pour les derniers
exercices :  

Le Groupe dispose par ailleurs d’instruments ﬁ nanciers libellés en  
devises destinés à couvrir des investissements nets dans des ﬁ liales  
étrangères. Les écarts de conversion correspondants sont de même  
inscrits dans les capitaux propres en autres éléments du résultat global,  
au sein de la rubrique « écarts de conversion » puis reclassés en résultat  
à la date de cession de ces investissements.  

Traduction des opérations en monnaies étrangères  

Les transactions en devises sont converties au taux de change en vigueur  
au moment de la transaction. À chaque arrêté comptable :  

(cid:132) les actifs et passifs non monétaires libellés en monnaies étrangères  
sont comptabilisés au cours historique en vigueur à la date de la  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

(cid:132) les actifs et passifs monétaires libellés en monnaies étrangères
sont  
convertis au cours de clôture. Les différences de change en résultant  
sont comptabilisées en résultat en proﬁ t ou perte de change.  

Le Groupe utilise des instruments dérivés de change pour couvrir le  
risque de change lié à ses activités. Lorsque ceux-ci sont éligibles à la  
comptabilité de couverture de ﬂ ux de trésorerie, les principes suivants  

(cid:132) la variation de juste valeur de l’instrument de couverture est  
comptabilisée directement en capitaux propres pour la partie efﬁ cace  
de la couverture, jusqu’à ce que les ﬂ ux couverts impactent le résultat.  
La partie inefﬁ cace est enregistrée en résultat,  

(cid:132) le montant de la transaction en devises est alors ramené au cours  

du jour de l’opération de couverture.  

La variation de juste valeur du report ou déport relatif aux contrats de  
change à terme ainsi que la valeur « temps » des options de change  
sont enregistrées en « autres résultats ﬁ nanciers » car ils sont exclus de  

c) Périmètre de consolidation et variations  

Les états ﬁ nanciers des sociétés d’importance signiﬁ cative que Thales  
contrôle directement ou indirectement, sont intégrés globalement. Les  
sociétés dans lesquelles Thales exerce, directement ou indirectement,  
une influence notable sans en avoir le contrôle, sont mises en  
équivalence. Les sociétés contrôlées conjointement sont intégrées  

Les transactions entre les sociétés intégrées globalement ou  
proportionnellement sont éliminées, ainsi que les résultats internes relatifs  
à l’ensemble consolidé. Les opérations, affectant ou non le résultat  
consolidé, qui interviennent entre une société intégrée globalement et  
une société intégrée proportionnellement sont éliminées dans la limite du  
pourcentage d’intégration de l’entreprise contrôlée conjointement. Par  
exception à ce principe, les transactions intervenant entre une société  
intégrée globalement et une société intégrée proportionnellement sont  
éliminées dans leur totalité lorsque la société détenue conjointement  
intervient en tant que simple intermédiaire ou effectue des prestations  
équilibrées au proﬁ t ou dans le prolongement direct de l’activité de  

Les compléments de prix issus de nouveaux regroupements sont évalués  
à la juste valeur à la date d’acquisition, même s’ils ont un caractère  
éventuel. Au-delà du délai d’affectation, les ajustements de valeur sont  
enregistrés en résultat, et non plus inclus dans l’écart d’acquisition.  

L’écart d’acquisition correspond à la différence entre la juste valeur  
du coût d’acquisition, augmentée du montant des participations ne  
donnant pas le contrôle dans l’entreprise acquise, et, de la juste valeur  
des actifs identiﬁ ables acquis et passifs repris à la date d’acquisition.  
Les écarts d’acquisition peuvent être corrigés dans les douze mois qui  
suivent la date d’acquisition pour tenir compte de l’estimation déﬁ nitive  
de la juste valeur des actifs et passifs acquis.  

Les écarts d’acquisition négatifs sont comptabilisés immédiatement  
en « autres résultats opérationnels ». Les écarts d’acquisition positifs  
relatifs aux sociétés contrôlées sont enregistrés à l’actif du bilan en  
« immobilisations incorporelles ». Les écarts d’acquisition positifs relatifs  
aux sociétés mises en équivalence sont comptabilisés en « titres mis  

Ces écarts d’acquisition ne sont pas amortis mais font, chaque année,  
l’objet de tests de perte de valeur. Les pertes de valeur éventuelles  
relatives aux écarts d’acquisition sont inscrites sur la ligne « perte de  
valeur » au sein du résultat opérationnel et ne sont pas réversibles. Les  
pertes de valeur liées aux titres mis en équivalence sont comptabilisées  
en « résultat des sociétés mises en équivalence ». Ces pertes de valeur  

Acquisitions par étapes et autres variations  

Dans le cadre d’acquisitions par étapes, l’acquéreur doit réévaluer à  
sa juste valeur à la date d’acquisition toute participation antérieurement  
détenue, juste avant la prise de contrôle et reconnaître le produit ou  
la perte correspondante dans le compte de résultat le cas échéant.  

La perte de contrôle donne lieu à la constatation d’un résultat de  
cession calculé sur la totalité de la participation détenue à la date de  
l’opération. Toute participation résiduelle conservée est ainsi réévaluée  
à sa juste valeur par le compte de résultat au moment de la perte de  

L’incidence des variations de pourcentage de détention sans incidence  
sur le niveau de contrôle exercé (acquisition complémentaire ou cession)  
est constatée en capitaux propres (transactions entre le Groupe et les  
minoritaires), sans impact sur le résultat.  

Les regroupements d’entreprises réalisés avant le 1er janvier 2010 ont été  
comptabilisés selon la norme IFRS 3 avant révision. Conformément aux  
dispositions transitoires de la norme IFRS 3 révisée, ces regroupements  
d’entreprises n’ont pas été retraités. Depuis le 1er janvier 2010, le  
Groupe applique la méthode dite de l’acquisition telle que décrite  
dans la nouvelle norme. En application de cette méthode, le Groupe  
comptabilise à la date de prise de contrôle les actifs acquis et passifs  
repris identiﬁ ables à leur juste valeur, ainsi que toute participation ne  
donnant pas le contrôle dans l’entreprise acquise.  

Ces participations ne donnant pas le contrôle sont évaluées soit à la  
juste valeur, soit à la part proportionnelle dans l’actif net identiﬁ able.  
Le Groupe détermine au cas par cas l’option qu’il souhaite appliquer.  

Les coûts directs liés au regroupement (honoraires d’évaluateurs, de  
conseils, etc. ) sont enregistrés en « autres charges opérationnelles »  
dès qu’ils sont encourus, et non plus inclus dans l’écart d’acquisition.  

Le chiffre d’affaires du Groupe regroupe deux principales catégories  
comptables : les ventes de biens et services et les contrats de  

Le chiffre d’affaires est évalué à la juste valeur de la contrepartie reçue  
ou à recevoir. Dans le cas où l’existence de différé de paiement a un  
effet signiﬁ catif sur la détermination de la juste valeur, le chiffre
d’affaires  
est corrigé pour prendre en compte l’effet ﬁ nancier des différés de  

Le chiffre d’affaires lié à la vente de biens et services, ainsi que les  
produits de redevances et de licences, sont comptabilisés lorsqu’il  
est probable que les avantages économiques futurs iront au Groupe  
et lorsqu’ils peuvent être évalués de façon ﬁ able. Les critères de  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

reconnaissance spéciﬁ ques suivants doivent également être remplis  
pour que le chiffre d’affaires puisse être reconnu :  

(cid:132) les produits d’une vente de biens sont comptabilisés lorsque  
l’entreprise a transféré à l’acheteur les principaux risques et avantages  
inhérents à la propriété des biens ;  

(cid:132) les produits relatifs à une prestation de services sont
comptabilisés  

en fonction du degré d’avancement de la prestation.  

Les coûts relatifs à la prestation rendue (vente de biens ou prestations  
de services) sont reconnus en résultat en même temps que les produits  

Un contrat de construction est un contrat spéciﬁ quement négocié pour  
la construction d’un actif ou d’un ensemble d’actifs qui sont étroitement  
liés ou interdépendants en termes de conception, de technologie et de  
fonction, ou de ﬁ nalité ou d’utilisation.  

En fonction de ses caractéristiques, un contrat de construction notiﬁ é  
peut soit directement correspondre à une affaire comptable, soit être  
segmenté en plusieurs affaires comptables, soit être combiné à un autre  
contrat de construction en cours d’exécution pour former le périmètre  
de l’affaire comptable sur laquelle seront reconnus les produits et les  

Les produits et les charges d’une affaire comptable ainsi déﬁ nie sont  
enregistrés selon la méthode de l’avancement technique. Toutefois,  
lorsque l’avancement technique et les dates contractuelles de transfert  
de propriété ne présentent pas de décalage signiﬁ catif, l’avancement  
retenu est celui des clauses contractuelles de transfert de propriété.  

Les pénalités de retard ou relatives à la mauvaise exécution du contrat  
sont comptabilisées en diminution du chiffre d’affaires. Au bilan, les  
provisions pour pénalités sont déduites des actifs du contrat.  

Toute perte probable sur un contrat est provisionnée intégralement dès  

Les frais généraux commerciaux, administratifs et financiers sont  
directement pris en charge dans l’exercice.  

L’estimation des travaux restant à effectuer ne tient compte des produits  
résultant de réclamations présentées que lorsqu’il est hautement  
probable que celles-ci seront acceptées par le client.  

Les paiements partiels reçus sur contrats de construction sont imputés  
sur les actifs du contrat au rythme de l’avancement du contrat. Les  
paiements partiels reçus, avant que les travaux correspondants n’aient  
été exécutés, sont présentés en « avances et acomptes reçus » au  

Le montant cumulé des coûts encourus et des proﬁ ts comptabilisés,  
diminué des pertes comptabilisées et des facturations intermédiaires, est  
déterminé contrat par contrat. Si ce montant est positif, il est comptabilisé  
à l’actif du bilan sous la ligne « contrats de construction : actif » et s’il  
est négatif, en « contrats de construction : passif » au passif du bilan.  

Dans le bilan consolidé, les travaux en-cours relatifs aux contrats de  
construction sont inclus sous les lignes « Contrats de construction : actif »  
ou « Contrats de construction : passif ».  

Les stocks et les en-cours sont évalués à leur coût de revient (par les  
méthodes du FIFO ou du prix moyen pondéré) et dépréciés lorsque  
le coût devient supérieur à la valeur nette de réalisation. Les en-cours,  

produits semi-ﬁ nis et produits ﬁ nis sont évalués au coût direct des  
matières premières, de la main-d’œuvre de production et des achats  
de sous-traitance consommés au cours de la production, augmenté  
d’une quote-part de frais généraux industriels et de tous les autres coûts  

Lorsqu’il est signiﬁ catif, le coût des emprunts encouru pendant la période  
de construction d’un actif qualiﬁ é est incorporé dans la valeur de cet  
actif. Le taux retenu est celui de l’emprunt lorsque le ﬁ nancement est  
spéciﬁ que, ou à défaut, le taux de ﬁ nancement du Groupe.  

f) Frais de recherche et de développement  

Une partie signiﬁ cative des dépenses de recherche et développement  
est ﬁ nancée par des clients et organismes publics. Les frais de recherche  
et de développement autoﬁ nancés sont comptabilisés en charg e de  
l’exercice au cours duquel ils sont encourus, à l’exception des frais  
de développement des projets pour lesquels les critères ci-après sont  
satisfaits. Dans ce cas, les frais de développement sont inscrits à l’actif  

(cid:132) le produit ou le processus est clairement identiﬁ é et les coûts
sont  

individualisés de façon ﬁ able ;  

(cid:132) la faisabilité technique du produit/projet est clairement démontrée,  

et l’expérience du Groupe dans ce domaine est conﬁ rmée ;  

(cid:132) les ressources nécessaires pour mener le projet à son terme sont  

(cid:132) il existe un marché potentiel pour le produit, ou il sera utilisé en  

(cid:132) l’entreprise a l’intention de produire et de commercialiser, ou
d’utiliser  
le nouveau produit ou procédé et peut démontrer sa rentabilité. La  
rentabilité est appréciée sur la base d’hypothèses commerciales  
prudentes pour reﬂ éter les aléas propres aux cycles longs des activités  
du Groupe, notamment dans l’aéronautique. Des taux de rentabilité  
internes minimum sont requis dans le cas de projets jugés risqués.  

La majorité des dépenses de développement activées concerne  
les activités aéronautique et sécurité pour lesquelles les produits  
développés sont relativement génériques et peuvent être vendus à un  
plus grand nombre de clients potentiels. Inversement, les dépenses  
de développement liées aux activités de défense sont réalisées sur  
des marchés plus spéciﬁ ques et restreints, avec un nombre d’acteurs  
plus limité, pour lesquels la spéciﬁ cité des produits développés rend  
plus difﬁ cile une mutualisation des études de développement et donc  

Les frais de développement inscrits à l’actif sont amortis sur la durée  
d’utilisation du produit. Le mode d’amortissement est déterminé par  
référence aux quantités ou au chiffre d’affaires sur la période de prise  
en compte des avantages futurs. Si ce mode ne peut être déterminé  
de manière ﬁ able, l’amortissement linéaire est pratiqué. La période  
d’amortissement est fonction du domaine d’activité.  

Les actifs font par ailleurs l’objet de tests de pertes de valeur selon  
les modalités et hypothèses décrites en notes 7 et 23-i. Ces pertes  
de valeur sont réversibles. Les critères de reprise de pertes de valeur  
sont identiques aux critères retenus pour la décision de première  

Le Groupe bénéﬁ cie de crédits d’impôt liés à l’effort de recherche de  
ses ﬁ liales. Ces crédits d’impôt sont inclus dans le résultat opérationnel  
courant lorsque leur obtention ne dépend pas de la réalisation d’un  
bénéfice fiscal. Dans le cas contraire, ils sont comptabilisés en  
déduction de la charge d’impôt sur les bénéﬁ ces.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

à leur juste valeur ou, si celle-ci est inférieure à la juste valeur, à la  
valeur actualisée des paiements minimaux au titre de la location. Ces  
actifs sont amortis comme les actifs acquis en pleine propriété. La dette  

i) Pertes de valeur des actifs immobilisés  

À chaque fois que des événements ou circonstances indiquent  
qu’un actif immobilisé, corporel ou incorporel, a pu perdre de la  
valeur, ou de manière systématique à chaque clôture annuelle pour  
les écarts d’acquisition et les immobilisations incorporelles à durée  
d’utilité indéterminée, des tests de dépréciation sont effectués. Ces  
actifs (principalement les écarts d’acquisition et les immobilisations  
incorporelles résultant de regroupements d’entreprises) sont affectés à  
des unités génératrices de trésorerie (UGT). Le périmètre d’une UGT  
ne peut être plus large que celui d’un secteur opérationnel avant  
regroupement, tel que déﬁ ni par IFRS 8.  

Les tests de dépréciation consistent à s’assurer que les valeurs  
recouvrables de chaque UGT du Groupe sont au moins égales à la  
valeur comptable des actifs nets correspondants (écarts d’acquisition  
compris). La valeur recouvrable d’un actif est déﬁ nie comme la valeur  
la plus élevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de la vente et sa  
valeur d’utilité. La valeur d’utilité est déterminée à partir des projections  
actualisées de ﬂ ux de trésorerie futurs d’exploitation sur une durée de  
trois ans et d’une valeur terminale. Ces données sont issues des plans  
stratégiques établis selon les procédures du Groupe.  

Le taux d’actualisation retenu est déterminé à partir du coût moyen  
pondéré du capital du Groupe, corrigé éventuellement du risque propre  
à chaque secteur d’activité. Ce taux se base notamment sur les taux  
d’intérêt sans risque du marché, les facteurs de risque inhérents à  
l’activité de l’entreprise, le taux d’emprunt marginal de l’entreprise et  
les risques spéciﬁ ques pour lesquels les ﬂ ux de trésorerie n’ont pas  

Les hypothèses retenues en matière de croissance de l’activité et  
de valeur terminale sont fondées sur une approche raisonnable et  
spéciﬁ que au secteur (en général, valeur terminale basée sur une  
moyenne pondérée du résultat opérationnel courant des trois années  
du plan stratégique, et sur une croissance limitée à 2 %).  

Les tests de dépréciation des frais de développement capitalisés  
(note 23-f) sont effectués, projet par projet, sur la base des projections  
actualisées des ﬂ ux de trésorerie futurs relatifs au projet.  

Le coût des actions de restructuration est intégralement provisionné  
dès lors qu’il constitue un passif résultant d’une obligation du Groupe  
vis-à-vis de tiers, ayant pour origine une décision prise par un organe  
compétent, matérialisée avant la date de clôture par l’annonce de cette  
décision aux tiers concernés et à condition que le Groupe n’attende  
plus de contrepartie de ces coûts.  

Ces coûts sont essentiellement constitués des indemnisations au titre  
de la ﬁ n des contrats de travail, des indemnités de licenciement, des  
coûts de préavis non effectués, ainsi que des dépenses diverses liées  
aux fermetures de sites telles que les mises au rebut d’actifs. L’ensemble  
de ces coûts ainsi que les coûts liés directement à des mesures de  
restructuration (déménagement, formation du personnel muté, etc. ) sont  
présentés en « coût des restructurations » au compte de résultat.  

Les immobilisations incorporelles du Groupe incluent essentiellement :  

(cid:132) les écarts d’acquisition (note 23-c) ;  

(cid:132)  les actifs acquis dans le cadre de regroupements d’entreprises,  
principalement la technologie, la relation clientèle et le carnet de  
commandes. Ces actifs sont évalués à leur juste valeur et amortis  
sur leur durée d’utilité. La juste valeur de ces actifs est basée sur des  
valeurs de marché. En l’absence de marché actif, le Groupe utilise  
des approches fondées sur des projections actualisées de ﬂ ux de  
trésorerie futurs d’exploitation attendus (méthode des superproﬁ ts,  
méthode des redevances, etc. ) ;  

(cid:132)  les frais de développement ayant fait l’objet d’une inscription à
l’actif  

Les immobilisations incorporelles font l’objet de tests de perte de valeur  

Les terrains, bâtiments et équipements ﬁ gurent au bilan à leur coût  
d’acquisition, diminué des amortissements cumulés et des pertes de  
valeurs constatées. L’amortissement des immobilisations corporelles est  
généralement pratiqué en fonction des durées d’utilisations suivantes :  

(cid:132) 20 ans pour les constructions ;  

(cid:132)  1 à 10 ans pour les installations techniques, matériels et
outillages  

(cid:132)  5 à 10 ans pour les autres immobilisations corporelles (matériel de  

j) Actifs ﬁ nanciers, passifs ﬁ nanciers  

Le montant amortissable tient compte de la valeur résiduelle du  
bien. Les différentes composantes d’une immobilisation corporelle  
sont comptabilisées séparément lorsque leur durée ou leur rythme  
d’utilisation estimés et donc leur durée ou leur mode d’amortissement  

Les frais ﬁ nanciers directement supportés lors de l’acquisition ou pendant  
la période de construction d’une immobilisation sont incorporés dans  

Les biens ﬁ nancés par un contrat de location-ﬁ nancement qui, en  
substance, transfère la quasi-totalité des risques et avantages liés à la  
propriété de l’actif au locataire, sont comptabilisés à l’actif du bilan  

Les actifs ﬁ nanciers sont comptabilisés initialement à leur juste valeur.  
Selon la catégorie à laquelle ils appartiennent, au sens d’IAS 39, ils  
sont évalués ultérieurement soit à leur juste valeur soit au coût amorti.  

(cid:132) Les titres de participation sont qualiﬁ és de « disponibles à la
vente »  
et sont évalués à leur juste valeur. Le Groupe ne détenant pas de  
titres de sociétés cotées sur un marché réglementé, la juste valeur  
est soit déterminée à partir de modélisations fournies par des tiers  
indépendants, soit par référence à la quote-part de situation nette  
détenue par le Groupe. À défaut, les titres restent comptabilisés à leur  
coût. Les variations de juste valeur sont comptabilisées directement  
en capitaux propres. En cas d’indication objective de perte de  
valeur, une dépréciation est enregistrée sur la ligne « autres résultats  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

ﬁ nanciers ». Cette dépréciation n’est reprise en résultat qu’à la date  

(cid:132) Les créances et prêts ﬁ nanciers sont comptabilisés au coût amorti.
Ils  
font l’objet d’une dépréciation s’il existe une indication objective de  
perte de valeur. Cette dépréciation, enregistrée sur la ligne « autres  
résultats ﬁ nanciers », peut ultérieurement être reprise en résultat si les  
conditions qui ont conduit à cette dépréciation ont cessé d’exister.  

(cid:132) Les autres actifs ﬁ nanciers sont évalués à la juste valeur par le  
compte de résultat. Ils comprennent des OPCVM monétaires et non  
monétaires, ainsi que des produits de taux (certiﬁ cats de dépôts,  
comptes à terme, bons à moyen terme négociables, etc. ).  

(cid:132) Le poste « trésorerie et équivalents de trésorerie » comprend les  
montants en caisse, les comptes bancaires ainsi que les équivalents  
de trésorerie (placements à court terme, liquides et facilement  
convertibles en un montant connu de trésorerie, et soumis à un  
risque négligeable de changement de valeur).  

Les emprunts et autres passifs ﬁ nanciers sont évalués selon la méthode  
du coût amorti en utilisant le taux d’intérêt effectif de l’emprunt. Les  
primes d’émission, les primes de remboursement et les frais d’émission  
sont pris en compte dans le calcul du taux d’intérêt effectif et sont  
donc constatés en résultat de façon actuarielle sur la durée de vie de  

Le Groupe utilise des instruments ﬁ nanciers pour gérer et réduire son  
exposition aux risques de variation des taux d’intérêt et des cours de  
change. Les dérivés sont comptabilisés à leur juste valeur au bilan. Pour  
être éligibles à la comptabilité de couverture, les instruments ﬁ nanciers  
doivent avoir les deux caractéristiques suivantes :  

(cid:132) existence formelle et documentée d’une relation de couverture à  

(cid:132) efﬁ cacité attendue de la couverture ; cette efﬁ cacité devant
pouvoir  
être mesurée de façon ﬁ able et démontrée dès l’origine et tout au  
long de la relation de couverture.  

Les principes comptables relatifs aux instruments dérivés de change  
sont présentés dans la note 23-b. Les instruments ﬁ nanciers relatifs aux  
couvertures de taux font l’objet d’une comptabilité de couverture de  
juste valeur ou de ﬂ ux de trésorerie :  

(cid:132) une couverture de juste valeur permet de se prémunir contre les  

variations de valeurs d’actifs et de passifs ;  

(cid:132) une couverture de ﬂ ux futurs permet de se prémunir contre les  
variations de valeurs de ﬂ ux futurs de trésorerie (ﬂ ux d’intérêts futurs  
inconnus générés par des emprunts souscrits à taux variables ou  
des emprunts futurs à émettre hautement probables, par exemple).  

Dans le cas des relations de couverture de juste valeur, les passifs  
ﬁ nanciers couverts par des instruments dérivés de taux d’intérêt sont  
réévalués à hauteur du risque couvert. Les variations de valeur de  
l’élément couvert sont comptabilisées en résultat de la période et  
viennent ainsi compenser les variations symétriques de l’instrument  
dérivé. Dans le cas des relations de couverture de ﬂ ux de trésorerie,  
les variations de juste valeur des instruments dérivés de taux enregistrés  
au bilan sont alors comptabilisées directement en contrepartie des  
capitaux propres pour la partie efﬁ cace, jusqu’à ce que les ﬂ ux couverts  

Thales comptabilise un impôt différé lorsque la valeur ﬁ scale d’un actif  
ou d’un passif est différente de sa valeur comptable. Les effets des  
modiﬁ cations des taux d’imposition sont inscrits dans le résultat de  
l’exercice au cours duquel le changement de taux est décidé, sauf si  
les opérations concernées ont été enregistrées directement dans les  
capitaux propres. Les impôts différés ne sont pas actualisés.  

Les impôts différés ne sont pas constatés à l’actif dès lors que la société  
concernée n’a pas l’assurance raisonnable de les récupérer. Pour  
apprécier sa capacité à récupérer ces actifs, le Groupe tient compte  
notamment des prévisions de résultats ﬁ scaux futurs des entités ﬁ scales  
sur un horizon généralement de cinq ans, des éléments passés non  
récurrents et des stratégies ﬁ scales spéciﬁ ques à chaque pays.  

l) Retraite et autres avantages à long terme  

Conformément aux lois et pratiques de chaque pays dans lequel il est  
implanté, le Groupe accorde à ses salariés des avantages postérieurs  
à l’emploi (régimes de retraites, d’indemnités de ﬁ n de carrière, de  
couverture médicale…) ainsi que d’autres avantages à long terme  
(médailles du travail, primes d’ancienneté au moment du départ…).  
Pour les régimes à cotisations déﬁ nies et les régimes de base, le Groupe  
n’a pas d’autres obligations que le paiement des cotisations ; la charge  
correspondante est constatée dans le résultat de la période.  

Dans le cadre des régimes à prestations déﬁ nies, le Groupe évalue et  
comptabilise les engagements correspondants de la manière suivante :  

(cid:132)  les engagements sont évalués par des actuaires indépendants,  
selon la méthode des unités de crédit projetées avec salaire de ﬁ n  
de carrière. Ces calculs intègrent principalement des hypothèses  
d’actualisation ﬁ nancière, d’inﬂ ation, de mortalité, de rotation du  

(cid:132)  des gains et pertes actuariels sont générés par des changements  
d’hypothèses ou des écarts d’expérience (écart entre le projeté et le  
réel) sur les engagements ou sur les actifs du régime ;  

Pour les avantages postérieurs à l’emploi, ces écarts sont  
reconnus au sein des « autres éléments du résultat global »,  
sans reclassement ultérieur dans le compte de résultat. Le cas  
échéant, les ajustements provenant du plafonnement des actifs  
nets relatifs aux régimes surﬁ nancés suivent la même méthode.  
Pour les autres avantages à long terme, les écarts actuariels sont  
immédiatement comptabilisés en résultat ﬁ nancier (note 15) ;  

(cid:132)  le coût des services passés ainsi que les réductions/liquidations
de  
régimes sont intégralement comptabilisés dans le compte de résultat  
de la période au cours de laquelle ils sont intervenus, au sein du  

(cid:132)  la charge d’intérêt nette, déterminée sur la base du taux
d’actualisation  

des engagements, est comptabilisée en résultat ﬁ nancier.  

m) Paiements fondés sur des actions  

Thales attribue à ses salariés des options de souscription ou d’achat  
d’actions ainsi que des actions gratuites. Le Groupe utilise un modèle  
binomial pour évaluer le montant représentatif de l’avantage consenti  
aux bénéﬁ ciaires des options et actions gratuites attribuées. Les justes  
valeurs de ces instruments sont déterminées à leurs dates d’attributions  
respectives. Les montants ainsi obtenus sont étalés en résultat sur la durée  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

d’acquisition des droits. Cette comptabilisation en résultat n’est pas  
linéaire mais dépend des conditions d’acquisition des droits spéciﬁ ques  

Les conditions de performance internes sont prises en compte uniquement  
par le biais de l’ajustement du nombre probable d’instruments dont  
l’acquisition par les membres du personnel est attendue à l’issue de  
la période d’acquisition. Elles ne sont donc pas prises en compte lors  
de l’évaluation de la juste valeur des instruments octroyés, déterminée  

Les offres d’achat d’actions proposées aux salariés avec une décote par  
rapport au prix moyen de marché dans le cadre des Plan d’Épargne  
Entreprise ne comportent pas de période d’acquisition des droits mais  
sont grevées d’une interdiction légale de céder les actions pendant une  
période de cinq ans. L’évaluation de l’avantage accordé au salarié tient  
compte de la perte de valeur associée à cette condition d’incessibilité.  

La charge comptable relative aux paiements fondés sur des actions  
(plans d’options, actions gratuites et PEE) est incluse dans le résultat  
opérationnel courant avec pour contrepartie le compte de réserves  
consolidées, sans incidence sur les capitaux propres totaux.  

n) Rappel des options de transition IFRS 1  

En tant que premier adoptant des IFRS pour l’exercice clos au  
31 décembre 2005, les règles spéciﬁ ques à une première adoption,  
telles que déﬁ nies dans IFRS 1, ont été appliquées. Les options retenues  
qui ont encore un impact sur les états ﬁ nanciers concernent :  

(cid:132) les écarts de conversion : les écarts de conversion cumulés au  
1er janvier 2004 ont été reclassés au sein des capitaux propres en  

(cid:132) les regroupements d’entreprises : les acquisitions antérieures au  

1er janvier 2004 n’ont pas été retraitées.  

NOTE 24 HONORAIRES DES COMMISSAIRES AUX COMPTES  

Les honoraires versés aux commissaires aux comptes en 2013 et 2012 sont
présentés ci-après(a) :  
examen des comptes individuels et consolidés(b)  

Autres diligences et prestations directement liées  
à la mission du commissaire aux comptes(c)  

Autres prestations rendues par les réseaux  

Autres (si > 10 % des honoraires d’audit)  

(a) Concernant la période à considérer, il s’agit des prestations effectuées
au titre d’un exercice comptable prises en charge au compte de résultat.  
(b) Y compris les prestations des experts indépendants ou membres du réseau
des commissaires aux comptes auxquels celui-ci a recours dans le cadre de la
certiﬁ cation des  

(c) Cette rubrique reprend les diligences et prestations directement liées
rendues à l’émetteur ou à ses ﬁ liales :  
(d) Il s’agit des prestations hors audit rendues, dans le respect des
dispositions de l’article 24 du Code de déontologie, par un membre du réseau
aux ﬁ liales de l’émetteur dont  

– par le commissaire aux comptes dans le respect des dispositions de l’article
10 du Code de déontologie ;  
– par un membre du réseau dans le respect des dispositions des articles 23 et
24 du Code de déontologie.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Les ﬁ liales allemandes Thales Transportation Systems GmbH, Thales  
Security Solutions & Services GmbH, Electronic Signalling Services  
(ESS) GmbH et Thales Immobilien Deutschland GmbH, toutes situées  
au 10 Lorenzstrasse, 70 435 Stuttgart ont demandé à être exemptées  

de leur obligation de publier leurs comptes sociaux respectifs pour  
l’exercice 2013, en application de l’alinéa 264 du paragraphe 3  
du Code de c ommerce allemand.  

NOTE 26 LISTE DES PRINCIPALES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES  

Thales Air Systems & Electron Devices GmbH  

Thales Defense & Security, Inc. (ex-Communications Inc.)  

Thales Security Solutions & Services Company  

(a) Précédemment appelée Thales Defence & Security Systems GmbH.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Air Command Systems International SAS (ACSI)  

Amper Programas de Electronica Y Comunicaciones SA  

3\. Influence notable (mise en équivalence)  

(a ) Première consolidation en 2013.  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  

En exécution de la mission qui nous a été conﬁ ée par vos assemblées  
générales , nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos  
le 31 décembre 2013, sur :  

(cid:132) le contrôle des comptes consolidés de la société Thales, tels qu’ils  

sont joints au présent rapport ;  

(cid:132) la justiﬁ cation de nos appréciations ;  

(cid:132) la vériﬁ cation spéciﬁ que prévue par la loi.  

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le conseil d’administration.  
Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion  

I - Opinion sur les comptes consolidés  

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel  
applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre de  
diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes  
consolidés ne comportent pas d’anomalies signiﬁ catives. Un audit  
consiste à vériﬁ er, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de  
sélection, les éléments justiﬁ ant des montants et informations ﬁ gurant  
dans les comptes consolidés. Il consiste également à apprécier les  
principes comptables suivis, les estimations signiﬁ catives retenues et la  
présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments  
que nous avons collectés sont sufﬁ sants et appropriés pour fonder  

Nous certiﬁ ons que les comptes consolidés de l’exercice sont, au  
regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne,  
réguliers et sincères et donnent une image ﬁ dèle du patrimoine, de la  
situation ﬁ nancière, ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par  
les personnes et entités comprises dans la consolidation.  

Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre  
attention sur la note 1.a aux états ﬁ nanciers consolidés relative aux  
nouvelles normes d’application obligatoire, et en particulier la norme  
IAS 19 révisée « Avantages du personnel ».  

II - Justiﬁ cation des appréciations  

En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de  
commerce relatives à la justiﬁ cation de nos appréciations, nous portons  
à votre connaissance les éléments suivants :  

Comme indiqué dans la note 1.c « Principales sources d’estimation »,  
la Direction générale de Thales est conduite à effectuer des estimations  
et à formuler des hypothèses qui affectent certains montants ﬁ gurant  
dans ses comptes consolidés et les notes qui les accompagnent. Ces  
hypothèses ayant par nature un caractère incertain, les réalisations  
pourront s’écarter de ces estimations dans les circonstances prévues  
dans la note 1.c « Principales sources d’estimation » de l’annexe.  

Nous avons estimé que, parmi les comptes sujets à des estimations  
comptables signiﬁ catives et susceptibles d’une justiﬁ cation de nos  
appréciations, ﬁ gurent l’enregistrement des résultats sur les contrats client  
du Groupe, les tests de perte de valeur relatifs aux écarts d’acquisition,  
la valorisation des impôts différés actifs, les provisions pour retraites  
et prestations assimilées et l’évaluation de l’exposition éventuelle aux  

Thales constate les résultats sur ses contrats, et en particulier sur ses  
contrats de construction, selon les modalités décrites dans la note 23.d  
« Chiffre d’affaires » de l’annexe. Ces résultats sont dépendants des  
estimations à terminaison réalisées par les chargés d’affaires sous le  
contrôle de la Direction générale, selon les procédures du Groupe.  

Sur la base des informations qui nous ont été communiquées, nos  
travaux ont consisté à apprécier les données et les hypothèses sur  
lesquelles se fondent ces évaluations des résultats à terminaison de  
ces contrats, à comparer les évaluations des résultats à terminaison  
des périodes précédentes avec les réalisations correspondantes et  
à vériﬁ er que les notes annexes aux états ﬁ nanciers fournissent une  

Les écarts d’acquisition, dont le montant net ﬁ gurant au bilan au 31  
décembre 2013 s’établit à 3 454 millions d’euros, ont fait l’objet  
de tests de perte de valeur selon les modalités décrites en note 23.i  
« Pertes de valeur des actifs immobilisés » de l’annexe. Nous avons revu  
les modalités de réalisation de ces tests fondés sur l’actualisation des  
prévisions de ﬂ ux futurs de trésorerie des activités concernées, contrôlé  
la cohérence des hypothèses retenues avec les données prévisionnelles  
issues des plans stratégiques établis pour chacune des activités sous le  
contrôle du Groupe et vériﬁ é que les notes 5 « Ecarts d’acquisition » et  
7 « Perte de valeur sur actifs immobilisés » aux états ﬁ nanciers donnent  

Comme indiqué dans les notes 23.k « Imposition différée » et 1.c  
« Principales sources d’estimation », la recouvrabilité des impôts différés  
actifs, dont le montant net ﬁ gurant au bilan au 31 décembre 2013  
s’établit à 493 millions d’euros, a été appréciée sur la base de données  
prévisionnelles issues des plans stratégiques établis pour chacun des  
périmètres ﬁ scaux considérés, sous le contrôle du Groupe. Nous avons  
revu les tests de recouvrabilité de ces actifs ainsi réalisés par Thales et  
avons vériﬁ é que les notes 23.k et 1.c de l’annexe aux états ﬁ nanciers  

Les postes du bilan, à l’actif et au passif des comptes consolidés, et les  
engagements hors bilan relatifs aux retraites et prestations assimilées  
du Groupe sont estimés sur des bases statistiques et actuarielles. Les  
modalités de détermination sont décrites dans les notes, 23.l « Retraite  
et autres avantages à long terme » et 15 « Provisions pour retraites et  
avantages à long terme ». La note 1.a « Base de préparation des états  
ﬁ nanciers consolidés 2013 » expose les incidences de la première  
application de la norme IAS 19 révisée. Nos travaux ont consisté à  
apprécier les données et les hypothèses retenues dans les modèles de  
valorisation de ces éléments, au regard notamment de l’expérience  
de Thales, de son environnement réglementaire et économique, ainsi  
que de la cohérence d’ensemble de ces hypothèses et du caractère  
approprié de l’information donnée dans les notes 1.a, 23.l et 15 de  

Comptes consolidés au 31 décembre 2013  

III - Vériﬁ cation spéciﬁ que  

S’agissant des risques et litiges, nous avons vériﬁ é que les procédures en  
vigueur dans votre Groupe permettent leur recensement, leur évaluation  
et leur traduction comptable dans des conditions satisfaisantes. Nous  
avons vériﬁ é que les risques et les litiges signiﬁ catifs identiﬁ és à  
l’occasion de la mise en œuvre de ces procédures sont décrits de  
façon appropriée dans les notes annexes aux comptes et notamment  
les notes 20 « Litiges » et 21 « Risques de marché ».  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre  
démarche d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble,  
et ont contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la  

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, à la vériﬁ cation spéciﬁ que prévue  
par la loi des informations données dans le rapport sur la gestion du  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur  

Fait à Paris-La Défense et à Courbevoie, le 19 février 2014  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Rapport de gestion sur les comptes de la société mère  

Les produits d’exploitation s’élèvent à 544 M€ contre 541 M€ en  
2012\. Le chiffre d’affaires, est de 206 M€ contre 175 M€ en 2012.  

La description des activités par domaine est présentée dans les annexes  

Les principales composantes du chiffre d’affaires correspondent  
à des refacturations de loyers aux ﬁ liales opérationnelles et à des  
ventes d’études, ces dernières étant réalisées pour l’essentiel par le  
département central de recherche et technologie du Groupe. L’évolution  
du chiffre d’affaires s’explique par une augmentation de la facturation  
en année pleine du site de Gennevilliers.  

Les autres produits d’exploitation s’élèvent à 322 M€, contre 315 M€  
l’année précédente, et correspondent aux redevances versées par les  
ﬁ liales opérationnelles directes, ainsi qu’à des refacturations à ces  
ﬁ liales qui couvrent les prestations générales ou spéciﬁ ques rendues  
par les services centraux exercés par la société mère.  

Le résultat d’exploitation est déﬁ citaire de (82) M€, contre (46) M€  

Le résultat ﬁ nancier est bénéﬁ ciaire de 409 M€, contre 313 M€ en  
2012\. Les dotations aux provisions sur titres et risques ﬁ liales s’élèvent  
en 2013 à (39) M€ pour (114) M€ en 2012. Les reprises de provision  
sur titres ont représenté 15 M€ en 2013, elles se montaient à 110 M€  

Les revenus des participations perçus en 2013 atteignent 452 M€  

Le résultat exceptionnel est négatif de (12) M€, contre (8) M€ en  
2012\. Les plus-values à hauteur de 8 M€ sont relatives à la cession  
de fonds de commerce à Sofradir pour 2 M€ et à la vente d’actions  
propres dans le cadre du contrat de liquidité pour 6 M€.  

L’impôt sur les sociétés est un produit de 86 M€ (produit de 48 M€ en  
2012), qui résulte presque exclusivement de l’application du régime  
d’intégration ﬁ scale dont relèvent Thales et ses ﬁ liales. En 2013, les  
dépenses exclues des charges déductibles (article 223 quarter et 39.4  
du Code général des impôts) se sont élevées à 0,2 M€ comme en  

principalement par des dotations aux provisions de (35) M€ – compte  
tenu notamment des dépréciations des titres de la Société de Marchand  
de Biens pour l’Électronique, Cloudwatt, Amper Programas, Thales  
Microelectronics et d’Avimo Group Ltd – supérieures aux augmentations  
de capital de la Société de Marchand de Biens Pour l’Électronique pour  
16 M€ et de Thales Global Services pour 10 M€. Les actions propres  
augmentent de 8 M€ suite à des acquisitions de titres auto détenus et  
à une appréciation du cours de l’action sur l’exercice.  

Les autres immobilisations ﬁ nancières sont en diminution de (13) M€,  
l’essentiel correspondant aux remboursements de prêts par les ﬁ liales  

L’actif circulant, de 3 480 M€ à fin décembre 2013, est en  
augmentation de 500 M€ : la hausse du poste « Autres débiteurs et  
frais payés d’avance » de 167 M€ s’explique par les créances d’impôt  
vis-à-vis de l’État et par les opérations de réévaluation de change.  

Le solde des créances et dettes vis-à-vis des sociétés du Groupe  
correspond à une dette nette de 4 114 M€ à ﬁ n 2013, contre  
4 237 M€ ﬁ n 2012.  

Les « autres dettes financières » s’inscrivent en augmentation à  

(cid:132) 600 M€ correspondant aux obligations à taux ﬁ xe de 2,750 %  
émises en octobre 2010 et venant à échéance en octobre 2016 ;  

(cid:132) 500 M€ correspondant aux obligations à taux ﬁ xe de 1,625 %  

émises en mars 2013 et venant à échéance en mars 2018 ;  

(cid:132) 300 M€ correspondant aux obligations à taux ﬁ xe de 2,250 %  

émises en mars 2013 et venant à échéance en mars 2021 ;  

Les « autres dettes ﬁ nancières » incluent également les dettes en devises  
et en euro vis-à-vis des ﬁ liales et participations du Groupe, pour un  
montant de 109 M€ contre 137 M€ ﬁ n 2012. Ainsi, le solde total  
des créances et dettes de la société mère vis-à-vis des sociétés du  

À ﬁ n 2013, la trésorerie nette de Thales, société mère – hors dette  
vis-à-vis des sociétés du Groupe – est de 637 M€, contre 461 M€  

À ﬁ n 2013, le capital social s’élève à 617 M€.  

L’exercice 2013 se solde par un bénéﬁ ce net de 401 M€ contre  

À ﬁ n décembre 2013, les capitaux propres atteignent 5 461 M€  
contre 5 136 M€ à ﬁ n 2012.  

1.3.1.2 Bilan au 31 décembre 2013  

Le total du bilan est de 12 450 M€ à ﬁ n 2013, en augmentation de  
479 M€ par rapport au total du bilan de la ﬁ n 2012 de 11 971 M€.  
constitué principalement par les immobilisations ﬁ nancières. L’évolution  
à la baisse des titres de participation de (10) M€ s’explique  

Informations sur les délais de paiement  
(article 441-6-1 du Code de commerce)  

Les conditions de paiement de Thales sont de 60 jours date de facture  
conformément au délai maximal de la loi de modernisation économique  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Présentation ci-dessous de l’antériorité des dettes fournisseurs par rapport à
la date de facture :  

Dettes à moins de 2 mois (non échues)  

Dettes entre 2 et 4 mois  

Dettes à moins de 2 mois (non échues)  

Dettes entre 2 et 4 mois  

État (dont une action spéciﬁ que)  

(a) Aux termes du pacte d’actionnaires avec Dassault Aviation (le « Partenaire
Industriel », cf. AMF 27-11-2008), le « Secteur Public » est représenté par la
société TSA à l’exclusion  
de l’État directement. La totalité des actions Thales détenues directement et
indirectement par l’État français sont inscrites au nominatif pur depuis plus
de deux ans et ont donc  
un droit de vote double au 31 décembre 2013.  

et 17 877 082 actions sous la forme au porteur.  
(d) Durant l’exercice 2013, les exercices d’options de souscription d’actions
ont conduit à la création de 3 404 826 actions nouvelles, portant jouissance
le 1er janvier 2013.  

1.3.1.3 État récapitulatif des opérations sur titres réalisées en 2013 par les
dirigeants,  

Visé par l’article 223-26 du règlement général de l’AMF  

Conformément à l’article L. 621-18-2 a) du Code monétaire et  
ﬁ nancier, les membres du conseil d’administration sont soumis à cette  

En application de l’article L. 621-18-2 b) du Code monétaire et  
ﬁ nancier, la Société a déclaré à l’AMF que l’ensemble des membres  
du comité exécutif relève de la catégorie des dirigeants assimilés au  
titre de l’obligation déclarative des opérations sur titres.  

Les personnes liées au sens de l’article L. 621-18-2 c) du Code  
monétaire et ﬁ nancier sont des personnes ayant, dans des conditions  
déﬁ nies par décret en Conseil d’État, des liens personnels étroits avec  
les personnes mentionnées à l’article L. 621-18-2 a) et b) précité.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

À la connaissance de la Société, les déclarations suivantes ont été adressées
à l’AMF par des personnes tenues au dépôt d’une déclaration, en  
vue d’une publication sur son site (http://www.amf-france.org) :  

(a) Dans le cadre du Plan d’Actionnariat Salarié 2013.  

1.3.1.4 Frais généraux réintégrés à la suite d’un redressement ﬁ scal  

1.3.1.5 Perspectives pour l’exercice en cours  

Le résultat dégagé par la Société en 2014 devrait être le reﬂ et des
dividendes versés par certaines ﬁ liales au titre de l’exercice 2013 et des  
mouvements affectant les provisions pour dépréciation de titres et pour
risques sur ﬁ liales, commandés par l’évolution de leurs activités et de leurs  

L’assemblée générale constate que le bénéﬁ ce distribuable, composé du bénéﬁ
ce net comptable de l’exercice 2013  

Déduction faite de la dotation à la réserve légale  

Augmenté du montant de l’acompte sur dividendes de 0,27 € versé le 13 décembre
2013  

Augmenté du report à nouveau créditeur  

(a) Sous réserve de l’approbation par l’assemblée générale des actionnaires le
14 mai 2014. Le solde du dividende à distribuer s’élève à 0,85 € par action,
compte tenu d’un  

acompte sur dividendes de 0,27 € mis en paiement le 13 décembre 2013.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

L’assemblée générale décide d’affecter ce bénéﬁ ce de la façon suivante :  

Report à nouveau créditeur, pour le solde  

Les dividendes sont valablement payés aux titulaires d’actions. La  
Société utilise la procédure de paiement direct via l’organisme de  

Au cours de l’année 2013, le nombre d’actions autodétenues a diminué  
à la faveur des opérations suivantes :  

(cid:132) 1 582 469 titres ont été acquis dans le cadre d’un contrat de  

Le dividende 2013, s’il est approuvé par l’assemblée générale le  
14 mai 2014, sera détaché le 27 mai 2014 et mis en paiement le  
30 mai 2014. Tout dividende non réclamé dans un délai de cinq ans  
est prescrit dans les conditions prévues par la loi et est versé au Trésor  

Conformément à la loi, il est rappelé que, pour les trois exercices  
précédents, les montants unitaires de dividendes mis en distribution  
ont été les suivants, étant précisé que les dividendes versés au titre de  
2010, 2011 et 2012 ont ouvert éventuellement droit à un abattement  
dans les conditions prévues par le Code général des impôts de 40 %.  

(cid:132) 1 624 034 actions ont été cédées dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 306 130 actions ont été cédées au titre des actions gratuites ;  

(cid:132) 8 900 actions ont été cédées au titre des stock-options
d’attributions ;  

(cid:132) 473 653 actions ont été cédées aux salariés dans le cadre de  

(cid:132) 524 861 actions ont été acquises sur le marché.  

Le capital autodétenu représente ainsi au 31 décembre 2013,  
2 490 177 actions, soit 1,21 % du capital.  

(a) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du
14 mai  

2014, qui statuera sur les comptes de l’exercice 2013.  

À la date de publication de ce document, aucun événement susceptible  
de modiﬁ er la situation ﬁ nancière de Thales n’est survenu depuis la  

sur les actions de la S ociété  

Thales est intervenu en 2013 sur les actions de la Société dans le  
cadre de son programme de rachat d’actions établi conformément  
aux dispositions du règlement général de l’AMF (art 241-1 et suivants).  

Ces opérations ont été effectuées dans le cadre du programme de  
rachat d’actions validé en assemblée générale du 15 mai 2012 pour  
les transactions effectuées entre le 1er janvier 2013 et le 24 mai 2013  
et conformément à l’autorisation donnée par l’assemblée générale du  
24 mai 2013 pour les transactions intervenues du 25 mai 2013 au  

Thales détenait, au 1er janvier 2013, 2 795 564 de ses propres  
actions, soit 1,38 % du capital, contre 2 490 177 de ses propres  

Le solde des opérations réalisées en 2013 représente une cession nette de 305
387 titres, avec la répartition par objectif suivante :  

a) Cession nette ou attribution d’actions aux salariés et dirigeants du Groupe
dans les conditions et selon les modalités prévues  

par la loi, notamment en cas d’exercice d’options d’achat d’actions ou
d’attribution gratuite d’actions existantes,  

b) Régulation du marché du titre au travers d’un contrat de liquidité établi
conformément à la charte de déontologie de l’AFEI  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Répartition par objectif des actions détenues par la Société au 31 décembre
2013  

Le nombre total d’actions détenues à cette date est de 2 490 177, représentant
1,21 % du capital social de Thales. La répartition par objectif  

a) Cession ou attribution d’actions aux salariés et dirigeants du Groupe dans
les conditions et selon les modalités prévues  

par la loi, notamment en cas d’exercice d’options d’achat d’actions ou
d’attribution gratuite d’actions existantes  

b) Régulation du marché du titre au travers d’un contrat de liquidité établi
conformément à la charte de déontologie de l’AFEI  

Valeur de marché du portefeuille au 31 décembre 2013  

Positions ouvertes à la date du descriptif du programme  

Dans le cadre de ce programme de rachat, Thales n’a pas eu recours à des
produits dérivés (ventes à terme).  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.1.11 Autorisations d’assemblée générale et délégations du conseil
d’administration  
attribution de 435 300 options de souscription  
d’actions à 26,34 € avec conditions de performance  
(dont 64 000 options pour le Président-directeur  
Conseil d’administration du 20/12/2012 : décision  
de ne plus attribuer d’options d’achat ou de  

Solde : 1 564 700 options.  
En raison de l’abandon des stock-options  
il n’est pas demandé à l’Assemblée  
du 14 mai 2014 de renouveler cette  
(sixième résolution) sans décote par rapport  
à la moyenne des 20 cours de bourse avec ou sans  
conditions de performance sur décision du conseil  
Durée des options : 10 ans.  
38 mois, jusqu’au 17 juillet 2014.  

Émission de valeurs mobilières donnant accès  
(cid:132) Plafonds avec DPS (treizième résolution) : 30 millions  

d’actions et 1,5 Md€ de titres de créance.  

(cid:132) Plafonds sans DPS (quatorzième résolution) avec  

possibilité de délai de priorité : idem.  

(cid:132) Possibilité de Green shoe (quinzième résolution)  
max 15 % des émissions réalisées, dans les limites  

Durée : 26 mois, soit jusqu’au 14 juillet 2014.  
dans la limite de 20,2 millions d’actions  
en rémunération d’apports de titres de sociétés  
Durée : 26 mois, soit jusqu’au 14 juillet 2014.  

Émission d’actions nouvelles réservées aux salariés  
adhérents du PEG (dix-huitième résolution – comme  
Décote max = 20 % pour PEE 5 ans et 30 %  
avec conservation des titres pendant 10 ans.  
Durée : 26 mois, soit jusqu’au 14 juillet 2014.  
(dix-neuvième résolution) dans la limite de 3 millions  
d’actions avec ou sans conditions de performance  
Durée minimum d’acquisition des droits = 2 ans ;  
l’engagement de conservation des actions (2 ans) peut  
être supprimé si la durée d’acquisition est supérieure  
38 mois, jusqu’au 14 juillet 2015 .  
attribution de 718 290 actions existantes  
à 5 522 bénéficiaires salariés – dont  
230 350 actions avec conditions de performance  
sur 3 ans à 336 bénéﬁ ciaires de NR 12 (A, B, C).  
attribution de 724 290 actions existantes  
avec conditions de performance sur 3 ans à  
341 bénéﬁ ciaires de NR 12 (A, B, C).  
dans la limite de 10 % du capital à la date  
24 mois jusqu’au 23 mai 2015.  
résolution) dans la limite de 10 % du capital.  
Prix max de rachat : 50 €.  
Durée 18 mois, soit jusqu’au 23 novembre 2014.  

Délégation du conseil d’administration au Président-  
50 millions d’actions et 2 Md€ de titres  
50 millions d’actions et 2 milliards  
en date en 2013, à partir d’actions  
rachetées par la Société dans le cadre  
du programme de rachat en vigueur.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.1.12 Principaux éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre
publique  
(informations visées par l’article L. 225-100-3 du Code de commerce)  

Compte tenu de la structure du capital et de la répartition des droits  
de vote, l’incidence d’une éventuelle offre publique reste limitée, étant  
en outre précisé, notamment, que :  

A. L es deux principaux actionnaires (Dassault Aviation et TSA) ont  
déclaré agir de concert dans le cadre d’un pacte d’actionnaires,  
dont les principales dispositions sont rappelées à la page 155 .  

B. En l’absence de dénonciation à l’échéance contractuelle du  
31 décembre 2011, le pacte a été reconduit tacitement pour  
une période de 5 ans expirant au 31 décembre 2016. Il pourra  
faire l’objet d’une tacite reconduction par période de 5 ans.  

C. T out franchissement du dixième ou d’un multiple du dixième du  
capital ou des droits de vote de la Société doit être préalablement  
approuvé par le ministre chargé de l’Économie.  

1.3.1.13 Participation des salariés au capital social au 31 décembre 2013  

France et Monde (4 fonds dédiés(a))  

Actions en détention directe en PEG  

Droits de vote afférents en %  
du total des droits de vote  

Total article L. 225-102 du Code de commerce  

Nombre total de titres détenus par les salariés  

(a) Fonds « Actions Thales », « World classic », « Action Protect 2011 », «
Action Protect 2013 ».  
(b) Fonds « Netherlands Classic », « Netherlands Action Protect 2011 »., «
Netherlands Action Protect 2013 ».  
(c) Fonds « Italy Classic ».  

1.3.1.14 Éléments constitutifs du rapport de gestion de la société mère  

Conformément aux articles L. 225-100, L. 232-1, L. 247.1 et  
R. 225-102 du Code de commerce, le rapport de gestion de la  
société mère est composé des informations suivantes, disponibles dans  
le « document de référence 2013 » de la Société :  
(cid:132) sont inclus ci-après avec les comptes de la société mère de
l’exercice  

(cid:122) le tableau des prises de participation et franchissements de seuils  

(cid:122) le tableau des ﬁ liales et participations,  

(cid:122) le tableau des options en cours de validité au 31 décembre 2013,  

(cid:122) le tableau des résultats de la Société au cours des cinq derniers  

(cid:132) ﬁ gurent dans le rapport annuel 2013 :  

(cid:122) le rapport ﬁ nancier, qui intègre :  

— l’analyse de l’évolution des résultats du Groupe et de sa situation  

— une description des principaux risques et incertitudes auxquels le  
Groupe est confronté (y compris les risques ﬁ nanciers, de taux,  
de change et les risques actions), avec l’indication de leur impact  
éventuel sur Thales société mère. On rappellera que Thales société  
mère n’a pas d’activité commerciale propre générant des risques  
de change. En revanche, elle assure la gestion de ces risques  
pour le compte de ses ﬁ liales. Dans ce cadre, elle met en place  

des instruments dérivés sur les marchés ﬁ nanciers adossés aux ﬂ ux  
commerciaux et matérialisés par des dérivés internes vis-à-vis des  
ﬁ liales et assure la couverture des offres commerciales.  

On notera, par ailleurs, que Thales société mère est incluse dans  
les programmes d’assurances du Groupe et, par son activité, ne  
nécessite pas de couverture particulière complémentaire,  

— des informations sur l’utilisation des instruments ﬁ nanciers, en  
particulier la note 21 en annexe aux comptes consolidés, qui  
complète la note 13b en annexe aux comptes sociaux et les  
mentions afférentes aux risques de change, indiquées ci-dessus,  

— les informations sur les activités de recherche et développement,  

(cid:122) la présentation des activités, avec un compte rendu par secteur  

opérationnel de l’activité des ﬁ liales et sociétés contrôlées ;  

(cid:122) le chapitre information des actionnaires, qui comprend :  

— le descriptif du programme de rachat d’actions adopté par  

l’assemblée générale du 24 mai 2013,  

— les informations sur les mandataires sociaux (mandats, fonctions,  
rémunérations, engagements pris par la Société, options  

— les informations sur l’évolution du cours de bourse sur les deux  

— les informations sur les opérations d’attribution gratuite d’actions  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

(cid:122) le chapitre responsabilité d’entreprise, qui comprend :  

— les informations sociales, dont la politique d’emploi dans le  
Groupe, les relations professionnelles et le bilan des accords  
collectifs, la formation, la rémunération, la santé et la sécurité  
au travail, les politiques en faveur de la diversité et de la non-  

— les informations environnementales, dont la politique  
environnementale mise en œuvre au sein du Groupe, la lutte  
contre la pollution et la gestion des déchets, l’utilisation durable  
des ressources, la contribution à l’adaptation et à la lutte contre  
le réchauffement climatique, la protection de la biodiversité et les  
démarches d’évaluation entreprises en matière d’environnement,  

— les informations sociétales, dont l’impact territorial, économique  
et social de l’activité, l’emploi et l’insertion des travailleurs  
handicapés, le dialogue avec les organisations professionnelles,  

internationales et non gouvernementales, les œuvres sociales, les  
relations avec les fournisseurs et la sous-traitance et enﬁ n la loyauté  
des pratiques au travers de la prévention de la corruption, de la  
santé et de la sécurité des consommateurs et des actions engagées  
en faveur des droits de l’Homme.  

Par ailleurs, aux termes de la loi de sécurité ﬁ nancière du 1er août  
2003, le Président du conseil d’administration a rendu compte dans  
un rapport spéciﬁ que des conditions de préparation et d’organisation  
des travaux du Conseil, des procédures de contrôle interne mises  
en place par la Société, ainsi que des éventuelles limitations que le  
conseil d’administration apporte aux pouvoirs du directeur général. Ces  
renseignements sont présentés dans ce rapport annuel :  

(cid:132) conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil  

(cid:132) procédures de contrôle interne mises en place par la Société.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.2.1 Compte de résultat par nature  

Achats et variations de stocks et en-cours  

Plus ou moins-values sur cessions et autres  

Résultat avant impôt sur les sociétés  

Les notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Avances et acomptes versés sur commandes en cours  

Autres débiteurs et frais payés d’avance  

Primes d’émission, de fusion ou d’apport  

Autres créanciers et charges à payer  

Avances et acomptes reçus sur commandes en cours  

Les notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.2.3 Tableau des ﬂ ux de trésorerie  

Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles et
incorporelles  

Dotations nettes aux provisions pour dépréciation des actifs immobilisés,  
aux provisions pour retraite et provisions réglementées  

Perte (proﬁ t) sur cessions d’actif  

Variation des besoins en fonds de roulement  

Investissements dans les ﬁ liales et participations  

Mouvement sur capital, primes et autres fonds propres(a)  

Augmentation (diminution) des dettes avec les sociétés du Groupe  

CASH-FLOW NET DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT  

Augmentation (diminution) de la trésorerie avant opérations sur titres de
placement  

Diminution (augmentation) des titres de placement  

AUGMENTATION (DIMINUTION) TOTALE DE LA TRÉSORERIE  

(a) Correspond principalement pour 2013 à la distribution de dividendes : (-
125,8 M€ de dividendes 2012, - 54,8 M€ d’acompte sur dividendes 2013), à
l’augmentation de  
capital (+ 10,2 M€) et à l’augmentation de la prime d’émission (+ 94,9 M€), et
pour 2012 à la distribution de dividendes (- 105,6 M€ de dividendes 2011, -
49,9 M€  

Les notes en annexe font partie intégrante des comptes de la société mère.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.2.4 Variation des capitaux propres et des autres fonds propres  

3 PÉRIODE DU 01/01/2012 AU 31/12/13  

(a) Cf. note 10 – Capitaux propres des annexes aux comptes de la société mère.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.2.5 Notes annexes aux comptes de la société mère  

ÉVOLUTIONS DES PARTICIPATIONS DIRECTES DE THALES  

ÉCHÉANCIER DES CRÉANCES ET DES DETTES  

Tous les montants ﬁ gurant dans ces notes sont exprimés en millions d’euros
(M€) à l’exception des informations par action, du tableau des ﬁ liales  
et participations et de l’inventaire des participations.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Les comptes annuels de Thales sont établis selon les normes comptables déﬁ
nies par le Plan Comptable Général annexé à l’arrêté du 22 juin 1999.  

Les comptes consolidés de l’ensemble constitué par Thales et ses ﬁ liales  

Les titres de créances négociables d’une durée initiale inférieure à  
3 mois ﬁ gurent au poste « Disponibilités ». L’utilisation de la méthode  

À l’exception des transactions décrites dans le paragraphe suivant, les  
dettes et créances en devises sont converties en euros sur la base du  
cours de change à la clôture. Les écarts sont portés au bilan dans les  
« Autres créditeurs » ou « Autres débiteurs » selon le cas. Les écarts de  
change défavorables sur opérations en devises font l’objet de provisions  
pour risques dotées pour leur totalité sur l’exercice de la constatation  
de l’écart. Ces provisions et les pertes et proﬁ ts de change réalisés  
sont portés sur la ligne « Autres revenus et charges ﬁ nanciers » du  

Les opérations de change sont traitées par la Direction centrale de  
la trésorerie de Thales. Ces opérations permettent de garantir aux  
unités opérationnelles des cours de change spéciﬁ ques déterminés pour  
chaque transaction. Les créances et dettes des unités sont évaluées aux  

Les dérivés vis-à-vis des ﬁ liales et les instruments ﬁ nanciers symétriques  
effectués sur le marché sont comptabilisés en valeur de marché.  

Les gains et pertes sur opérations de change à terme ne faisant pas  
l’objet d’une couverture sont pris en résultat ; ce résultat correspond à  
la différence entre le cours à terme, à la date de clôture de l’exercice,  
des devises concernées et le cours à terme du contrat.  

Le Groupe utilise des instruments ﬁ nanciers pour gérer et réduire son  
exposition aux risques de variation des taux d’intérêt. Lorsque ces  
contrats sont qualiﬁ és de couverture, les proﬁ ts et pertes sur ces contrats  
sont comptabilisés dans la même période que l’élément couvert ;  
dans le cas contraire, si la valeur de marché est inférieure à la valeur  
d’origine, la moins-value potentielle est constatée dans les comptes.  

Les emprunts sont comptabilisés à leur valeur de remboursement. Les  
primes d’émission ou de remboursement éventuelles sont portées dans  
la rubrique correspondante du bilan et amorties prorata temporis en  

Les frais d’émission des emprunts sont étalés sur la durée de vie de  

Les concessions de licences et de brevets sont amorties suivant le mode  
linéaire. La durée d’amortissement correspond à la durée probable  
d’utilisation. L’entrée au bilan se fait au coût d’achat.  

Les terrains, bâtiments et équipements ﬁ gurent au bilan à leur coût  

L’amortissement des immobilisations corporelles est calculé suivant  
le mode linéaire ou dégressif permettant de prendre en compte la  
dépréciation économique des immobilisations, selon les durées  

Les immobilisations louées en crédit-bail ou en location-vente, selon  
un contrat présentant les caractéristiques d’une acquisition, ne sont  
pas comptabilisées et sont présentées le cas échéant en engagements  

Cette rubrique regroupe les titres de ses ﬁ liales que la Société a  
l’intention de conserver. Ces titres sont évalués à leur coût de revient  
déprécié sur la base de leur valeur d’utilité. L’appréciation de la valeur  

(cid:132) pour les titres consolidés des perspectives de rentabilité ou de la  

(cid:132) pour les titres non consolidés, de la quote-part de capitaux propres  
détenue, des perspectives de rentabilité et de la valeur de marché  
(cours de bourse pour les titres cotés) ;  

(cid:132) les provisions constituées au-delà de la valeur brute des titres
sont  
présentées au passif du bilan sous la rubrique « Risques ﬁ liales » ;  

(cid:132) les tests de dépréciation en 2013 ont été réalisés avec une
hypothèse  
initiale de taux d’actualisation de 8,5 % (coût moyen du capital du  
Groupe à ﬁ n 2013). Une augmentation du taux d’actualisation  
de 2 % ne conduirait pas la Société à passer des pertes de valeur  
significatives supplémentaires sur la valeur brute des titres de  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Les stocks et en-cours sont évalués à leur coût de revient (par les méthodes  
du FIFO ou du prix moyen pondéré), déprécié lorsqu’il devient supérieur  
à la valeur probable de réalisation. Les en-cours, produits semi-ﬁ nis  
et produits ﬁ nis sont évalués au coût direct des matières premières,  
de la main-d’œuvre de production et des achats de sous-traitance  
consommés au cours de la production, augmenté d’une quote-part  
de frais généraux industriels et de tous les autres coûts directement  

entre l’obligation au titre des prestations déﬁ nies et la juste valeur des  
actifs du régime à cette date. Ces gains ou pertes sont reconnus sur  
la durée de vie active moyenne résiduelle attendue des salariés du  
régime (méthode dite du « corridor »).  

La charge représentative de l’évolution des engagements nets est  
comptabilisée en résultat d’exploitation pour le montant correspondant  
au coût normal de la période et en autres charges ou produits ﬁ nanciers  

Le chiffre d’affaires lié à la vente de biens et services, ainsi que les  
produits de redevances et de licences sont comptabilisés lorsque  
l’entreprise a transféré à l’acheteur les principaux risques et avantages  
ou que les produits relatifs à une prestation de service sont comptabilisés  
en fonction du degré d’avancement de la transaction.  

Les coûts relatifs à la prestation rendue sont reconnus en résultat en  

Les frais généraux commerciaux, administratifs et financiers sont  
directement pris en charge dans l’exercice.  

m) Tableau des ﬂ ux de trésorerie  

La « méthode indirecte » (mettant en évidence le passage du résultat à  
la trésorerie provenant de l’exploitation) a été retenue.  

La trésorerie, dont la variation est justiﬁ ée par ce tableau, inclut les  
disponibilités, ainsi que les actifs ﬁ nanciers considérés comme leurs  
équivalents. La variation des découverts bancaires est présentée dans  
le cash-ﬂ ow des activités de ﬁ nancement. Les acquisitions (cessions) de  
titres de placement à plus de trois mois ne relèvent pas, pour la Société,  
de la politique d’investissement, mais sont des décisions d’optimisation  
de la trésorerie. Elles sont donc exclues du cash-ﬂ ow des activités  
d’investissement, et présentées en diminution (augmentation) de la  
variation des disponibilités pour déterminer la variation de la trésorerie.  

j) Frais de recherche et de développement  

Une partie signiﬁ cative des dépenses de recherche et développement  
est ﬁ nancée par des clients et organismes publics. Les frais de recherche  
et de développement autoﬁ nancés sont comptabilisés en charge de  
l’exercice au cours duquel ils sont encourus.  

Le crédit d’impôt recherche est présenté en moins de l’impôt sur les  

Les impôts différés reﬂ ètent les écarts temporaires apparaissant entre  
les résultats comptables et les résultats ﬁ scaux. Ils sont détaillés dans  

La Société accorde à ses salariés des avantages postérieurs à l’emploi  
(régimes de retraites, d’indemnités de ﬁ n de carrière, etc.) ainsi  
que d’autres avantages à long terme (médailles du travail, primes  
d’ancienneté au moment du départ, etc.).  

La Société évalue et comptabilise ses engagements de retraite et  
prestations assimilées pour les régimes à prestations déﬁ nies avec la  
méthode des unités de crédit projetées avec salaire de ﬁ n de carrière.  

Dans le cas des avantages postérieurs à l’emploi, les gains et pertes  
actuariels sont comptabilisés en produit ou en charge lorsque les gains  
et pertes actuariels cumulés non reconnus pour chaque régime à la  
ﬁ n de l’exercice précédent excèdent 10 % de la valeur la plus élevée  

À la clôture de l’exercice les actions propres sont inventoriées. La valeur  
d’inventaire est déterminée en fonction de leur affectation :  

(cid:132) soit, lorsqu’elles sont non affectées, elles sont valorisées au
cours  

moyen de bourse du dernier mois avant la clôture ;  

(cid:132) soit dans le cadre d’une affection à un plan d’attribution d’actions  
gratuites, pour la part allouée aux salariés de Thales maison mère  
elles font l’objet d’un amortissement sur la durée du plan soit 48 mois ;  

(cid:132) soit dans le cadre d’une affection à un plan d’attribution d’actions  
gratuites, pour la part allouée à des salariés de ﬁ liales, elles sont  
maintenues à leur coût historique dans la mesure où elles sont  
destinées à être refacturées aux ﬁ liales concernées, à cette valeur  

Le coût des actions de restructuration est intégralement provisionné dès  
lors qu’il constitue un passif résultant d’une obligation de la Société  
vis-à-vis de tiers, ayant pour origine une décision prise par un organe  
compétent, matérialisée avant la date de clôture par l’annonce de cette  
décision aux tiers concernés et à condition que la Société n’attende  
plus de contrepartie de ces coûts.  

Ces coûts sont essentiellement constitués des indemnisations au titre  
de la ﬁ n des contrats de travail, des indemnités de licenciement, des  
coûts de préavis non effectués, ainsi que des dépenses diverses liées  
aux fermetures de sites telles que les mises au rebut d’actifs. L’ensemble  
de ces coûts ainsi que les coûts liés directement à des mesures de  
restructuration (déménagement, formation du personnel muté, etc.) sont  
présentés en « coût des restructurations » au compte de résultat.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

ÉVOLUTIONS DES PARTICIPATIONS DIRECTES DE THALES  

Aucune opération signiﬁ cative n’est intervenue en 2013.  

En janvier 2012, Thales a acquis, pour 24 M€, 10 % de Sofradir  
auprès d’Areva, portant ainsi sa participation dans la s ociété commune  

avec Safran de 40 % à 50 %. La s ociété est désormais intégrée  
proportionnellement à hauteur de 50 % dans les comptes consolidés  
du Groupe (40 % jusqu’à ﬁ n 2011).  

En date du 27 juin 2012, Thales a souscrit à l’augmentation de capital  
de sa ﬁ liale Thales Avionics SAS à hauteur de 44,7 M€.  

Thales détient désormais 22 % de la société Cloudwatt à la suite d’une  
augmentation de capital souscrite à hauteur de 50 M€ libérée pour  

Le chiffre d’affaires total réalisé par Thales se répartit comme suit :  

Intérêts, produits et charges ﬁ nanciers  

Intérêts et produits ﬁ nanciers :  

Intérêts et charges ﬁ nanciers :  

(a) Dont avec les entreprises liées pour 4,9 M€ contre 7,7 M€ en 2012.  
(b) Dont avec les entreprises liées pour 14,7 M€ contre 26,9 M€ en 2012.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Autres revenus et charges ﬁ nancières  

Abandons de créances consentis à des ﬁ liales(e)  

(a) Les revenus des participations sont détaillés dans le tableau des ﬁ liales
et participations présenté pages 121 et 122 .  
(b) En 2013, les augmentations de capital de la Société de Marchand de Biens
Pour l’Électronique SAS et de Thales Global Services SAS ont entraîné
simultanément une reprise  
de provisions risques ﬁ liales de 14,2 M€ pour la Société de Marchand de Biens
Pour l’Électronique SAS et 0,5 M€ pour Thales Global Services SAS et une
dotation aux  
provisions sur titres (cf. (d)) . En complément, ce poste inclut une reprise
de provisions sur actions propres (1,1 M€).  
Dont en 2012, reprise de provisions sur titres pour 110,4 M€, dont Thales
Avionics SAS pour 75 M€, Thales Information Systems SA/NV pour 18 M€ et Avimo
Group Ltd  
pour 16,1 M€ , reprise de provisions sur actions propres pour 6,1 M€.  

(c) Dont en 2013, SAS Pessac (0,8 M€), SAS Chatellerault (0,2 M€) et Thales
Belgium (0,2 M€).  

Dont en 2012, Thales Belgium (0,2 M€).  

(d) Dont en 2013, provisions sur titres pour 35,2 M€, dont Société de Marchand
de Biens Pour l’Électronique 16,0 M€, Cloudwatt 7,4 M€, Amper Programas SA 3,5
M€,  

Thales Microelectronics SAS 3,2 M€ et Avimo Group Ltd 2,4 M€ et provisions
risques ﬁ liales (3,5 M€).  
Dont en 2012, provisions sur titres pour 112,0 M€, dont Thales Holdings UK Plc
100 M€ et provisions risques ﬁ liales (2,4 M€).  

(e) Dont en 2012, Thales Security Solutions & Services Company (52,3 M€).  

(a) Dont en 2013, plus-values relatives à la cession de fonds de commerce à
Sofradir (+ 2,5 M€) et à la vente d’actions propres dans le cadre du contrat
de liquidité (+ 5,5 M€).  
(b) En 2012, reprise de 12,4 M€ suite à l’exécution de la sentence intervenue
le 17 octobre 2012 dans le cadre de l’arbitrage opposant Thales à la
République de Chine (Taïwan).  

En 2012, les moins-values sont relatives à la liquidation de Thales
Information Systems SA/NV (- 18 M€).  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Thales intègre depuis le 1er janvier 1992 une grande partie de ses  
ﬁ liales françaises dans le cadre du régime prévu à l’article 223A du  

(cid:132) de la contribution sociale de 3,30 %, prévue à l’article 235 ter ZC  
du Code général des impôts, assise sur l’impôt au taux normal de  
33,33 % sur la partie du résultat ﬁ scal excédant 2,3 M€ ;  

Les sociétés intégrées supportent l’impôt comme si elles étaient imposées  
séparément. Les économies d’impôt réalisées par le Groupe liées  
aux déﬁ cits sont conservées chez la mère et constatées en produits.  
Cependant la société mère pourra être amenée à supporter une charge  
d’impôt correspondant aux déﬁ cits transmis par les ﬁ liales déﬁ citaires  
dans la mesure où ces ﬁ liales redeviendraient bénéﬁ ciaires et seraient  
en mesure d’imputer les déﬁ cits transmis comme si elles n’avaient pas  

L’impôt relatif à l’exercice 2013 a été déterminé en tenant compte :  

(cid:132) du taux de droit commun 33,33 % ;  

Les montants d’impôt s’analysent comme suit :  

(cid:132) de la contribution exceptionnelle de 10,7 %. Cette majoration du  
montant de l’IS est due par les entreprises qui réalisent un chiffre  
d’affaires supérieur à 250 M€. Cette mesure est applicable  
contribution était de 5 % ;  

(cid:132) de la contribution de 3 % sur la distribution des dividendes à
compter  

L’effet de ces contributions a été pris en compte pour le calcul de la  
charge d’impôt courant en 2013 et 2012 et des impôts différés.  

(a) Dont en 2013 (- 0,5 M€) de régularisation d’IS 2012 et (+ 8,1 M€) de
Crédit Impôt Recherche.  
Dont en 2012 (- 0,2 M€) de régularisation d’IS 2011 et (+ 8,8 M€) de Crédit
Impôt Recherche.  

Les principales différences temporaires se détaillent comme suit :  

Impôt différé sur résultats des GIE  

(a) L’impôt différé n’est pas comptabilisé, à l’exception de l’impôt différé
lié au GIE liquidé à la ﬁ n 2012.  

Les dépenses exclues des charges déductibles (article 223 quater et 39.4 du
Code général des Impôts) représentent 0,2 M€ en 2013 comme  
en 2012, correspondant à l’amortissement excédentaire des véhicules.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

(a) L’augmentation des titres de participation correspond à l’augmentation de
capital de la Société de Marchand de Biens Pour l’Électronique SAS 16,1 M€ et
de Thales Global  

Installations techniques, matériels et outillages industriels  

Créances rattachées à des participations et autres  

(b) Prêts aux ﬁ liales, dépôts et cautions et autres.  

Installations techniques, matériels et outillages industriels  

Créances rattachées à des participations et autres  

(a) Pour le calcul des amortissements, les durées de vie habituelles retenues
sont de 20 ans pour les constructions, de 3 à 10 ans pour les autres biens.  
(b) L’augmentation des dépréciations des titres de participation correspond
aux provisions pour dépréciation des titres dont Société de Marchand de Biens
Pour l’Électronique SAS  

16,0 M€, Cloudwatt 7,4 M€, Amper Programas SA 3,5 M€, Thales Microelectronics
SAS 3,2 M€ et Avimo Group Ltd 2,4 M€.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

ÉCHÉANCIER DES CRÉANCES ET DES DETTES  

Avances et acomptes versés sur commande en cours  

Avances et acomptes reçus sur commande  

(a) Dont emprunt obligataire 2016 de nominal 600 M€ à échéance octobre 2016,
émis à un taux ﬁ xe 2,75 % (swapée à taux variable à hauteur de 400 M€),
emprunt obligataire  
2018 de nominal 500 M€ à échéance mars 2018, émis à un taux ﬁ xe de 1,625 % et
un emprunt obligataire 2021 de nominal 300 M€ à échéance mars 2021, émis à  
un taux ﬁ xe de 2,25 %.  

Au 31 décembre 2013, il n’existe pas de ﬁ nancement utilisé, d’un  
montant signiﬁ catif, comportant des clauses de remboursement ou  
d’exigibilité anticipée fondées sur le rating ou sur des ratios ﬁ nanciers.  

Au 31 décembre 2013, les lignes de crédit conﬁ rmées, accordées par  
les banques et non utilisées, s’élèvent à 1 500 M€ venant à échéance  
en 2015. Ces lignes de crédit servent de lignes de substitution  

au programme de billets de trésorerie et de réserve ﬁ nancière. La  
documentation des dites lignes de crédit précise que dans l’hypothèse  
où l’État ne détiendrait plus son action spéciﬁ que au capital de la  
Société, et que, simultanément, la dette ﬁ nancière nette consolidée  
rapportée à l’EBITDA(1) serait supérieure à 3, des clauses d’exigibilité  

(1) L’EBITDA est la somme du résultat d’exploitation, de l’amortissement des
actifs mobiliers et immobiliers et de toute dépréciation des biens
incorporels, déduction faite de  

l’amortissement du goodwill. Cet agrégat est établi selon les principes
comptables français.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

La ventilation par devise pour les immobilisations ﬁ nancières et les autres
dettes ﬁ nancières est la suivante au 31 décembre 2013 :  

Créances et dettes ﬁ scales et sociales  

Primes sur options de change, swaptions  

Créances et dettes ﬁ scales sur sociétés intégrées  

b) Titres en circulation donnant accès au capital de la Société  

(a) Y compris actions détenues par les salariés directement ou via les FCP
(2,14 % soit 4 373 955 actions).  
(b) Indirectement, au travers de TSA détenue à 100 % par l’État et directement
via une action spéciﬁ que.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

3 RÉSERVES ET REPORT À NOUVEAU  

Au titre de 2013, Thales a distribué 54 824 368,88 € d’acompte en décembre
2013.  
Les versements réalisés au cours de 2013 s’analysent comme suit :  
• Distribution du solde de dividendes 2012  
• Distribution de l’acompte sur dividendes 2013  
(0,30 % du capital), cessibles librement et 1 863 460 affectées aux  
plans d’attribution d’actions gratuites destinés aux salariés (soit 0,91 %  

Par plan cette affectation se détaille comme suit :  

(cid:132) Plan du 20 décembre 2012 : 704 080.  

L’évolution des actions cessibles librement est la suivante :  

2 107 330 (1 624 084)  

(a) Le cours moyen du mois de décembre 2013 s’établit à 44,45 €.  
Le cours moyen du mois de décembre 2012 s’établit à 27,30 €.  

Tableaux des options en cours de validité au 31 décembre 2013  

Le Groupe a attribué de façon régulière à ses salariés et à ses dirigeants  
des options de souscription ou d’achat d’actions jusqu’en 2011. La  
décision d’arrêter d’attribuer des options a été prise en 2012.  

Au 31 décembre 2013, sont en vigueur :  

(cid:132) 117 800 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen  

De même, le Groupe attribue de façon régulière des actions gratuites  
et/ou des actions de performance dans le cadre de sa politique  
habituelle de gestion de la performance des personnels du Groupe.  
Ces différents plans sont décrits ci-après.  

(cid:132) 8 186 261 options de souscription d’actions à un prix d’exercice  
moyen pondéré de 35,58 € dont 825 550 sont soumises à des  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1- Plans d’options d’achat d’actions en vigueur  

2- Plans d’options de souscription d’actions en vigueur  

(a) Plan soumis à conditions de performance.  
(b) Y compris, pour les plans concernés, les options radiées en cas de non
atteinte partielle ou totale des conditions de performance. À ce stade, aucune
annulation d’options  

n’a été effectuée au titre de la non atteinte des conditions de performance.  

(c) Données des plans modiﬁ ées suite à ajustement identiﬁ é après la clôture
des comptes.  
(d) Du fait d’un dossier successoral en cours.  
Les options d’achat et de souscription d’actions Thales ont toutes été  
attribuées pour une durée de dix ans à un prix d’exercice sans décote  
par rapport au cours de bourse.  

Les options d’achat et de souscription consenties entre le 1er juillet  
2003 et le 25 juin 2009 sont d’ores et déjà exerçables en totalité.  
sont soumises à l’atteinte de conditions de performance internes sur les  
trois exercices qui suivent leur date d’attribution. Les trois critères
retenus  
sont le résultat opérationnel courant, le cash-ﬂ ow opérationnel et les  
prises de commandes, chacun de ces critères pesant respectivement  
pour 60 %, 25 % et 15 % dans l’atteinte de ces conditions.  

La validation des droits se fait par tranche d’un tiers lors des conseils  
d’administration clôturant les trois exercices concernés. Les attributions  
validées ne dépasseront pas les montants initialement attribués.  
L’exercice des options ne sera possible qu’à partir du quatrième  
anniversaire de l’attribution pour l’ensemble des bénéﬁ ciaires.  

3- Attribution d’actions gratuites et/ou d’actions  

Des plans d’actions gratuites et/ou d’actions de performance sont mis  

Jusqu’en 2011, le Président-directeur général (seul mandataire social) et  
vingt et un cadres dirigeants, dont les membres du comité exécutif, ont  
été exclus du bénéﬁ ce de ces plans. Depuis 2012, seul le Président-  
directeur général est exclu du bénéﬁ ce des plans.  

Le conseil d’administration a approuvé le 17 septembre 2013 un  
nouveau plan. Ce plan se caractérise par deux sous-plans :  
Les actions seront attribuées à l’issue d’une période d’acquisition de  
4 ans sous réserve du respect des conditions de présence stipulées  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Actions soumises à conditions de performance  
Les actions attribuées sont soumises à l’atteinte de conditions de  
performance internes sur les trois exercices qui suivent leur date  
d’attribution, la validation des droits se faisant par tranche d’un  
tiers lors des conseils d’administration clôturant les comptes des trois  
exercices concernés. Les attributions validées ne peuvent pas dépasser  

Pour les actions attribuées en 2010, 2011 et 2012 :  

(cid:132) les trois critères retenus sont le résultat opérationnel courant, le  
cash-ﬂ ow opérationnel et les prises de commandes, chacun de ces  
critères pesant respectivement pour 60 %, 25 % et 15 % dans  

(cid:132) les actions validées seront attribuées à l’issue d’une période  
d’acquisition de 4 ans sous réserve du respect des conditions de  
présence stipulées dans le règlement du plan.  

Dans les deux sous-plans, les bénéﬁ ciaires résidents ﬁ scaux français ou  
rattachés à la sécurité sociale française devront ensuite respecter une  
période de conservation d’une durée de deux ans au cours de laquelle  
les titres ne pourront pas être cédés. Cette période de conservation  
ne s’applique pas aux bénéﬁ ciaires non résidents ﬁ scaux français.  

Pour les actions attribuées en 2013 :  

(cid:132) les trois critères retenus sont l’EBIT , le cash-ﬂ ow opérationnel
et les  
prises de commandes, chacun de ces critères pesant respectivement  
pour 60 %, 15 % et 25 % dans l’atteinte de ces conditions ;  

(cid:132) les actions validées seront attribuées à l’issue d’une période  
d’acquisition de 4 ans sous réserve du respect des conditions de  
présence stipulées dans le règlement du plan. Compte tenu de  
l’évolution de la législation française, la période de conservation de  
2 ans ne s’applique plus aux bénéﬁ ciaires résidents ﬁ scaux français.  

(a) Actions soumises à conditions de performance.  
(b) Y compris, pour les plans concernés, les actions radiées en cas de non
atteinte partielle ou totale des conditions de performance. À ce stade, aucune
annulation d’actions n’a  

été effectuée au titre de la non atteinte des conditions de performance.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Attributions et exercices d’options au cours de l’exercice 2013  

2 – Dix plus importantes attributions d’options à des salariés  

3 – Dix plus importants exercices d’options par des salariés(a)  

(a) Toutes sociétés du Groupe confondues.  

NOTE 12 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES  

Indemnités de ﬁ n de carrière et autres(a)  

(a) Détail des indemnités de ﬁ n de carrière et autres : voir tableau suivant.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Amortissement des modiﬁ cations de régime  

(a) Médailles du travail et semaine exceptionnelle à 35 ans d’ancienneté.  

Les écarts actuariels restant à amortir sont présentés en engagements hors
bilan (note 13a). Ils s’élèvent à 29,5 M€ en 2013 contre 5,9 M€  

Le Groupe est exposé, par son activité, à des litiges techniques et  

D’une part, aﬁ n de les prévenir et d’en limiter la portée, la politique  
du Groupe en matière juridique est de généraliser le recours à des  
méthodes alternatives de règlement des différends. Cette politique est  
revue régulièrement pour tenir compte des évolutions des métiers du  
Groupe et accompagnée de séances de formation.  

D’autre part, une procédure au terme de laquelle tous les contentieux et  
précontentieux de nature commerciale, civile ou pénale sont centralisés  
et traités par la Direction j uridique du Groupe avec le support des  
sociétés du Groupe concernées, a été mise en place depuis de  

Fin 2002, un groupe d’industriels français, parmi lesquels Thales  
et une de ses ﬁ liales, avait été saisi collectivement d’une demande  
d’arbitrage relative à l’exécution d’anciens contrats. Au prorata de la  
participation de chacun des groupes concernés dans ces contrats, la  
part correspondant à Thales aurait été de l’ordre de 20 % du montant  
total (260 M$) de la réclamation du demandeur. Dans le cadre d’un  
accord signé en 2003 avec ce groupe d’industriels, le client avait  

En novembre 2012, le demandeur a notiﬁ é une nouvelle requête en  
arbitrage pour un montant révisé de 226 M€. Les industriels contestent  
fermement cette demande et à ce jour, il n’est pas possible d’évaluer  
le risque ﬁ nancier éventuel. En conséquence, Thales n’a pas constitué  
de provision. Cette procédure est toujours en cours.  

Depuis de nombreuses années, une analyse des risques  
environnementaux est réalisée et régulièrement mise à jour en fonction  
des activités exercées, des évolutions scientiﬁ ques et techniques ainsi  

(cid:132) vériﬁ er que les salariés et les populations environnantes ne sont  
pas exposés à des risques sanitaires et environnementaux  
(pollution,amiante, etc.) du fait des activités exercées ou de  
l’environnement de travail, y compris sur les chantiers hors des sites  
Thales et dans les unités de production ;  

(cid:132) s’assurer de la conformité des activités et des produits  

(cid:132) analyser l’impact des nouvelles réglementations, y compris sur la  

(cid:132) analyser les impacts de l’environnement sur les activités (stress  

(cid:132) identiﬁ er une organisation adaptée et des plans d’actions, déclinés  
soit localement, soit au niveau Groupe, en fonction des résultats de  

En soutien de cette analyse, un système de management de  
l’environnement est déployé sur l’ensemble des sites visant à assurer  
la maîtrise et la limitation des impacts environnementaux des activités  
et des produits. Intégré dans le référentiel Groupe, ce système de  
management se décline dans les différents métiers. C’est ainsi que les  
compétences en matière d’environnement se sont étendues aux fonctions  
d’ingénierie, de recherche, d’achats, de contrats, etc.  

Au 31 décembre 2013, le montant des provisions pour risques  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

De un à cinq ans À plus de cinq ans  

(a) Les principales sociétés concernées sont :  

Thales Transportation, Signalling & Security Solutions AS  

Thales Security Solutions & Services Company  

Thales Transport & Security (Hong Kong)  

ACSI (Air Command Systems International) Company  

(cid:132) Abandons de créance consentis avec clause de retour à meilleure
fortune à des entreprises liées  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Thales utilise divers instruments ﬁ nanciers pour réduire ses risques de taux
d’intérêts et de change.  

Aux 31 décembre 2013 et 2012, Thales détient essentiellement des contrats
d’échange de taux destinés à diminuer la sensibilité de la position  
de taux du Groupe. Les encours nominaux par nature d’instruments de taux se
détaillent comme suit, ils correspondent à la branche ﬁ xe du swap :  

Les valeurs de marchés correspondantes s’analysent comme suit :  

La durée des contrats s’échelonne comme suit :  

Thales société mère couvre les risques de change nés de la négociation  
par ses ﬁ liales de contrats en devises différentes de la devise principale  
de production, les risques de change générés par les opérations  
commerciales courantes de ses ﬁ liales, les risques de change liés  
à la centralisation de la trésorerie et dans certains cas les risques  
patrimoniaux sur ses actifs nets à l’étranger.  

Les gains et pertes sur opérations de marché réalisées dans le cadre  
des contrats en négociation sont pris en résultat selon les principes  

La couverture des contrats signés par les ﬁ liales se traduit par des  
opérations de marché ayant en contrepartie des opérations symétriques  

Aux 31 décembre 2013 et 31 décembre 2012, Thales détient  
principalement des contrats de change à terme.  

Les montants nominaux d’achats et de ventes à terme convertis en  
euros au cours de clôture sont détaillés ci-dessous par devises. En ce  
qui concerne les options, les montants indiqués correspondent aux  
nominaux des opérations de change sous-jacentes et sont portés dans  
les colonnes « acheteur » ou « vendeur » en fonction du sens de  

Couvertures de négociations et opérations commerciales  

Options vendeuses de devises (call et put)  

Options acheteuses de devises (call et put)  

Couvertures liées à la centralisation de trésorerie  

Swaps de change vendeurs de devises  

Swaps de change acheteurs de devises  

Swaps de change vendeurs de devises  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Couvertures de négociations et opérations commerciales  

Couvertures liées à la centralisation de trésorerie  

Les opérations de change conclues avec les ﬁ liales pour couvrir les risques
de change relatifs à leurs seuls contrats signés en devises se détaillent  

Les parties liées du Groupe sont les suivantes : les actionnaires de  
Thales société mère (notamment l’État français et Dassault Aviation),  
les sociétés contrôlées par ces mêmes actionnaires, les sociétés sous  
contrôle conjoint, les sociétés sous inﬂ uence notable et les dirigeants.  

Les principales dispositions relatives au pacte d’actionnaires régissant  
les relations entre le Secteur Public et le Partenaire Industriel au sein  
de Thales, à la convention sur la protection des intérêts stratégiques  
nationaux ainsi qu’à la convention spéciﬁ que sont identiques à celles  
décrites en partie 3 du présent document de référence.  

(cid:132) Indemnités de ﬁ n de contrat résultant d’engagements contractuels  

(cid:132) Charges sociales patronales/indemnités de ﬁ n de contrat  

(cid:132) Rémunérations fondées sur des actions (IFRS 2)  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Depuis décembre 2011, Thales détient 35 % du capital de la société  
DCNS, ﬁ liale contrôlée conjointement avec l’État français.  

Thales et DCNS ont par ailleurs signé un accord de coopération  
industriel et commercial qui a pour vocation d’optimiser l’articulation de  
l’activité des deux groupes dans le domaine naval (accès au marché,  

Les rémunérations, avantages et charges sociales attribués aux administrateurs
et au comité exécutif se décomposent comme suit :  

Le Groupe évalue le montant représentatif de l’avantage consenti aux bénéﬁ
ciaires d’options de souscription ou d’achat d’actions. Les justes  
valeurs de ces options sont déterminées à leurs dates d’attribution
respectives. Les montants ainsi obtenus sont étalés en résultat sur la durée  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.2.6 Résultats de la S ociété au cours des cinq derniers exercices  

(en millions d’euros, à l’exception des informations par action)  

(cid:132) Par exercice d’options de souscription d’actions  

Nombre maximal d’actions futures à créer :  

2\. Opérations et résultats de l’exercice  

Résultat avant impôt, participation des salariés et dotations  

Participation des salariés due au titre de l’exercice  

Résultat après impôt, participation des salariés et dotations  

Résultat après impôt, participation des salariés mais avant  

Résultat après impôt, participation des salariés et dotations  

Dividende net attribué à chaque action  

Effectif moyen des salariés pendant l’exercice  

Montant de la masse salariale de l’exercice  

Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux  
de l’exercice (Sécurité sociale, œuvres sociales)  
(b) Sous réserve de l’approbation par l’assemblée générale des actionnaires le
14 mai 2014.  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Inventaire des participations et valeurs mobilières détenues en portefeuille  

3 SITUATION AU 31 DÉCEMBRE 2013 (EN MILLIERS D’EUROS)  

1\. Participations et valeurs mobilières de placement dont la valeur nette
d’inventaire est égale ou supérieure à 15 244€  

3 500 000 Thales Avionics SAS  

41 005 675 Thales Alenia Space France SAS  

5 822 010 Thales Systèmes Aéroportés SAS  

10 929 987 Thales Communications & Security SAS  

20 866 670 Thales International SAS  

10 208 364 Thales Air Systems SAS  

2 715 001 Thales Optronique SAS  

1 089 516 Thales Underwater System SAS  

2 698 875 Thales Europe SAS  

2 066 595 Thales Electron Devices SAS  

1 129 920 United Monolithic Semiconductors Holding SAS  

449 400 Thales Avionics Electrical Systems SAS  

937 500 Thales Corporate Ventures SAS  

166 026 Thales Geodis Freight & Logistics SA  

2 500 Thales Assurances et Gestion d es Risques SAS  

30 269 Thales Global Services SAS  

2\. Participations et valeurs mobilières de placement dont la valeur nette
d’inventaire est inférieure à 15 244 €  

3\. Participations dans des sociétés immobilières  

4\. Participations dans des sociétés étrangères  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

1.3.2.9 Prises de participation et franchissements de seuils dans des sociétés
françaises au  

Rapport de gestion et comptes de la société mère  

Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

En exécution de la mission qui nous a été conﬁ ée par vos assemblées  
générales, nous vous présentons notre rapport relatif à l›exercice clos  
le 31 décembre 2013, sur :  

(cid:132) le contrôle des comptes annuels de la société Thales, tels qu’ils
sont  

(cid:132) la justiﬁ cation de nos appréciations ;  

(cid:132) les vériﬁ cations et informations spéciﬁ ques prévues par la loi.  

Les comptes annuels ont été arrêtés par le conseil d’administration. Il  
nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion  

– Opinion sur les comptes annuels  

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice  
professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en  
œuvre de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que  
les comptes annuels ne comportent pas d’anomalies signiﬁ catives. Un  
audit consiste à vériﬁ er par sondages ou au moyen d’autres méthodes  
de sélection, les éléments justifiant des montants et informations  
ﬁ gurant dans les comptes annuels. Il consiste également à apprécier  
les principes comptables suivis, les estimations signiﬁ catives retenues  
et la présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les  
éléments que nous avons collectés sont sufﬁ sants et appropriés pour  

Nous certiﬁ ons que les comptes annuels sont, au regard des règles  
et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une  
image ﬁ dèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que  
de la situation ﬁ nancière et du patrimoine de la société à la ﬁ n de  

En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de  
commerce relatives à la justiﬁ cation de nos appréciations, nous portons  
à votre connaissance les éléments suivants :  

Les titres de participation, dont le montant net ﬁ gure au bilan au 31  
décembre 2013 pour 8.797 M€, sont évalués à leur coût de revient et  
dépréciés sur la base de leur valeur d’utilité selon les modalités décrites  
dans la note 1.g de l’annexe.  

Nos travaux ont consisté à apprécier les données sur lesquelles se  
fondent ces valeurs d’utilité, notamment à revoir l’actualisation des  
perspectives de rentabilité des ﬁ liales et participations concernées,  
à contrôler la cohérence des hypothèses retenues avec les données  
prévisionnelles issues des plans stratégiques établis pour chacune de  
ces ﬁ liales ou participations sous le contrôle de la Direction générale  
et du caractère approprié de l’information fournie dans l’annexe aux  

S’agissant des risques et litiges, nous avons vériﬁ é que les procédures en  
vigueur dans votre société permettent leur recensement, leur évaluation  
et leur traduction comptable dans des conditions satisfaisantes. Nous  
avons également vériﬁ é que les litiges identiﬁ és à l’occasion de la mise  
en œuvre de ces procédures sont décrits de façon appropriée dans  
les notes annexes aux états ﬁ nanciers et notamment dans la note 12.  

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre  
démarche d’audit des comptes annuels, pris dans leur ensemble, et  
ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la  

– Vériﬁ cations et informations spéciﬁ ques  

Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice  
professionnel applicables en France, aux vériﬁ cations spéciﬁ ques  

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la  
concordance avec les comptes annuels des informations données  
dans le rapport de gestion du c onseil d’administration et dans les  
documents adressés aux actionnaires sur la situation ﬁ nancière et les  

Concernant les informations fournies en application des dispositions de  
l’article L. 225-102-1 du Code de commerce sur les rémunérations et  
avantages versés aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements  
consentis en leur faveur, nous avons vériﬁ é leur concordance avec les  
comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces  
comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société  
auprès des sociétés contrôlant votre société ou contrôlées par elle. Sur  
la base de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de  

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses  
informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à  
l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été  
communiquées dans le rapport de gestion.  

Fait à Paris-La Défense et à Courbevoie, le 19 février 2014

Un portefeuille d’activité équilibré entre activités civiles et défense,  

3 CHIFFRE D’AFFAIRES PAR DESTINATION 2013  

(cid:132) La R&D totale représente près de 20 % du chiffre d’affaires  

L’innovation au cœur de la stratégie  

(cid:132) Une augmentation de plus de 23% de l’effort de R&D autoﬁ nancée  

(cid:132) Un portefeuille de 15 000 brevets, près de 400 nouvelles demandes  

(cid:132) Une politique d’innovation ouverte sur le monde académique, les  
centres de recherche et les partenariats industriels : 5 laboratoires  
en coopération avec des universités et plus de 30 partenariats de  
coopération avec des universités et des centres de recherche  

(cid:132) Cinq centres de recherche Thales Research & Technology dans le  
monde : France, Royaume-Uni, Pays-Bas, Singapour et Canada  

(cid:132) Thales, un acteur majeur des pôles de compétitivité en France et  

(1) Mesure à caractère non strictement comptable, cf. le rapport de gestion du
Groupe en page 8 .  
2.2.1 La recherche et développement, clé de la compétitivité et de la
croissance  
2.2.2 Les quatre domaines techniques clés  
2.2.3 Thales au cœur des écosystèmes de l’innovation  
2.2.4 Une politique dynamique de gestion de la propriété intellectuelle  

2.3 RELATIONS ENTRE THALES ET SES FILIALES  
2.3.1 Organigramme simpliﬁ é de Thales au 31 décembre 2013  
2.3.2 Rôle de Thales société mère dans le Groupe  
2.3.3 Flux ﬁ nanciers entre Thales société mère et ses ﬁ liales  

2.4 DONNÉES SUR LES PRINCIPALES FILIALES OPÉRATIONNELLES  

2.4.1 Liste des principales sociétés consolidées  

Carnet de commandes au 31 décembre  

Carnet de commandes au 31 décembre  

(a) Résultat opérationnel courant après restructurations retraité des
écritures relatives à l’amortissement des actifs incorporels acquis (purchase
price allocation, « PPA »). Cf. présentation  

de l’information ﬁ nancière du rapport de gestion du Groupe en page 8 .  

Les effectifs consolidés incluent les effectifs totaux des sociétés  
intégrées globalement et le prorata des effectifs des sociétés intégrées  
proportionnellement (dont, à ﬁ n 2013, 4 917 au titre des 35 % dans  
DCNS – personnel mis à disposition de l’entreprise inclus). Ils n’incluent  
pas les effectifs des sociétés mises en équivalence ou non intégrées.  

Les effectifs gérés par le Groupe au 31 décembre 2013 ressortent  
à 65 192 personnes. Ils reprennent les effectifs des sociétés  
consolidées en intégration globale et en intégration proportionnelle  
ainsi que les effectifs des sociétés contrôlées non prises en compte  

dans la consolidation parce qu’elles n’atteignent pas les seuils de  
consolidation requis. Par exception à ces principes, ne sont pas prises  
en compte, alors qu’elles font l’objet d’une intégration proportionnelle  
en matière ﬁ nancière, les principales sociétés suivantes : en France,  
DCNS ; aux États-Unis, Thales Raytheon Systems LLC et Advanced  
Accoustics Concept ; en Allemagne, Diehl Aerospace Gmbh, Junghans  
Microtec GmbH et Helicopter Training Media International ; en Italie,  
Telespazio ; en Espagne, Amper Progra mas ; au Royaume-Uni, City  

Par secteur d’activité, les effectifs gérés se répartissent comme suit en ﬁ n
d’année 2012 et 2013 :  

La répartition des effectifs gérés au sein de trois secteurs opérationnels  
de Thales demeure globalement stable. Les quelques mouvements  
constatés entre les différents secteurs (notamment Transport) résultent  

pour l’essentiel de changements de classiﬁ cation liés à la mise en  
œuvre de la nouvelle organisation en Activités Mondiales.  

Les principaux programmes en carnet au 31 décembre 2013 se répartissent de la
façon suivante :  
Contact – développement de radios logicielles (France)  
Avionique de cockpit pour avions civils  

Systèmes de m ultimédia de cabine  
Soutien en service des capteurs navals – SSOP (Royaume-Uni)  

Thales se doit de maîtriser des technologies de plus en plus sophistiquées,  
en particulier les technologies de détection, d’analyse, ou d’élaboration  
de décision, aﬁ n de concevoir et développer les s ystèmes d’i nformation  
c ritiques. Ces solutions innovantes servent ses clients sur l es marchés  
de l’aéronautique, du spatial, du transport terrestre, de la défense et  

Thales consacre près de 20 % de son chiffre d’affaires à la recherche  
et développement (R&D). La stratégie de Thales repose sur la conviction  

qu’une entreprise de haute technologie doit disposer d’équipes de  
haut niveau, capables d’évaluer les résultats des meilleurs centres  
de recherche mondiaux. La pérennité des alliances que le groupe  
Thales entretient avec ses partenaires stratégiques est un gage de la  

L’activité de recherche est conduite selon des orientations visant à  
apporter aux unités opérationnelles du Groupe les éléments de  
différentiation et de compétitivité nécessaires à leur croissance durable.  

La recherche et développement, clé de la compétitivité  

Les activités techniques du Groupe, de la recherche à l’ingénierie,  
concernent environ 25 000 personnes, dont plus de 70 % d’ingénieurs.  
Sur le périmètre restreint de la R&D, facteur essentiel de compétitivité,  
R&D autoﬁ nancée par le Groupe, soit environ 28 % du total.  

Technology (TRT) et des centres de compétences du Groupe aﬁ n de  

(cid:132) de nouveaux concepts de systèmes ou de produits ;  

(cid:132) de nouveaux outils et méthodes d’ingénierie des systèmes  

Une part signiﬁ cative de ce budget est dédiée aux travaux de recherche  
amont, conduits à la fois au sein des laboratoires Thales Research &  

La gouvernance des activités de recherche et de développement des  
technologies clés est répartie en quatre domaines :  

architectures orientées services, ingénierie dirigée par les modèles,  
outils d’ingénierie, sécurité des systèmes d’information ;  

(cid:132) technologies du matériel : électronique, électromagnétisme,  
optronique, acoustique, techniques radiofréquence, maîtrise des  

(cid:132) sciences de l’information et de la cognition : fouille et fusion de  
données, systèmes autonomes, environnements synthétiques, facteurs  

(cid:132) technologies du logiciel : calculateurs de traitement du signal et
de  
l’information, systèmes embarqués temps réel, systèmes distribués,  

(cid:132)  systèmes : axé sur la conception architecturale des systèmes, ce  
domaine apporte un support en termes de méthodologie, de  

FOCUS 1 - L’impression 3D : le renouveau mécanique  

L’impression 3D apparaît comme une technologie de rupture. L’impression 3D, ou
fabrication additive, est un procédé permettant de  
fabriquer des objets couche par couche à partir de données de modèles
numériques.  

Ce procédé se développe actuellement pour la production série de pièces aux
géométries et structures complexes, dans des matériaux  
variés polymères, métalliques, céramiques, difﬁ cilement réalisables par les
procédés de fabrication conventionnels comme l’usinage,  
la fonderie, la forge, l’injection plastique, etc. À la fois innovantes dans
leur conception, ces pièces sont aussi économes en ressources  
puisque leur synthèse ne crée pas de rebuts.  

Les équipes de recherche du Groupe ont lancé plusieurs actions pilotes dans ce
domaine. Ainsi, en 2013, des pièces opérationnelles  
complexes ont été synthétisées pour des applications variées dans trois des
quatre milieux : terrestre, spatial, aéroporté.  

(1) Dont 32 M€ de R&D capitalisée.  

Thales au cœur des écosystèmes de l’innovation  

Dans tous les pays où il est implanté industriellement, Thales cherche  
à nouer des partenariats au sein d’écosystèmes d’innovation, avec  
des partenaires académiques, des centres de design et des industriels  
pour innover ensemble sur les usages, les « business models » et les  

Pour développer les technologies dont le Groupe a besoin, les liens  
tissés entre ses équipes de recherche et le monde académique sont  
essentiels. Thales Research & Technology (TRT), réseau international des  
laboratoires centraux, a vocation à établir des relations privilégiées  

TRT est implanté en France, en Grande-Bretagne, aux Pays-Bas,  
à Singapour et au Canada. Proches du milieu académique, ces  
laboratoires sont souvent situés sur les campus. En France, le laboratoire  
de Palaiseau, sur le campus de l’École Polytechnique, bénéﬁ cie de  
l’environnement des réseaux de recherche avancée, « Digiteo »  
(technologies de l’information) et « Triangle de la Physique », et est  
également impliqué dans la dynamique de constitution du pôle  
scientiﬁ que et technologique d’envergure mondiale de Saclay.  

De la même façon, le centre de recherche néerlandais est hébergé par  
l’université de Delft et celui de Singapour est associé à la Nanyang  
Technological University et au CNRS dans une des rares Unités mixtes  
internationales du CNRS incluant un p artenaire i ndustriel.  

Thales entretient de nombreux partenariats stratégiques avec le CNRS,  
(UMPC-Paris VI), l’université Paul-Sabatier (Toulouse III), sans que cette  

La forme la plus aboutie de collaboration est le laboratoire commun,  
comme Thales le pratique avec le CNRS dans le domaine de la  
physique, avec le CEA-LETI dans le 3-5 Lab (GIE dont les membres sont  

Alcatel-Lucent, Thales et le CEA-LETI), avec le CEA-LIST pour la vision  
artiﬁ cielle et avec l’UPMC dans le domaine de la fouille de données.  

Thales se positionne comme un acteur majeur au sein de nombreux  
pôles de compétitivité (System@tic Paris-Région, Aerospace Valley, Mer  
Bretagne et Mer PACA, Images et réseaux, etc.) et désormais au sein  
de l’IRT (Institut de Recherche Technologique) « Saint-Exupéry » dont il  

Au Royaume-Uni, l’établissement de Reading est directement lié à  
plusieurs grandes universités britanniques, dont Cambridge et Bristol.  
Thales est un membre actif de plusieurs centres d’excellence : le  
MVCE (Mobile Virtual Centre of Excellence) dans le domaine des  
communications mobiles ; le Centre sur les Technologies de Sécurisation  
de l’Information (CSIT) dont le leader est Queen’s University de Belfast ;  
le IVHM (Integrated Vehicle Health Management) de l’université de  
Cranﬁ eld ou le Centre pour les infrastructures intelligentes (CSIC) dont  

Au Canada, le Groupe travaille régulièrement avec des réseaux et  
institutions de recherche tels que le CRIAQ (Consortium de Recherche  
et Innovation en Aérospatiale au Québec), l’université de Toronto,  
l’université McGill, l’École Polytechnique de Montréal et l’université  

En Australie, Thales a noué des relations fortes avec les universités de  

Dans les pays à forte croissance, Thales a le désir d’accompagner  
son développement en créant localement des espaces d’innovation  
reprenant les principes déjà expérimentés de co-innovation avec  
des acteurs locaux, établissant ainsi une relation de long terme et de  

FOCUS 2 - Avionics 2020 : dévoilée en juin au Salon du Bourget, primée en
octobre à Singapour  

Le nouveau concept d’interface homme/système « Avionics 2020 », préﬁ gurant
les cockpits des avions de la prochaine décennie, a  
connu en 2013 une année de lancement prometteuse.  

Présentée pour la première fois au Salon du Bourget en juin, cette interface
homme/système a reçu en octobre 2013 le « Red Dot  
Award », prix prestigieux dans le domaine du design de l’interaction et fait
partie des 50 « best-of-the-best » distingués parmi les  

Ce cockpit ouvert et conﬁ gurable par les avionneurs est organisé autour d’une
grande surface d’afﬁ chage tactile dédiée à la gestion  
de la mission et des systèmes. Les interactions sont naturelles, ne
nécessitent qu’un très faible apprentissage et réduisent la charge de  
travail tout en améliorant la conscience de la situation. Ce cockpit dispose
d’une interface de réalité augmentée offrant un pilotage  
naturel, même en mauvaise condition de visibilité, au sol comme en vol.  

Grâce aux synergies entre les domaines de l’avionique et du contrôle de traﬁ c
aérien, le cockpit est compatible avec les fonctions les  
plus avancées de gestion du traﬁ c aérien de manière transparente pour
l’équipage.  

Cette solution innovante est l’aboutissement d’une démarche structurée menée
par une équipe multidisciplinaire formée d’ingénieurs,  
de technologues, de spécialistes des sciences cognitives, de pilotes et de
designers.  

La formation fait également partie de cette stratégie globale de relations  
entre le Groupe et le monde académique. Cet aspect se décline, d’une  
part via le cursus du doctorat et, d’autre part, par le soutien du Groupe  

Le Groupe soutient environ 200 doctorants partout dans le monde.  
Ceux-ci travaillent sur un sujet directement en rapport avec une  
problématique technique de Thales qui renforce ainsi son attractivité  

Thales a créé en 2003, avec l’École Polytechnique, la chaire sur  
l’ingénierie des systèmes complexes, élargie en 2011 à l’ENSTA  
ParisTech, Telecom ParisTech, la DGA, DCNS et Dassault Aviation.  
En 2010, avec Supelec, le Groupe a lancé une chaire sur l’électronique  
analogique. Dans le domaine de l’innovation, Thales soutient la chaire  
Mines ParisTech intitulée « Théorie et méthodes de la conception  

innovante ». En 2012, deux chaires ont été créées en cybersécurité  
avec les écoles de Saint-Cyr Coëtquidan, d’une part, et avec  
l’université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines dans la surveillance  
environnementale d’autre part. Le mouvement de soutien à des chaires  
a été poursuivi et ampliﬁ é en 2013 avec quatre nouvelles chaires :  
Technologies des radiofréquences avec l’université de Limoges,  
l’Économie de Défense avec IHEDN (Institut des Hautes Études de  
Défense Nationale), l’Economie du secteur spatial avec Toulouse  
Business School, l es grands Enjeux géostratégiques contemporains  

Thales soutient également des fondations (Fondation Télécom, Fondation  
Nationale de la Recherche en Aéronautique et Espace) dont les buts  
sont le soutien à des programmes de formation, de recherche et  
d’innovation en totale cohérence avec ses orientations.  

FOCUS 3 - Thales se positionne sur le domaine du « Big Data »  

Dans nos sociétés, tant dans notre environnement personnel que professionnel,
nous sommes quotidiennement submergés par un  
volume massif de données provenant de sources extrêmement variées : le « Big
Data ».  

Les fondements scientiﬁ ques et techniques du « Big Data » sont complexes et
reposent sur deux axes. D’une part, une recherche  
intense sur de nouvelles architectures physiques et logiques de stockage.
D’autre part, le « Big Analytics » qui regroupe l’ensemble  
des méthodologies et algorithmes nouveaux d’analyse de cette masse de données
pour créer de la valeur ajoutée en découvrant, sans  
a priori, des causalités cachées. Ainsi, la prise de décision est non
seulement facilitée, mais également suscitée.  

S’adapter à de telles masses de données signiﬁ e notamment de modéliser
mathématiquement la complexité des algorithmes aﬁ n  
de privilégier les approches les plus efﬁ caces en termes de calcul, seules
capables de délivrer un résultat en un temps raisonnable.  

Les équipes de recherche du Groupe travaillent sur les deux thématiques et
font proﬁ ter de leurs avancées les clients du secteur du  
transport ferroviaire, du spatial, de la sécurité informatique, du contrôle du
traﬁ c aérien, de la surveillance maritime, etc.  

2.2.4 Une politique dynamique de gestion de la propriété intellectuelle  

Thales accompagne ses activités de R&D d’une politique de gestion  

Par le nombre de ses inventions faisant l’objet de brevets (près de 400  
nouvelles demandes en 2013), la position du Groupe est comparable  
à celle de la plupart de ses concurrents. Le nombre toujours conséquent  
sur les dernières années de demandes de brevets traduit l’attention  
que porte Thales à l’innovation et à la transformation des résultats de  
la recherche en avantages compétitifs. Ainsi, pour la seconde année  
consécutive, Thales ﬁ gure au palmarès Thomson Reuters 2013 Top 100  

Global Innovators, distinguant les 100 entreprises les plus innovantes  
dans le monde, soulignant ainsi l’engagement du Groupe en matière  
d’innovation, de protection des idées et de commercialisation des  

Le portefeuille, qui compte plus de 15 000 brevets et demandes ﬁ n  
2013, est adapté régulièrement en fonction des besoins des unités  
opérationnelles, notamment pour la préservation de leurs parts de  

FOCUS 4 - Satellites de télécommunications : le très haut débit accessible à
tous  

Les satellites de télécommunications sont lancés, comme les réseaux de
communication terrestres, dans la course aux « très hauts  
débits ». Or le spectre radio-électrique nécessaire pour assurer les
transmissions depuis l’espace est une ressource naturelle limitée. La  
seule solution aﬁ n de décupler les capacités des systèmes satellitaires est
de multiplier le spectre radiofréquence disponible en réutilisant  
les mêmes fréquences plusieurs dizaines, voire centaines de fois. Cela
implique une segmentation de l’aire à couvrir en de multiples  
zones (ou spots) éloignées les unes des autres. Jusqu’à présent, ce «
recyclage » des fréquences d’une zone à l’autre nécessitait un jeu  
complexe de quatre à huit grandes antennes porté par un satellite de grande
taille.  

Après plusieurs années de recherche, Thales Alenia Space a introduit sur le
marché une solution différenciatrice brevetée, réduisant  
la taille du satellite et le nombre d’antennes pour un service équivalent.  

Gigabit ne rime plus avec « giga » satellite et « giga » investissement
puisque cette solution peut désormais être embarquée sur un  

Relations entre Thales et ses ﬁ liales  

RELATIONS ENTRE THALES ET SES FILIALES  

2.3.1 Organigramme simpliﬁ é de Thales au 31 décembre 2013  

Cet organigramme simpliﬁ é fait apparaître, dans les pays dont le chiffre
d’affaires par origine excède 1,5 % du chiffre d’affaires consolidé, les  
sociétés consolidées par intégration globale ou proportionnelle et dont le
chiffre d’affaires représente plus de 0,5 % du chiffre d’affaires consolidé.  

Les sociétés mises en équivalence ne sont pas reprises dans cet organigramme
simpliﬁ é.  

Relations entre Thales et ses ﬁ liales  

Rôle de Thales société mère dans le Groupe  

Thales société mère assure pour les sociétés du Groupe les fonctions  

(cid:132) la détention de titres dans les principales ﬁ liales du Groupe ;  

(cid:132) la gestion des fonctions centrales : élaboration de la stratégie du  
Groupe, politique commerciale, politique juridique et ﬁ nancière,  
contrôle des opérations, politique de ressources humaines,  

(cid:132) l’assistance spécialisée aux ﬁ liales : apport d’expertise en
matière  
juridique, ﬁ scale et ﬁ nancière, pour lequel les ﬁ liales reversent une  

(cid:132) le ﬁ nancement, la trésorerie et la mise en place, le cas échéant,  

Outre ces fonctions, Thales société mère, exerce une activité propre  
de recherche, décrite en page 129 et suivantes du présent document.  

La liste des principales sociétés consolidées est présentée infra.  

Flux ﬁ nanciers entre Thales société mère et ses ﬁ liales  

Thales société mère perçoit les dividendes versés par ses ﬁ liales, tels  
qu’approuvés par leurs assemblées générales d’actionnaires respectives  
et sous condition des dispositions légales ou réglementaires qui leur  

Outre les remontées de dividendes et la perception d’une redevance  
pour l’exécution des services partagés, les principaux ﬂ ux ﬁ nanciers  
entre Thales société mère et ses ﬁ liales concernent la centralisation  

La trésorerie excédentaire des ﬁ liales est, en règle générale, placée  
auprès de la société mère dans le cadre d’un système centralisateur  
(cash pooling). En contrepartie, Thales société mère assure le  
ﬁ nancement des besoins de trésorerie des ﬁ liales. Elle intervient, pour  
son compte et celui des ﬁ liales, sur les marchés ﬁ nanciers pour réaliser  
les placements et les emprunts nécessaires dans le cadre du cash  
pooling. Sauf exception, ce système s’applique à l’ensemble des ﬁ liales  

Données sur les principales ﬁ liales opérationnelles et principaux sites
industriels  

2.4 DONNÉES SUR LES PRINCIPALES FILIALES  

Les critères de signiﬁ cativité retenus pour l’établissement de ces tableaux
ont également été appliqués pour la liste des principales sociétés  
consolidées ﬁ gurant en note 26 des annexes des comptes consolidés.  

2.4.1.1 Sociétés consolidées par intégration globale  

Thales Air Systems & Electron Devices GmbH  

Thales Espana Grp S A U  

Thales Security Solutions & Services Company  
(b) Anciennement Thales Defence & Security Systems GmbH.

Données sur les principales ﬁ liales opérationnelles et principaux sites
industriels  

2.4.1.2 Sociétés consolidées par intégration proportionnelle  

Air Command Systems International SAS (ACSI)  

Amper Programas de Eletronica Y Communicaciones SA  

Données sur les principales ﬁ liales opérationnelles et principaux sites
industriels  

À ﬁ n 2013, treize sites employaient plus de 1 000 personnes et regroupaient
environ 43 % des effectifs gérés(1) dans le monde.  

Location (Le Haillan) et Propriété (Pessac)  

(1) Cf. déﬁ nition page 206 .  

Depuis début 2013, le Groupe a mis en place une nouvelle organisation
matricielle qui repose sur :  

(cid:132) six Activités Mondiales, regroupées en trois secteurs : Aérospatial  
(Avionique, Espace), Transport (Systèmes de Transport Terrestre) et  
Défense & Sécurité (Systèmes d’Information et de Communication  
Sécurisés, Systèmes Terrestres et Aériens, Systèmes de Mission de  
Défense), auxquelles s’ajoute la société DCNS, détenue à 35 %  
par le Groupe et consolidée en intégration proportionnelle jusqu’au  

(cid:132) une organisation internationale répartie entre les grands pays  
d’implantation du Groupe (Allemagne, France, Pays-Bas, Royaume-  
Uni, Canada, États-Unis et Australie & Nouvelle-Zélande), les autres  
pays d’Europe et les marchés émergents.  

Le secteur Aérospatial regroupe les Activités Mondiales Avionique et  

des systèmes de servitude et d’éclairage de cabine par le biais de  

L’Activité Mondiale Avionique offre une large gamme d’équipements et  
de fonctions embarqués pour le pilotage, la navigation et le contrôle  
des systèmes avions, la génération et la conversion électrique et les  
systèmes multimédias de bord. Cette activité comprend également  
des solutions de simulation et d’entraînement pour avions militaires et  
hélicoptères civils et militaires, ainsi que des s ous-systèmes d’i magerie ou  
d’h yperfréquences. Partenaire des grands constructeurs aéronautiques  
et des compagnies aériennes, Thales se présente comme un acteur  
présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur aérien, en  
complément de ses activités de gestion du traﬁ c aérien et spatiales.  

L’Activité Mondiale Espace propose des solutions et systèmes  
spatiaux, en particulier dans les domaines des télécommunications, de  
l’observation radar et optique de la Terre, de la navigation par satellite  
et de l’exploration de l’univers. Le partenariat stratégique constitué dans  
le domaine spatial par Thales et Finmeccanica – la Space Alliance –  
répond aux grands déﬁ s environnementaux, scientiﬁ ques, de sécurité  
et de développement de la société de l’information et se fonde sur la  
complémentarité des solutions proposées par Thales Alenia Space  
(détenue à 67 % par Thales) dans les solutions par satellite et par  
Telespazio (détenue à 33 % par Thales) dans les services.  

Thales réalise des systèmes d’avionique de vol, des équipements et  
des systèmes de cabine passagers ainsi que des simulateurs de vol  
pour hélicoptères et tout type d’avions militaires. Le Groupe propose  
également des s ous-systèmes d’h yperfréquence et d’i magerie.  

La gamme des équipements et systèmes d’avionique de vol recouvre  
les systèmes électroniques de bord, jusqu’aux viseurs de casque, pour  
assurer la navigation et le pilotage de l’appareil, pour des avions et  

Thales intervient également comme fournisseur d’équipements de  
génération électrique et de conversion de puissance.  

Sur le marché des systèmes de cabine, l’offre de Thales se concentre  
sur le segment du multimédia de bord. Par ailleurs, le Groupe propose  

(1) Cf. focus 2 - Avionics 2020 du chapitre Recherche et Innovation en page
130 .  

Dans le domaine de la simulation et de la formation, Thales fournit les  
simulateurs de vol de plusieurs programmes de défense européens et  
assure la formation de pilotes, en particulier d’hélicoptères, à travers  

Les s ous-systèmes d’h yperfréquence (tubes et amplificateurs de  
puissance) sont destinés au marché spatial et de la défense, ainsi  
qu’à certaines applications de télécommunication ou industrielles  
civiles, tandis que les s ous-systèmes d’i magerie visent le marché de la  

Comptant parmi les acteurs principaux du marché de l’avionique de  
vol, Thales est fournisseur auprès des avionneurs civils et militaires  
AgustaWestland, Airbus, Airbus Defence & Space, Airbus Helicopters,  
ATR, Bell, Boeing, Bombardier, Dassault Aviation, Embraer, Gulfstream,  
NHIndustries, Sikorsky ou encore Sukhoi. Les autres principaux acteurs  
du domaine sont les Américains Honeywell et Rockwell Collins.  

Sur le segment des systèmes de multimédia de bord, Thales est l’un des  
deux principaux acteurs avec la société Panasonic Avionics.  

La concurrence est multiple sur le marché des solutions de simulation,  
avec des sociétés de défense américaines comme Lockheed Martin et  

Dans le domaine des s ous-systèmes d’h yperfréquence et d’i magerie,  
Thales maintient ses positions de premier plan sur les marchés mondiaux.  

Lors de l’édition 2013 du salon du Bourget, Thales a dévoilé le  
démonstrateur Avionics 2020, incarnation du cockpit de nouvelle  
génération qui s’appuie sur une interaction et des interfaces homme-  
machine directes et naturelles, conçues pour servir le pilote avec les  
technologies les plus récentes en matière d’afﬁ chage tête haute et tête  
basse. Le démonstrateur, réalisé dans la continuité du démonstrateur  
ODICIS présenté en 2011, a été distingué par le prestigieux prix Red  
Dot Award, décerné chaque année par le Design Zentrum Nordrhein  

Dans le domaine de l’avionique civile, l’année a notamment été  
marquée par la réussite du premier vol de l’A350 XWB d’Airbus, le  
14 juin 2013, pour lequel Thales a développé une suite avionique  
modulaire intégrée. Ce premier vol donne le coup d’envoi d’une  
campagne d’essais visant à mettre en service le premier A350 XWB  

En début d’année, Thales a signé un accord avec l’avionneur ATR  
pour fournir de nouvelles fonctionnalités aux ATR série 600. Les  
principaux objectifs de développement sont l’amélioration de l’efﬁ cacité  
opérationnelle et la réduction de l’impact environnemental. Ces  

Thales a également été choisi par Dassault Aviation pour fournir la  
solution de démarrage, de génération et de conversion électrique  
embarquée destinée à son futur avion d’affaires, le Falcon 5X.  
L’électriﬁ cation de ce nouvel avion d’affaires représente un jalon  
important de l’évolution vers « l’avion plus vert ».  

Parmi les contrats passés avec des compagnies aériennes, le choix  
par Philippine Airlines d’un large assortiment de systèmes Thales pour  
équiper ses 44 Airbus A321 et ses 20 Airbus A330 est à noter.  
L’équipement commandé comprend le système de gestion de vol  
(FMS) TopFlight, dont une nouvelle version logicielle sera livrée pour  
ces nouveaux avions. La compagnie singapourienne SilkAir a opté  
pour l’offre avionique BFE (Buyer Furnished Equipment)  de Thales  
pour équiper ses 23 Boeing 737NG. Thomas Cook (Royaume-Uni) a  
sélectionné un ensemble de solutions avioniques Thales pour équiper  
ses nouveaux Airbus A320 et A321. Ces solutions comprennent  
notamment un système de gestion de vol, des produits de surveillance  
et le nouveau système embarqué de navigation aéroportuaire(1). Enﬁ n,  
Thales et le groupe Airberlin ont signé un accord de service à l’heure  
de vol (Avionics-By-The-Hour)  d’une durée de sept ans portant sur le  
support en service des composants avioniques des 64 Airbus A320  

Dans le domaine de la simulation et de la formation, Thales a annoncé  
l’ouverture d’un « Helicopter Training Center » en Norvège, prévu  
pour 2015. Le centre de formation Thales va répondre à la demande  
croissante de formation pour les services locaux dans les domaines du  
pétrole et du gaz. Dans le cadre de sa présence sans cesse croissante  
sur le marché aéronautique chinois, Thales travaillera en partenariat  
avec l’entreprise locale Sichuan Haite pour la fourniture de solutions  
de formation sur hélicoptères civils en Chine. Thales livrera à Sichuan  
Haite sa dernière génération Reality H Niveau D Full Flight Simulator.  

Dans les activités de multimédia de cabine, LAN Airlines et Thales  
ont démarré les premiers essais en conditions opérationnelles du  
nouveau système de divertissement connecté (IFEC(2)) TopSeries AVA.  
Le système a été installé sur l’un des Airbus A320 de la compagnie.  
L’IFEC TopSeries AVA permet aux appareils électroniques personnels,  
toutes marques, tous systèmes d’exploitation, d’accéder à du contenu  
en wiﬁ (vidéo en streaming, albums musicaux, jeux, géovision) via  
l’installation d’une application dédiée. Lors du salon Aircraft Interiors,  
Thales a reçu un prix Crystal Cabin pour son système « Eye Tracking and  
Gesture Control », un dispositif de commande à distance du système  
de divertissement connecté (IFEC) piloté par l’œil et par les gestes, le  
passager s’affranchissant ainsi des traditionnelles télécommandes ou  

En matière de support aux compagnies aériennes, Thales a obtenu pour  
la septième année consécutive de bons résultats dans l’Airbus Supplier  
Support Ranking avec une cinquième place parmi les 38 fournisseurs de  
systèmes. Thales a également été le lauréat d’un des prix fournisseurs  
BASE (Bombardier Achieving Supplier Excellence) de Bombardier  

(1) On-Board Airport Navigation System ou OANS en anglais.  
(2) IFEC In-flight Entertainment & Connectivity en anglais.  

Aéronautique, en reconnaissance de son haut niveau de qualité, de  
livraison et de normes de compétitivité au cours de 2013, et ce, pour  

Dans le domaine de l’avionique pour hélicoptères, Airbus Helicopters  
a renouvelé sa conﬁ ance à Thales en annonçant la signature d’un  
accord signiﬁ catif (Accord Meghas LIFEX - Life Extension) pour Thales  
et les programmes commercialisés d’Airbus Helicopters. Par ailleurs,  
Turbomeca a sélectionné Thales pour fournir le Full Authority Dual-  
channel Engine Control (FADEC) du moteur Arrius 2R du nouvel  
hélicoptère monomoteur léger à fuselage court de cinq places de  

Dans le domaine militaire, l’avion de transport A400M a obtenu son  
certiﬁ cat de type civil complet, délivré par l’Agence Européenne de  
la Sécurité Aérienne (EASA), avant la livraison du premier A400M à  
l’Armée de l’air française le 1er août 2013. Par ailleurs, le ministère  
de la Défense britannique a attribué le contrat de formation pour  
l’A400M Atlas à Thales et Airbus Defence & Space. Toujours dans le  
domaine militaire, le premier vol du tout premier Mirage 2000 indien  
modernisé a eu lieu le 5 octobre 2013 avec trois semaines d’avance  
sur la date contractuelle. Thales s’est vu notiﬁ er par Dassault Aviation  
la première étape du développement d’un nouveau standard pour le  
Rafale France « F3R ». Cette nouvelle évolution logicielle de l’avion  
doit notamment permettre l’intégration du missile Meteor, ainsi que  
de la future nacelle PDL NG (Pod de Désignation Laser de Nouvelle  
Génération). Ce domaine a également été marqué par le succès de la  
« Critical Design Review » de la centrale inertielle haute performance  
et du GPS destinés à équiper l’avion de transport KC-390 d’Embraer.  
Thales fournit le système de référence inertiel HPIRS (High Performance  
Inertial Reference System) de cet avion développé par Embraer sous  
contrat avec l’Armée de l’air brésilienne, dont les essais en vol sont  
prévus en 2014 et les premières livraisons en 2016.  

Dans le domaine des systèmes de drones, Thales a contribué avec succès  
aux campagnes de vol du démonstrateur de drone de reconnaissance  
et de combat Barracuda, qui intègre la centrale inertielle de navigation  
TOTEM, conçue et fournie par Thales. Un message de félicitations a  
par ailleurs été reçu de la part de Dassault Aviation pour la contribution  
de Thales au programme de démonstrateur de drone de combat furtif  
nEUROn. À bord de ce précurseur du drone européen de combat,  
Thales fournit notamment un système inertie militaire de très haute  
performance hybridé GPS-SBAS (Satellite-Based Augmentation System)  
ayant contribué à assurer le décollage et l’atterrissage automatique  

En 2013, Thales a aussi consolidé son leadership au niveau mondial  
dans le domaine des sources hyperfréquences et des détecteurs de  
rayons X et a poursuivi son développement dans les sous-systèmes en  
remportant d’importants succès commerciaux à l’export, notamment  

Thales Alenia Space est une joint-venture entre Thales (67 %) et  
Finmeccanica (33 %) et forme la Space Alliance avec son partenaire  

Depuis plus de quarante ans, Thales Alenia Space conçoit, intègre,  
teste, exploite et livre des systèmes spatiaux innovants. Ces produits de  
pointe répondent aux besoins des clients commerciaux, institutionnels,

scientiﬁ ques, de défense et de sécurité du monde entier. Les satellites  
et charges utiles de Thales Alenia Space sont devenus des références  
internationalement reconnues pour offrir des services de communications  
et de navigation, veiller sur l’environnement, observer les océans, mieux  
comprendre le changement climatique et faire avancer la recherche  
scientiﬁ que. Thales Alenia Space est également l’un des principaux  
fournisseurs de la station spatiale internationale et demeure un acteur  

Thales Alenia Space est l’un des leaders mondiaux en matière de  
conception de satellites de télécommunication, de plateformes et de  
charges utiles, marché qui représente la moitié de son activité. La s ociété  
offre un large éventail de solutions, depuis la fourniture d’équipements  
haute-performance jusqu’aux systèmes clé-en-main. Les plateformes de  
la famille Spacebus, destinées aux satellites géostationnaires, répondent  
aux besoins des opérateurs du monde entier. Les charges utiles conçues  
par Thales Alenia Space ont prouvé leur performance, leur ﬁ abilité  
et leur compétitivité à bord des satellites réalisés par les principaux  
industriels du secteur spatial. Dans le domaine des constellations de  
télécommunication mobile en orbite moyenne et basse, Thales Alenia  
Space compte parmi les principaux acteurs mondiaux du marché  
avec 117 satellites commandés au total (81 Iridium Next, 12 O3b et  

Dans le domaine militaire, la s ociété s’illustre dans la conception et la  
réalisation de systèmes de télécommunications hautement sécurisés,  
ainsi que de systèmes d’observation et charges utiles optiques et  
radars à haute résolution. Elle propose des segments spatiaux et sols  
de télécom (Syracuse, Sicral, Comsat-BW) ou d’observation militaire  
(Helios, Pleiades, CSO – suite d’Helios, SAR-LUPE) ainsi que des  
systèmes duaux, civils et militaires (Cosmo-Skymed, Athena-Fidus,  
Yahsat). La s ociété est notamment au cœur de la coopération franco-  
italienne avec les programmes Sicral et Athena Fidus.  

Dans le domaine de l’observation de la Terre, Thales Alenia Space  
occupe une position de premier plan en matière de charges utiles  
optique et radar de haute ou très haute résolution (submétrique)  
pour des missions à vocations militaire, duale ou civile : collecte de  
renseignements, désignation d’objectifs, cartographie et gestion de  
crises, météorologie, océanographie et climatologie, etc.  

Depuis trois décennies, l’Agence spatiale européenne (ESA) et Eumetsat  
ont attribué à Thales Alenia Space la maîtrise d’œuvre des programmes  
de satellites météorologiques en Europe (les trois générations de  
satellites Meteosat), ainsi que les missions dédiées à l’environnement  
dans le cadre de GMES (programmes Sentinel) ou à l’altimétrie spatiale  
(Siral sur CryoSat, Poseidon sur Jason). Cette ﬁ llière altimétrique est  
aujourd’hui une référence à l’export en Chine, en Russie et aux États-  

Aujourd’hui, Thales Alenia Space est par ailleurs maître d’œuvre  
d’Exomars, la plus ambitieuse mission martienne de l’ESA, après le  
succès de Herschel et de Planck, les plus grands observatoires spatiaux  
jamais développés en Europe. Au sol, elle déploie les antennes de  
radioastronomie sur le plateau d’Atacama au Chili dans le cadre du  
programme ALMA pour l’European Southern Observatory.  

Thales Alenia Space est aussi à l’origine de la navigation par satellite  
en Europe avec la maîtrise d’œuvre d’Egnos, le précurseur de Galileo  
et joue un rôle central dans son évolution avec le support système de  
Galileo et l’implication dans la phase de Validation en Orbite (IOV)  
avec les quatre premiers satellites de la constellation lancés, mais  
surtout avec la réalisation du Segment Sol de Mission (GMS) de la  
(2) Organisation européenne pour l’exploitation des satellites
météorologiques.  

Dans le domaine du vol habité, Thales Alenia Space est un contributeur  
majeur à l’ISS (Station Spatiale Internationale) avec la fourniture de plus  
de 50 % de son volume pressurisé (Node 2 et 3, MPLM, Cupola,  
PMM) et a une forte implication dans les véhicules ATV (Automated  
Transfer Vehicle) pour l’ESA et Cygnus pour la NASA qui vont assurer  
le réapprovisionnement de l’ISS. De plus, la s ociété développe le  
démonstrateur de rentrée atmosphérique IXV pour l’ESA.  

Enﬁ n, Thales Alenia Space contribue à la politique européenne d’accès  
à l’espace à travers la fourniture de l’électronique embarquée à bord de  
la fusée Ariane et du système embarqué de sauvegarde pour Soyouz  

Le marché des satellites est un marché très fortement concurrentiel.  
Dans le domaine des satellites commerciaux, les principaux concurrents  
de Thales Alenia Space sont MDA (Loral), Airbus Defence & Space,  
Orbital Sciences Corporation, Boeing et Lockheed Martin. D’autres  
industriels internationaux (russes, chinois, indiens, etc.) entrent sur le  
marché commercial avec des solutions compétitives concernant les  
petits satellites géostationnaires d’entrée de gamme.  

Dans le domaine institutionnel, les principaux concurrents européens  
sont Airbus Defence & Space et OHB qui peuvent aussi être des  

Dans le domaine des constellations, la première grappe de quatre  
satellites de la constellation équatoriale O3b destinée à fournir  
de l’accès internet haut débit a été lancée et la CDR(1) système  
du programme Iridium NEXT a été passée avec succès. Iridium a  
également lancé son programme Iridium PRIME destiné à offrir des  
possibilités d’accueil pour d’autres missions que la téléphonie mobile.  
Thales Alenia Space a signé avec l’opérateur Arabsat le contrat pour  
le satellite BADR7 en partenariat avec Airbus Defence & Space et avec  
Visiona le contrat pour construire le satellite de télécommunications  
dual brésilien SGDC, lui ouvrant ainsi les portes de l’ambitieux plan  
spatial mis en place par l’Agence spatiale brésilienne. En complément  
de ce dernier contrat, Thales Alenia Space a également signé un  
Memorandum of Understanding avec l’Agence spatiale brésilienne  
portant sur un transfert de technologies.  

Dans le domaine de la défense, Thales Alenia Space a signé avec la  
Direction générale de l’Armement (DGA) le contrat d’étude KALB qui  
vise à étendre, grâce à un satellite de télécommunications, les capacités  
de communication entre le sol et les avions militaires en mission et à  
préserver la liaison établie quels que soient les impératifs de vol de  
l’aéronef (attitude, virages serrés, atterrissage, etc.).  

Dans le domaine de l’observation de la T erre, Thales Alenia Space  
a été retenu par les Emirats Arabes Unis pour fournir l’instrument  
d’optique haute résolution des deux satellites Falcon Eye. Un contrat  
avec EUMETSAT(2) a également été signé pour fournir le segment sol  

Dans le domaine de la science, la coopération entre l’ESA (Agence  
spatiale européenne) et Roscosmos (Agence spatiale fédérale russe)  
concernant le programme Exomars d’exploration de la planète rouge,  
pour lequel Thales Alenia Space est maître d’œuvre, a permis de signer le  
contrat pour ﬁ naliser la mission 2016 et d’anticiper sur la mission 2018.  
Le contrat Euclid pour l’étude de l’énergie noire a également été signé  

avec l’ESA, ainsi que le contrat pour METIS avec l’Agence spatiale  
italienne, instrument qui volera à bord de Solar Orbiter dont la mission  
est l’étude de la couronne solaire.  

Dans le domaine des transports spatiaux, Thales Alenia Space a lancé  
le premier module du cargo Cygnus fabriqué avec Orbital Sciences  
pour le compte de la NASA et a livré le deuxième module. Sept autres  
modèles sont en cours d’intégration sur le site de Turin.  

Dans le domaine de la navigation par satellites, Thales Alenia Space  
a signé un contrat avec Telespazio dans le cadre du contrat global  
de fourniture de service Egnos signé entre l’ESSP(1) et Telespazio. Ce  
contrat global couvre les opérations de maintenance et de support aux  
services d’Egnos pour une durée de 8 ans.  

Aﬁ n d’élargir ses opportunités de marché, Thales Alenia Space a créé  
en 2013 Universum Space Technologies, une co-entreprise avec son  

partenaire historique en Russie, ISS Reshetnev. Basée à Krasnoyarsk,  
elle permettra la production d’équipements aux standards internationaux  
les plus exigeants pour les satellites de télécommunication russes. Elle  
visera ensuite de nouveaux produits au proﬁ t des satellites pour encore  
mieux adresser à l’avenir les marchés russes et internationaux.  

De plus, Thales Alenia Space a décidé d’accroître son périmètre en  
Belgique pour l’implantation d’un nouveau site à Louvain. Cette nouvelle  
structure développera de nouvelles technologies et des produits dans  
le domaine de l’avionique pour les satellites et les lanceurs. Thales  
Alenia Space a également inauguré le nouveau site de l’Aquila qui  
avait été détruit lors du tremblement de terre de 2009. Ce site va  
abriter des activités de développement et de fabrication d’équipements  
électroniques et d’antennes destinés à la fois aux télécommunications,  
à la télédétection et aux applications radar et militaires.  

Thales propose aux opérateurs et gestionnaires d’infrastructures  
de transport des systèmes et services pour exploiter au mieux leurs  
investissements en optimisant leur performance opérationnelle, en offrant  
la meilleure expérience aux passagers et en maîtrisant la complexité  
croissante des systèmes de transport. Les solutions Thales permettent  
d’accroître la capacité des infrastructures de transport et d’acheminer  
les voyageurs et les marchandises en toute sécurité, rapidement et au  

Le Groupe est l’un des tout premiers acteurs mondiaux des systèmes de  
signalisation ferroviaire, de contrôle et de supervision pour les réseaux  
de transports urbains et grandes lignes. Le Groupe est également un  
intervenant de premier plan sur le segment de la billettique et des  

En signalisation ferroviaire, l’offre Thales couvre les besoins de traﬁ c  
« longue distance » conventionnel et à haute vitesse, ainsi que ceux  
des réseaux urbains : métros, tramways et trains suburbains.  

Dans le domaine de la supervision et des communications, Thales  
capitalise sur son savoir-faire en matière de systèmes d’information  
critiques pour proposer aux opérateurs de réseaux de transport des  
solutions intégrées. Ils peuvent ainsi superviser et contrôler efﬁ cacement  
leurs opérations critiques (du traﬁ c à la gestion de l’alimentation  
électrique et des communications) et mettre en œuvre des solutions  
performantes pour satisfaire leurs passagers en offrant une plus grande  
qualité de service tout en contribuant à renforcer leur sécurité, ainsi que  
celle du personnel et des infrastructures.  

Thales est aussi un acteur mondial des solutions de collecte des  
paiements auprès des passagers, notamment pour les opérateurs  
de transports publics, avec une longue expérience des systèmes de  
billettiques multimodaux et multiopérateurs, mais également dans le  
domaine routier (péages, parcs de stationnement).  

Thales propose au marché du transport terrestre un portefeuille de  
solutions et de services dédiés à l’exploitation, la sécurité et la sûreté  
des infrastructures ferroviaires et routières. Spécialisé dans les systèmes  
et services critiques intelligents, Thales se démarque de ses concurrents  
« généralistes » qui proposent une gamme dominée par le matériel  
roulant, mais aussi des acteurs spécialisés dans un seul domaine.  
Ses capacités clés font de Thales un acteur majeur reconnu avec des  

Le panorama concurrentiel varie largement suivant les segments visés  
par Thales. Dans le domaine de la signalisation, Thales est l’un des  
principaux acteurs du marché et compte parmi ses concurrents Siemens,  
Alstom, Ansaldo STS, Bombardier et GE Transportation. Concernant  
la supervision et la communication, les grands acteurs généralistes  
sont également présents, auxquels s’ajoutent des acteurs plus locaux  
et/ou spécialisés tels que HollySys, Indra et STE. Dans le domaine  
de la billettique, les principaux concurrents du Groupe sont Cubic,  
Parkeon, Scheidt & Bachmann et Xerox.  

L’année 2013 a vu Thales remporter de nombreux succès pour  
répondre à une forte demande, tant en termes de création de  
nouvelles infrastructures de transport, qu’en termes de modernisation  

Dans le domaine de la signalisation ferroviaire urbaine, au Canada,  
la solution SelTrac® CBTC a été sélectionnée pour équiper les  
nouvelles lignes des métros de Vancouver (Evergreen) et d’Ottawa  
(Confédération). Au Brésil, Thales a signé un contrat portant sur la  
signalisation et les systèmes de communication du nouveau réseau  
LRT (Light Rail Transit) de la ville de Santos. Au Chili, Thales, dans  
le cadre d’un consortium avec CAF, a été sélectionné pour fournir le  
système SelTrac® CBTC sur les lignes 3 et 6 du métro de Santiago,  
ainsi que la maintenance des systèmes sur une durée de 20 ans. À  
Dubaï, Thales a remporté un contrat de maintenance et assurera le  

support technique sur les systèmes de signalisation, télécommunications  
et billettique qui équipent la ligne rouge. Ce contrat porte sur 29 gares  
réparties sur 52 km. En Chine continentale, la co-entreprise Thales  
SAIC Transportation System Ltd a remporté quatre nouveaux contrats  
pour équiper les métros de Nanjing (ligne 4), Guangzhou (ligne 9)  
et Nanchang (Phase 1). Toujours en Chine, l’opérateur du métro de  
Hong Kong, MTR Corporation, a attribué à Thales la signalisation de  
la phase 1 de la ligne SCL avec le système SelTrac® CBTC. Le contrat  
comprend également une option pour la modernisation et le passage  
en mode automatique sans conducteur des lignes MOL et WRL.  

Dans le domaine de la signalisation ferroviaire grandes lignes, Thales a  
remporté en Afrique du Sud un contrat pour moderniser la signalisation  
d’un réseau de lignes suburbaines desservant la région du Cap. Ce  
projet représente 250 km de voies et 46 stations situées dans des zones  
fortement peuplées dont les habitants bénéﬁ cieront de dessertes plus  
ﬁ ables et plus confortables. En Égypte, Thales va rénover la signalisation  
de la ligne reliant Le Caire à Alexandrie (208 km). À l’issue de cette  
modernisation, la capacité de la ligne passera de 25 à 32 millions de  
passagers par an. En Bulgarie, Thales va équiper la ligne Soﬁ a-Plovdiv  
d’une solution de signalisation électronique et de télécommunications  
incluant le standard e uropéen ETCS de contrôle-commande des trains.  
En Pologne, Thales fournira des systèmes de signalisation, dont l’ETCS  
niveau 2 et d’information passagers. Sur la ligne E65 qui relie Varsovie  
et Gdynia sur 350 km, la ligne reliant Radom à Warsaw Okecie  
bénéﬁ ciera également de systèmes de signalisation avancés signés  

En Inde, la solution d’information des voyageurs de Thales a été choisie  
pour équiper le prolongement de la ligne 6 du métro de Delhi ainsi  
que le nouveau métro de Jaipur qui sera, une fois achevé, l’un des plus  
grands réseaux de métro en Inde.  

En France, Thales a remporté le contrat de maintenance du matériel  
de validation des titres de transport pour la totalité du réseau Transilien  
de la SNCF. Ce contrat porte sur près de 400 gares.  

À Saint-Domingue, la ligne 2 du métro, équipée de systèmes Thales de  
communication, supervision, signalisation et billettique et qui traverse  
la ville d’est en ouest, a été mise en service. Au Royaume-Uni, la  
modernisation du métro de Londres (Northern line) a passé un jalon  
majeur. Elle est désormais contrôlée entre les stations de Highgate  
et de High Barnet par le système de signalisation SelTrac® CBTC  
de Thales. Toujours au Royaume-Uni, à Manchester, Transport for  
Greater Manchester (TfGM) a inauguré avec plusieurs mois d’avance  
le prolongement de la ligne de tramway Metrolink entre Droylsden et  
Ashton-under-Lyne. Cette extension porte la longueur totale de la ligne  
à 76,8 km avec 73 stations.  

Dans le domaine de la billettique, Thales a dévoilé M-TOPUP, un  
nouveau système de rechargement de carte de transport développé  
par son centre de compétence mondial basé à Brétigny-sur-Orge. Cette  
solution permet aux passagers de recharger leurs cartes de transport  
via leur téléphone mobile sans passer par un distributeur de billets.  

En Malaisie, Thales a signé un protocole d’accord avec MIGHT  
(Malaysian Industry-Government Group for High Technology) pour la  
création d’un centre d’excellence ferroviaire pour le développement  

Secteur D éfense & S écurité  

Partenaire de longue date des forces armées, Thales les accompagne  
sur le terrain pour accroître leur efﬁ cacité opérationnelle tout en leur  

et de C ommunication S écurisés  

Les systèmes conçus par Thales servent tous les milieux : terrestre, aérien,  
naval, spatial et cyberespace. Ils permettent la détection, l’évaluation,  
la maîtrise de l’information, la prise de décision rapide et la mise  
en œuvre de réponses adaptées, allant jusqu’à la neutralisation des  
menaces, avec une ﬁ abilité maximale. En facilitant la coordination des  
opérations interarmées ou en coalition, ils contribuent à la supériorité  

Face à l’évolution des risques, la défense ne peut à elle seule contenir  
les nouvelles menaces que sont les traﬁ cs, le terrorisme, la criminalité  
organisée, les cyberattaques, les catastrophes naturelles, etc.  

Cette convergence défense/sécurité implique de mettre en place de  
nouvelles solutions et technologies qui permettent notamment le partage  
des systèmes d’information et de communication existants, mais aussi  
la protection des réseaux et des infrastructures.  

Le secteur Défense & Sécurité, dont la base de clientèle est  
essentiellement gouvernementale, regroupe les compétences de Thales  

Au cœur du continuum défense-sécurité, Thales propose des systèmes  
d’information et de télécommunications, interopérables et sécurisés,  
pour les forces armées et la sécurité. Ces activités, qui regroupent  
télécommunications, systèmes d’information et sécurité, sont positionnées  
sur des marchés porteurs et proﬁ tent de l’effervescence des nouvelles  
technologies dans ces domaines, comme les communications mobiles  
4G ou le cloud computing. Thales intervient tout au long de la chaîne  
de valeur : des équipements aux systèmes et aux systèmes de systèmes,  
en passant par le support et les services.  

Ces activités se déclinent autour de cinq grands segments :  

(cid:132) les Produits de Radiocommunication. Thales conçoit des radios et  
solutions de communication embarquées et tactiques pour les trois  
milieux (terre, air et mer), des systèmes d’identiﬁ cation (IFF(1)) et de  
protection des forces, ainsi que le soutien logistique et les services  
associés. Les solutions de Thales équipent les armées de plus de  
50 pays dans le monde. Le Groupe est un des acteurs majeurs dans  
le développement des solutions radio logicielle, plus performantes et  
sécurisées et s’appuie en particulier sur le programme CONTACT  
en France, ESSOR en coopération européenne et RIFLEMAN aux  

(1) Identification Friend or Foe (identification ami/ennemi).  

(cid:132) les Réseaux et Systèmes d’Infrastructures. Assurer la sécurité,  
l’intégrité, la continuité de service et la résilience des réseaux  
de télécommunications, d’infrastructure, déployables ou mobiles,  
sont des enjeux majeurs pour les gouvernements, les armées et les  
opérateurs d’importance vitale. Les solutions conçues par Thales  
– incluant le soutien logistique et les services associés – répondent  
aux besoins les plus exigeants à travers le monde. Par exemple,  
Thales propose des services allant jusqu’à l’exploitation et la gestion  
de réseaux sécurisés pour le compte de forces armées, y compris  
sur le théâtre des opérations. Ainsi, Thales opère depuis 2007  
les systèmes d’information et de communication de l’ISAF(1) en  
Afghanistan. En France, le Groupe opère des phases de construction  
et de déploiement jusqu’à l’exploitation le système d’information, de  
communication et de sûreté du futur site du ministère de la Défense ;  

(cid:132) la Sécurité des Technologies de l’Information. S’appuyant  
notamment sur ses compétences fortes en cryptographie, Thales est  
l’un des leaders mondiaux des produits et solutions de cybersécurité  
pour les infrastructures critiques gouvernementales et militaires, les  
réseaux de satellites, les entreprises industrielles et ﬁ nancières. Présent  
sur l’ensemble de la chaîne de la sécurité, Thales propose une gamme  
complète de solutions et de services depuis le conseil en sécurité, les  
tests d’intrusion et le design des architectures, jusqu’à l’homologation  
de système, le développement de produits et services, ainsi que leur  
gestion tout au long de leur durée de vie et la supervision de la  
sécurité (Security Operation Centers en France et au Royaume-Uni) ;  

(cid:132) les Systèmes de Protection. Thales développe des systèmes  
d’information de commandement et de renseignement des forces  
armées, des systèmes de sécurité nationale (systèmes de gestion de  
l’identité, surveillance des frontières, etc.), ainsi que des solutions de  
sécurité pour les villes (sécurité urbaine) et les infrastructures critiques  
(protection des aéroports, des sites sensibles, des sites énergétiques).  
Ces solutions facilitent la prise de décision rapide en offrant à leurs  
utilisateurs une information pertinente, claire et immédiate sur leur  

(cid:132) les Systèmes d’Informations Critiques. Pour les utilisateurs les
plus  
exigeants, Thales conçoit, développe, intègre et fournit des services  
à forte valeur ajoutée autour de systèmes d’informations critiques.  
Grâce à ses quinze centres de services informatiques et ses cinq data  
centres hautement sécurisés, Thales a la capacité de s’engager sur  
des niveaux de service très élevés, au plus proche de ses clients, qu’ils  
s’agissent d’organismes publics ou de grandes entreprises. L’offre  
couvre l’infogérance d’infrastructures critiques, dédiées ou de type  
« cloud computing », le développement et l’intégration de logiciels  
à haut niveau de performance et d’intégrité, la maintenance et  
l’évolution de systèmes informatiques critiques ainsi que leur maintien  

Les concurrents de Thales varient – tant au niveau sectoriel que  
géographique – et diffèrent suivant le domaine d’activité.  

Dans le domaine des télécommunications de défense – radio-  
communications et réseaux – les concurrents sont majoritairement  
américains : Harris, General Dynamics, Raytheon. En Europe, Rohde &  
Schwarz est présent en particulier dans le domaine des communications  
navales et de la guerre électronique.  

Dans le domaine des s ystèmes de p rotection, les concurrents de  
Thales sont principalement issus du secteur Aéronautique & Défense  

(Boeing, Northrop Grumman, Honeywell, Airbus Group, etc.) ou des  
systèmes d’information (IBM, Atos, Capgemini, etc.). Ces derniers sont  
également des concurrents de Thales dans le domaine des s ystèmes  

Enﬁ n, dans le domaine de la sécurité des systèmes d’information,  
Thales est en concurrence avec des sociétés comme RSA ou Safenet  
dans le civil et BAE Systems, Ultra Electronics, Airbus Group, Rohde &  
Schwarz ou Secunet dans la défense.  

En France, la signature de la deuxième tranche du contrat CONTACT  
conﬁ rme le positionnement de Thales sur les solutions radio logicielles  
pour les forces armées terrestres, aéronautiques et navales. Avec  
des premières livraisons prévues en 2018, les solutions permettront  
le renouvellement des postes existants, avec des performances  
en adéquation avec les besoins du combat moderne (débit de  
communication accru, protection renforcée). De même, Thales reste  
très présent aux États-Unis avec plus de 200 000 radios logicielles  
MBITR livrées aux forces armées américaines. En 2013, Thales a  
innové encore en proposant MBITR 2, la première radio logicielle  
portative bi-voies du marché, qui répondra parfaitement aux besoins  
de transmissions à haut débit pour le combat débarqué. Cette nouvelle  
radio est en cours d’expérimentation par les forces armées américaines.  

Dans le domaine des communications aéronautiques, Thales répond  
au besoin opérationnel des forces avec une offre complète pour la  
couverture des théâtres d’opérations. Ce système a été déployé au  
cœur des opérations engagées par les forces armées françaises au  
Mali, assurant les communications entre les aéronefs (Rafale, Mirage),  
le centre de commandement tactique déployé au Tchad et la métropole.  

Thales a obtenu en 2013 le contrat de modernisation du système  
de communications navales du porte-avions Charles de Gaulle.  
Cette rénovation donnera au porte-avions l’accès aux réseaux internet  
sécurisés pour la phonie et les données. De même, Thales a obtenu  
le contrat pour la refonte des communications des frégates Sawari de  

Le domaine de la guerre électronique des communications reste très  
actif, avec en particulier la signature d’un contrat important pour un  
pays du Moyen-Orient. Thales fournira la charge utile COMINT(2) d’un  
aéronef de surveillance, permettant l’interception et la localisation des  

Dans le domaine des infrastructures et réseaux sécurisés, l’OTAN  
a reconduit pour une année supplémentaire le contrat de services de  
communications et d’informations sécurisés pour les forces de l’ISAF  
en Afghanistan. Au Royaume-Uni, Thales a été sélectionné pour la  
fourniture de services de communications sécurisées pour plusieurs  

En France, Thales s’est vu conﬁ er le marché de rénovation d’un  
réseau de transmission stratégique destiné aux forces armées. Thales  
a annoncé le lancement de NEXIUM Wireless, sa nouvelle solution  
réseau basée sur la technologie LTE (4G) pour équiper les forces de  
sécurité de communications très haut débit, résilientes et sécurisées.  

Dans le domaine de la sécurité, Thales a signé au Moyen-Orient  
un important contrat destiné à sécuriser une infrastructure critique. En  
Australie, Thales va fournir un système de gestion d’événements pour  
le sommet du G20 qui se déroulera à Brisbane en novembre 2014.  

(1) International Security Assistance Force (ISAF) ou Force internationale
d’assistance et de sécurité. L’ISAF constitue la composante militaire de la
coalition, sous l’égide de  

l’OTAN et sous mandat de l’ONU, opérant en Afghanistan depuis 2001.

Dans le cadre de la nouvelle réglementation nationale et internationale  
sur la sécurité des systèmes de contrôle-commandes numériques,  
Thales et Schneider Electric ont signé en 2013 un accord de  
coopération portant sur la commercialisation de solutions et services  
de cybersécurité, aﬁ n de protéger les infrastructures critiques contre les  
risques de cyberattaques. Thales a ouvert, ﬁ n 2013, au Royaume-Uni,  
un nouveau centre d’intégration et d’innovation entièrement consacré à  
la cybersécurité. Plusieurs autres accords de coopération ont été signés  
au Moyen-Orient dans le domaine de la cybersécurité, notamment  
avec l’Université du Qatar pour créer un centre de formation et avec  
la société Injazat aux Emirats Arabes Unis.  

TEOPAD, solution de sécurisation pour smartphones et tablettes, a  
reçu la certification CSPN (Certification de Sécurité de Premier  
Niveau) délivrée par l’Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes  
d’Information (ANSSI). Cette marque de conﬁ ance démontre que  
TEOPAD répond à sa cible de sécurité et qu’aucune vulnérabilité  
exploitable n’a été mise en évidence lors de l’évaluation.  

Les modules matériels de sécurité(1) nShield développés par Thales ont  
par ailleurs été déployés par Microsoft pour renforcer la sécurité de  
leur technologie de protection des informations Microsoft RMS(2) pour  
Windows Azure, l’offre cloud de Microsoft.  

Thales est enﬁ n un fournisseur important de l’OTAN en termes de  
produits de sécurité : chiffreurs réseaux d’infrastructure et tactiques,  
système de gestion et distribution des clés. En 2013, Thales a lancé  
le développement d’un dispositif Electronic Fill Device pour compléter  
sa gamme en la rendant encore plus cohérente et complète.  

Dans le domaine des systèmes C4I(3) militaires, plusieurs clients  
ont renouvelé leur conﬁ ance à Thales, notamment l’Armée de terre  
canadienne pour le « Land Command Support System », l’Australie pour  
le programme « Command & Intelligence Support Organisation » et la  
France pour le support et la maintenance des systèmes SICF (Armée de  
terre) et SIC21 (Marine). Le fabricant allemand Krauss-Maffei Wegmann  
a choisi Thales pour équiper de systèmes de commandement mobile  
de nouvelles plateformes qui vont contribuer à la modernisation et à la  
numérisation des forces armées d’un pays du Moyen-Orient.  

Dans le domaine des s ystèmes d’i nformation c ritiques, Thales  
a renforcé sa position d’opérateur de confiance de sécurité de  
l’information en France et au Royaume-Uni grâce à plusieurs nouveaux  
contrats de services externalisés gagnés en 2013. Ces contrats portent  
à plus d’une vingtaine le nombre de clients – opérateurs d’importance  
vitale, groupes bancaires, grands groupes industriels, acteurs du s ecteur  
p ublic – dont Thales opère la cybersécurité, assurant notamment la  
supervision de la sécurité à partir de ses centres d’opération. Thales  
a gagné deux contrats d’infogérance pour déployer sa nouvelle  
solution d’infogérance hybride, qui s’appuie sur la fédération de  
plateformes informatiques dédiées et de plateformes de type cloud  
computing privé, pour une grande banque d’investissement privée  
et un équipementier aéronautique majeur. Enﬁ n, le Centre national  
d’études spatiales (CNES) a conﬁ é à Thales le développement de  
son s ystème d’i nformation c ritique ISIS – CNES Initiative for Space  

L’offre de la société Cloudwatt, fournisseur souverain d’infrastructures  
informatiques en mode cloud computing créé en 2012 par Thales,  
Orange et la Caisse de Dépôts et des Consignations, a été lancée  

(1) En anglais, HSM – Hardware Security Module.  
(2) Microsoft Rights Management Service : service de gestion des droits
Microsoft.  
(3) C4I : Computerized Command, Control, Communications and Intelligence.  
(4) OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale.  
(5) Single European Sky ATM Research.  
(6) Air Command and Control System en anglais.  

sur le marché. La solution de sécurité de la plateforme Cloudwatt a été  
déﬁ nie et fournie par Thales qui en assure également la supervision.  

2.5.3.2 Systèmes T errestres et A ériens  

Les systèmes et équipements proposés par Thales participent à la  
sécurité de l’espace aérien. Dans le domaine civil du contrôle et de  
la gestion du traﬁ c aérien, l’offre de Thales s’étend des équipements  
d’aide à la navigation conventionnels, aux radars et centres de contrôle  
du traﬁ c aérien, en passant par les systèmes de surveillance et d’aide  
à la navigation par satellite et les solutions de gestion aéroportuaire.  

Le Groupe est ainsi au centre des initiatives de modernisation du  
secteur, comme architecte et intégrateur de la gestion aérienne du  
futur, notamment dans le cadre des initiatives « Aviation System Block  
Upgrades » de l’OACI(4), SESAR(5) en Europe et NextGen aux États-Unis.  
Thales reste le premier p artenaire i ndustriel du projet de recherche sur  

Dans le domaine militaire, Thales et Raytheon détiennent chacun 50 %  
de Thales Raytheon Systems, acteur international de premier rang dans  
la défense aérienne. Depuis sa création en 2001, Thales Raytheon  
Systems a vendu des radars de défense aérienne, dont les GM200  
et GM400 construits par Thales et des centres de commandement et  
de contrôle pour l’espace aérien militaire dans le monde entier aﬁ n  
d’assurer la protection et la sécurité des forces et des moyens déployés  
dans plus de 60 pays. Thales Raytheon Systems est notamment le  
principal maître d’œuvre du système de commandement et de contrôle  

En outre, Thales propose l’une des gammes de radars de surface  
terrestres et navals, civils et militaires, les plus larges du marché, avec  
notamment les radars terrestres Ground Master 60, 200 et 400, le  
radar de détection de mortiers et roquettes Ground Alerter 10, les  
radars de surveillance côtière Coast Watcher 10 et 100 et les radars  
de contrôle du traﬁ c aérien STAR 2000, TRAC 2000N et RSM 970S.  

Thales propose une large gamme de systèmes d’armes avancés.  
Dans le domaine de la défense aérienne, Thales offre une gamme de  
systèmes de moyenne portée (SAMP/T), courte portée (Crotale avec  
VT1 et RAPIDDefender) et très courte portée (RAPIDFire). Le Groupe est  
par ailleurs spécialisé dans les systèmes d’armement multirôles basés  
sur le nouveau missile léger multirôle (LMM). Thales est enﬁ n un acteur  
majeur dans le secteur des munitions : fusées de mortier, munitions à  
précision métrique, systèmes de protection rapprochée de véhicules,  
systèmes soldat et systèmes de contrôle de zone.  

Dans l’optronique, le Groupe conçoit et produit des composants,  
équipements et systèmes qui permettent la surveillance, la  
reconnaissance, la protection et la désignation d’objectifs, de jour  
comme de nuit, sur tout type de plateforme terrestre, navale (à la surface  
et sous-marine) et aérienne pour le compte de clients des secteurs de  
la défense et de la sécurité basés dans le monde entier. L’expertise  
de Thales dans les domaines de l’optique s’applique également aux  
domaines commerciaux des zooms de cinéma et des lasers destinés  

Thales conçoit, fabrique et assure le support de véhicules militaires  
blindés comme le Hawkei et le Bushmaster. Le Groupe propose des  
solutions performantes intégrées à tous les niveaux de la chaîne de  
valeur, de la fourniture de sous-systèmes à l’intégration de systèmes  
en passant par la conception des systèmes de mission et la maîtrise  
d’œuvre. Les systèmes d’architecture ouverte de véhicules disposent  
de fonctions « prêtes à l’emploi » standardisées pour les sous-systèmes  
et produits embarqués, ce qui permet d’augmenter les capacités et  
les performances du véhicule, tout en réduisant sa taille, son poids et  
la charge de travail de l’opérateur, ainsi que les coûts occasionnés  
pendant la durée de vie des systèmes.  

L’expertise de Thales, dans tous les domaines du contrôle du traﬁ c  
aérien – automatisation, navigation, surveillance, communication  
par satellite – est largement reconnue par les autorités mondiales de  
l’aviation civile. Avec plus de 40 % de l’espace aérien mondial contrôlé  
par TopSky-ATC, Thales détient une place de premier plan sur le marché  
des systèmes de contrôle aérien et des radars civils.  

Les autres principaux acteurs du domaine civil sont les groupes  
américains Lockheed Martin et Raytheon, les Européens Indra ou  
Finmeccanica (Selex) et sur certaines niches Saab, Frequentis et ITT  

Dans le domaine militaire, les principaux concurrents de Thales sont les  
groupes américains Lockheed Martin, Northrop Grumman, Raytheon et  
en Europe Finmeccanica, Airbus Group, BAE Systems, Indra et Saab.  

Thales est en Europe un acteur majeur sur les segments des systèmes de  
missiles et systèmes d’armes à moyenne, courte et très courte portée. Les  
principaux acteurs de ce domaine en Europe (MBDA) et aux États-Unis  
(Raytheon et Lockheed Martin) sont également les principaux clients de  
Thales en électronique de missile, ainsi que des partenaires majeurs  

Thales est l’un des principaux acteurs européens dans l’optronique,  
segment où il est principalement concurrencé par des fournisseurs nord-  
américains (Raytheon et Flir Systems). Avec Safran, autre acteur européen  
important du domaine, Thales a créé en 2012 une société commerciale  
commune dénommée Optrolead, détenue à parts égales, qui assure  
la cmmercialisatin de s ystèmes ptrniques futurs, ntamment au  
proﬁ t des armées. Les fonctions et équipements optroniques de Thales  
sont fortement intégrés aux équipements et systèmes destinés aux  
fantassins modernes en Europe (comme en France, au Royaume-Uni,  
en Allemagne et en Norvège) et aux systèmes d’armes sur de nombreux  
programmes de véhicules militaires blindés dans le monde entier.  

Sur le marché des véhicules blindés, le Groupe est fournisseur des  
gouvernements australien, britannique et néerlandais. Ce segment  
de marché est principalement dominé, sur le plan mondial, par BAE  
Systems, General Dynamics, Rheinmetall, Krauss-Maffei Wegmann  
(KMW) et Nexter, Thales intervenant en Europe en tant qu’intégrateur  
indépendant tant pour ses propres équipements que pour ceux d’autres  
fournisseurs au sein de systèmes de mission complexes, tels que les  
programmes de véhicules blindés britanniques Talisman, Foxhound et  

Dans le domaine de la gestion du traﬁ c aérien, Thales a ﬁ nalisé  
l’acquisition des activités ITS d’Egis Avia, permettant de renforcer  
son expertise dans plusieurs domaines clés tels que les systèmes de  
synchronisation de séquencement des vols départ/arrivée. Thales se  
positionne désormais sur la fourniture de systèmes de formation de  
contrôle du traﬁ c aérien et de tour de contrôle (simulateurs Scansim)  
aux écoles d’aviation civile. En France, après le contrat 4-Flight, signé  
en 2011, la Direction des Services de la Navigation Aérienne (DSNA)  
a conﬁ rmé ses choix avec Thales en lançant les développements  
fonctionnels et les déploiements initiaux sur 2 des 5 centres de contrôle  
en route français (Reims et Aix-en-Provence). Plusieurs contrats de  
systèmes civils de contrôle aérien et radars ont été signés en Europe  
(Biélorussie, France, Estonie, Hongrie, Serbie et COOPANS(1)), au  
Moyen-Orient (Emirats Arabes Unis), en Asie (Chine, Indonésie,  
Philippines, Turkménistan), en Afrique (Afrique du Sud, République  
Démocratique du Congo et l’ASECNA(2)) et en Amérique centrale et  
latine (Colombie). En matière d’aides à la navigation, les principaux  
contrats ont été signés au Royaume-Uni, aux États-Unis, au Kazakhstan  

Dans le domaine des radars terrestres, le Ground Alerter 10 a démontré  
ses capacités en Afghanistan et a été déployé par l’armée française  
sur d’autres théâtres d’opérations extérieures. Thales a également  
livré 15 radars de la famille Ground Master pour les armées de l’air  
de plusieurs pays, ainsi que 11 radars côtiers Coast Watcher 100  
en Asie. Des contrats pour 20 radars GM400 et GM200 ont été  
signés par Thales Raytheon Systems pour la France, la Finlande, un  
pays d’Asie centrale et un pays du Moyen-Orient. Dans le domaine  
des radars de contre-batterie, Thales a signé à travers le GIE Euro-  
Art International deux contrats majeurs avec des clients de pays du  
Moyen-Orient pour plusieurs radars Cobra. Plusieurs étapes importantes  
dans la démonstration des capacités opérationnelles du système de  
commandement et de contrôle aérien de l’OTAN (ACCS) ont été  
passées avec succès, telles que les tests système et les tests sur sites.  
La phase de déploiement est en cours. Le contrat pour la capacité  
additionnelle anti-missiles de théâtre d’ACCS a par ailleurs été signé  

En matière de s ystèmes d’a rmes a vancés, l’année 2013 a été marquée  
par l’ouverture de l’Advanced Air Defence Ops Centre, conçu pour  
soutenir les actions de business development, propositions et projets  
dans le cadre de l’offre Advanced Air Defence. La dernière section  
SAMP/T a été livrée à l’armée de l’air française en novembre et  
Thales a remporté d’importants contrats de support et de services pour  
le Crotale en 2013. La formation de l’armée royale thaïlandaise est  
terminée et tous les équipements STARStreak ont été livrés. Le ministère  
de la Défense britannique a conﬁ rmé son accord pour STARStreak et  
a signé un nouveau contrat portant sur des missiles supplémentaires.  
Le développement du missile léger multirôle (LMM) s’est poursuivi avec  
la réalisation de plusieurs essais de suivi concluants. Toujours dans le  
cadre de nos activités d’attaque de surface, la signature d’un contrat  
en Indonésie pour le système d’arme de combat NLAW et la livraison  
de 20 000 systèmes de lancement NLAW à travers le monde sont à  
noter. Le développement du missile léger multirôle (LMM) s’est poursuivi  
avec le premier tir de la variante SAL du missile et avec la réalisation  
de plusieurs essais de missiles et de lanceurs au Royaume-Uni et à  

En 2013, le domaine de l’optronique a renforcé de façon signiﬁ cative  
sa présence internationale et son positionnement sur les marchés  

(1) COOPANS : programme de gestion de trafic aérien regroupant l’Autriche, la
Croatie, le Danemark, l’Irlande et la Suède.  
(2) ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à
Madagascar, regroupant 17 pays africains.  

d’exportation grâce, d’une part à la création de centres de maintenance  
en Russie et au Pakistan, à la signature de contrats importants au Moyen-  
Orient et à la sélection des équipements optroniques de Thales pour  
équiper la nouvelle ﬂ otte de véhicules tactiques blindés de patrouille  
au Canada, et d’autre part à l’intégration réussie d’Artemis au sein  
du programme français de frégates multi-missions (FREMM). Thales a  
également lancé avec succès sa caméra thermique légère Sophie et  
a reçu l’agrément d’Airbus Defence & Space pour l’installation de son  
s ystème de vision améliorée (SVA) sur l’A400M. Par ailleurs, il a ﬁ nalisé  
la phase de pré-développement de son pod laser de désignation de  
nouvelle génération (PDL-NG) et a signé un contrat avec l’armée de l’air  
française pour une nouvelle version du pod RECO-NG. Dans le domaine  
des lasers, Thales compte parmi les principaux acteurs du marché des  
lasers intenses destinés à la recherche scientiﬁ que avec la signature de  
contrats en Roumanie, en Allemagne, au Japon et en Chine.  

Sur le marché des véhicules blindés, Thales a célébré la livraison du  
millième Bushmaster sorti de son usine de Bendigo, en Australie. Thales  
a également célébré l’ouverture de son centre dédié à la maintenance  
des véhicules d’Eagle Farm à Brisbane, en Australie. Thales a livré six  
prototypes Hawkei à l’Australian Defence Force pour une phase de  
tests. Le programme afﬁ che une bonne progression, conformément au  
calendrier prévu. Un nouveau système de surveillance embarqué a  
été livré au ministère de la Défense britannique, qui a commandé des  
systèmes de mission supplémentaires pour les véhicules de patrouille  
Foxhound et qui a reçu une nouvelle livraison de mires de carabines  
dans le cadre du programme du fantassin du futur à équipement et  

2.5.3.3 Systèmes de M ission de D éfense  

Thales bénéﬁ cie de positions reconnues au niveau international dans les  
systèmes électroniques de combat, de renseignement, de surveillance  
et de reconnaissance aéroportés, ainsi que dans les systèmes navals  
de combat de surface et de lutte sous la mer.  

Pour les missions de combat aéroporté, Thales produit des systèmes  
et équipements radar pour le Rafale et le Mirage 2000, ainsi que  
des systèmes de guerre électronique radar, destinés à la détection des  
menaces et à la protection des plateformes.  

Pour les missions de renseignement, de surveillance et de  
reconnaissance aéroportées, Thales élabore des solutions de patrouille  
et de surveillance maritime, de surveillance terrestre et aérienne ayant  
pour objet le recueil de renseignement d’origine électromagnétique.  
Embarqués à bord d’aéronefs, ces systèmes intègrent des radars de  
surveillance, des sous-systèmes acoustiques, des équipements de  
mesure électromagnétique et de liaisons de données. Thales conçoit  
également des systèmes complets de renseignement, de surveillance,  
d’acquisition d’objectifs et de reconnaissance installés sur des drones.  

Dans le domaine de la lutte navale de surface, l’offre de Thales couvre  
l’ensemble du système de combat avec l’intégration des équipements  
(radars, guerre électronique, senseurs infrarouge, etc.), des systèmes  
d’armes et des moyens de communication et de commandement, ainsi  
que des capacités d’ingénierie de plateformes navales.  

Dans le domaine de la lutte sous la mer, le Groupe propose une large  
gamme incluant toute la suite sonars pour sous-marins, les sonars de  
coque et remorqués pour bâtiments de surface, les systèmes de lutte  
anti-mines intégrant tous types de sonars, y compris à l’aide de drones  
sous-marins, ainsi que les têtes acoustiques pour torpilles.  

(1) SSOP : Sensors Support Optimisation Project.  

Dans le domaine des s ystèmes de c ombat é lectroniques, Thales est un  
des principaux acteurs européens, en concurrence avec Finmeccanica,  
BAE Systems, Lockheed Martin, Raytheon et Northrop Grumman  
auxquels s’ajoutent dans le domaine des systèmes de renseignement,  
de surveillance et de reconnaissance Airbus Group, General Atomics  

Dans le domaine des systèmes navals de surface, Thales compte parmi  
les principaux acteurs européens avec Selex, Saab et BAE Systems et  
est également en compétition avec Lockheed Martin. Dans le domaine  
de la lutte sous la mer, Thales compte parmi les principaux acteurs  
européens avec Atlas Elektronik et Ultra et est en compétition avec les  
acteurs américains Lockheed Martin, Raytheon et L3 Communications.  

Systèmes de Combat Électroniques. Les livraisons du radar RBE2 à  
antenne active (AESA) se sont poursuivies : le Rafale demeure le seul  
avion de combat européen en service à bénéﬁ cier de cette technologie.  
En France, l a DGA a notiﬁ é le contrat de développement du standard  
« F3R » pour le Rafale . Enﬁ n, conformément au planning, le premier  
vol du premier Mirage 2000 indien modernisé a eu lieu avec succès.  

Systèmes de surveillance et de renseignement aéroportés. Le ministère  
de la Défense français a notiﬁ é le contrat de rénovation de 15 avions  
de patrouille maritime Atlantique 2. Le contrat relatif au système spatial  
de collecte de renseignement d’origine électromagnétique CERES a été  
notiﬁ é par la DGA. Le premier Falcon 50M de surveillance maritime a  
été livré au client français. En Grande-Bretagne, le système de drone  
tactique Watchkeeper a reçu le certiﬁ cat de type ouvrant la voie vers  
la délivrance de l’autorisation de mise en service initiale. Enﬁ n, dans  
le cadre du programme Meltem en Turquie, le client, après avoir pris  
livraison du dernier avion de surveillance maritime, a accepté le premier  
avion de patrouille maritime en version ﬁ nale.  

Systèmes navals de surface. Plusieurs contrats ont été signés en  
2013, notamment en Pologne pour la livraison d’un système complet  
de combat et en Indonésie pour équiper quatre p atrouilleurs du type  
PKR. Dans le cadre des programmes en cours, les essais de tir missiles  
conduits par le radar APAR ont été validés par la Marine danoise. De  
même, les essais de tir sur trois programmes export ont été acquis.  
En Arabie Saoudite, Thales va participer aux côtés de DCNS à la  
rénovation de quatre frégates et de deux patrouilleurs-ravitailleurs  

Systèmes de lutte sous la mer. La Marine malaisienne a signé un  
contrat pour équiper ses nouveaux bateaux SGPV de sonars remorqués  
Captas. En Corée, un contrat a été notiﬁ é pour équiper huit hélicoptères  
de sonars trempés. Au Royaume-Uni, un important contrat de soutien  
en service des systèmes de capteurs (SSOP(1)) utilisés par la Royal  
Navy a été signé pour une période de dix ans. Dans le cadre de cet  
accord, Thales assure un soutien en service des sonars, des systèmes de  
guerre électronique et des systèmes visuels de la ﬂ otte de submersibles  
britanniques, ainsi que des principaux systèmes sonars et systèmes  
de guerre électronique de surface. Côté programmes, le quatrième  
et dernier chasseur de mines du programme Karwar a été livré à la  
Marine indienne. Les premiers essais opérationnels du sonar Flash  
sur hélicoptère NH90 se sont déroulés avec succès. Les livraisons  
du sonar ALFS pour la Marine américaine se sont poursuivies à un  
rythme soutenu ; le 115e sonar a été livré ﬁ n 2013. Les essais à la  
mer de la FREMM marocaine se sont déroulés avec succès et l’entrée  
en service de la torpille MU90 a été ofﬁ ciellement prononcée par la  

Thales détient 35 % du capital de DCNS et participe conjointement  
avec l’État français à la gouvernance de la s ociété. Cette participation  
est consolidée en intégration proportionnelle à 35 % jusqu’au  
31 décembre 2013. De plus amples informations sur DCNS sont  
disponibles sur le site internet www.dcnsgroup.com.  

(cid:132) les énergies marines renouvelables. DCNS compte jouer un rôle  
signiﬁ catif dans ce marché naissant et prometteur en investissant  
dans la recherche et le développement ainsi que dans la réalisation  
de démonstrateurs et de prototypes. DCNS a créé un incubateur à  
Brest aﬁ n de développer ses activités dans ce domaine.  

DCNS est l’un des acteurs principaux du marché mondial du naval  
de défense et un innovateur dans l’énergie. La s ociété conçoit, réalise  
et maintient en service des sous-marins et des navires de surface ainsi  
que les systèmes et infrastructures associés. DCNS fournit également  
des services pour les chantiers et bases navals. La s ociété propose  
enﬁ n un large panel de solutions dans l’énergie nucléaire civile et les  

En réponse aux besoins spéciﬁ ques de ses clients et prospects, DCNS  

(cid:132) des systèmes navals de surface tels que les frégates multi-missions  
FREMM, les frégates anti-aériennes Horizon, la gamme de corvettes  
Gowind®, les bâtiments de projection et de commandement (BPC),  
sans compter les futurs systèmes de guerre des mines ou encore les  

(cid:132) des sous-marins tels que les sous-marins nucléaires lanceurs
d’engins  
type Le Triomphant, les sous-marins nucléaires d’attaque Barracuda,  
ou encore les sous-marins conventionnels Scorpène® et Andrasta® ;  

(cid:132) des services incluant la maintenance avec garantie de disponibilité,  

la modernisation et le soutien des navires armés ;  

(cid:132) des Combat Management Systems (CMS), intégrés sur les navires  
réalisés par DCNS ou lors de modernisation de navires, qui  
permettent de traiter les informations provenant des différents senseurs,  
de présenter une situation tactique et de proposer des actions liées  
à la mise en œuvre des systèmes d’armes ou de contre-mesures ;  

(cid:132) des armes sous-marines comme les torpilles légères MU90, les  
torpilles lourdes F21 et les systèmes de protection anti-torpilles  

(cid:132) des simulateurs destinés à la formation et l’entraînement des  

(cid:132) des prestations de conception, de réalisation ou de maintenance  

d’équipements destinés aux centrales nucléaires civiles ;  

(cid:132) des solutions innovantes dans le domaine des énergies marines  
renouvelables comme les éoliennes ﬂ ottantes, les hydroliennes, les  
centrales d’énergie thermique des mers ou les houlomoteurs.  

DCNS se positionne sur trois marchés :  

(cid:132) le naval de défense (construction neuve et services). DCNS dispose  
d’une gamme de produits performants et d’une offre de services  
personnalisés correspondant aux nouveaux besoins de défense et  
sécurité exprimés par les marines du monde entier. Sur ce marché  
mondial, les principaux concurrents sont notamment TKMS, Navantia,  
Fincantieri et pour les services Babcock ;  

(cid:132) le nucléaire civil. Sur ce marché, DCNS se positionne à la fois  
comme maître d’œuvre de sous-ensembles, comme fournisseur  
d’équipements et comme prestataire de services ;  

Dans les activités Systèmes navals de surface, DCNS a débuté la  
formation d’ingénieurs malaisiens à la conception de corvettes dans  
le cadre d’un partenariat innovant portant sur la fourniture à la Marine  
royale malaisienne de six corvettes de premier rang de la gamme  
Gowind®. En collaboration avec STX France, le premier bâtiment de  
projection et de commandement (BPC) destiné à la Russie, réalisé  
sous maîtrise d’œuvre DCNS, a été mis à ﬂ ot. Dans le domaine des  
frégates, DCNS a mis à ﬂ ot la deuxième frégate multi-missions FREMM  
(FREMM Provence) destinée à la Marine nationale et a réalisé les  
derniers essais en mer de la FREMM Mohammed VI pour une livraison  
à la Marine royale du Maroc en janvier 2014. Dans le domaine des  
patrouilleurs, DCNS et ses partenaires locaux ont livré le sixième et  
dernier patrouilleur Skjold à la Marine royale norvégienne. En matière  
de sécurité et de surveillance maritimes, DCNS a lancé une grande  
campagne d’expérimentation en mer pour démontrer à la Commission  
européenne l’intérêt d’un système de surveillance maritime partagé entre  
les États pour la détection des activités suspectes en mer. Enﬁ n, DCNS  
et la société française Piriou ont créé Kership, une société commune  
visant à développer des navires aux normes civiles destinés à l’action  

Dans les activités Sous-marins, les programmes industriels de DCNS  
en Inde, au Brésil et en France se poursuivent. En France, DCNS a  
franchi avec succès les onze jalons du programme de sous-marin  
nucléaire d’attaque Barracuda pour la Marine nationale retenus au  
titre de l’année 2013. Au Brésil, la s ociété a inauguré à Itaguaí le site  
industriel de construction de sous-marins Scorpène® pour la Marine  
brésilienne. La partie avant du premier sous-marin Scorpène® réalisée  
à Cherbourg a été livrée sur ce site. D’autres matériels sont en cours  
de livraison permettant la réalisation complète du sous-marin. En Inde,  
Mazagon Dock Limited (MDL) poursuit la construction de six sous-marins  
Scorpène® dans le cadre d’un transfert de technologie et DCNS a livré  
un premier lot d’équipements au chantier pour le deuxième sous-marin  

Dans les activités Services, DCNS a remporté le contrat de  
modernisation complète de quatre frégates de classe Al Medinah  
et de deux pétroliers-ravitailleurs de la classe Boraida pour l’Arabie  
S aoudite (contrat LEX Sawari I). En France, DCNS a assuré avec succès  
l’entretien intermédiaire du porte-avions Charles de Gaulle. DCNS  
poursuit également le programme de travaux d’entretien et d’adaptation  
des sous-marins lanceurs d’engins (SNLE) français aux missiles M51.  

Dans les activités Nucléaire civil, DCNS conduit les projets déjà  
engagés pour EDF sur les EPR (France, Chine, Finlande) et pour le compte  
du CEA sur le site de Cadarache (réacteur Jules Horowitz). La société  
se positionne sur des contrats d’ingénierie, d’approvisionnement et de  
construction. Parallèlement, DCNS poursuit les études de validation du  
concept Flexblue®, unité immergée de production d’énergie nucléaire

Dans les activités Énergies Marines Renouvelables, DCNS a pris  
le contrôle de la société irlandaise OpenHydro, spécialisée dans  
les hydroliennes. DCNS a par ailleurs signé un accord avec Ocean  
Thermal Energy plc (OTE plc) en vue de développer et construire  
conjointement des systèmes ETM (Énergie Thermique des M ers) et  

SWAC (Sea Water Air Conditioning). Par ailleurs, DCNS, Fortum et  
AW-Energy, soutenus par la Région Bretagne, ont signé un accord de  
développement dans le secteur des énergies marines renouvelables

3 RÉPARTITION DU CAPITAL - 31 DÉ CEMBRE 2013  

3 RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE - 31 DÉCEMBRE 2013(1)  
et du « Partenaire ndustriel »  

(cid:132) 16 membres dont 14 nommés en assemblée générale, 1 représentant  

des actionnaires salariés et 2 représentants des salariés ;  

(cid:132) 4 membres indépendants, 5 femmes au conseil d’administration  

(cid:132) Trois accords : le pacte d’actionnaire, la convention sur la
protection  
des intérêts stratégiques nationaux et la convention spéciﬁ que ;  

(cid:122) Déﬁ nition de la gouvernance d’entreprise et composition des  

(cid:132) Réduction de 6 à 4 ans de la durée statutaire des mandats des  
administrateurs, votée lors de l’assemblée générale du 24 mai 2013 ;  

(cid:132) Conseil réunis à 7 reprises sur l’année 2013 avec un taux de  

(cid:122) Droit de veto et engagements du « Partenaire ndustriel » envers  

(cid:122) Restrictions relatives au transfert ou à la cession « d’intérêts  

(cid:122) Un pacte d’actionnaire valide jusqu’en décembre 2016,  
renouvelable par période de 5 ans par tacite reconduction ;  

(cid:122) Comité stratégique (4 réunions en 2013 avec un taux de présence  

(cid:122) Comité d’audit et des comptes (5 réunions en 2013 avec un taux  

(cid:122) Comité de sélection et des rémunérations (5 réunions en 2013  

avec un taux de présence de 100 %).  

3 COURS COMPARÉS THALES, CAC 40 ET CAC NEXT20  

L’action Thales (HO FP) est cotée sur  

Cours de clôture de l’action Thales :  

(cid:132) Le 2 janvier 2013 : 26,240 €  

(cid:132) Le 31 décembre 2013 : 46,800 €  

(2 ) TSR Total Shareholder Return : différentiel des cours de clôture
annuelle, augmenté du dividende net versé au cours de l’année (au titre de
l’exercice précédente) et rapporté  
3.1.1 Renseignements de caractère général sur la Société  
3.1.3 Renseignements sur le capital émis et sa répartition  
3.1.6 Information sur les conventions réglementées  
3.1.7 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et
engagements  
3.2.1 Composition du conseil d’administration au 31 décembre 2013  
3.2.2 Rapport du Président à l’assemblée générale du 14 mai 2014 sur le
gouvernement  

d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques  

3.2.3 Rapport des commissaires aux comptes établi en application  
de l’article L. 225-235 du Code de commerce, sur le rapport  
du Président du conseil d’administration de la société Thales  
3.3.2 Politique de communication ﬁ nancière  

Renseignements de caractère général sur la S ociété  

N° 552 059 024 au Registre du Commerce et des Sociétés de  
Nanterre ; code APE : 7010 Z.  

Thales est une société anonyme à conseil d’administration régie par la  
législation française, notamment par le Code de commerce et certaines  
dispositions de la loi de privatisation du 6 août 1986 modiﬁ ée, tant  
que l’État détient plus de 20 % du capital.  

45, rue de Villiers, 92200 Neuilly-sur-Seine – France.  
Téléphone : +33 (0)1 57 77 80 00.  

Initialement constituée le 11 février 1918 pour 99 ans, la Société a  
vu sa durée prorogée par l’assemblée générale du 24 mai 2013. La  
date d’expiration est désormais ﬁ xée au 23 mai 2112.  

La Société a pour objet, directement ou indirectement, en tous pays :  

1\. l’étude, la construction, l’installation, la maintenance, l’exploitation,  
la fabrication, l’achat, la vente, l’échange, l’apport ou la location de  

Tous les actionnaires, quel que soit le nombre d’actions qu’ils possèdent,  
ont le droit de participer aux assemblées générales d’actionnaires. Elles  
sont convoquées et délibèrent dans les conditions prévues par la loi ; la  
date et le lieu, l’ordre du jour et le projet de résolutions de l’assemblée  
sont publiés au Bulletin des annonces légales obligatoires (« Balo ») au  
moins 35 jours avant la date de l’assemblée, la convocation déﬁ nitive  
ayant lieu au plus tard 15 jours avant l’assemblée. Au moins 21 jours  
avant l’assemblée, les documents prévus par la réglementation en  

tous équipements, outillages, stations, appareils, articles ouvrés ou  
semi-ouvrés, matériaux, matières, composants, systèmes, dispositifs,  
procédés et, d’une manière générale, de tous produits concernant  
les applications de l’électronique dans tous les domaines.  

À cet effet, le dépôt, l’achat, la vente, l’échange, l’apport, la  
concession ou l’exploitation de tous brevets d’invention, licences  
et marques de fabrique ou de commerce ;  

2\. la recherche, l’obtention, l’acquisition, la cession, l’échange,  
l’apport, la location ou l’exploitation de toutes concessions ou  
entreprises publiques ou privées, la formation de personnel et la  
prestation de tous services se rapportant aux objets ci-dessus ;  

3\. la création de toutes sociétés ou associations, ou la prise d’intérêt  
sous quelque forme que ce soit, dans toutes sociétés ou entreprises  
dont l’objet serait similaire ou connexe à celui de la Société ;  

4\. et, généralement, toutes opérations et activités commerciales,  
industrielles, ﬁ nancières, mobilières et immobilières se rattachant,  
directement ou indirectement, aux objets énumérés ci-dessus.  

D’une durée de douze mois, iI commence le 1er janvier et s’achève  

Les documents et renseignements relatifs à la Société peuvent être  
consultés au siège social auprès du Secrétariat général.  

Elle est effectuée conformément aux dispositions légales en vigueur.  
Les statuts prévoient que l’assemblée générale statuant sur les comptes  
de l’exercice écoulé a la faculté d’accorder à chaque actionnaire une  
option pour le paiement, soit en numéraire, soit en actions, de tout ou  
partie du dividende mis en distribution.  

vigueur sont mis en ligne sur le site internet de la Société et tenus à la  
disposition des actionnaires au siège social.  

Les statuts de la Société ne prévoient pas la possibilité de voter par  
des moyens électroniques à l’assemblée générale.  

La participation aux assemblées générales, sous quelque forme que  
ce soit, est subordonnée à un enregistrement ou à une inscription des  
actions dans les conditions et délais prévus par la réglementation en  

L’actionnaire qui a déjà exprimé son vote à distance, envoyé un pouvoir  
ou demandé sa carte d’admission ou une attestation de participation  
peut à tout moment céder tout ou partie de ses actions.  

Cependant, conformément aux dispositions réglementaires, en cas de  
notiﬁ cation par l’intermédiaire teneur de compte à la Société d’une  
cession intervenue avant le troisième jour ouvré à zéro heure, heure  
de Paris, précédant l’assemblée générale, la Société invalidera ou  
modiﬁ era, selon le cas, le vote exprimé, le pouvoir, la carte d’admission  

Le droit de vote double cesse de plein droit pour toute action ayant fait  
l’objet d’une conversion au porteur ou d’un transfert (sauf par suite de  
succession ab intestat ou testamentaire, de partage de communauté de  
biens entre époux, ou de donation entre vifs au proﬁ t d’un conjoint ou  
d’un parent au degré successible ainsi qu’en cas de transfert par suite  
d’une fusion ou d’une scission d’une société actionnaire).  

Le droit de vote double peut être supprimé par décision de l’assemblée  
générale extraordinaire après un vote favorable de l’assemblée spéciale  
des détenteurs d’actions bénéﬁ ciant d’un droit de vote double.  

Aucune cession ni aucune autre opération réalisée après le troisième  
jour ouvré précédant l’assemblée à zéro heure, heure de Paris, quel que  
soit le moyen utilisé, n’est notiﬁ ée par l’intermédiaire habilité ou prise  
en considération par la S ociété, nonobstant toute convention contraire.  

Le droit de vote et, par conséquent, le droit d’assister à l’assemblée  
générale, appartient à l’usufruitier dans les assemblées ordinaires et  
au nu-propriétaire dans les assemblées extraordinaires. Il appartient  
au propriétaire des titres remis en gage. Les copropriétaires indivis  
d’actions sont représentés aux assemblées par l’un d’entre eux ou par  
un mandataire commun, lequel, en cas de désaccord, est désigné en  
justice à la demande du copropriétaire le plus diligent.  

Chaque membre de l’assemblée a autant de voix qu’il possède ou  
représente d’actions, sans limitation, sous réserve de ce qui est dit ci-  
après, concernant le droit de vote double, et des exceptions prévues  

3.1.2.2 Droits de vote double et exercice  

Les actionnaires qui justiﬁ ent d’une inscription nominative sur les registres  
de la Société (tenus par la Société Générale, mandatée à cet effet –  
cf. 3.1.3 infra) depuis deux ans au moins sans interruption, se voient  
conférer un droit de vote double aux assemblées générales pour chaque  
action ainsi détenue. Les actions nominatives attribuées gratuitement à  
un actionnaire à raison d’actions anciennes, pour lesquelles il bénéﬁ cie  
d’un droit de vote double, bénéﬁ cient également d’un droit de vote  

Il n’existe pas de seuil statutaire de limitation des droits de vote.  

Conformément à la loi, les actions détenues par la Société elle-même  
sont privées du droit de vote.  

Toute personne physique ou morale qui vient à posséder une quantité  
d’actions égale ou supérieure à 1 % du capital social (mais non des  
droits de vote), ou à tout multiple de ce chiffre, doit, dans le délai de  
cinq jours de bourse à compter du franchissement du ou de ces seuils,  
informer la Société du nombre total d’actions qu’elle possède.  

Cette obligation d’information s’applique, dans les mêmes conditions,  
lorsque la participation du capital devient inférieure aux seuils  

En cas d’absence de déclaration, l’actionnaire est, dans les conditions  
et limites ﬁ xées par la loi, privé du droit de vote afférent aux actions  
dépassant le premier seuil non déclaré.  

Tous les mois, dans le cadre de l’information réglementée, la Société  
diffuse dans les conditions réglementaires et publie sur son site internet  
le nombre d’actions composant le capital et les droits de vote attachés -  
bases de l’ensemble des franchissements de seuils (statutaires et légaux).  

Renseignements sur le capital émis et sa répartition  

Conformément à la réglementation en vigueur, la Société publie,  
chaque mois, sur son site internet (www.thalesgroup.com, rubrique  
« Investisseurs/Information réglementée ») l’information relative  
au nombre total de droits de vote (théoriques et exerçables) et au  
nombre d’actions composant le capital social et transmet au diffuseur  

Les modiﬁ cations du capital et des droits des actionnaires sont régies  

Les actions de la Société sont nominatives ou au porteur, au choix  
de l’actionnaire. La tenue des comptes d’actionnaires nominatifs est  
assurée par la Société Générale (Département Titres & Bourse - 32  
rue du Champ de Tir - BP 81 236 - 44312 Nantes Cedex - France).  

Le capital social est entièrement libéré. Il comprend une action spéciﬁ que  
résultant de la transformation d’une action ordinaire appartenant à  
l’État français, décidée par le décret n° 97-190 du 4 mars 1997 en  
application de la loi de privatisation du 6 août 1986 (voir page 157 ).  

3.1.3.1 Évolution du capital social au cours des cinq derniers exercices  

3.1.3.2 Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au cours
des trois  

Au 31 décembre 2013, le montant total des droits de vote exerçables s’élevait
à 297 485 044. Ce nombre tient compte des droits de vote  
double attachés aux actions inscrites au nominatif depuis au moins deux ans
dans les conditions prévues par les statuts (voir ci-avant, page 151 ).  

Comme mentionné plus haut, le nombre d’actions et de droits de vote
(théoriques et exerçables) est publié mensuellement sur le site de la Société  
(www.thalesgroup.com, rubrique « Investisseurs/Information réglementée »).  

(a) Aux termes du pacte d’actionnaires avec Dassault Aviation (le « Partenaire
Industriel », cf. AMF 27-11-2008), le « Secteur Public » est représenté par la
société TSA à l’exclusion  
de l’État directement. La totalité des actions Thales détenues directement et
indirectement par l’État français sont inscrites au nominatif pur depuis plus
de deux ans et ont donc  
un droit de vote double au 31 décembre 2013.  

et 17 877 082 actions sous la forme au porteur.  
(d) Durant l’exercice 2013, les exercices d’options de souscription d’actions
ont conduit à la création de 3 404 826 actions nouvelles, portant jouissance
le 1er janvier 2013.  

modiﬁ é la répartition du capital  

Le capital autodétenu représente ainsi au 31 décembre 2008 1,88 %  

Au cours de l’année 2009, le nombre d’actions autodétenues s’est  
réduit à la faveur des opérations suivantes :  

(cid:132) 916 054 titres ont été acquis dans le cadre d’un contrat de
liquidité ;  

(cid:132) 911 370 actions ont été cédées dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 191 373 actions ont été cédées au titre d’exercices d’options  

d’achat d’actions et d’actions gratuites (au nombre de 90).  

Le capital autodétenu représente ainsi au 31 décembre 2009,  
3 556 693 actions, soit 1,79 % du capital.  

Au cours de l’année 2010, le nombre d’actions autodétenues a  
augmenté à la faveur des opérations suivantes :  

(cid:132) 760 actions ont été cédées au titre de la livraison d’actions
gratuites.  

Le capital autodétenu représente ainsi, au 31 décembre 2010,  
3 717 478 actions, soit 1,87 % du capital.  

Au cours de l’année 2011, le nombre d’actions autodétenues s’est  
réduit à la faveur des opérations suivantes :  

(cid:132) 1 322 476 titres ont été acquis dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 1 242 309 actions ont été cédées dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 283 850 actions ont été cédées au titre de la livraison d’actions  

(cid:132) 740 650 actions ont été acquises en direct tout au long de l’année ;  

(cid:132) 712 272 actions ont été cédées aux salariés dans le cadre de  

Le capital autodétenu représente ainsi, au 31 décembre 2011,  
3 542 173 actions, soit 1,75 % du capital.  

Au cours de l’année 2012, le nombre d’actions autodétenues s’est  
réduit à la faveur des opérations suivantes :  

(cid:132) 1 043 357 titres ont été acquis dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 1 504 941 actions ont été cédées dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 285 025 actions ont été cédées au titre de la livraison d’actions  

Le capital autodétenu représente ainsi, au 31 décembre 2012,  
2 795 564 actions, soit 1,38 % du capital.  

Au cours de l’année 2013, le nombre d’actions autodétenues s’est  
réduit à la faveur des opérations suivantes :  

(cid:132) 524 861 actions ont été acquises sur le marché ;  

(cid:132) 1 582 469 titres ont été acquis dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 1 624 034 actions ont été cédées dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 306 130 actions ont été cédées au titre des actions gratuites ;  

Le capital autodétenu représente ainsi, au 31 décembre 2013,  
2 490 177 actions, soit 1,21 % du capital.  

La Société a été informée de plusieurs franchissements de seuils légaux  
au cours de l’année 2013, de la part de la société suivante :  

(cid:132) le 12 février 2013, la société Bestinver Gestion S.A. (Madrid,  
Espagne), agissant pour le compte de clients et de fonds dont  
elle assure la gestion, a déclaré avoir franchi à la hausse le seuil  
représentant autant de droits de vote, soit 5,03 % du capital et  
3,44 % des droits de vote ;  

(cid:132) le 6 mars 2013, la société Bestinver Gestion S.A. (Madrid,  
Espagne), agissant pour le compte de clients et de fonds dont  
elle assure la gestion, a déclaré avoir franchi à la baisse le seuil  
représentant autant de droits de vote, soit 4,99 % du capital et  
3,41 % des droits de vote.  

(cid:132) 1 368 874 titres ont été acquis dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 8 900 actions ont été cédées au titre des stock-options
d’attributions ;  

(cid:132) 1 207 329 actions ont été cédées dans le cadre d’un contrat de  

(cid:132) 473 653 actions ont été cédées aux salariés dans le cadre de  

3.1.4.1 Capital potentiel maximal au 31 décembre 2013  

Options de souscription d’actions en vigueur  

Plan du 1er juillet 2003 : 200 options à 25,70 €  

Plan du 1er juillet 2004 : 877 945 options à 29,50 €  

Capital potentiel maximal (+ 3,98 %)  

3.1.4.2 Titres en circulation donnant accès au capital (obligations, bons et
options)  

Au 31 décembre 2013, hormis les exercices éventuels d’options de  
souscription, il n’existe aucun autre titre en circulation donnant accès  
immédiatement ou à terme au capital social.  

Par convenance, bien qu’elles n’aient pas d’impact sur le capital  
potentiel, puisqu’elles portent sur des actions existantes, les options  
d’achat d’actions ont été présentées conjointement avec les options de  
souscription d’actions, dans le paragraphe des comptes de la société  
mère (voir pages 111 et suivantes).  

Options d’achat et de souscription d’actions (stock-options)  

Au 31 décembre 2013, sont en vigueur :  

(cid:132) 117 800 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen  

(cid:132) 8 186 261 options de souscription d’actions à un prix d’exercice  
moyen pondéré de 35,58 €, dont 825 550 sont soumises à des  

Thales a pris la décision d’arrêter d’attribuer des options en 2012.  

3.1.5.1 Répartition de l’actionnariat au 31 décembre 2013  

3 RÉPARTITION DES DROITS DE VOTE(1)  

À l’occasion de l’acquisition par Dassault Aviation des actions Thales  
détenues par Alcatel-Lucent, la convention portant adhésion de  
Dassault Aviation à l’accord d’actionnaires qui liait jusqu’ici Alcatel-  
Lucent au Secteur Public est entrée en vigueur, le 19 mai 2009,  
moyennant quelques adaptations. Le pacte dans le cadre duquel TSA  
et Dassault Aviation agissent de concert vis-à-vis de Thales au sens de  
l’article L. 233-10 du Code de commerce, TSA étant majoritaire au  
sein dudit concert, prévoit les dispositions suivantes :  

Composition des organes sociaux de Thales  
Le conseil d’administration de Thales, composé de 16 membres, devra  

(cid:132) 5 personnes proposées par le Secteur Public ;  

(cid:132) 4 personnes proposées par Dassault Aviation ;  

(cid:132) 2 représentants des salariés ;  

(cid:132) 1 représentant des salariés actionnaires ;  

(cid:132) 4 personnalités extérieures choisies en concertation entre le
Secteur  

Le nombre d’administrateurs nommés sur proposition de Dassault  
Aviation ne pourra être supérieur au nombre d’administrateurs nommés  
sur proposition du Secteur Public. Le nombre d’administrateurs sera pour  
chacun au moins égal au plus élevé des deux nombres suivants : le  
nombre d’administrateurs autres que les représentants des salariés et  
des personnalités extérieures, multiplié par le pourcentage d’actions  
Thales détenues par Dassault Aviation, par rapport à la somme des  
participations du Secteur Public et de Dassault Aviation et le nombre  

Dans l’hypothèse où la participation de Dassault Aviation viendrait à  
dépasser celle du Secteur Public en capital, les parties au pacte feront  
en sorte de porter de 16 à 17 le nombre total d’administrateurs de  
Thales, de sorte à disposer chacune de cinq administrateurs.  

Le Président-directeur général sera choisi sur proposition commune des  

En cas de changement de Président-directeur général selon les modalités  
du pacte, les parties sont convenues, par ailleurs, qu’elles n’ont pas  
l’intention de proposer comme candidat un salarié, cadre ou dirigeant  
appartenant au groupe Dassault ou ayant quitté récemment ce groupe.  

Enﬁ n, il est précisé qu’au moins un administrateur représentant chacune  
des parties siégera au sein de chacun des comités du conseil de Thales.  

Décisions devant être soumises au conseil  
Les parties s’engagent à soumettre à l’accord obligatoire de la majorité  
des administrateurs représentant Dassault Aviation les décisions du  
conseil d’administration de Thales relatives notamment à l’élection  
et à la révocation du Président-directeur général, à l’adoption du  
budget annuel et du plan stratégique pluriannuel et à des opérations  
d’acquisition ou cessions signiﬁ catives (supérieures à 150 M€) de  
participations ou d’actifs ainsi qu’aux accords stratégiques d’alliance  

Au 31 décembre 2013, il n’existe à la connaissance de la Société  
aucun actionnaire, autre que ceux qui sont mentionnés dans ce chapitre,  
détenant 5 % ou plus du capital ou des droits de vote (voir page 152  
la répartition des droits de vote au cours des trois derniers exercices).  

3.1.5.2.1 « Secteur Public » (TSA et Soﬁ vision)  

TSA est une société holding dont le capital est intégralement détenu  
par l’État français. Elle détient directement 54 786 654 actions Thales.  
À l’issue d’opérations de fusion, Soﬁ vision (ﬁ liale à 100 % de TSA) a  
été absorbée par TSA en 2012 et les actions Thales anciennement  
détenues par Soﬁ vision le sont désormais par TSA.  

L’État français possède en direct 2 060 actions, dont une « action  
spéciﬁ que », qui lui confère les principaux droits(1) décrits page 157 ).  

Dassault Aviation, dont les actions sont cotées sur le marché « Euronext  
Paris » de Nyse Euronext, est une société anonyme qui détient 25,53 %  

Dassault Aviation est contrôlée à 50,55 % par la société Groupe  

Par le biais de la signature d’une « convention d’adhésion », conclue  
avec l’État en présence d’Alcatel-Lucent, Dassault Aviation s’est  
substituée en 2009 aux droits et obligations d’Alcatel-Lucent, sous  
réserve de quelques adaptations, en adhérant aux accords conclus le  
28 décembre 2006 – à savoir le pacte d’actionnaires et la convention  
sur la protection des intérêts stratégiques nationaux dans Thales(2).  

Pacte d’actionnaires entre le « Secteur  
Public » et le « Partenaire Industriel »  

Le pacte d’actionnaires régissant les relations entre le Secteur Public et  
le Partenaire Industriel au sein de Thales avait été conclu en date du  
28 décembre 2006 par TSA et Alcatel-Lucent et était entré en vigueur  
à la date de réalisation des apports d’Alcatel-Lucent Participations, le  

Ce pacte avait été signé en application de l’accord de coopération  
conclu le 1er décembre 2006 entre Thales, Alcatel-Lucent et TSA  
qui s’était substitué au précédent accord de coopération conclu  
le 18 novembre 1999 entre Alcatel, Thales et GIMD(3). Ce pacte  
reprenait, pour l’essentiel, les dispositions du pacte d’actionnaires  
conclu le 14 avril 1998 auquel il se substituait(4).  

(1) En application de l’article 3 du décret n° 97-190 du 4 mars 1997.  
(2) Cf. Décision n° 207C0013 du 2 janvier 2007, parue au Bulletin des annonces
légales obligatoires du 5 janvier 2007.  
(3) Publié au Journal Officiel de la république française du 12 décembre 2006
(cf. le site du Journal Officiel : www.journal-officiel.gouv.fr) pris
conformément aux dispositions  

(4) Ce pacte est présenté dans l’annexe du rapport du conseil d’administration
de Thales à l’assemblée générale extraordinaire du 5 janvier 2007, enregistrée
par l’AMF  

le 19 décembre 2006 sous le numéro E.06-194 (www.thalesgroup.com).  

Cependant, Dassault Aviation s’est engagée expressément à renoncer à  
l’exercice du droit de veto dont il dispose au titre du pacte sur certaines  
opérations stratégiques de Thales ; cette renonciation porte sur une série  
d’opérations potentielles de cessions ou d’acquisitions ; en contrepartie,  
le Secteur Public a renoncé à son droit de mettre ﬁ n au pacte en cas de  
désaccord persistant sur une opération stratégique majeure susceptible  
de porter atteinte à ses intérêts stratégiques(1).  

En cas d’exercice par Dassault Aviation de son droit de veto sur la  
nomination du Président-directeur général, à l’issue d’une période de  
concertation de trois mois, chacune des parties pourra mettre ﬁ n au  
Dassault Aviation devra détenir au moins 15 % du capital et des droits  
de vote de Thales et rester le premier actionnaire privé de Thales. Le  
Secteur Public devra prendre toutes les mesures permettant à Dassault  

Le Secteur Public s’engage à limiter sa participation à 49,9 % du  
capital et des droits de vote de la société Thales.  
En l’absence de dénonciation à l’échéance contractuelle du  
31 décembre 2011, le pacte a été reconduit tacitement pour une  
période de cinq ans expirant au 31 décembre 2016. Il pourra faire  
l’objet d’une tacite reconduction par période de cinq ans.  

Le pacte sera résilié de plein droit et l’action de concert entre TSA et  
Dassault Aviation cessera également de plein droit au cas où l’une  
des parties commettrait, sans concertation préalable avec l’autre, un  
acte créant pour le concert une obligation d’offre publique sur Thales.  

Faculté de dénonciation unilatérale du pacte  
et promesse de vente au proﬁ t du Secteur Public  
Le Secteur Public bénéﬁ cie d’une faculté de dénonciation du pacte ;  
faculté à laquelle s’ajoute par ailleurs la possibilité de demander à  
Dassault Aviation de suspendre l’exercice des droits de vote qu’il détient  
au-delà de 10 % ou de réduire sa participation au-dessous de 10 %  
du capital de Thales, en cas :  

(cid:132) de manquement sérieux par Dassault Aviation à ses obligations de  
nature à compromettre substantiellement la protection des intérêts  
stratégiques de l’État, étant observé que lesdites obligations font  
l’objet d’une « convention sur la protection des intérêts stratégiques  
nationaux dans Thales » (cf. ci-dessous) ;  

(cid:132) de changement de contrôle de Dassault Aviation.  

À ce titre, Dassault Aviation consent, à titre irrévocable et déﬁ nitif,  
au Secteur Public, une promesse de vente portant sur la totalité des  
actions que détiendra Dassault Aviation dès lors qu’est constaté que la  
participation de Dassault Aviation dans Thales est demeurée supérieure  
à 10 % du capital de Thales dans les six mois de la demande du  
Secteur Public de réduire sa participation.  

Par ailleurs, le Secteur Public(2) s’est engagé à conserver, après que  
le pacte sera arrivé à son échéance normale, une participation dans  
Thales lui conférant au moins 10 % des droits de vote, et ce jusqu’à  
la première des trois dates suivantes : le 31 décembre 2014,  
trois ans à compter de la cessation du pacte, la date à laquelle  
Dassault Aviation cessera de détenir au moins 15 % du capital de  

Par ailleurs, Dassault Aviation a adhéré, le 19 mai 2009, à la  
« convention sur la protection des intérêts stratégiques nationaux dans  
Thales » conclue le 28 décembre 2006 entre Alcatel-Lucent et l’État,  
en présence de TSA. Cette adhésion conduit aux engagements suivants  

(cid:132) le maintien en France du siège social et de la Direction effective
de  

(cid:132) les administrateurs de Thales proposés par Dassault Aviation devront  

être ressortissants de l’Union européenne ;  

(cid:132) l’accès aux informations sensibles relatives à Thales sera
strictement  

contrôlé au sein de Dassault Aviation ;  

(cid:132) les responsables de Dassault Aviation chargés de sa participation  

dans Thales seront de nationalité française ;  

(cid:132) Dassault Aviation fera ses meilleurs efforts pour éviter une
intervention  
ou une inﬂ uence dans la gouvernance et les activités de Thales  
d’intérêts nationaux étrangers. À ce titre, en cas de manquement  
sérieux et non remédié par Dassault Aviation à ses obligations au titre  
de la convention sur la protection des intérêts stratégiques nationaux  
ou constat que l’exécution par Dassault Aviation d’une loi étrangère  
crée pour Thales des contraintes compromettant substantiellement la  
protection des intérêts stratégiques de l’État ; ou changement de  
contrôle au sein de Dassault Aviation, incompatible avec les intérêts  
stratégiques du Secteur Public, le Secteur Public pourra :  

(cid:122) mettre ﬁ n aux droits dont bénéﬁ cie Dassault Aviation au titre du  

pacte d’actionnaires ; et, s’il le juge nécessaire,  

(cid:122) demander à Dassault Aviation de suspendre l’exercice des droits  

de vote dont elle bénéﬁ cie au-delà de 10 %, ou  

(cid:122) lui demander de réduire sa participation au-dessous de 10 % du  
capital de Thales par cession de titres sur le marché (selon des  
conditions compatibles avec son intérêt ﬁ nancier et les contraintes  
de marché). À l’issue d’un délai de six mois à compter de la  
demande de réduction, si la participation de Dassault Aviation  
est toujours supérieure à 10 % du capital de Thales, l’État pourra  
exercer la promesse de vente ci-dessus déﬁ nie.  

Par suite de la substitution de Dassault Aviation à Alcatel-Lucent  
Participations, au sein du concert formé avec le Secteur Public vis-à-  
vis de Thales et de la cession des actions Thales détenues par GIMD  
au proﬁ t de Dassault Aviation, cette dernière a franchi en hausse, de  
concert avec le Secteur Public, le 19 mai 2009, les seuils de 25 %  
des droits de vote, 1/3 du capital et des droits de vote et 50 % des  
droits de vote de la société Thales et, le 20 mai 2009, le seuil de  
50 % du capital de la société Thales.  

De son côté, le Secteur Public a franchi en hausse, le 20 mai 2009,  
de concert avec Dassault Aviation, le seuil de 50 % du capital de la  

L’évolution du concert a fait l’objet d’une décision de dérogation à  
l’obligation de déposer un projet d’offre publique, reproduite dans  
Décisions et Informations 208C2115 en date du 27 novembre  
2008 et publiée au Bulletin ofﬁ ciel des annonces légales (BALO) du  

(1) Opérations d’acquisition ou de cession, identifiées par l’État comme
pouvant revêtir une grande importance au regard de ses intérêts stratégiques
de défense et ayant pour  

objectif le renforcement de la base industrielle et technologique de défense
en France.  

(2) TSA et Sofivision au sens de la décision AMF n° 208C2115. La société
Sofivision a été absorbée par TSA au cours du second semestre 2012.

Elle est consultable sur le site de l’AMF : http://www.amf-  
ou sur celui du BALO : http://balo.journal-officiel.gouv.fr/  

Dassault Aviation a déclaré avoir franchi individuellement en hausse  
le 9 juillet 2012 le seuil de 25 % des droits de vote et détenir  
individuellement, à cette date, 52 531 431 actions Thales représentant  
86 531 431 droits de vote, soit 25,96 % du capital et 29,33 % des  

Ce franchissement résulte de l’attribution de droits de vote double à  
Dassault Aviation portant sur une fraction de sa participation.  

Dassault Aviation a déclaré les intentions suivantes pour les 12 mois à  
venir à compter de ce franchissement de seuil :  

(cid:132) « elle agit de concert avec TSA et Soﬁ vision ;  

(cid:132) la détention des actions Thales par Dassault Aviation s’inscrit dans  
le cadre d’une politique d’investissement industriel à long terme que  
l’entreprise mène de longue date. Dassault Aviation n’a pas l’intention  
de procéder à des acquisitions d’actions supplémentaires de Thales ;  

(cid:132) Dassault Aviation n’a pas l’intention d’acquérir seule le contrôle
de  
Thales, sachant que le concert détient d’ores et déjà ce contrôle ;  

(cid:132) conformément au pacte d’actionnaires en date du 28 décembre 2006  
auquel Dassault Aviation a adhéré, tel que décrit dans la décision  
AMF 208C2115 du 27 novembre 2008 et qui a été tacitement  
reconduit, quatre administrateurs proposés par Dassault Aviation,  
et quatre personnalités extérieures proposées après concertation  
avec le Secteur Public, ont été nommés au conseil d’administration  
de Thales. Dassault Aviation n’a pas l’intention de demander la  
modiﬁ cation de la répartition du nombre d’administrateurs telle que  

(cid:132) aucune des opérations mentionnées à l’article 223-17 I, 6° du  

(cid:132) aucun accord de cession temporaire ayant pour objet les actions ou  

les droits de vote de l’émetteur n’existe ;  

(cid:132) aucun ﬁ nancement n’a été mis en place, le franchissement résultant  

d’une attribution de droits de vote double ».  

Le 28 décembre 2006, L’État (ministère de la Défense et ministère  
de l’Économie) et Thales ont signé une convention visant à assurer à  
l’État un contrôle non seulement sur le transfert des actifs déjà visés à  
l’annexe du décret n° 97-190 du 4 mars 1997 mais également sur  
les actions de Thales Alenia Space SAS (ensemble ci-après les « actifs  
stratégiques »). Cette convention, à laquelle le Partenaire Industriel n’est  
pas partie, n’a, en conséquence, pas été modiﬁ ée par la substitution  
de Dassault Aviation à Alcatel-Lucent en mai 2009 et continue donc  

a) Dans le cas où l’actif stratégique est une société (la  

(cid:132) tout projet de transfert de titres de cette société stratégique à un
tiers  
entraînant le franchissement par ledit tiers du seuil de 33,3 % du  

(cid:132) tout projet de transfert de titres de la société qui contrôle,
directement  
ou indirectement, la société stratégique à un tiers entraînant le  
franchissement par ledit tiers du seuil de 33,3 % du capital social.  

(1) En application de l’article 3 du décret n° 97-190 du 4 mars 1997.  

b) Dans le cas où l’actif stratégique est un actif isolé, une  
division ou une branche d’activité non constituée sous  
forme sociétaire (la « division stratégique ») :  

(cid:132) tout projet de transfert de titres de la société qui détient la
division  
stratégique à un tiers entraînant le franchissement par ledit tiers du  
seuil de 33,3 % du capital social ;  

(cid:132) tout projet de transfert de titres de la société qui contrôle,
directement  
ou indirectement, la société visée à l’alinéa précédent à un tiers  
entraînant le franchissement par ledit tiers du seuil de 33,3 % du  

c) Tout projet de transferts d’actifs sensibles à un tiers.  

d) Ainsi que tout projet ayant pour objet ou pour effet de  

conférer à un tiers des droits particuliers.  

Devront être respectivement notifiés à l’État, lequel s’engage à  
communiquer sa décision d’agrément ou de refus avant l’expiration  
d’un délai de trente (30) jours ouvrés à compter de la réception de  
ladite notiﬁ cation, le silence de l’État gardé pendant ce même délai  

Action spéciﬁ que détenue par l’État  

L’action spéciﬁ que détenue par l’État français(1) lui confère les principaux  

(cid:132) « Tout franchissement à la hausse des seuils de détention directe ou  
indirecte de titres, quelle qu’en soit la nature ou la forme juridique,  
du dixième ou d’un multiple du dixième du capital ou des droits de  
vote de la société par une personne physique ou morale, agissant  
seule ou de concert, doit être approuvé préalablement par le ministre  
chargé de l’Économie (…) » ;  

(cid:132) « Un représentant de l’État nommé par décret sur proposition du  
ministre de la Défense siège au conseil d’administration de la S ociété  

(cid:132) « (…) il peut être fait opposition aux décisions de cession ou  
d’affectation à titre de garantie des actifs ﬁ gurant en annexe au  

Thales Systèmes Aéroportés SAS, Thales Optronique SAS, Thales  
(Wigmore Street) Ltd, Thales Communications & Security SAS, Thales  
Air Systems SAS, Thales Nederland BV, Thales Avionics SAS, Thales  
Training & Simulation SAS, Thales Underwater Systems NV.  
actions (1,21 % du capital), soit le solde des actions acquises et  
des actions cédées en bourse, ou autrement, dans le cadre des  
autorisations, décrites ci-après, conférées au conseil d’administration  
par l’assemblée générale. Au 28 février 2014, le nombre d’actions  
dans le cadre du contrat de liquidité.  

Les actions autodétenues ne font l’objet d’aucun nantissement et sont  

Ces actifs concernent le capital des sociétés suivantes :  

L’assemblée générale mixte du 10 mars 1999, conformément à la note  
d’information du 18 février 1999 (visa COB n° 99-142), a autorisé le  
conseil d’administration à mettre en œuvre un éventuel programme de  
rachat d’actions. L’assemblée générale du 29 juin 1999 a autorisé un  
élargissement des objectifs de ce programme (note d’information du  
18 mai 1999, visée par la COB sous le n° 99-621). Les assemblées  
par la COB sous le n° 00-703), du 16 mai 2001 (note d’information  
du 24 avril 2001 visée par la COB sous le n° 01-432), du 16 mai  
2002 (note d’information du 24 avril 2002 visée par la COB sous  
le n° 02-440), du 15 mai 2003 (note d’information du 24 avril  
2003 visée par la COB sous le n° 03-312), du 11 mai 2004 (note  
d’information du 20 avril 2004 visée par l’AMF sous le n° 04-295),  
l’AMF sous le n° 05-330), ont autorisé la poursuite de ce programme.  

Dans le cadre des autorisations conférées par l’assemblée générale au  
conseil d’administration, la Société a effectué les opérations suivantes :  

(cid:132) en 1999, rachat de 1,9 million d’actions ;  

(cid:132) en 2001, dans le cadre de la cession à Alcatel de sa participation  
dans Alcatel Space : le montant de la transaction, de 795 M€, a  
été payé pour moitié en numéraire et pour moitié en titres Thales,  

(cid:132) en 2002, cession de 1,1 million d’actions sur le marché ;  

(cid:132) en 2004, cession de 1,2 million d’actions sur le marché par cession  
directe ou par mandat, de 1,3 million d’actions dans le cadre d’un  
contrat de liquidité et le transfert d’environ 520 000 actions aux  
salariés dans le cadre d’une opération d’achat leur étant réservée ;  

(cid:132) en 2005, cession de 2 millions d’actions sur le marché par cession  
directe ou par mandat, de 1 million d’actions dans le cadre d’un  
contrat de liquidité et cession d’environ 300 000 actions au  
personnel dans le cadre de levée d’options d’achat. 87 000 actions  
ont été transférées aux salariés du Groupe au Royaume-Uni ayant  
souscrit à l’offre dans le cadre de l’opération d’actionnariat salarié  

(cid:132) en 2006, achat d’environ 457 000 titres et cession d’environ  
388 000 titres dans le cadre d’un contrat de liquidité et cession  
d’environ 98 000 titres aux salariés dans le cadre de levées  
dans le cadre du contrat de liquidité. Cession de 582 811 actions  
au titre de la levée d’option, et achat dans le marché de 369 065  
titres affectés aux opérations d’actionnariat salarié ;  

(cid:132) en 2008, dans le cadre du contrat de liquidité, achat de  
aux salariés Thales dans le cadre de l’opération d’actionnariat  
salarié 2008. Enﬁ n, cession de 96 473 actions au titre de levées  

(cid:132) en 2009, dans le cadre du contrat de liquidité, achat de  
916 054 actions et cession de 911 370 titres. Cession de  
191 373 actions au titre de levées d’options et de la livraison  

(cid:132) en 2010, dans le cadre du contrat de liquidité, achat de  
760 actions au titre de la livraison d’actions gratuites ;  

(cid:132) en 2011, dans le cadre du contrat de liquidité, achat de  
salariés Thales dans le cadre de l’opération d’actionnariat salarié  
2011\. Enﬁ n, cession de 283 850 actions au titre de la livraison  

(cid:132) en 2012, dans le cadre du contrat de liquidité, achat de  
de 285 025 actions au titre de la livraison d’actions gratuites ;  

(cid:132) en 2013, dans le cadre du contrat de liquidité, achat de  
salariés Thales dans le cadre de l’opération d’actionnariat salarié  
2013\. Enﬁ n, cession de 315 030 actions au titre de la livraison  

L’autorisation conférée au conseil d’administration par l’assemblée  
générale du 17 mai 2005 pour une durée de vingt-quatre mois,  
d’annuler, en une ou plusieurs fois, les actions que la Société détient,  
dans la limite de 10 % du montant du capital social, dans le cadre  
d’une autorisation de racheter ses propres titres, est arrivée à échéance  
le 16 mai 2007 sans avoir été utilisée. Cette autorisation a été  
renouvelée par l’assemblée générale du 16 mai 2007 pour une durée  
de vingt-quatre mois dans les mêmes conditions. Elle est arrivée à  
échéance le 15 mai 2009 sans avoir été utilisée. Cette autorisation  
a été renouvelée par l’assemblée générale du 18 mai 2011 pour une  
durée de vingt-quatre mois dans les mêmes conditions. Elle est arrivée  
à échéance le 17 mai 2013 sans avoir été utilisée. Cette autorisation  
a été renouvelée par l’assemblée générale du 24 mai 2013 pour  
une durée de 24 mois dans les mêmes conditions (échéance 23 mai  
Le conseil d’administration, sur autorisation de l’assemblée générale,  
a décidé de mettre en œuvre un septième plan d’attribution gratuite  

Le Président-directeur général (seul mandataire social) est exclu du  

L’attribution du 17 septembre 2013 se caractérise par deux sous  
(cid:132) Tous les bénéﬁ ciaires désignés du plan se verront attribuer les
actions  
à l’issue d’une période d’acquisition de quatre ans sous réserve  
du respect des conditions de présence stipulées dans le règlement  

Actions soumises à conditions de performance  
(cid:132) Les actions attribuées sont soumises à l’atteinte de conditions de  
performances internes sur les trois exercices qui suivent leur date  
d’attribution. Les trois critères retenus sont l’EBIT , le cash-flow  
opérationnel et les prises de commandes, chacun de ces critères  
pesant respectivement pour 60 %, 15 % et 25 % dans l’atteinte de  

(cid:132) La validation des droits se fait par tranche d’un tiers lors des
conseils  
d’administration clôturant les comptes des trois exercices concernés.  

(cid:132) Les attributions validées ne dépasseront pas les montants
initialement  

(cid:132)  Tous les bénéﬁ ciaires désignés de ce sous plan se verront
attribuer les  
actions validées à l’issue d’une période d’acquisition de quatre ans  
sous réserve du respect des conditions de présence stipulées dans  

(a) Du fait du départ du bénéﬁ ciaire ou pour les plans concernés, du fait des
radiations liées à la non-atteinte partielle ou totale des conditions de
performance.  
(b) Du fait du décès du bénéﬁ ciaire pendant la période d’acquisition.  

Validation des conditions de performance au titre de l’exercice 2013  

Attributions d’actions au cours de l’exercice 2013  

Dix plus importantes attributions d’actions à des salariés au cours de
l’exercice  

Actions soumises à conditions de performance  

Durant l’exercice 2013, les attributions d’actions soumises à conditions  
de performance, consenties à des salariés de la Société ou de ses  
ﬁ liales, non mandataires sociaux de Thales ont été comprises entre  

Les attributions d’actions gratuites consenties à des salariés de la Société  
ou de ses ﬁ liales, non mandataires sociaux de Thales ont été comprises  

(cid:132) Part maximum du capital susceptible d’être rachetée : 10 %, à la  

(cid:132) Nombre maximal de titres pouvant être achetés : 20 574 450.  

(cid:132) Montant maximal du programme : 1 028 722 500.  

(cid:132) Prix d’achat unitaire maximum : 50 €.  

(cid:122) conserver des actions en vue d’une utilisation ultérieure dans le  

cadre d’opérations de croissance externe ;  

(cid:122) assurer l’animation du marché du titre au travers d’un contrat  
de liquidité établi conformément à une charte de déontologie  

(cid:122) annuler des actions, dans le cadre d’une résolution d’assemblée  

(cid:132) Durée du programme : dix-huit mois à compter de l’approbation de  
la résolution qui a été présentée à l’assemblée générale du 24 mai  
2013, soit au plus tard jusqu’au 23 novembre 2014.  

(cid:132) Contrat de liquidité : Thales a mis en place en novembre 2004  
auprès d’Exane BNP-Paribas un contrat de liquidité, conforme à  
la charte de déontologie de l’AFEI, dont l’objet est d’assurer la  
régulation du marché du titre. Il a été mis en conformité avec la  
charte de déontologie de l’AFEI ﬁ gurant en annexe de la décision  
de l’AMF du 22 mars 2005.  

Objectifs du programme par ordre de priorité décroissant :  

3.1.5.5 Actions détenues par le public  

(cid:122) céder ou attribuer des actions aux salariés et dirigeants du Groupe  
dans les conditions et selon les modalités prévues par la loi,  
notamment en cas d’exercice d’options d’achat d’actions ou  
d’attribution gratuite d’actions existantes, ou par cession et/ou  
abondement dans le cadre d’une opération d’actionnariat salarié  
réalisée à partir d’actions existantes ;  

La Société est en droit de s’informer à tout moment, dans les conditions  
prévues par la loi, de l’identité et du quantum de la participation des  
détenteurs de titres au porteur représentant, immédiatement ou à terme,  
une fraction de son capital social (procédure du « Titre au Porteur  
Identiﬁ able » ou « TPI »).  

Sur la base des résultats de ces enquêtes « TPI » réalisées en ﬁ n d’année
auprès d’Euroclear France et des informations sur l’actionnariat salarié  
dont dispose la Société, la répartition des titres détenus par le public peut
être estimée comme suit :  

En % du capital ﬂ ottant  

Au mieux de la connaissance de la Société et sur la base notamment  
de l’enquête « TPI » réalisée au 31 décembre 2013 et du nombre de  
titres inscrits au nominatif à cette date, le nombre d’actionnaires de  
la Société peut être estimé à environ 49 300 à ﬁ n 2013. Ce chiffre  
représente 99,4 % du capital total identiﬁ é, parmi lesquels sont comptés  
39 200 actionnaires au porteur et 10 100 au nominatif.  

Par ailleurs, une enquête complémentaire a été menée début 2013  
auprès des principaux investisseurs institutionnels, français et étrangers,  
intervenant sur la place de Paris. Cette information ultérieure à l’enquête  
TPI et plus détaillée sur la nationalité des investisseurs institutionnels est  

Au 31 décembre 2013, les salariés du Groupe détenaient, au sens  
de l’article L. 225-102 du Code de commerce, 4 373 955 actions  
Thales, représentant 2,13 % du capital (et 2,86 % des droits de vote)  
au travers du Plan d’épargne Groupe (PEG) soit en direct, soit via un  
Fonds Commun de Placement d’Entreprise (FCPE) ou équivalent au  

Au 31 décembre 2013, plus de 70 % des actions Thales détenues par  
les salariés étaient librement cessibles (contre 50 % au 31 décembre  
2012 et 60 % au 31 décembre 2011).  

Le 19 février 2014, sous la condition suspensive du renouvellement  
de son mandat d’administrateur par l’assemblée du 14 mai 2014  
et de sa nomination en qualité de Président-directeur général par  
un Conseil le même jour, le conseil d’administration a autorisé trois  
engagements réglementés relevant de l’article L. 225-42-1 du Code  
de commerce. Ces trois engagements ont été préalablement approuvés  
lors du conseil d’administration du 1er février 2013 et approuvés en  
assemblée générale le 24 mai 2013, la nouvelle autorisation du  
Conseil, dans le cadre du renouvellement du mandat de Monsieur  

Jean-Bernard Lévy à l’assemblée générale du 14 mai 2014, ayant  
été renouvelée à l’identique dans les conditions décrites ci-après. Ces  

1\. Aux indemnités susceptibles d’être dues à Monsieur Jean-Bernard  
Lévy, Président-directeur général, à la cessation de ses fonctions  

Sous réserve de la réalisation de la condition de performance  
ﬁ xée par le conseil d’administration et sur décision de celui-ci,  
une indemnité pourrait être versée à Monsieur Jean-Bernard Lévy,  
à raison de la cessation de son mandat social du fait d’un départ  
contraint comme prévu par le Code AFEP-MEDEF.  

Le montant de l’indemnité est ﬁ xé au 1er janvier 2014 à six mois  
de la partie ﬁ xe de la rémunération annuelle soit 225 000 €, ce  
montant augmentant de 100 000 € par trimestre pour aboutir  
à un plafond d’indemnité maximum de 1 500 000 €. En tout  
état de cause l’indemnité de rupture ne pourra pas dépasser le  
montant total (ﬁ xe + variable) perçu au cours des 24 derniers  

Le versement de cette indemnité sera subordonné à l’atteinte  
constatée par le Conseil des critères de performance qu’il aura  
ﬁ xés et dans les conditions suivantes :  

(cid:122) si le départ intervient avant le 1er janvier 2016 le versement  
interviendra si le taux moyen de réalisation des objectifs annuels  
de proﬁ tabilité opérationnelle est égal ou supérieur à 80 %  
en fonction des critères ﬁ nanciers disponibles sur la période  

(cid:122) si le départ intervient après le 1er janvier 2016 le versement  
interviendra si le taux moyen de réalisation des objectifs annuels  
de proﬁ tabilité opérationnelle est égal ou supérieur à 80 % sur  
les trois derniers exercices clos ;  

Dans le cas contraire, aucune indemnité ne serait due.  

2\. À l’assurance chômage privée que la Société a décidé de souscrire  
au proﬁ t de Monsieur Jean-Bernard Lévy et dont le bénéﬁ ce est  
soumis à la même condition de performance que l’indemnité de  

3\. Au régime de retraite supplémentaire « Mandataire social »  
applicable à Monsieur Jean-Bernard Lévy, depuis sa nomination  
en qualité de Président-directeur général (20 décembre 2012)  
et dans les conditions respectant les recommandations du Code  
AFEP-MEDEF (ancienneté, conditions de performance, acquisition  

Le montant de la rente est déterminé selon une méthode d’allocation  
de points identique à celle retenue pour les salariés bénéﬁ ciaires  
du régime collectif de retraite supplémentaire en vigueur dans le  

En revanche, le bénéﬁ ce des droits acquis par le mandataire  
social n’est pas conditionné à la présence dans la Société lors de  
la liquidation de la retraite. Il n’est réputé acquis qu’à compter du  
1er janvier 2015, son bénéﬁ ce est conditionné à la réalisation de  
la condition de performance suivante : atteinte d’un taux moyen  
de réalisation des objectifs annuels de marge opérationnelle ﬁ xés  
par le Conseil au mandataire égal ou supérieur à 80 % sur les  

La majoration de la rente sera conditionnée au maintien du mandat  
social de Président-directeur général pendant au minimum trois ans  
à compter de l’entrée dans le Groupe.  

Ces informations ont été publiées, conformément à la réglementation,  
sur le site internet de la Société dans les cinq jours de la décision du  

Avec Monsieur Didier Lombard, administrateur commun à Thales et  

Cession de brevets par Thales à Technicolor  
Le conseil d’administration du 17 septembre 2013 a approuvé la  
cession par Thales (et ses ﬁ liales Thales Avionics SAS et Thales Avionics  
LCD SAS) à Thomson Licensing, ﬁ liale de Technicolor, de brevets  
d’usage Grand Public pour un montant de 3,1 M€, leur utilisation  
irrévocable et gratuite étant consentie en retour à Thales.  

Les conventions approuvées par l’assemblée générale au cours  
d’exercices antérieurs et dont l’exécution s’est poursuivie en 2013  
ont été déclarées aux commissaires aux comptes conformément à la  
réglementation en vigueur. Elles ﬁ gurent également dans leur rapport  
spécial présenté à l’assemblée générale statuant sur les comptes de  

FSTA : engagements à souscrire par la société mère  
autorisés par le conseil d’administration du 6 mars  
Connaissance prise des caractéristiques du Partenariat Public-  
Privé « FSTA », d’importance signiﬁ cative et à forte visibilité pour le  
Groupe, qui renforce ainsi sa présence au Royaume-Uni, le conseil  

(cid:132) autorisé l’opération à conclure par Thales UK Ltd en sa qualité de  
membre du consortium et Thales Avionics Ltd, Thales Training &  
Simulation Ltd et Thales UK Ltd (Thales Air Operations) en leur qualité  

(cid:132) autorisé l’émission des trois garanties requises (« Resources and  
Materials Parent Company Guarantee », « Opco Primary Subcontracts  
Parent Company Guarantee » et « Deed of Indemnity and Security »)  
dans les termes qui lui ont été présentés ;  

(cid:132) délégué au Président, avec faculté de subdélégation, tous pouvoirs  
aux ﬁ ns de délivrer ces garanties, signer tous actes ou documents  
et généralement faire le nécessaire en vue de la réalisation de  

Au titre de la période du 28/10/2012 au 27/10/2013, Thales  
a facturé Air Tanker, au titre des lettres de crédit mises en place, la  
somme de 312 668 livres sterling.  

Convention d’assistance entre Thales et TSA  
Au titre de l’exercice 2013, les prestations facturées par Thales à TSA,  
dans le cadre de la convention d’assistance, couvrant des prestations  
de services de nature administrative, juridique et ﬁ nancière rendues  
par Thales à TSA, se sont élevées à 474 041,66 euros hors taxes.  

Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions  

En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous  
vous présentons notre rapport sur les conventions et engagements  

Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui  
nous ont été données, les caractéristiques et les modalités essentielles  
des conventions et engagements dont nous avons été avisés ou que  
nous aurions découverts à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous  
prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence  
d’autres conventions et engagements. Il vous appartient, selon les termes  
de l’article R. 225-31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui  
s’attachait à la conclusion de ces conventions et engagements en vue  

Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer  
les informations prévues à l’article R. 225-31 du Code de commerce  
relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions  
et engagements déjà approuvés par l’assemblée générale.  

Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé  
nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie  
nationale des commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces  
diligences ont consisté à vériﬁ er la concordance des informations qui  
nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.  

En application de l’article L. 225-40 du Code de commerce, nous  
avons été avisés des conventions et engagements suivants qui ont fait  
l’objet de l’autorisation préalable de votre conseil d’administration :  
(administrateur concerné : M. Didier Lombard)  

Le conseil d’administration du 17 septembre 2013 a autorisé la cession  
de brevets d’invention identiﬁ és par Thales (et ses ﬁ liales Thales Avionics  
SAS et Thales Avionics LCD SAS), à Thomson Licensing (ﬁ liale de  
Technicolor) pour un montant de 3.100.000 euros.  

b) Conventions et engagements autorisés depuis  

Nous avons été avisés des conventions et engagements suivants,  
autorisés depuis la clôture de l’exercice écoulé, qui ont fait l’objet de  
l’autorisation préalable de votre conseil d’administration.  

Avec Monsieur Jean-Bernard Lé vy, Président-directeur  
général depuis le 20 décembre 2012  

Engagement relatif aux indemnités susceptibles d’être dues  
à la cessation de ses fonctions de mandataire  

Le conseil d’administration du 1er février 2013 a autorisé l’engagement  
relatif aux indemnités susceptibles d’être dues à Monsieur Jean-Bernard  

Lé vy à la cessation de ses fonctions de mandataire social. Cet  
engagement a été approuvé par l’assemblée générale du 24 mai  

Dans le cadre du renouvellement du mandat de Monsieur Jean-Bernard  
Lé vy, le conseil d’administration du 19 février 2014 a, sur proposition  
du c omité de sélection et des rémunérations, autorisé le renouvellement  
de cet engagement selon les conditions décrites ci-après.  

Sous réserve de la réalisation de la condition de performance ﬁ xée  
par le conseil d’administration et sur décision de celui-ci, une indemnité  
pourrait être versée à M. Jean-Bernard Lévy, à raison de la rupture de  
son mandat social, sauf faute grave ou lourde.  

Le montant de l’indemnité est maintenu à six mois de la partie ﬁ xe de  
la rémunération annuelle soit 225.000 euros, ce montant augmentant  
de 100.000 euros par trimestre pour aboutir à un plafond d’indemnité  
maximum de 1.500.000 euros. En tout état de cause l’indemnité de  
rupture ne pourra pas dépasser le montant total (ﬁ xe + variable) perçu  
au cours des 24 derniers mois de mandat.  

La condition de performance serait réputée atteinte dans les conditions  

(cid:132) dans la période intermédiaire, à savoir jusqu’à ce que le mandat ait  
couru sur trois exercices comptables complets, atteinte en moyenne  
mensuelle, trimestrielle ou semestrielle de 80 % au moins de l’objectif  

(cid:132) au-delà, atteinte en moyenne sur trois ans de 80 % au moins de  

Dans le cas contraire, aucune indemnité ne serait due.  

Engagement relatif à un dispositif d’assurance chômage  

Le conseil d’administration du 1er février 2013 a autorisé la souscription  
au proﬁ t de Monsieur Jean-Bernard Lé vy d’une assurance chômage  
privée. Cet engagement a été approuvé par l’assemblée générale du  

Dans le cadre du renouvellement du mandat de Monsieur Jean-Bernard  
Lé vy, le conseil d’administration du 19 février 2014 a, sur proposition  
du c omité de sélection et des rémunérations, autorisé le renouvellement  
de cet engagement selon les conditions décrites ci-après.  

Cette assurance sera plafonnée dans sa durée et son montant, dans les  
mêmes termes que l’assurance chômage de droit commun des salariés.  
Le bénéﬁ ce de cette assurance est soumis à la même condition de  
performance que l’indemnité de rupture ci-dessus.  

Engagement relatif à un dispositif de retraite supplémentaire  

Le conseil d’administration du 1er  février 2013 a autorisé l’engagement  
relatif au régime de retraite supplémentaire « mandataire social »  
applicable à Monsieur Jean-Bernard Lé vy, depuis sa nomination en  
qualité de Président-directeur général, le 20 décembre 2012. Cet  
engagement a été approuvé par l’assemblée générale du 24 mai  

Dans le cadre du renouvellement du mandat de Monsieur Jean-Bernard  
Lé vy, le conseil d’administration du 19 février 2014 a, sur proposition  
du c omité de sélection et des rémunérations, autorisé le renouvellement  
de cet engagement selon les conditions décrites ci-après.  

Le montant de la rente est déterminé selon une méthode d’allocation de  
points identique à celle retenue pour les salariés bénéﬁ ciaires du régime  
collectif de retraite supplémentaire en vigueur dans le groupe Thales.  

En revanche, le bénéﬁ ce des droits acquis par le mandataire social n’est  
pas conditionné à la présence dans la Société lors de la liquidation  
de la retraite, mais il est soumis :  

(cid:132) au maintien du mandat social de Président-directeur général pendant  

au minimum trois ans à compter de l’entrée dans le Groupe ;  

(cid:132) d’autre part, à la réalisation de la condition de performance  
suivante : atteinte d’un taux moyen de réalisation des objectifs  
annuels de marge opérationnelle ﬁ xés par le conseil d’administration  
au mandataire égal ou supérieur à 80 % sur les trois derniers exercice  

En application de l’article R. 225-30 du Code de commerce, nous  
avons été informés que l’exécution des conventions et engagements  
suivants, déjà approuvés par l’assemblée générale au cours d’exercices  
antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.  

Avec Thales UK, ﬁ liale à 100% de votre société  

Garanties consenties dans le cadre du Partenariat Public-Privé « FSTA »  

Dans le cadre du Partenariat Public-Privé « FSTA », Thales a consenti  
des garanties au bénéﬁ ce des sociétés britanniques du Groupe.  

Les sociétés concernées sont Thales UK Ltd, en sa qualité de membre  
du consortium Air Tanker, et Thales Avionics Ltd, Thales Training &  
Simulation Ltd et Thales UK Ltd (Thales Air Operations) en leur qualité  

Le conseil d’administration du 6 mars 2008 a autorisé l’émission des  
trois garanties requises (« Resources and Materials Parent Company  
Guarantee », « Opco Primary Subcontracts Parent Company  
Guarantee » et « Deed of Indemnity and Security ») dans les termes  

Les sommes facturées sur l’exercice 2013 par Thales à Air Tanker au  
titre des lettres de crédit mises en place, se sont élevées à 312 668  

Avec TSA (actionnaire à 27,08% de Thales)  

Avenant à la convention d’assistance à TSA  

Le conseil d’administration du 29 septembre 2009 a autorisé la  
signature d’un avenant à la convention d’assistance à TSA.  

Au titre de cette convention, Thales fournit à TSA l’assistance de  
ses services spécialisés dans les domaines ﬁ nanciers, juridiques  
et administratifs, TSA ne disposant plus des ressources internes lui  

Les sommes facturées par Thales au titre de l’exercice 2013 en vertu  
de cette convention se sont élevées à 474.041,66 euros hors taxes.  

Fait à Paris-La Défense et à Courbevoie, le 19 février 2014  

Composition du conseil d’administration au 31 décembre 2013  

Né le 18 mars 1955, de nationalité française, Jean-Bernard Lévy est  
ancien élève de l’École Polytechnique (1973) et de Telecom ParisTech.  

Jean-Bernard Lévy a débuté sa carrière à France Télécom en 1979  
comme ingénieur à la Direction d’Angers, puis en 1982 à la Direction  

En 1986, il est nommé conseiller au cabinet de Gérard Longuet,  
ministre délégué aux postes et télécommunications.  

De 1988 à 1993, Jean-Bernard Lévy dirige l’activité Satellites de  
télécommunications de Matra Espace qui devient Matra Marconi  
Space. En 1993 et 1994, il dirige le cabinet de Gérard Longuet,  
ministre de l’Industrie, des Postes et Télécommunications et du Commerce  

En 1995, il est nommé Président-directeur général de Matra  
Communication. En 1998, il rejoint Oddo et Cie comme directeur  

À l’été 2002, Jean-Bernard Lévy rejoint Vivendi. Il en est le directeur  
général jusqu’en avril 2005 et en devient le Président du directoire  

Il est nommé Président-directeur général de Thales par le conseil  
d’administration du 20 décembre 2012. Il préside également le comité  

Jean-Bernard Lévy est Chevalier de l’ordre de la Légion d’honneur et  
Ofﬁ cier de l’Ordre National du Mérite.  

Date de première nomination : 20 décembre 2012.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2014.  

Nombre d’actions détenues : 1 200 actions Thales.  

En outre, son épouse détient 250 actions de la Société.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : Président du conseil de surveillance de Viroxis SAS, Président  
de JBL Consulting & Investment SAS et de l’Institut Mines-Télécom,  
administrateur de Vinci(1) (et Président de son comité des rémunérations),  
de Société Générale(1) (et membre de son comité des rémunérations et  
de son comité des nominations), de DCNS (et Président de son comité  
des rémunérations et des nominations) et de l’Institut Pasteur (et membre  
de son comité des nominations et des rémunérations), Vice-président  
du GIFAS, membre du conseil d’orientation de A.T. Kearney Paris.  

Autres fonctions exercées par M. Lévy au cours des cinq dernières  

En France : Président du directoire de Vivendi(1), Président du conseil  
de surveillance de Canal+ France et de groupe Canal+, Président-  

À l’étranger : Président du conseil d’administration de Activision Blizzard  
Inc(1). (USA), de GVT (Brésil), Vice-président du conseil de surveillance  
de Maroc Télécom(1) (Maroc), administrateur de NBC Universal Inc.  

Membre du comité de sélection et des rémunérations  

Né le 22 novembre 1960, de nationalité française, David Azéma  
est diplômé de l’Institut d’Études Politiques de Paris, licencié en Droit  

Il débute sa carrière en 1987 à la Cour des Comptes comme auditeur,  
puis conseiller référendaire. De 1991 à 1993, il est Chargé de mission  
à la Direction Générale de la Police Nationale, puis occupe différentes  
fonctions au Cabinet de la ministre du Travail, de l’Emploi et de la  

En 1993, il entre au sein de la SNCF comme Chargé de mission à  
la Direction de la Stratégie, puis devient Conseiller du Président et  
directeur des Filiales et Participations du groupe SNCF.  

En 1998, il part au Royaume-Uni où il préside le Consortium InterCapital  
and Regional Rail Ltd., qui remporte la compétition pour la gestion  
d’Eurostar UK, puis devient Président-directeur général d’Eurostar Group  
Ltd., ﬁ liale commune de la SNCF, la SNCB et Eurostar UK, en charge  
du service à grande vitesse du même nom.  

En 2002, il rejoint le groupe Vinci, comme directeur général de Vinci  
Concessions puis le comité exécutif du groupe Vinci en 2006.  

En juin 2008, David Azéma revient au sein de la SNCF comme  
directeur général délégué Stratégie & Finances avant d’être nommé  
directeur général délégué du groupe SNCF en octobre 2011.  

En juin 2012, tout en restant au comité exécutif du groupe SNCF, il  
prend la présidence du directoire de Keolis, ﬁ liale spécialisée dans le  
transport public de voyageurs en France, en Europe et dans le monde.  

Le 1er septembre 2012, il est nommé Commissaire aux Participations  
de l’État (APE) au ministère de l’Économie et des Finances.  

Date de première nomination : 26 mars 2013.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2016.  

Nombre d’actions détenues : ne détient pas d’actions Thales  
(représentant de l’État au sens de l’art. 139 de la loi NRE).  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : administrateur de Bpifrance (BPI-Groupe - Banque Publique  
d’Investissement), Bpifrance Participations (anciennement FSI - Fonds  
Stratégique d’Investissement) et Bpifrance Investissement, EDF(1), et de  
Renault SA(1), membre du conseil de surveillance d’Areva(1) (ﬁ n de  

Autres fonctions exercées par M. Azéma au cours des cinq dernières  

En France : Président du directoire de Keolis, Président-directeur  
général de SNCF Participations, Président du conseil de surveillance  
de Seafrance, administrateur de Geodis et de Air France-KLM(1).  

Né le 9 janvier 1938, de nationalité française, Charles Edelstenne  

Il a fait sa carrière chez Dassault Aviation, où il a débuté en 1960  
comme chef du service des études ﬁ nancières. Il en devient Secrétaire  
Général en 1975 puis Vice-président chargé des affaires économiques  

Depuis 2000, il était Président-directeur général de Dassault Aviation.  

En janvier 2013, Charles Edelstenne devient directeur général du  

Il a été fondateur, gérant puis Président-directeur général et est  
actuellement Président du conseil d’administration de Dassault Systèmes.  

Date de première nomination : 19 mai 2009.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2014.  

Nombre d’actions détenues : 509 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : Président du conseil d’administration de Dassault Systèmes  
SA(1), directeur général (depuis le 8 janvier 2013) et membre du conseil  
de surveillance du Groupe Industriel Marcel Dassault SAS, Président-  
directeur général de Dassault Aviation SA(1) (jusqu’au 8 janvier 2013),  
Président d’Honneur de Dassault Aviation SA(1) (depuis le 9 janvier  
2013), administrateur de Dassault Aviation SA(1), de Carrefour SA(1)  
et de Sogitec Industries SA, Président d’Honneur du Gifas, gérant des  
sociétés civiles Arie et Arie 2, Nili et Nili 2.  

À l’étranger : administrateur de SABCA(1) (Belgique), Chairman de  
Dassault Falcon Jet Corp. (États-Unis) (jusqu’au 8 janvier 2013),  
administrateur de Dassault Falcon Jet Corp. (États-Unis), Président de  
Dassault International Inc. (États-Unis) (jusqu’au 29 avril 2013).  

Autres fonctions exercées par M. Edelstenne au cours des  

En France : Président du Gifas et du Cidef.  

Président du comité de sélection et des rémunérations  

Né le 18 mars 1948, de nationalité française, Yannick d’Escatha est  
diplômé de l’École Polytechnique et ingénieur du Corps des Mines.  

En 1972, il est maître de conférences à l’École Polytechnique, à l’École  
des Mines de Paris et à l’ENSTA.  

En 1973, il participe à l’élaboration de la réglementation technique  
française en matière de chaudières nucléaires à eau, puis à son  
application en tant qu’expert auprès du ministère de l’Industrie.  

En 1978, il est nommé chef du bureau de contrôle de la construction  
nucléaire, où il assume la responsabilité du contrôle technique de  
l’État dans l’application de cette réglementation au programme  

En 1982, il est détaché auprès de la société Technicatome, ﬁ liale du  
CEA (Commissariat à l’Énergie Atomique), dont la mission principale est  
la maîtrise d’œuvre industrielle de la propulsion nucléaire des bâtiments  
de la Marine nationale. Après avoir été directeur des établissements  
de Cadarache et d’Aix en Provence, Yannick d’Escatha est nommé  
directeur général adjoint de Technicatome le 1er janvier 1987.  

Le 1er mars 1990, il est appelé par l’administrateur général du CEA  
pour occuper les fonctions de directeur de la Direction des Technologies  
avancées, nouvellement créée, et devient administrateur général adjoint  
du CEA le 14 septembre 1992.  

Il est nommé administrateur général du CEA à compter du 1er juillet  
1995 et Président de la holding CEA-Industrie le 28 juin 1999.  

Le 1er janvier 2000, il est nommé directeur général délégué industrie  
d’EDF. Responsable du pôle industrie d’EDF, il est chargé de la politique  

En janvier 2002, il est directeur général délégué d’EDF.  

En février 2003, Yannick d’Escatha est nommé, en Conseil des  
ministres, Président du Centre national d’études spatiales (CNES) et  
reconduit dans cette fonction en février 2010, jusqu’à l’atteinte de  
l’âge limite de 65 ans en 2013.  

Depuis mai 2013, il est conseiller du Président de Soﬁ nel (Société  
Française d’Ingénierie Électronucléaire et d’assistance pour  

Date de première nomination : 19 mai 2009.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2016.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : Président du conseil d’administration de l’Université de  
technologie de Troyes, membre de l’Académie des technologies.  

Autres fonctions exercées par M. d’Escatha au cours des cinq  

En France : Président du Centre national d’études spatiales (CNES),  
Président du conseil d’administration de l’École Polytechnique, membre  
du conseil d’administration de la RATP et d’EDF(1), représentant  
permanent du CNES au conseil d’administration d’Arianespace SA  
et représentant permanent du CNES au conseil d’administration  

Né le 10 août 1958, de nationalité française, Dominique Floch a  
débuté sa carrière en 1978, dans une ﬁ liale du Groupe à Brest (Thales  
Systèmes Aéroportés SAS) où il a occupé diverses fonctions, mécanicien  
fraiseur puis contrôleur mécanique avant d’accéder en mars 2004 à  

Date de première nomination : 19 janvier 2008.  

Échéance du mandat en cours : 8 décembre 2016.  

Nombre d’actions détenues : 564 actions Thales, y compris parts du  
FCPE « actionnariat salarié Thales ».  

Pas de mandats ni de fonctions dans d’autres sociétés.  

Né le 5 juin 1949, de nationalité française, et après avoir passé une  
licence informatique, gestion et économie, Stève Gentili est diplômé  
du Collège des sciences sociales et économiques.  

Il débute sa carrière en 1974 au ministère de l’Économie et des  

Il se dirige ensuite vers le secteur privé en prenant la Direction générale  
d’une importante société du secteur agro-alimentaire.  

Depuis 1997, il est Président de la Bred Banque Populaire.  

Depuis janvier 2014, il est Président du conseil de surveillance de  

Il est également Président international de l’organisation économique  
dépendant du Sommet des chefs d’État et de gouvernement  

Date de première nomination : 19 mai 2009.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2016.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : Président du conseil d’administration de BRED Banque  
Populaire, de la Banque Internationale de Commerce, de Natixis  
Pramex International, de Natixis Institutions Jour, de SPIG, Président  
du conseil de surveillance de BPCE, Président de la Compagnie  
Financière de la BRED – Coﬁ bred, membre du conseil d’administration  
de Natixis(1), administrateur de la Coface, de Bercy Gestion Finances  
+, de BRED Coﬁ lease, de la compagnie d’assurances Prepar IARD et  

À l’étranger : Président du conseil d’administration de NRJ Invest  
Belgique, administrateur de Natixis Algérie, de Natixis Pramex Italia  
SRL, de la Banque Commerciale Internationale (BCI Congo), de la  
Banque Internationale pour le Commerce, l’Epargne et le Crédit (BICEC  
Cameroun) et de la Banque Cari ge (Italie).  

Autres fonctions exercées par M. Gentili au cours des cinq dernières  

En France : Président du conseil d’administration de SPIG, Vice-président  
de la Banque Fédérale des Banques Populaires, administrateur de  
la Société Marseillaise de Crédit, de Natexis Banques Populaires,  
de BRED Gestion et de LFI, membre du conseil de surveillance de  
la Banque Internationale de Commerce – (BIC BRED), représentant  
permanent de BRED Gestion au conseil d’administration de LFI 2 et  

Né le 3 décembre 1953, de nationalité française, Philippe Lépinay  
est ingénieur diplômé d’État de l’institut de marketing international,  

Entre 1977 et 1986, il a occupé diverses fonctions commerciales et  
marketing pour les groupes Appalette & Tourtellier Systèmes, Radiall  

En 1986, il rejoint Thales Electron Devices en tant qu’ingénieur  
commercial export, puis en 2000, il devient directeur du développement  

Il rejoint Thales International en 2003. Depuis 2010, il est directeur  
des Relations Internationales au sein de Thales.  

Date de première nomination : 8 mars 2007, avec effet au 1er avril  
2007, ratiﬁ cation par l’assemblée générale du 16 mai 2007.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2017.  

Nombre d’actions détenues : 2 644 actions Thales (41 porteur,  
200 nominatif, 2 403 PEG), y compris parts du FCPE « actionnariat  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : Président de la Fédération française des Associations  
d’actionnaires Salariés (FAS), Vice-président de la Fédération des  
Associations d’actionnaires Salariés de Thales (FAST) et membre du  
comité de surveillance du FCPE « actionnariat salarié Thales ».  

Autres fonctions exercées par M. Lépinay au cours des cinq dernières  

En France : Président de l’Association du Personnel Actionnaire de  

Né le 27 février 1942, de nationalité française, Didier Lombard est  
diplômé de l’École Polytechnique et de l’École nationale supérieure  

Il a débuté sa carrière en 1967, au CNET de France Télécom  
(actuellement Orange Labs), en participant au développement de  
nombreux produits pour France Télécom dans le domaine des satellites,  
des composants électroniques et des systèmes mobiles.  

Entre 1988 et 2003, il a travaillé auprès du ministère de la Recherche  
et de la Technologie, a été directeur général des stratégies industrielles  
au ministère chargé de l’économie, des ﬁ nances et de l’industrie  
(1991-1998), puis Président fondateur de l’Agence française pour  

En 2003, Didier Lombard a intégré France Télécom en tant que  
directeur général exécutif, chargé de la mission technologies,  
partenariats stratégiques et nouveaux usages de France Télécom.  

Depuis le 27 février 2005, Didier Lombard était Président-directeur  
général du groupe France Télécom. Après dissociation des fonctions de  
Président et de directeur général, le 24 février 2010, il a été nommé  
Président du conseil d’administration de France Télécom du 1er mars  

En mai 2011, il est nommé Président du conseil de surveillance de  

Date de première nomination : 30 juin 2005.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2014.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : administrateur de Technicolor(1), membre du conseil de  

À l’étranger : Président du conseil de surveillance de ST Microelectronics(1)  

Autres fonctions exercées par M. Lombard au cours des cinq  

En France : Président du conseil d’administration de France Telecom(1),  
Président-directeur général de France Telecom(1), senior executive VP  
de France Telecom(1), Président du conseil d’administration d’Orange,  
membre du conseil de surveillance de AII (Agence de l’Innovation  

À l’étranger : Président d’Europeanissuers (Belgique).  

Né le 9 août 1953, de nationalité française, Bruno Parent est ancien  

Depuis sa sortie de l’ENA en 1981, Bruno Parent a effectué sa carrière  
à la Direction générale des impôts dont il est devenu directeur général  

Nommé en novembre 2007 directeur général de la concurrence, de  
la consommation et de la répression des fraudes, Bruno Parent est  
depuis avril 2009 inspecteur général des ﬁ nances.  

Date de première nomination : 19 mai 2009.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2016.  

Autres fonctions exercées par M. Parent au cours des cinq dernières  

Membre du comité d’audit et des comptes  

Née le 22 septembre 1958, de nationalité française, Jeanne-Marie  
Prost est diplômée de l’Institut d’Études Politiques de Paris et ancienne  
élève de l’ENA (promotion « Louise Michel »).  

A sa sortie de l’ENA en 1984, Jeanne-Marie Prost a exercé différentes  
responsabilités au ministère de l’Économie, des Finances et du Budget  
(juin 1984 – juillet 1996) puis au sein de France Télévision (juillet  
1996 – octobre 1999), dont elle est devenue directeur ﬁ nancier  

Le 1er septembre 2000, Jeanne-Marie Prost est nommée pour un an  

En septembre 2001, elle devient associée du groupe Brunswick Group  

De juillet 2007 à octobre 2008, elle est chargée de recherche à la  

En janvier 2009, Jeanne-Marie Prost est médiateur délégué à la  
Médiation nationale du crédit aux entreprises. En janvier 2013, elle  

Date de première nomination : 15 mai 2012.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2018.  

Nombre d’actions détenues : ne détient pas d’actions Thales  
(représentant de l’État au sens de l’art. 139 de la loi NRE).  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : membre du conseil de surveillance d’Aéroport de  
Strasbourg-Entzheim, en qualité de représentant de l’État et du Fonds  
de Consolidation et de Développement des Entreprises, administrateur  
représentant l’État au conseil d’administration de la Semmaris (société  
d’économie mixte du marché de Rungis).  

Autres fonctions exercées par Mme Prost au cours des cinq dernières  

Membre du comité d’audit et des comptes  

Nombre d’actions détenues : ne détient pas d’actions Thales  
(représentant de l’État au sens de l’art. 139 de la loi NRE).  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : membre du conseil d’administration de la Société par  
actions simpliﬁ ée (SAS) - Palais de Tokyo.  

Née le 8 mai 1957, de nationalité française. Après avoir passé  
son DUT mesures physiques et une année dans un lycée britannique  
comme assistante de français, Martine Saunier a débuté sa carrière  
en 1979 dans une ﬁ liale du groupe à Saint-Egrève (Thales Electron  
Devices SAS) en tant que technicienne de développement d’écrans  
pour tubes électroniques et panneaux à plasma avant d’assurer le

support technique et après-vente des clients à l’international pour les  
produits radiologie de l’usine de Moirans.  

Date de première nomination : 9 décembre 2010.  

Échéance du mandat en cours : 8 décembre 2016.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Pas de mandats ni de fonctions dans d’autres sociétés.  

Membre du comité d’audit et des comptes  

Né le 27 mars 1960, de nationalité française, Loïk Segalen est  
diplômé de l’École Centrale de Lyon et de l’ESSEC.  

Il débute en 1986 à la Direction ﬁ nancière de Dassault International.  

Conseiller ﬁ nancier auprès du Vice-président chargé des affaires  
économiques et ﬁ nancières de Dassault Aviation en 1990, il en devient  

En janvier 2009, Loïk Segalen est nommé directeur général des Affaires  
Économiques et Financières de Dassault Aviation.  

En septembre 2011, Loïk Segalen est directeur général des Affaires  
économiques et Sociales de Dassault Aviation.  

En janvier 2013, il devient directeur général délégué de Dassault  

Il est membre du comité de direction de Dassault Aviation.  

Date de première nomination : 19 mai 2009.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2018.  

Nombre d’actions détenues : 50 9 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : administrateur de Sogitec, membre du conseil du Gifas.  

À l’étranger : administrateur de Dassault Falcon Jet (USA), de Dassault  
International (USA) Inc, de Dassault Procurement Services (USA), de  
Midway (USA), de SABCA(1) (Belgique) , SABCA Limburg (Belgique) et  

Autres fonctions exercées par M. Segalen au cours des cinq  

En France : Président de Dassault Réassurance et de Dassault Assurances  
Courtage, administrateur de SIAE, gérant de Dassault Aéroservice,  
représentant permanent de Dassault Aviation(1) au Conseil de Corse  

Président du comité d’audit et des comptes  

Née le 3 novembre 1949, de nationalité française, Anne-Claire  
Taittinger est diplômée de l’Institut d’Études Politiques de Paris, titulaire  
d’une maîtrise en sociologie urbaine, d’un DESS en urbanisme et  
aménagement du territoire et d’un MBA HEC (CPA Paris).  

Anne-Claire Taittinger débute sa carrière en 1975 au sein des ﬁ liales  
départementales d’aménagement urbain de la Caisse des Dépôts  
et Consignations, comme responsable d’opérations d’aménagement  
urbain à Villepinte, Sevran, Les Ulis et à Lyon (1976-1979).  

Elle intègre le Groupe du Louvre en 1979 au poste de Secrétaire  
Général puis devient Président-directeur général de la Compagnie  
Financière Deville. Elle sera successivement Président-directeur général  
de la Compagnie Financière Leblanc, de ELM-Leblanc, Vice-président-  
directeur général du pôle industriel Deville, Président-directeur général  
des parfums Annick Goutal, puis de Baccarat. Elle devient directeur  
général puis Président du directoire de la Société du Louvre en  
1997, puis en 2002, Président du directoire du groupe Taittinger  
ainsi que directeur général de sa ﬁ liale Groupe du Louvre dans le  
cadre d’une dissociation des fonctions de Président du Conseil et de  
directeur général, fonctions qu’elle quitte en juillet 2006 à la suite du  

Date de première nomination : 15 mai 2012.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2018.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : administrateur de Carrefour(1), de Club Méditerranée(1),  
Président de SAS Le Riffray. Jusqu’en octobre 2013 : administrateur  
de FinanCités et de l’IFA (Institut Français des Administrateurs) et de  
la Fondation PlanetFinance, membre du conseil de surveillance de  

Autres fonctions exercées par Mme Taittinger au cours des cinq  

Née le 2 juillet 1947, de nationalité britannique, Ann Taylor a fait  
ses études à l’Université de Bradford où elle a obtenu une licence en  
Sciences Politiques et Histoire et à l’Université de Shefﬁ eld où elle a  
obtenu un Master en Histoire de l’économie.  

En 1974, elle est élue députée au Parlement de la circonscription de  
Bolton West, siège qu’elle conserve jusqu’en 1983.  

Elle est ensuite responsable de la « Housing Corporation » et  
conférencière au sein de la « Hansard Society » (membre du Birkbeck  

En 1987, Ann Taylor est élue députée de la circonscription de Dewsbury.  
Elle occupe alors diverses fonctions ministérielles, notamment, de 1990  
à 1997, celles de sous-secrétaire d’État à l’éducation et sous-secrétaire  
d’État à l’environnement. En 1998, elle relève directement du Premier  
ministre et participe à la plupart des comités du gouvernement.  

En 2001, elle est Présidente du comité du renseignement et de la  
sécurité sous l’autorité directe du Premier ministre.  

En 2005, elle entre à la Chambre des Lords (Pairie à vie) où elle est  
représentante à l’assemblée parlementaire du Conseil de l’Europe  
(comité politique) et à l’Union de l’Europe occidentale (comité de la  
défense). Elle est actuellement membre de l’Assemblée parlementaire

Membre du comité de sélection et des rémunérations  

En 2007, ministre du gouvernement britannique à la Chambre des  
Lords, Ann Taylor est responsable des questions relevant de la Défense  
et notamment ministre de l’Equipement et du Soutien de la défense  
en 2007 et 2009 puis Ministre de la Défense et de la Sécurité  

Ann Taylor est actuellement membre de la Chambre des Lords et  
participe au comité mixte de la stratégie de sécurité nationale.  

Date de première nomination : 15 mai 2012.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2018.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

À l’étranger : membre du comité consultatif (« advisory board ») de  

Autres fonctions exercées par Mme Taylor au cours des cinq  

Né le 1er juin 1960, de nationalité française, Éric Trappier est diplômé  

Il débute en 1984 à la Direction générale technique de Dassault  
Aviation en tant que responsable du développement des systèmes  

En 1991, il devient responsable des ventes en Inde, en Asie puis avec  
les Émirats Arabes Unis en 1996.  

Directeur régions Moyen-Orient & Afrique en 2000, directeur des  
exportations militaires en 2001, il en devient directeur général  

En 2006, Éric Trappier est directeur général international de Dassault  

Il est nommé Président-directeur général en janvier 2013.  

Décoré de l’Ordre National du Mérite et de la Légion d’Honneur.  

Date de première nomination : 19 mai 2009.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2018.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : Président-directeur général de Dassault Aviation SA(1),  
premier Vice-président du Gifas, Président du comité défense de l’ASD,  
Président de la Commission Défense du Cidef/Gifas, administrateur-  
gérant du GIE Rafale International, administrateur-gérant de Dassault  

Autres fonctions exercées par M. Trappier au cours des cinq  

Née le 18 mars 1950, de nationalité française, Marie-Françoise  
Walbaum est diplômée en sciences économiques et en sociologie  

Marie-Françoise Walbaum débute sa carrière en 1973 chez BNP  
Paribas et occupe jusqu’en 1981 différents postes dans la banque  
de détail et l’analyse de crédit. De 1981 à 1994, elle assume  
successivement les fonctions de chef de mission à l’Inspection Générale  
de BNP, directeur général de SICAV et directeur général de la société  
de bourse Patrick Dubouzet S.A. En 1994, Marie-Françoise Walbaum  
devient responsable des participations cotées et non cotées ainsi que  
du portefeuille de fonds de Private Equity de BNP Paribas, entreprise  
qu’elle quittera à l’été 2012 après 39 ans de carrière.  

Date de première nomination : 17 septembre 2013.  

Échéance du mandat en cours : AGO 2014.  

Nombre d’actions détenues : 500 actions Thales.  

Mandats exercés dans d’autres sociétés :  

En France : administrateur indépendant d’Esso (et Présidente du comité  
d’audit), de FFP (et membre du comité d’audit ainsi que du comité  
d’investissement et de participations), d’Imerys (et membre du comité  

Autres fonctions exercées par Mme Walbaum au cours des cinq  

À la connaissance de Thales :  

(cid:132) il n’existe aucun lien familial entre les membres du conseil  

(cid:132) aucun de ses membres n’a fait l’objet d’une condamnation  
pour fraude prononcée au cours des cinq dernières années ;  

(cid:132) aucun de ses membres n’a participé en qualité de dirigeant  
à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours  
des cinq dernières années et aucun n’a fait l’objet d’une  
incrimination et/ou sanction publique ofﬁ cielle prononcée  
par une autorité statutaire ou réglementaire ;  

(cid:132) aucun de ses membres n’a été empêché par un tribunal  
d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration,  
de direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir  
dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur  
au cours des cinq dernières années ;  

(cid:132) il n’existe pas de conﬂ it d’intérêts entre les intérêts privés de  

ses membres et leurs devoirs à l’égard de Thales.  

Le 9 janvier 2012, le Tribunal de commerce de Paris a prononcé  
la mise en liquidation judiciaire avec cessation d’activité de la  
société Seafrance, dont Monsieur David Azéma était Président  
du conseil de surveillance depuis 2008.  

3.2.1.2 Autres participants aux sé ances du conseil d’administration (sans
voix deliberative)  

Outre le secrétaire du conseil d’administration et les membres de la  
Direction générale que le Président invite à y participer en fonction de  
l’ordre du jour, sont convoquées aux séances du conseil d’administration  
et y assistent sans voix délibérative les personnes suivantes :  

Nommé Commissaire du Gouvernement auprès de Thales et de ses  
ﬁ liales par arrêté du ministre de la Défense du 5 juin 2009, en vertu  
des dispositions légales et réglementaires s’appliquant aux sociétés  
titulaires de marchés relatifs aux matériels de guerre ou se livrant plus  
généralement à la fabrication ou au commerce de ces matériels.  

Le Représentant de l’État au titre de l’action  

Laurent Collet-Billon, 63 ans, Ingénieur Général de l’Armement de  

Nommé par décret du ministre de l’Économie, des Finances et de  

Représentant l’État au conseil d’administration de Thales, au titre de  
l’action spéciﬁ que en application du décret n° 97-190 du 4 mars  
1997 instituant une action spéciﬁ que au proﬁ t de l’État français (voir  
page 157 et conformément à l’article 10 des statuts de la Société).  

Le Représentant du comité central d’entreprise  

Gilles Bracon, 61 ans, Délégué syndical.  

Désigné par le comité central d’entreprise comme son représentant au  
conseil d’administration de Thales, dans le cadre des dispositions de  
l’article L. 2323-65 du Code du travail.  

Conformément aux dispositions du règlement intérieur du Conseil, sont  
également convoqués à toutes les séances du conseil d’administration :  

(cid:132) Ernst & Young Audit, représenté par Michel Gauthier, associé du  

Marc Gatin, 64 ans, Contrôleur Général des Armées.  

(cid:132) Mazars, représenté par Jean-Marc Deslandes, associé du cabinet.  

Rapport du Président à l’assemblée générale du 14 mai 2014  
sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion  

Sur recommandation des deux comités concernés(1), le conseil  
d’administration a approuvé, lors de sa séance du 19 février 2014,  
le présent rapport sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne  
et la gestion des risques, établi conformément aux dispositions de  
l’article L. 225-37 du Code de commerce, et a chargé M. Jean-Bernard  
Lévy, son Président-directeur général, d’en rendre compte à l’assemblée  

En application de la loi du 3 juillet 2008 transposant la directive  
2006/46/CE, la Société a décidé en 2008 de se référer  
volontairement, pour l’établissement du rapport du Président, au code  
de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées établi par l’AFEP et  
le MEDEF – dont la dernière mise à jour a été diffusée en juin 2013.  

Application de la règle « appliquer ou expliquer » (comply or explain)  
La Société se conforme aux recommandations contenues dans le c ode AFEP-MEDEF
révisé en juin 2013 à l’exception de celles concernant :  

(cid:132) Comité d’audit et des comptes  

(cid:132) Comité de sélection et des rémunérations  
(cf. ci-dessous) ne permettent pas de respecter  
les ratios du c ode AFEP-MEDEF.  

ayant jugé que l’efﬁ cacité des organes d’administration et de contrôle  
en était renforcée, et qu’il n’y avait donc pas lieu à dissociation.  

Rappel des règles du pacte d’actionnaires et  
La Société est une société anonyme à conseil d’administration sans  
dissociation des fonctions de Président et de directeur général, le conseil  

Aux termes du pacte d’actionnaires entre le Secteur Public et le  
Partenaire Industriel (Dassault Aviation), tel que publié par l’AMF, le  
Conseil est composé de 16 administrateurs, dont 14 sont désignés par  
l’assemblée générale et 2 élus par les salariés des sociétés françaises,  
conformément à la loi (art. L. 225-27 et suivants du Code de commerce)  

(1) Le comité de sélection et des rémunérations pour la partie relative au
gouvernement d’entreprise, le comité d’audit et des comptes pour la partie
concernant le contrôle  

interne et la gestion des risques.  

Sur les 14 sièges pourvus par l’assemblée, 4 sont occupés par  
des « Personnalités extérieures » choisies en concertation entre le  
Secteur Public et Dassault Aviation, 1 par le représentant des salariés  
actionnaires, les autres administrateurs étant proposés à l’assemblée  
générale par le Secteur Public (5) et par Dassault Aviation (4).  

En outre, le pacte d’actionnaires prévoit que le Président-directeur  
général est choisi sur proposition commune du Secteur Public et  
de Dassault Aviation et qu’au moins un administrateur représentant  
chacune des parties siège au sein de tous les comités du Conseil.  

Au 31 décembre 2013, le Conseil est ainsi composé de 16 membres, comme
mentionné ci-après :  

Les autres mandats des membres du conseil d’administration sont fournis  
dans les notices biographiques ﬁ gurant dans le document de référence,  
en identiﬁ ant, le cas échéant, comme recommandé par l’AMF, les  
mandats exercés dans des sociétés du Groupe et les mandats exercés  
dans des sociétés cotées(1), en France et à l’étranger.  

La durée des mandats d’administrateurs a été ramenée de six à quatre  
ans par l’assemblée générale du 24 mai 2013, avec prise d’effet à  

L’âge moyen des administrateurs est de près de 61 ans à la clôture  
de l’exercice 2013. En l’absence de disposition statutaire particulière,  
le droit commun est applicable concernant l’âge des administrateurs :  

(cid:132) le nombre d’administrateurs ayant dépassé l’âge de 70 ans ne peut  
être supérieur au tiers des administrateurs en fonction (art. L. 225-29) ;  

(cid:132) la limite d’âge pour le Président est ﬁ xée à 65 ans (art. L.
225-48).  

La Société respecte ces deux obligations.  

Renforcement de la présence de femmes au conseil  
En matière de renforcement de la présence des femmes au conseil  
d’administration, les objectifs ﬁ xés par le c ode AFEP-MEDEF et par la  
loi n° 2011-103 du 27 janvier 2011 sont identiques, avec toutefois  
un décalage d’un an. Ainsi, pour un Conseil ﬁ xé à 16 membres, les  
textes en vigueur précisent que ces objectifs s’élèvent à :  

(cid:132) trois femmes (en pratique quatre avec la représentante élue des  
salariés) à la date de l’assemblée 2013 (c ode AFEP-MEDEF)  

(cid:132) six femmes (en pratique sept pour les mêmes raisons) à l’assemblée  

de 2016 (c ode AFEP-MEDEF) ou 2017 (loi).  

Les nominations d’administrateurs intervenues à l’assemblée générale  
du 15 mai 2012 (Mesdames Prost, Taittinger et Taylor) ont permis à la  
Société d’avoir à cette date un Conseil composé de 25 % de femmes  
et d’atteindre (en le dépassant) l’objectif de 20 % de femmes avec un  
an d’avance sur l’échéance AFEP-MEDEF et deux ans d’avance sur  
l’échéance légale. Du fait de la cooptation durant l’exercice de Madame  
Marie-Françoise Walbaum, le nombre de femmes administrateurs a été  

(1) Cf. pages 165 à 170 de ce document.  
Sur proposition du comité de sélection et des rémunérations, le conseil  
d’administration a décidé de conserver l’approche stricte retenue les  
années précédentes : les administrateurs nommés par l’assemblée  
générale sur proposition d’un actionnaire (« Secteur Public » ou  
« Partenaire Industriel ») ou d’une catégorie d’actionnaires (salariés),  
ou encore élus par les salariés ne peuvent être considérés comme  
indépendants au sens du c ode AFEP-MEDEF précité.  

S’agissant des éventuels administrateurs banquiers d’affaires, le Conseil  
a précisé, dès mars 2008, les règles de comportement qui leur sont  
applicables au sein du conseil d’administration de Thales :  

(cid:132) absence de participation des personnes concernées à la préparation  
ou à la sollicitation d’offres de services de la banque auprès de  

(cid:132) absence de participation effective aux travaux de la banque par  

ces mêmes personnes en cas d’exécution d’un mandat ;  

(cid:132) enﬁ n, absence de participation au vote de toute résolution
concernant  
un projet dans lequel la banque concernée serait ou pourrait être  

Après avoir examiné en détail la situation des quatre administrateurs  
« Personnalités extérieures » aux termes du pacte d’actionnaires, les  
seuls qui puissent donc être déclarés indépendants selon les critères  
retenus, le Conseil a décidé, conformément à la recommandation du  
comité de sélection et des rémunérations, de déclarer administrateurs  
indépendants Mesdames Anne-Claire Taittinger et Ann Taylor, Messieurs  

Au total, le conseil d’administration compte donc en son sein quatre  
administrateurs indépendants, soit 30,8 % des membres (hors salariés  
et représentant des salariés - comme stipulé par le c ode AFEP-MEDEF  
révisé en juin 2013), proportion toutefois inférieure au tiers recommandé  
Le règlement intérieur du conseil d’administration, adopté en  
juillet 2004, et régulièrement mis à jour depuis, ne se substitue ni aux  
dispositions légales et statutaires gouvernant le conseil d’administration  
et ses comités, ni au Code d’éthique, ni au code relatif aux informations  
privilégiées et aux opérations sur titres – pour les dispositions applicables  
aux administrateurs, l’ensemble de ces règles constituant un véritable  
code de déontologie de l’Administrateur (voir notamment « prévention  

Le règlement intérieur reprend, outre les dispositions spéciﬁ ques  
au pacte d’actionnaires, les pratiques de place en matière de  
gouvernement d’entreprise, et en particulier celles contenues dans le  
c ode AFEP-MEDEF précité. Le comité de sélection et des rémunérations  
est chargé de veiller à la mise à jour périodique et de soumettre au  
Conseil les révisions qu’il juge nécessaire. Ce qui suit concerne la  
version en vigueur tout au long de l’exercice 2013.  

Ce règlement intérieur est organisé en cinq chapitres :  

I- Membres du conseil d’administration (composition  
Il est en particulier expressément spéciﬁ é que les membres du conseil  
d’administration doivent informer le Président de toute situation de  
conﬂ it d’intérêts, même potentiel, avec la Société. À cet égard, les  
administrateurs ont approuvé à l’unanimité la déclaration suivante :  

« À la connaissance de Thales,  

(cid:132) il n’existe aucun lien familial entre les membres du conseil  

(cid:132) aucun de ses membres n’a fait l’objet d’une condamnation pour  

fraude prononcée au cours des cinq dernières années ;  

(cid:132) aucun de ses membres n’a participé en qualité de dirigeant à  
une faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq  
dernières années et aucun n’a fait l’objet d’une incrimination et/  
ou sanction publique ofﬁ cielle prononcée par une autorité statutaire  

(cid:132) aucun de ses membres n’a été empêché par un tribunal d’agir en  
qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou  
de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la  
conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières  

(cid:132) il n’existe pas de conﬂ it d’intérêts entre les intérêts privés de
ses  

membres et leurs devoirs à l’égard de Thales.  

Le 9 janvier 2012, le Tribunal de commerce de Paris a prononcé la  
mise en liquidation judiciaire avec cessation d’activité de la société  
Seafrance, dont Monsieur David Azéma était Président du conseil de  

À ce titre, le budget annuel, le plan stratégique, la nomination et  
la révocation du Président-directeur général (ou la nomination  
du Président et du directeur général en cas de dissociation, et la  
dissociation éventuelle de ces fonctions), les acquisitions et cessions de  
participations ou d’actifs d’un montant supérieur à 150 M€ ainsi que  
les accords stratégiques d’alliance et de coopération technologique et  
industrielle sont systématiquement présentés à l’approbation du Conseil,  
étant précisé que le pacte d’actionnaires prévoit que ces décisions  
doivent en outre être approuvées par la majorité des administrateurs  

Sont également soumises au conseil d’administration les opérations  
d’un montant supérieur à 50 M€, dont la réalisation impliquerait un  
changement dans la stratégie du Groupe, telle que précédemment  
Il est notamment prévu à ce titre que :  

(cid:132) les dossiers du Conseil sont adressés aux participants avec un délai  

(cid:132) le représentant de l’État au titre de l’action spéciﬁ que, le
Commissaire  
du Gouvernement, le représentant du comité central d’entreprise,  
les censeurs éventuels ainsi que les commissaires aux comptes  
reçoivent l’intégralité des documents transmis aux administrateurs et  
sont convoqués à l’ensemble des réunions du Conseil ;  

(cid:132) tout nouvel administrateur reçoit à sa nomination un dossier de  
documents utiles à sa prise de fonctions et bénéﬁ cie d’une séance  
d’information sur la Société, son organisation et ses activités,  
animée par les principaux dirigeants du Groupe. Par la suite,  
chaque administrateur peut demander à bénéﬁ cier de formations  

IV- Comités du conseil d’administration (constitution  
comité d’audit et des comptes, comité de sélection  

Outre les attributions de chacun des comités (cf. les rubriques  
concernées ci-dessous), il est notamment précisé que chaque comité  
est en droit de demander à la Direction générale tous compléments  
d’information qui lui paraîtraient nécessaires à l’accomplissement de  
sa mission, et au conseil d’administration, à titre exceptionnel, d’avoir  
recours à une expertise extérieure. Cette dernière possibilité n’a pas  
annuelle, mise à jour du règlement intérieur)  

Ce chapitre fait l’objet du compte rendu annuel prévu par la loi dans  
Aﬁ n de tenir compte des recommandations formulées notamment  
par l’AMF, la Société a renforcé, de façon effective à compter de  
2011, son dispositif de « fenêtres négatives » ou périodes d’abstention  
d’intervention : outre les fenêtres relatives aux comptes annuels et  
semestriels (au moins 30 jours calendaires, dans chaque cas) qui  
existaient déjà, il a été instauré à cette date deux fenêtres pour  
l’information trimestrielle (T1 et T3) de quinze jours chacune. Dans  
tous les cas, la période inclut le lendemain du jour de publication du  

Le calendrier ﬁ nancier est mis en ligne sur le site internet de la Société  
après le communiqué ﬁ nancier du troisième trimestre, pour le premier  
semestre de l’année suivante (y compris la date de l’assemblée  
générale). Ce calendrier est complété pour l’ensemble de l’année  
lors de la publication des résultats annuels de l’exercice précédent.  

Les administrateurs peuvent, s’ils le souhaitent, consulter le Secrétaire  
général avant toute opération sur titres. Cette consultation préalable  

En outre, les administrateurs ont été informés des dispositions concernant  
le mandat de gestion programmée, sans que la Société ne formule  
une préconisation spéciﬁ que en la matière. À la date d’approbation  
de ce rapport par le Conseil, la Société n’avait pas connaissance de  
Les assemblées générales d’actionnaires sont convoquées par le  
Conseil selon les dispositions légales et réglementaires en vigueur.  
Le conseil d’administration s’attache, dans l’intérêt de l’ensemble des  
actionnaires, à prévoir des délais de convocation bien supérieurs aux  
minima légaux. Tous les actionnaires, quel que soit le nombre d’actions  
qu’ils possèdent, peuvent participer aux assemblées générales. La date  
de l’assemblée est communiquée sur le site internet de la Société avec  
un préavis d’au minimum six mois.  

Au moins 21 jours avant l’assemblée, l’ensemble de la documentation  
est consultable sur le site http://www.thalesgroup.com/Investisseurs/  
assemblées générales . Les résultats du vote des résolutions sont mis en  
ligne au plus tard le lendemain de la réunion.  
une incidence en cas d’offre publique  
Comme prévu par l’article L. 225-37 modiﬁ é par la loi n° 2008-649  
du 3 juillet 2008, il est rappelé, au titre des informations visées par  

l’art. L. 225-100-3 du Code de commerce que les deux principaux  
actionnaires, qui détiennent ensemble plus de la majorité du capital  
et des droits de vote, ont déclaré agir de concert dans le cadre d’un  
pacte d’actionnaires et que tout franchissement du dixième ou d’un  
multiple du dixième du capital ou des droits de vote de la Société doit  
être préalablement approuvé par le ministre chargé de l’Économie.  

Rémunérations et avantages de toute nature accordés  
En 2008, l’assemblée générale a ﬁ xé à 600 000 € par an le montant  
global des jetons de présence à répartir entre les administrateurs (et les  
éventuels censeurs) au titre du Conseil, y compris les rémunérations dues  
aux administrateurs membres de comités au titre de leur participation  
à ces comités. Cette enveloppe globale n’a pas été modiﬁ ée depuis.  

Le Conseil a décidé que les administrateurs percevraient :  

(cid:132) au titre du Conseil, une rémunération ﬁ xe de 14 000 € par an  
(prorata temporis en cas de nomination ou démission en cours  
d’année), sous réserve de respecter l’enveloppe globale en raison  
des rémunérations variables, et une rémunération variable, liée à  
l’assiduité aux séances, de 2 500 € par réunion ;  

(cid:132) au titre des comités, une rémunération (exclusivement variable) liée  
à la présence effective, de 1 250 € par réunion, la présidence  
de chaque comité étant en outre rémunérée par un complément de  
2 000 € annuels (au prorata du nombre de séances présidées, le  

Si, en raison du nombre élevé de réunions (les rémunérations variables  
étant versées en priorité), la somme globale de 600 000 € au titre  
d’un exercice est susceptible de dépassement, c’est la partie ﬁ xe de  
la rémunération des administrateurs qui est réduite à due concurrence  
aﬁ n de rester dans le cadre de l’enveloppe annuelle ; ce cas s’est  
produit pour la première fois en 2009 (la partie ﬁ xe a été réduite de  
14 000 € à 9 300 €). La même situation s’est reproduite au titre de  
2010 (11 950 €) et de 2011 (6 950 €, soit une réduction de plus  
de 50 %), mais non pour 2012 et 2013.  

Les éventuels censeurs sont rémunérés à raison de 2 500 € par réunion  
du Conseil, soit la même rémunération variable que les administrateurs,  
mais à l’exclusion de toute rémunération ﬁ xe. Depuis le 18 mai 2009,  
il n’y a plus de censeur siégeant au conseil d’administration de Thales.  

Au titre de 2013, les jetons de présence dus s’élèvent à un total  
(montant brut avant toute retenue ou tout prélèvement) de 560 000 €  
(566 250 € au titre de 2012) ; leur versement étant intervenu, pour  
partie en juillet 2013, pour le solde en janvier 2014. Sur le total  
variable étant donc prépondérante comme préconisé par le c ode  

À titre indicatif, le montant brut (avant toute retenue ou tout prélèvement)  
versé durant l’année ﬁ scale 2013 (hors renonciation éventuelle) s’est  
AFEP-AMF relatifs aux rémunérations des mandataires (n° 2 - dirigeants  
mandataires sociaux et n° 3 pour les administrateurs) en donnent le  
détail nominatif (cf. pages 189 et 190 ).  
La rémunération du Président-directeur général est ﬁ xée, chaque année,  
sur proposition du comité de sélection et des rémunérations, par le  
conseil d’administration qui arrête les comptes de l’exercice. Elle est  
constituée d’une part ﬁ xe et d’une part variable, comme celle des  

cadres dirigeants. Son positionnement est analysé en tenant compte  
de la performance de l’exercice écoulé et d’enquêtes de salaires ou  
de données de marché, en intégrant également les recommandations  
du c ode AFEP-MEDEF en matière de rémunérations (cf. tableau AFEP-  

(cid:132) rémunération ﬁ xe stable sur une période d’au moins trois ans ;  

(cid:132) permanence des critères quantitatifs de la rémunération variable.  

Monsieur Jean-Bernard Lévy n’est attributaire ni de stock-options (dont  
le système a été abandonné en 2012 par la Société) ni d’actions de  
performance. Dans le cadre de l’application du say on pay, pour  
la première fois en 2014, un tableau récapitulatif des composantes  
de sa rémunération globale sera fourni aux actionnaires avec les  
documents d’assemblée (cf. rubrique 3.2.4.2.1 du présent document  

directeur général et ﬁ xation des critères quantitatifs et qualitatifs de  
sa rémunération variable, proposition de dividende et d’acompte  
sur dividende, approbation des documents annuels d’assemblée et  
convocation de l’assemblée générale, ﬁ xation des « fenêtres négatives »  
d’intervention sur les titres de la Société, autorisation préalable, le  
cas échéant, de conventions réglementées, délégations diverses au  
Président-directeur général et comptes rendus de leur utilisation, examen  
annuel de l’indépendance des administrateurs etc.), l’ordre du jour  
de ses réunions a inclus en 2013, sur rapport, le cas échéant, d’un  

(cid:132) le suivi des décisions stratégiques et l’examen des projets en cours
;  

(cid:132) la mise en place d’un plan annuel de LTI (Long Term Incentives)  :  
attribution d’actions gratuites ou d’actions de performance  
(avec conditions de performance sur 3 ans) selon le niveau de  

Les dix tableaux AFEP-AMF, inclus dans le document de référence,  
donnent en outre toutes les précisions relatives à la rémunération du  
Président-directeur général, laquelle est conforme aux recommandations  

(cid:132) un point sur les retraites au Royaume-Uni ;  

(cid:132) la politique immobilière du Groupe ;  

(cid:132) la gestion des offres et des projets ;  

Récapitulatif des transactions sur les titres de la Société  
effectuées par les dirigeants en 2013  
L’état récapitulatif (visé par l’article 223-26 du règlement général de  
l’AMF) des opérations sur titres réalisées en 2013 par les personnes  
tenues de fournir une déclaration (dirigeants, les dirigeants assimilés –  
membres du comité exécutif et les personnes liées ﬁ gure en page 30 du  
document de référence). Aucune transaction n’a été effectuée à ce titre  
en 2013 par les administrateurs cooptés durant l’exercice, l’un étant  
exonéré (Monsieur David Azéma) de détention d’actions (administrateur  
représentant l’État, conformément à la loi NRE - art. 139), l’autre étant  
déjà propriétaire des actions requises avant sa nomination (Madame  
Marie-Françoise Walbaum). Monsieur Philippe Lépinay a effectué une  
transaction dans le cadre de l’offre d’actions réservée aux salariés.  
Aucun autre administrateur n’a réalisé d’opération sur titres Thales au  

Compte rendu de l’activité du Conseil  

Nombre/durée des réunions et taux de présence  
Le conseil d’administration s’est réuni sept fois en 2013. En moyenne,  
la participation des administrateurs a été de 92 %. Deux réunions  
(une en France, une hors de France) se sont tenues hors du siège  
social, sur des sites industriels du groupe, en présence du management  

Comme le prévoit le règlement intérieur du Conseil en vigueur en  
2013, les commissaires aux comptes ont été convoqués à toutes les  
réunions du Conseil, et pas uniquement aux séances prévues par la lo i  
relatives à l’examen ou à l’arrêté de comptes. Ils ont reçu les mêmes  
Outre les sujets récurrents relevant du conseil d’administration (budget  
annuel et actualisation des prévisions, plan stratégique, arrêtés des  
comptes annuels consolidés et sociaux, et examen des comptes  
semestriels consolidés, détermination de la rémunération du Président-  

(cid:132) la présentation du programme de performance ;  

(cid:132) l’évaluation annuelle du fonctionnement du Conseil ;  
Les convocations aux séances du Conseil sont généralement remises  
aux administrateurs entre cinq et dix jours calendaires (ce dernier délai  
étant prévu par le pacte d’actionnaires pour certains sujets, notamment  
la transmission du projet de budget annuel) avant la date de la réunion,  
étant précisé qu’un calendrier prévisionnel des réunions est adopté à  

Le règlement intérieur ﬁ xe depuis le 29 septembre 2009 à cinq jours  
ouvrables le délai minimum de convocation et de transmission des  
documents, sauf impossibilité ou cas d’urgence – trois jours étant  

Chaque convocation est accompagnée de l’ordre du jour et du dossier  
de la réunion (ou des principaux éléments de celui-ci, lorsqu’il ne  
peut être complet à la date d’envoi), ainsi que du projet de procès-  
verbal de la séance précédente, diffusé en règle générale au plus tard  
dans les trente jours qui suivent chaque réunion. Le cas échéant, des  
éléments complémentaires sont adressés aux administrateurs après la  
convocation, ou remis en séance si l’urgence le justiﬁ e.  

Une revue de presse et une sélection d’analyses ﬁ nancières relatives  
à la Société sont également adressées aux administrateurs. Les  
communiqués de presse de diffusion nationale leur sont en outre  
transmis en temps réel par courrier électronique.  
Conformément aux dispositions du règlement intérieur, chaque  
administrateur peut demander à bénéficier de formations  

Organisation et fonctionnement des comités du conseil  
L’ordonnance du 8 décembre 2008 transposant la directive  
2006/43/CE ﬁ xe les attributions de ce comité, reprises in extenso  
dans le règlement intérieur du Conseil (article 16) :  

« Le comité d’audit et des comptes est notamment chargé, sans  
préjudice des compétences du conseil d’administration, d’assurer le  

a) du processus d’élaboration de l’information ﬁ nancière ;  

b) de l’efﬁ cacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des  

c) du contrôle légal des comptes sociaux et consolidés par les  

d) de l’indépendance des commissaires aux comptes.  

Il entend les commissaires aux comptes sur :  

a) leur programme général de travail mis en œuvre ainsi que les  

différents sondages auxquels ils ont procédé ;  

b) les modiﬁ cations qui leur paraissent devoir être apportées aux  
comptes devant être arrêtés ou aux autres documents comptables,  
en faisant toutes observations utiles sur les méthodes d’évaluation  

les irrégularités et les inexactitudes qu’ils auraient découvertes ;  

d) les conclusions auxquelles conduisent les observations et  
rectiﬁ cations ci-dessus sur les résultats de la période comparés à  

Il examine en outre avec les commissaires aux comptes les risques  
pesant sur leur indépendance et les mesures de sauvegarde prises  
pour atténuer ces risques. Il entend les commissaires aux comptes sur  
les faiblesses signiﬁ catives du contrôle interne qu’ils auraient décelées,  
pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au  
traitement de l’information comptable et ﬁ nancière, et reçoit chaque  

b) une actualisation des informations fournies en vue de leur  
désignation, détaillant les prestations fournies par les membres  
du réseau auquel les commissaires aux comptes sont afﬁ liés ainsi  
que les prestations accomplies au titre des diligences directement  

Le comité s’appuie notamment, pour ce faire, sur les travaux de la  
Direction ﬁ nancière et de la Direction de l’Audit Interne. Il approuve  
le programme annuel de cette dernière et en examine les rapports  

En outre, les membres du comité ont décidé en 2010, en application  
du rapport ﬁ nal de l’AMF sur le comité d’audit (22 juillet 2010), de  
prévoir, à la ﬁ n de chaque séance, un échange avec les commissaires  
aux comptes hors la présence de représentants de l’entreprise.  

Au 31 décembre 2013, ce comité est composé de :  

(cid:132) Anne-Claire Taittinger, Président, administrateur indépendant ;  

La composition du comité d’audit et des comptes satisfait aux  
dispositions de l’ordonnance du 8 décembre 2008 : le comité ne  
comprend que des administrateurs et un administrateur présente,  
outre la qualiﬁ cation d’administrateur indépendant, les compétences  
requises en matière comptable et ﬁ nancière (cf. notice biographique  
de Madame Anne-Claire Taittinger en page 169 ).  

En revanche, le comité n’est pas composé aux deux tiers d’administrateurs  
indépendants, comme préconisé par le c ode AFEP-MEDEF, mais d’un  
tiers seulement (l’administratrice salariée n’étant pas prise en compte  
dans la base de calcul) et ce, pour les raisons déjà évoquées relatives  
aux dispositions du pacte d’actionnaires - puisque, notamment, en vertu  
de celui-ci, un représentant de chacun des deux actionnaires du Pacte  

Ce comité s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2013, avec un  
taux moyen de présence de ses membres de 95 %.  

Les commissaires aux comptes, conviés à chaque réunion du comité,  
participent à l’ensemble des débats, sauf en cas de conﬂ its d’intérêts  
(par exemple, lors de l’examen de la nomination ou du renouvellement  
de mandats de commissaires aux comptes). Deux fois par an, ils  
présentent leur compte rendu de mission d’examen des comptes  
(annuels et semestriels), en indiquant les options comptables retenues  
et les points essentiels de leur audit des états ﬁ nanciers.  

Le directeur général Finance et Systèmes d’Information, le Secrétaire  
général et le directeur de l’Audit et du Contrôle Interne sont conviés à  
l’ensemble des séances, ainsi que le directeur du Contrôle ﬁ nancier  
Groupe et, occasionnellement, en fonction de l’ordre du jour, le  
directeur des Financements et de la Trésorerie et le directeur juridique  

Outre les comptes annuels et semestriels, le comité a, en 2013, plus  

(cid:132) l’exécution des contrats difﬁ ciles et leurs conséquences comptables
;  

(cid:132) le suivi des principaux contentieux ;  

(cid:132) le plan d’audit externe et les honoraires des commissaires aux  

(cid:132) l’organisation du contrôle interne, l’actualisation de la
cartographie  

des risques et le bilan de l’exécution du plan d’audit 2012 ;  

(cid:132) la mise en œuvre du plan d’audit 2013 et la restitution des constats  

(cid:132) le plan d’audit interne pour 2014, adopté en ﬁ n d’année 2013 ;  

(cid:132) l’application des IFRS 10 et 11 en matière de méthodes de  

consolidation et leurs impacts prévisibles ;  

(cid:132) la capitalisation des frais de R&D ;  

(cid:132) les principaux partenariats publics privés en vigueur dans le Groupe
;  

ainsi que la partie du rapport du Président relative au contrôle interne  
et à la gestion des risques (cf. § 3.2.2.2 infra).  

Il supervise la procédure de sélection des commissaires aux comptes et  
émet une recommandation sur les commissaires aux comptes proposés  
à la désignation par l’assemblée générale.  

Il étudie avec les commissaires aux comptes leurs plans d’intervention,  
leurs recommandations et les suites qui leur sont données. Il peut  
auditionner les commissaires aux comptes hors la présence de  
représentants de la Société. Le comité examine annuellement les  
budgets d’honoraires des commissaires aux comptes. Il revoit et  
analyse les honoraires versés aux commissaires aux comptes au titre  

Il rend compte régulièrement par écrit de ses travaux au conseil  
d’administration et l’informe sans délai de toute difﬁ culté rencontrée. »  

Au cours des réunions plus spécialement consacrées à l’audit et au  
contrôle interne, le comité a étudié les rapports de la Direction de  
l’Audit et du Contrôle Interne. Il a formulé ses recommandations sur le  

Lors de la réunion consacrée aux comptes de l’exercice 2012, le  
comité a pris connaissance de la note sur l’exposition du Groupe aux  
risques et sur les principaux engagements hors bilan, conformément  
à la recommandation AFEP-MEDEF. Cette note, qui a été diffusée  
à l’ensemble des administrateurs, constitue le chapitre « facteurs de  
risques » du document de référence.  

Le directeur général Ressources Humaines et le Secrétaire général ont  
été conviés à l’ensemble des séances du comité, le directeur général  
Finance et Systèmes d’Information à certaines d’entre elles, ainsi que  
le Président-directeur général en fonction de l’ordre du jour ou lorsque  
la discussion pouvait être enrichie du fait de sa présence.  

Figurent parmi les sujets traités en 2013 par le comité :  

(cid:132) la politique de LTI du Groupe (Long Term Incentive) et la
préparation  
d’un plan soumis au Conseil (actions gratuites ou actions de  
performance), en ce compris les conditions de performance attachées  
à la validation des actions gratuites pour certains bénéﬁ ciaires ;  

Le comité a également participé à la mise au point des communiqués  

(cid:132) l’examen de la rémunération globale du Président-directeur général  
et en particulier la ﬁ xation de critères qualitatifs de sa part variable ;  

Les réunions – qui, en cas d’arrêté ou d’examen de comptes, se  
tiennent, sauf impossibilité, au minimum deux (et, dans toute la mesure  
du possible, trois jours) avant le Conseil – font systématiquement l’objet  
d’un compte rendu écrit à l’ensemble des administrateurs lors de la  
réunion suivante du conseil d’administration. En application de la  
recommandation de l’AMF dans son rapport sur le comité d’audit  
en date du 22 juillet 2010, ce compte rendu est inclus ou annexé  
au procès-verbal de la séance suivante du c onseil d’administration et  
préalablement approuvé dans ce cadre. En outre, les débats du comité  
sont consignés dans des procès-verbaux éventuellement plus détaillés.  

Comité de sélection et des rémunérations  
Conformément à l’article 17 du règlement intérieur du Conseil, le  
comité de sélection et des rémunérations a pour missions d’examiner :  

(cid:132) la politique de rémunération des cadres dirigeants de la Société ;  

(cid:132) la rémunération du Président-directeur général ainsi que la  
rémunération des administrateurs (jetons de présence) et, le cas  
échéant, des autres mandataires sociaux ;  

(cid:132) les plans d’options de souscription ou d’achat d’actions, ou  
d’attribution d’actions gratuites, et les conditions de performance  

(cid:132) les opérations d’actionnariat salarié ;  

(cid:132) les candidats aux postes d’administrateurs appartenant à la
catégorie  
des personnalités extérieures sur lesquels se sont concertés les deux  
principaux actionnaires dans le cadre des dispositions du pacte  

(cid:132) au moins une fois par an, l’indépendance des administrateurs.  

Le comité a également pour mission de préparer l’évaluation du  
fonctionnement du Conseil (voir § 3.2.2.1.4) et d’en rendre compte  
au Conseil aﬁ n de faciliter le débat.  

En outre, le Président-directeur général éclaire ses choix de nomination  
des membres de l’équipe de Direction générale par un échange avec  

Au 31 décembre 2013, ce comité est composé de :  

(cid:132) Yannick d’Escatha, Président, administrateur indépendant ;  

Il s’est réuni cinq fois en 2013, avec un taux de présence de ses  

La proportion d’administrateurs indépendants recommandée par le  
c ode AFEP-MEDEF (au moins la moitié) n’est pas respectée, pour les  
raisons déjà évoquées tenant au pacte d’actionnaires, le ratio étant  

(cid:132) la responsabilité sociale et le rapport social NRE ;  

(cid:132) les modalités d’évaluation annuelle du fonctionnement du conseil  

(cid:132) ainsi que la réduction de la durée des mandats d’administrateurs, de  
6 à 4 ans, pour se mettre en conformité avec le c ode AFEP-MEDEF,  
disposition qui a été adoptée par l’assemblée générale en 2013  
et s’applique pour la première fois aux nominations intervenant à  
l’assemblée générale du 14 mai 2014 ;  

(cid:132) ainsi que la (présente) partie du rapport du Président relative au  

Sur l’ensemble de ces sujets, le comité a présenté ses recommandations  
au Conseil : chaque réunion fait systématiquement l’objet d’un compte  
rendu écrit distribué à l’ensemble des administrateurs lors de la réunion  
suivante du conseil d’administration. En outre, les débats du comité  
sont consignés dans des procès-verbaux éventuellement plus détaillés.  
Conformément à l’article 18 du règlement intérieur du Conseil, le  
comité stratégique a pour principales missions d’apprécier la stratégie  
du Groupe dans ses principaux secteurs d’activité et, en particulier :  

(cid:132) d’étudier les orientations stratégiques du Groupe dans ses domaines  
majeurs d’activité, avant leur présentation au conseil d’administration ;  

(cid:132) d’étudier le cadre de présentation au Conseil du budget et du plan  
glissant à trois ans et d’examiner le projet de budget annuel dans  
le cadre de ce plan ;  

(cid:132) d’étudier les projets d’acquisitions et de cessions signiﬁ catives
d’actifs  
(d’un montant supérieur à 150 M€) ainsi que les projets d’accords  

Au 31 décembre 2013, ce comité est composé de :  

(cid:132) Stève Gentili, administrateur indépendant ;  

Aucune condition d’indépendance des administrateurs n’est ﬁ xée, pour  
ce type de comité, par le c ode AFEP-MEDEF ou par la loi.  

Il s’est réuni quatre fois en 2013, avec un taux de participation de  
100 %, notamment pour examiner le budget 2013, la stratégie  
par Activité Mondiale/pays et le plan stratégique, le suivi des  
décisions stratégiques, le tableau de bord des opérations de M&A  
(fusions/ acquisitions), l’examen de différents projets d’opérations  
de fusion/acquisition, la stratégie de Thales au Royaume-Uni,  
la présentation du plan de performance du Groupe, ainsi que la  

En 2013 ont été conviés aux réunions le directeur général Finance  
et Systèmes d’Information, le Secrétaire général, le directeur général  
adjoint Stratégie et le directeur général Opérations et Performance . Il  
est rendu compte de chaque réunion à la séance suivante du conseil  
d’administration par le Président-directeur général, Président du comité,  
oralement ou avec un dossier en support.  

Les séances du comité stratégique font l’objet de procès-verbaux.  

Comme préconisé par le c ode AFEP-MEDEF et en application du  
règlement intérieur du Conseil, un point de l’ordre du jour du Conseil  
est consacré chaque année à un débat sur son fonctionnement.  

En 2011, le Conseil avait fait appel à un consultant externe pour ce  
faire. En 2012 puis en 2013, il a été décidé de mener cet exercice au  
moyen du questionnaire interne précédemment mis au point. En outre,  
le Secrétaire général a mené, en ﬁ n d’année 2013, des entretiens  
individuels avec chacun des administrateurs pour enrichir l’échange et  
approfondir l’évaluation, comme l’avait suggéré le comité de sélection  

Il ressort de cette autoévaluation que les administrateurs considèrent  
que le fonctionnement du Conseil de Thales est globalement satisfaisant  
et en progrès d’une année sur l’autre.  

Le Conseil a jugé que la mise en œuvre des recommandations  
précédentes était bénéﬁ que et devait être poursuivie, notamment  
en ce qui concerne le suivi des décisions du Conseil, pour lequel  
l’adoption d’un tableau de suivi est devenue effective en 2014 sur  
recommandation du comité, l’approfondissement des travaux de  
certains comités, et le maintien, dans toute la mesure du possible,  
de deux réunions du conseil hors du siège social (une en France sur  
un site d’une Activité Mondiale, l’autre en Europe pour approcher la  
dimension « pays » du Groupe).  

En outre, le comité a recommandé lors de son compte rendu début  
2014 de procéder à la nomination d’un administrateur salarié au  
comité de sélection et des rémunérations, comme « conseillé » par le  
c ode AFEP-MEDEF révisé en juin 2013 (§ 18.1). Cette nomination  
est devenue effective le 19 février 2014.  

Conformément aux dispositions de la loi NRE, la possibilité de dissocier  
les fonctions de Président du conseil d’administration de celles de  
directeur général a été introduite dans les statuts de la Société lors de  
l’assemblée générale du 16 mai 2002.  

Depuis lors, et la dernière fois le 20 décembre 2012, le conseil  
d’administration de Thales a jugé que la formule en vigueur était la  
plus efﬁ cace et qu’il n’y avait donc pas lieu de procéder à une telle  
dissociation, M. Jean-Bernard Lévy exerçant ses fonctions de Président  
et de directeur général sans autre limitation de pouvoirs que celles  
prévues par les textes en vigueur, concernant les pouvoirs spéciﬁ ques du  
conseil d’administration ou de l’assemblée générale des actionnaires.  

La pratique conduit toutefois, comme mentionné ci-dessus au  
§ 3.2.2.1.1 « Règlement intérieur », à soumettre systématiquement  
à l’approbation du Conseil les acquisitions ou cessions d’un montant  
supérieur à 150 M€ et les opérations hors stratégie de 50 M€ ou  
plus – ce qui constitue une limitation de fait aux pouvoirs du directeur  

(1) Institut français de l’audit et du contrôle interne.  

La présente section a été présentée au comité d’audit et des comptes  
réuni le 17 février 2014 en présence des commissaires aux comptes.  
Elle a été préparée sur la base des principales conclusions issues des  
travaux effectués par le Groupe en 2013 en matière d’audit interne, de  
contrôle interne et de maîtrise des risques. Les résultats de ces travaux  
ont été examinés à l’occasion des différentes réunions du comité des  
risques et du contrôle interne au cours de l’année ainsi que lors des  
séances du comité d’audit et des comptes qui se sont tenues en 2013.  

Cette section respecte le cadre de référence de l’AMF « Les dispositifs  
de gestion des risques et de contrôle interne » actualisé le 22 juillet  

Elle couvre globalement l’ensemble des composants suggérés, dans  

En 2013, la Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne s’est  
volontairement soumise à la vériﬁ cation et la certiﬁ cation par l’IFACI(1)  
que ses pratiques sont conformes aux standards internationaux de  
la profession, comme elle le fait chaque année depuis 2006. Le  
renouvellement de ce label lui a été accordé le 5 février 2013, selon  
le caractère tri-annuel de cette certiﬁ cation.  

a) Objectifs de la gestion des risques  
Thales adhère aux objectifs de la gestion des risques tels que l’AMF  
les a formalisés dans son cadre de référence :  

« La gestion des risques est un levier de management de la Société  

a) Créer et préserver la valeur, les actifs et la réputation  

La gestion des risques permet d’identiﬁ er et d’analyser les principales  
menaces et opportunités potentielles de la Société. Elle vise à anticiper  
les risques au lieu de les subir, et ainsi à préserver la valeur, les actifs  
et la réputation de la Société.  

b) Sécuriser la prise de décision et les processus  

de la Société pour favoriser l’atteinte des objectifs  
La gestion des risques vise à identiﬁ er les principaux événements et  
situations susceptibles d’affecter de manière signiﬁ cative la réalisation  
des objectifs de la Société. La maîtrise de ces risques permet ainsi de  

La gestion des risques est intégrée aux processus décisionnels et  
opérationnels de la Société. Elle est un des outils de pilotage et d’aide  

La gestion des risques permet de donner aux dirigeants une vision  
objective et globale des menaces et opportunités potentielles de la  
Société, de prendre des risques mesurés et réﬂ échis et d’appuyer  
ainsi leurs décisions quant à l’attribution des ressources humaines et  

c) Favoriser la cohérence des actions avec les valeurs  

De nombreux risques sont le reﬂ et d’un manque de cohérence entre  
les valeurs de la Société et les décisions et actions quotidiennes. Ces  
risques affectent principalement la crédibilité de la Société.

d) Mobiliser les collaborateurs de la Société autour  
d’une vision commune des principaux risques et  
les sensibiliser aux risques inhérents à leur activité. »  

b) Déﬁ nition du contrôle interne chez Thales  
Le Groupe s’appuie sur le référentiel international dit du COSO  
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)  

Selon la déﬁ nition adoptée par Thales, le contrôle interne est un  
processus mis en œuvre par l’organisation et destiné à fournir une  
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs du Groupe,  

(cid:132) de l’efﬁ cacité et l’efﬁ cience des processus internes ;  

(cid:132) du contrôle interne comptable et ﬁ nancier, qui vise à assurer la  
ﬁ abilité des informations diffusées et utilisées en interne à des ﬁ ns  
de pilotage et de contrôle dans la mesure où elles concourent à  
l’élaboration de l’information comptable et ﬁ nancière publiée ; et  

(cid:132) de la conformité légale, qui vise à assurer le respect des
obligations  
Thales met en œuvre sa démarche de gestion des risques d’entreprise  
et de contrôle interne dans les sociétés dont il a le contrôle.  

Ces dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne contribuent  
à la réalisation des objectifs du Groupe sans constituer de garantie  
absolue, en raison des limitations inhérentes à tout système, notamment  
induites par la prise en compte du rapport coûts/bénéﬁ ces amenant  
à accepter un certain niveau de risques et par les incertitudes du  

Dans la plupart de ses activités, le Groupe est soumis à un environnement  
de contrôle imposé par ses clients et autorités de régulation (ministères  
de la Défense, de l’Industrie, autorités des pays clients – l’Aviation  
Civile, etc.) qui requièrent des certiﬁ cations et des contrôles exigeants.  

Ces contraintes spéciﬁ ques s’ajoutent aux obligations légales et sont  
une partie intégrante de l’environnement de contrôle du Groupe.  

a) Les principaux acteurs de la gestion des risques  

Depuis 2013, Thales est organisé selon une structure matricielle à deux  
dimensions : les Activités Mondiales, correspondant aux 6 grands  
domaines stratégiques d’activité, et les pays.  

(cid:132) Les Activités Mondiales s’organisent en Business Lines qui couvrent  
une gamme cohérente de produits, solutions et services. Ces Business  
Lines peuvent être structurées en Business Segments.  

Sur les produits, solutions et services qui leur sont conﬁ és et au plan  
mondial, les Business Lines sont responsables de la stratégie, de  
la politique produit et du marketing, de la compétitivité, de l’accès  
client, des engagements contractuels, des réalisations en matière  
d’ingénierie, de développement, de production, d’intégration, de  
qualité et de services, des organisations industrielles, de l’optimisation  
des ressources, et de la performance économique (contribution au  
résultat opérationnel et génération de trésorerie).  

(cid:132) Sur le territoire qui lui est conﬁ é, le Responsable de pays
s’assure  
de la bonne implémentation de la politique du Groupe sous tous les  
aspects et gère la relation avec les clients et les partenaires locaux.  

Les pays sont regroupés comme suit :  

(cid:132) grands pays d’implantation du Groupe : Allemagne, Australie  
& Nouvelle-Zélande, Canada, États-Unis, France, Pays-Bas et  

Les principaux pays partagent avec les Activités Mondiales la  
responsabilité des offres et des projets locaux. Le Responsable de  
pays est impliqué dans toutes les décisions prises par les Activités  
Mondiales en matière d’organisation et de nomination, ou relatives  
aux offres, aux projets et aux centres de compétence de toute nature.  
Il assure le développement des ressources humaines et l’optimisation  
des moyens industriels. Il est également responsable des relations  
institutionnelles de Thales et de la communication.  

Dans chacun des six pays (hors France) où Thales a une activité  
industrielle très signiﬁ cative, un membre du comité exécutif en est le  
« Président non exécutif ». Le Responsable de pays lui rapporte. Le  
Président non exécutif assure la cohésion entre le pays et le siège,  
et est la voix ascendante et descendante entre le Responsable de  

Pour les pays d’Europe (hors ceux ayant un Président non exécutif,  
cf. supra), le Responsable de pays ou de région rapporte à la  
Direction Europe et Opérations Internationales , rattachée à la  
Direction Générale Opérations et Performance .  

Dans les autres cas, le Responsable de Pays ou de Région rapporte  
à la Direction Générale du Développement International .  

(cid:132) les autres pays d’Europe ;  

(cid:132) les marchés émergents : l’ensemble des pays n’appartenant pas  
aux deux précédentes catégories: Afrique, Amérique latine, Asie  

Le Groupe déﬁ nit des processus communs, met à la disposition des  
unités les outils correspondants et organise en conséquence les services  
partagés qui les mettent en œuvre.  

Les règles de délégations traduisent ce partage de responsabilité et  
sont déclinées dans les entités légales sous la coordination des pays.  
Elles regroupent les Activités Mondiales, les pays et les directions  
fonctionnelles et assurent la responsabilité d’ensemble du dispositif de  
contrôle interne du Groupe en s’appuyant notamment sur le comité des  
La gouvernance du Groupe intègre un principe clé de responsabilisation  
des directeurs des sociétés du Groupe, qui sont chargés de mettre en  
place et de maintenir le dispositif de gestion des risques et le système  
de contrôle interne au sein de leurs entités légales.  

La fonction d’évaluation des risques d’entreprise  
Depuis 2007, la Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne  
intègre une fonction de gestion des risques d’entreprise. Cette fonction  
est assurée par une équipe dédiée, distincte de l’équipe d’audit, qui  
apporte son concours à l’ensemble des responsables opérationnels ou  
fonctionnels pour les aider à identiﬁ er les risques encourus dans leurs  
activités, à les évaluer et à mettre en place les moyens de maîtrise ou  
de réduction de ces risques. Elle assure également le développement  
des outils d’évaluation du contrôle interne mis à disposition des entités.  
Le pilotage des opérations comptables et ﬁ nancières est assuré par la  
Direction ﬁ nancière du Groupe. Son organisation centrale comporte :  

(cid:132) une fonction comptable et consolidation, qui a la responsabilité de  
la préparation et de la présentation des états consolidés du Groupe ;  

(cid:132) une fonction contrôle de gestion et budgétaire, qui assure l’analyse  
des données ﬁ nancières du Groupe et élabore les commentaires  
mensuels sur les écarts avec le budget et les périodes comparables  
de l’année antérieure. À cette occasion, les prévisions ﬁ nancières  
pour le semestre et l’année en cours sont revues et commentées pour  
piloter l’activité aﬁ n d’atteindre les objectifs ﬁ xés ;  

(cid:132) une fonction ﬁ scale, qui apporte un soutien aux entités
opérationnelles  
sur les législations et lors des contrôles ﬁ scaux. Elle assure également  
le suivi des consolidations ﬁ scales effectuées au sein du Groupe et  
le contrôle de leur cohérence d’ensemble ;  

(cid:132) une fonction assurances et gestion des risques qui gère l’ensemble  
des polices d’assurance des sociétés du Groupe, optimise le coût  
des assurances, vériﬁ e que les ﬁ liales sont correctement garanties  
contre tous les risques assurables qu’elles encourent et assure le suivi  
des éventuels sinistres signiﬁ catifs ;  

(cid:132) une fonction trésorerie et ﬁ nancements qui coordonne et optimise  
au niveau du Groupe la gestion des ressources ﬁ nancières et le  

La Direction financière du Groupe est représentée dans chacun  
des principaux pays par un directeur ﬁ nancier qui lui est rattaché  
fonctionnellement et dans chaque entité. La mise en œuvre du contrôle  
interne comptable et ﬁ nancier est conﬁ ée à ces directeurs ﬁ nanciers  
qui disposent au sein de leur périmètre de responsabilité d’équipes  
locales ou décentralisées dans les unités opérationnelles pour assurer  
l’élaboration de l’information ﬁ nancière dans le respect des règles de  

À l’occasion de la clôture des comptes annuels et semestriels, les  
directeurs généraux et leurs directeurs ﬁ nanciers émettent une lettre  
d’afﬁ rmation à destination de la Direction ﬁ nancière du Groupe,  
attestant de la sincérité et de la complétude des données ﬁ nancières  
La Direction juridique du Groupe ainsi que les « organisations pays »  
apportent aux unités un support en matière de législation internationale  
et locale, aﬁ n de maîtriser les risques juridiques éventuellement encourus  
dans les différents domaines du droit.  

La Direction des Ressources Humaines dispose également d’un réseau  
de juristes spécialisés dans le droit du travail qui apportent un soutien  
aux unités du Groupe, en interne ou en liaison avec des cabinets  
La communication interne vise à garantir l’adhésion et la motivation de  
l’ensemble des collaborateurs en leur fournissant l’information nécessaire  
sur la stratégie du Groupe et les événements qui s’y déroulent. Elle  
s’appuie sur différents vecteurs porteurs des valeurs de Thales :  

(cid:132) des moyens d’information permettent de communiquer avec tous les  
employés du Groupe, comme l’Intranet mis à jour quotidiennement,  
les publications Login to Thales, journal interne, ou encore les ﬂ ashs  
d’information distribués par messagerie électronique ;  

(cid:132) des séminaires d’accueil regroupent les nouveaux cadres exécutifs et  
l’équipe dirigeante pour partager la vision du Groupe, sa stratégie,  
sa culture et ses valeurs ;  

(cid:132) des bases de savoir partagé, accessibles en ligne librement ou  
protégées suivant leur contenu, facilitent la diffusion des principes  
retenus et la mise en œuvre des bonnes pratiques de contrôle interne.  
La Direction Qualité du Groupe déﬁ nit la politique ainsi que les objectifs  
qualité et impulse la dynamique d’amélioration de la satisfaction client.  
Elle pilote le référentiel de management des processus (Chorus 2.0),  
applicable à l’ensemble des entités du Groupe. Chaque processus  
est conﬁ é à un pilote qui est responsable de la déﬁ nition des règles  
et objectifs associés et qui s’assure de la mise en œuvre et de son  
efﬁ cacité, en sécurisant l’atteinte des objectifs du processus par la  

Les activités d’assurance de la qualité des projets et produits sont  
déléguées aux unités opérationnelles. La fonction qualité est ainsi  
intégrée à chaque activité, ce qui garantit des systèmes, équipements  
et services répondant aux exigences des clients et favorise la réactivité  

b) Les principes et modes de fonctionnement Thales  
Les principes et modes de fonctionnement Thales sont partie intégrante  
des fondements du contrôle interne du Groupe. Cet ensemble de  
règles d’organisation, de politiques et de procédures qui comprend  
également des règles comportementales en matière d’éthique ou de  
responsabilité d’entreprise est accessible sur l’Intranet du Groupe et  
communiqué aux nouveaux arrivants dans un livret d’accueil.  
Thales s’est doté d’un système de référence appelé Chorus 2.0,  
structuré par processus, qui déﬁ nit les règles, pratiques et méthodes  
à mettre en œuvre par chaque entité du Groupe. En outre, les notes  
d’organisation sont disponibles dans Chorus 2.0.  

Son architecture modulaire permet l’adaptation au contexte de l’activité  
et l’enrichissement, au niveau de chaque pays et de chaque entité, par  
des règles et pratiques locales, au besoin précisées dans un système  

Chorus 2.0 est accessible via l’Intranet qui permet de trouver facilement  
les politiques, procédures, instructions, modèles et formulaires qui  
doivent être utilisés. Chorus 2.0 couvre neuf processus dits « de  
tête », eux-mêmes divisés en 26 processus. Ces processus fortement  
interfacés – et identifiant les activités requérant attention à une  
éventuelle survenue de risques – déﬁ nissent précisément la façon dont  
Thales travaille au travers des rôles, des règles, pratiques et modes de  

Ce système de référence a une portée internationale car il fait  
bénéﬁ cier l’ensemble des sociétés du Groupe d’un langage commun  
et d’un ensemble uniﬁ é de processus de management. Chorus 2.0  
vise également l’alignement organisationnel au sein de chaque pays/  

Chorus 2.0 est donc un outil essentiel pour que chaque entité puisse  
faire certiﬁ er, à l’échelle du groupe, ses systèmes de management, en  
termes de qualité, de santé, de sécurité et d’environnement et au regard  
des normes et standards applicables à chaque activité.  

Chorus 2.0 constitue donc une pièce essentielle du dispositif de  
contrôle interne du Groupe et fait naturellement partie des référentiels  
utilisés dans ses missions par la Direction de l’Audit Interne et du  

Le règlement intérieur du conseil d’administration  
La section 3.2.2.1 du rapport sur le gouvernement d’entreprise fournit  
plus de détails sur le conseil d’administration, son règlement intérieur  
Le Code d’éthique, édité en huit langues, rappelle les règles de  
comportement et les valeurs avec lesquelles le Groupe souhaite  
évoluer. Il couvre les relations vis-à-vis des clients et des fournisseurs,  
des collaborateurs, des actionnaires et des marchés ﬁ nanciers, et enﬁ n  

Le Code d’éthique est complété par un volet spéciﬁ que qui regroupe  
les règles d’éthique commerciale. Le Groupe diffuse et met à disposition  
de ses salariés des outils et guides de bonnes pratiques qui rappellent  
les réglementations internationales, les normes professionnelles et  
les comportements promus par Thales en matière d’anti-corruption,  
d’éthique des affaires, de promotion commerciale ou de cadeaux et  

Le guide de référence « Contrôle des exportations » positionne les  
enjeux du Groupe et rappelle les règles internationales en vigueur en  
matière de contrôle des exportations de biens à double usage et de  
matériels de guerre. Il organise les responsabilités et le processus de  
suivi et de contrôle aﬁ n d’assurer la conformité des opérations Thales  

Dans le cadre de sa politique de prévention des délits d’initiés, le  
Groupe a adopté un code relatif aux informations privilégiées et aux  
opérations sur titres des dirigeants et tient régulièrement à jour des listes  

Une plateforme de formation en ligne (e-learning) permet également  
de sensibiliser de façon ciblée des collaborateurs sur la prévention des  
délits d’initiés, le droit de la concurrence, les risques de contrefaçon  
de droits de propriété intellectuelle, le contrôle des exportations ainsi  
que sur l’éthique et la responsabilité d’entreprise.  
La charte d’audit interne du Groupe, dont une actualisation a été  
approuvée par le conseil d’administration en comité d’audit et des  
comptes le 21 novembre 2013, déﬁ nit les principes de base du  
contrôle interne et la mission de l’audit interne, l’étendue et les limites  
de ses responsabilités et ses formes d’intervention auprès des unités.  

Ainsi, l’audit interne est à même d’intervenir sur l’ensemble des  
processus de l’entreprise, partout au sein du Groupe, et dans le respect  
des accords de joint-ventures qui pourraient imposer des modes d’audit  
spéciﬁ ques, aﬁ n d’y évaluer la maîtrise des risques et la qualité du  
contrôle interne, en s’autosaisissant en cas de besoin.  
Le Groupe a élaboré une cartographie des principaux risques auxquels  
il est exposé, qu’ils soient d’ordre opérationnel, ﬁ nancier ou de  
conformité, et procède chaque année à sa mise à jour.  

Ces risques sont hiérarchisés en considérant trois critères d’analyse :  
l’impact ﬁ nancier, la probabilité d’occurrence et la perception du  
niveau de maîtrise du risque par les procédures en place.  

Au printemps 2013, la Direction de l’Audit et du Contrôle Interne, en  
collaboration avec les animateurs de risque Groupe (risk sponsors), a  
mis à jour cette cartographie aﬁ n de :  

(cid:132) suivre les évolutions du modèle COSO en distinguant trois catégories  

de risques : opérationnels, ﬁ nanciers et de conformité ;  

(cid:132) définir clairement les principaux scénarios conduisant à une  

Le Groupe a alloué chacun de ces risques à un risk sponsor chargé,  
au niveau du Groupe, du pilotage du dispositif de gestion de ce risque  
sous la coordination du comité des risques et du contrôle interne :  
déﬁ nition des mécanismes de gestion du risque, suivi de la mise en  
œuvre du dispositif, suivi des incidents majeurs, amélioration continue  

La section « Facteurs de risques » du rapport de gestion du Groupe  
détaille les dispositions prises par le Groupe en matière de risques  
ﬁ nanciers, juridiques, de risques liés aux activités du Groupe, de risques  
environnementaux, de risques liés aux acquisitions et investissements  
stratégiques et enﬁ n aux assurances.  
Certaines opérations complexes ou à risques sont réalisées  
exclusivement par les Directions centrales qui assurent la cohérence  
et la coordination des pratiques du Groupe. Un dispositif de contrôle  
interne spéciﬁ que a été mis en place pour maîtriser les risques liés à  
Les opérations de rachat total ou partiel ou de cession d’activité sont  
de la seule compétence de la Direction générale du Groupe. Les  
Activités Mondiales proposent des projets à l’occasion des réunions  
périodiques du comité Mergers and Acquisitions, composé des  

Financement, gestion de la trésorerie et risque de change  
La gestion des ressources ﬁ nancières du Groupe est assurée en central  
par la Direction de la Trésorerie et des Financements Groupe. Les ﬁ liales  
du Groupe n’ont pas l’autorisation de procéder à des opérations de  
ﬁ nancement elles-mêmes, en dehors des éventuelles exceptions du  
fait de contraintes réglementaires ﬁ scales ou spéciﬁ ques et pour des  
opérations correspondant aux autorisations de découvert nécessaires  

Les comptes bancaires des unités des principaux pays sont remis  
quotidiennement à l’équilibre par prélèvement ou par virement, vers  
les comptes de la trésorerie centrale (système de cash pooling – zero  
balancing). Des conventions ﬁ nancières ont été établies avec toutes  
les sociétés du Groupe qui gèrent ces relations dans le respect des  

La Direction de la Trésorerie et des Financements Groupe assure la  
gestion du risque global de change, le suivi détaillé du risque de  
change est réalisé dans les unités opérationnelles. Les opérations en  
devises sont analysées en amont de l’engagement ﬁ nancier et font  
l’objet d’une couverture de change au niveau du Groupe dès que la  
probabilité d’obtention du contrat de ventes et/ou de la passation  
d’une commande d’achat devient importante, sauf exception.  
Les opérations de ﬁ nancement à l’export (garanties, crédit acheteur,  
crédit documentaire ou opérations plus complexes) sont préparées par  
des spécialistes locaux dépendant des Directions ﬁ nancières locales.  
Ces spécialistes sont également correspondants de la Direction des  
Affaires financières internationales. Les opérations d’un montant  

supérieur à 10 M€ ou d’un certain niveau de complexité sont traitées  
exclusivement par cette Direction au niveau du Groupe.  
Toutes les opérations immobilières relèvent de la compétence exclusive  
de la Direction Immobilière du Groupe. Elle délègue certaines  
opérations, notamment hors de France, soit à une organisation pays,  
soit à une société locale, tout en en assurant la supervision.  
À l’exception des litiges ayant trait aux relations avec les salariés et  
les organisations syndicales traités par la Direction des Ressources  
Humaines , les autres litiges sont suivis par la Direction juridique du  
L’ensemble des polices d’assurance de toutes les sociétés du Groupe est  
géré par la ﬁ liale spécialisée Thales Assurances et Gestion des Risques,  
qui optimise le coût des assurances pour le Groupe et vériﬁ e que les  
ﬁ liales sont correctement garanties contre tous les risques assurables  
qu’elles encourent. Cette entité assure le suivi des éventuels sinistres  
La gestion de l’environnement commercial des opérations internationales  
du Groupe est conﬁ ée à une structure spécialisée, Thales International,  
dotée de l’expertise en la matière mais aussi de procédures adaptées  
pour piloter ces opérations, conformément aux lois et règlements  
applicables. À ce titre, Thales International ou ses ﬁ liales sont les  
seules habilitées à signer – ou à déléguer la signature et la gestion au  
cas par cas dans le cadre d’une procédure spéciﬁ que publiée sous  
Chorus 2.0 – des contrats d’intermédiation commerciale avec des  
prestataires extérieurs intervenant dans les opérations à l’export. Pour  
les opérations domestiques, dans les pays où le Groupe possède une  
importante présence commerciale et industrielle, des procédures sont  
mises en place pour améliorer la relation client tout en renforçant la  
sécurité et la régularité des opérations commerciales.  

b) L’élaboration et le traitement de l’information  
Le Groupe dispose de plusieurs manuels de procédures applicables  
dans l’ensemble des entités et repris dans les processus déﬁ nis dans  

Les directeurs ﬁ nanciers d’unités sont garants envers la Direction  
ﬁ nancière du Groupe du respect de ces procédures.  

Manuel des normes et principes comptables  
Il décrit en détail les règles et principes comptables applicables à  
l’établissement des comptes consolidés en normes IFRS.  
Ce manuel décrit la hiérarchie et les niveaux de reporting requis par  
le Groupe, les cycles ﬁ nanciers, les missions de la ﬁ nance dans les  
processus opérationnels et les règles de gestion à appliquer par les  
Ce manuel présente le contenu et le format des reportings périodiques  
et contient un lexique visant à normaliser les agrégats ﬁ nanciers.  
Il décrit le rôle respectif des équipes centrales et des équipes au  
sein des unités dans la conduite des opérations de trésorerie et de  

En outre, il détaille les procédures à appliquer en matière de gestion  
de trésorerie court terme, le fonctionnement du système de couverture  
du risque de change ainsi que les règles de reporting.  

Guide en matière de montage financier  
Il déﬁ nit le rôle respectif des équipes centrales et des équipes au sein  
des unités, ainsi que les modalités à suivre pour la mise en place et  
le suivi des montages ﬁ nanciers proposés lors de l’établissement des  
offres commerciales. L’objectif poursuivi étant d’optimiser le coût des  
montages ﬁ nanciers et d’assurer la meilleure couverture des risques  
Le questionnaire de contrôle interne et les instructions qui l’accompagnent  
constituent un référentiel complémentaire et contribuent à la fois à  
ﬁ abiliser le reporting ﬁ nancier et à prévenir le risque de fraude. Ses  
éléments constitutifs, progressivement intégrés dans le référentiel de  
management des processus diffusé à tout le Groupe, sont de fait  
l’équivalent d’un manuel de contrôle interne ﬁ nancier.  
La ﬁ xation des objectifs budgétaires annuels s’effectue en trois temps :  

(cid:132) les Activités Mondiales du Groupe élaborent un plan stratégique  
sur une période minimum de quatre ans, ajustable en fonction de  
leurs business models, qui est présenté et validé par la Direction  

(cid:132) dans un second temps, chaque Activité Mondiale, chaque grand  
pays d’implantation, la Direction Europe et Opérations Internationales  
et la Direction Générale du Développement International présentent  
à la Direction générale du Groupe un plan budgétaire détaillé à  
trois ans. Ce plan est basé sur les hypothèses commerciales ﬁ xées  
préalablement par les Directions commerciales, en cohérence avec  
le plan stratégique des Activités Mondiales ;  

(cid:132) enﬁ n, la Direction générale ﬁ xe les objectifs des grands pays  
d’implantation, de la Direction Europe et Opérations Internationales  
et de la Direction Générale du Développement International en  
assurant la cohérence globale. La première année du plan fait  
alors l’objet d’une mensualisation qui sert de référence au pilotage  
Le dispositif inclut certains éléments clés décrits plus haut dans ce  
rapport, comme les procédures comptables et financières et un  
processus de consolidation centralisé supporté par un outil unique.  

Les résultats mensuels sont analysés de façon à identiﬁ er les écarts  
budgétaires et à actualiser les prévisions annuelles en matière de prises  
de commande, chiffre d’affaires, résultat et trésorerie. Cette démarche  
réalisée dans les unités permet de consolider la vision Activités  
Mondiales et Groupe et d’identiﬁ er les plans d’actions nécessaires,  
le cas échéant, à l’atteinte des objectifs.  
Thales utilise un logiciel de consolidation unique, choisi parmi les  
standards du marché, qui permet une remontée des informations  
comptables des différentes unités du Groupe, en assurant à la source  
les contrôles de cohérence. Le transfert des écritures vers le siège n’est  
autorisé qu’après validation. Des séances de formation ainsi qu’une  

expertise sur l’outil au sein des équipes de consolidation du Groupe  
permettent d’assurer la maîtrise du logiciel.  

(cid:132) ISO 14001 et OHSAS 18001 pour les aspects Environnement,  

Thales a mis en place des évaluations internes et externes, basées sur  
des standards internationaux, qui permettent au Groupe d’identiﬁ er  
ses éventuels besoins d’amélioration continue, de les hiérarchiser et  
de suivre les plans d’actions associés.  

a) L’amélioration continue des processus opérationnels  
Thales a fait le choix du modèle international CMMI® (Capability  
Maturity Model Integration), bien adapté à ses activités et reconnu  
par de nombreux donneurs d’ordres, en tant qu’outil d’amélioration et  
d’évaluation de la maturité des processus opérationnels : l’utilisation  
des différents modèles (Développement, Acquisition et Services) permet  
de couvrir les aspects de management des offres et des projets,  
d’ingénierie système, de matériel et logiciel, de maîtrise des fournisseurs  

Les évaluations CMMI®, réalisées par des auditeurs accrédités par le  
SEI (Software Engineering Institute), permettent de mesurer l’amélioration  
de la maturité des organisations selon un système de progression par  
paliers : les niveaux de maturité CMMI®. En complément, pour les  
développements dans le domaine des systèmes d’information, Thales  
s’appuie, lorsque pertinent, sur le modèle dédié ITIL (Information  
Technology Infrastructure Library) et la norme ISO 20000.  
Thales a retenu le modèle international Supply Chain Operations  
Reference (SCOR) ainsi que le corpus de l’APICS (The Association for  
Operations Management) comme standards pour son outil destiné à  
mesurer la performance de ses supply chains.  

La mesure de la performance des supply chains s’entend comme la  
mesure de la maturité et l’efﬁ cience de ses prestations relatives à la  
mise à disposition de produits ﬁ nis.  

Cette mesure concerne la totalité des activités constitutives de  
la supply chain, intégrant, la préparation de la production, la  
planiﬁ cation des approvisionnements et de la production, les achats  
et approvisionnements, la gestion d’atelier, la gestion des livraisons  
ainsi que le traitement des retours clients.  
Le groupe Thales a obtenu et maintient au sein de ses différents sites  
ou activités des certiﬁ cations qui attestent de son aptitude à manager  
ses processus pour répondre aux attentes de ses clients.  

En Qualité et pour toutes les activités du Groupe, il s’agit de la  
certiﬁ cation ISO 9001, et, selon les activités, des normes suivantes  

(cid:132) AQAP 2110, référentiel qualité OTAN dans le secteur de la  

(cid:132) EN 9100, norme européenne décrivant un système d’assurance de  

la qualité pour les secteurs aéronautique et spatial ;  

(cid:132) EASA Part 21 subpart G pour les activités de production (Europe) ;  

(cid:132) EASA Part 145 (Europe) et FAR 145 (USA) pour les activités  

(cid:132) EASA Part 147 pour la formation à la maintenance aéronautique ;  

de la gestion des risques d’entreprise  

Le Groupe s’impose une démarche de gestion des risques d’entreprise  
depuis 2008, avec la mise en place d’un enterprise risk manager dans  
chacune des ﬁ liales, l’utilisation de questionnaires d’autoévaluation et  
l’émission, en ﬁ n d’année, d’un rapport spéciﬁ que sur la gestion des  
risques d’entreprise par les directeurs opérationnels. Ils y décrivent la  
situation de leur ﬁ liale au regard des différents risques et sur le contrôle  
interne au sein de leurs processus ﬁ nanciers. Ces rapports incluent  
un plan d’améliorations pour chaque domaine considéré comme  

Ces rapports sont collectés, revus et signés par les dirigeants des entités  
opérationnelles, tant dans les pays qu’en France. Ce dispositif s’appuie  
sur la cartographie des risques majeurs établie pour le Groupe.  

Comme lors des exercices précédents, les analyses par entités, par  
pays et par risques ont permis de lancer des actions d’amélioration  
transverses, de suivre au plus près les entités considérant leur niveau  
de maturité comme étant en deçà du niveau raisonnable attendu par  
le Groupe et de s’assurer que les risk sponsors sont au plus près des  
entités pour leur apporter le support nécessaire à la prévention des  
risques et à la gestion des actions de mitigation.  

Depuis plusieurs années, ces synthèses et plans d’actions sont présentés  
au comité des risques et du contrôle interne.  

L’an dernier, comme pour l’année précédente, cette analyse n’a pas  
mis en évidence de défaillance de nature à remettre en cause les  

Depuis 2008, un questionnaire de contrôle interne constitué d’objectifs  
de contrôle interne reliés aux processus du Groupe et aux cycles  
d’identiﬁ er leurs zones d’amélioration, qu’elles soient induites par  
des objectifs de contrôle imparfaitement atteints, une matérialisation  
incomplète du contrôle ou encore par des procédures à renforcer.  

Le Groupe a ciblé ce questionnaire sur la ﬁ abilité des processus  
ﬁ nanciers et la prévention de la fraude. Il l’a développé en s’appuyant  
notamment sur la recommandation de l’Autorité des marchés ﬁ nanciers  
« Dispositif de contrôle interne : cadre de référence ».  

Tous les ans, chacune des entités consolidées sous contrôle du Groupe  
met à jour ses réponses et enrichit la lettre d’afﬁ rmation signée par son  
mandataire social en ﬁ n d’exercice avec la synthèse de l’autoévaluation  
et les éventuels plans de progrès en découlant.  

Depuis la création de ce questionnaire, la Direction de l’Audit Interne  
et du Contrôle Interne a réalisé des missions auprès des entités du  
Groupe pour en faciliter l’appropriation et en ﬁ abiliser les résultats.  
des risques et de contrôle interne  

a) Les organes de suivi et de contrôle  
Le conseil d’administration exerce son contrôle sur la gestion du  
Groupe, directement ou via ses comités. Une information détaillée  
de l’organisation des travaux du conseil d’administration et, plus  
généralement, de son fonctionnement et celui de ses comités, ﬁ gure  
à la section 3.2.2.1 du rapport sur le gouvernement d’entreprise.  

Le comité d’audit et des comptes  
À l’occasion de la clôture annuelle des comptes, le directeur général  
Finance et Systèmes d’Information présente au comité d’audit et des  
comptes une note sur les procédures mises en œuvre pour identiﬁ er et  
contrôler les principaux risques et les engagements hors bilan.  

La Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne présente chaque  
année au comité d’audit et des comptes un plan d’audit couvrant les  
différents aspects du Groupe en matière de conformité aux lois et  
règlements, d’évaluation du contrôle interne et d’identiﬁ cation et de  

À l’occasion des réunions de ce comité du conseil d’administration  
sont revus les moyens mis en œuvre et les actions menées en matière  
de renforcement du contrôle interne, d’identiﬁ cation et de suivi des  
risques. En 2013, ce comité s’est réuni à cinq reprises.  

La Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne  
Rattachée hiérarchiquement au Secrétaire général du Groupe, la  
Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne travaille avec le  
comité d’audit et des comptes, le comité des risques et du contrôle  
interne, la Direction générale du Groupe et les commissaires aux  

Elle veille à la mise sous contrôle des risques et au maintien d’un niveau  
de contrôle interne adéquat en réalisant des missions d’audit dans  
l’ensemble du Groupe, incluant des revues de la gestion des projets.  

La Direction de l’Audit Interne et du Contrôle Interne travaille dans le  
respect des normes internationales de l’audit interne, comme l’atteste  
sa « certiﬁ cation IFACI » obtenue dès 2006 et conﬁ rmée annuellement  
par une évaluation externe professionnelle à laquelle elle se soumet  

Le comité des risques et du contrôle interne  
Ce comité, présidé au 31 décembre 2013 par la Direction de l’Audit  
Interne et du Contrôle Interne rassemble des représentants de Directions  

En 2013, ce comité a en particulier supervisé les travaux d’analyse  
des principaux risques du Groupe et de formalisation des stratégies  
de gestion des risques opérationnels. Dans ce cadre, il a procédé  
à la mise à jour de la cartographie des risques et procédé à une  
réévaluation de tous les scénarios de risque selon la même grille  
prudentielle. Il s’est également assuré du suivi des plans d’actions  
découlant des autoévaluations 2012 sur le contrôle interne ﬁ nancier  
et sur la conformité. En 2013, ce comité s’est réuni une fois.  

Le comité Éthique et Responsabilité d’Entreprise  
Thales dispose d’un comité Éthique et Responsabilité d’Entreprise. Ce  
comité se compose de membres du comité exécutif, des Directions  
fonctionnelles et des principaux pays d’implantation. Il est le garant  
du respect du Code d’éthique ; il contribue à la déﬁ nition et à la  
mise en œuvre de la politique de Thales en matière d’éthique et de  
responsabilité d’entreprise. En 2013, ce comité s’est réuni une fois.  

b) Le contrôle de l’information ﬁ nancière  
Chaque année, l’audit interne examine avec les commissaires aux  
comptes le manuel de révision comptable. Celui-ci décrit les phases  

Les sociétés consolidées sont classées en trois catégories selon leur  
taille et les risques qu’elles peuvent encourir. Elles font l’objet soit d’une  
revue approfondie, soit d’une revue limitée, soit d’une revue pour les  

Les deux premiers types de revue prévoient, au-delà de l’appréciation  
sur les états ﬁ nanciers, que les commissaires aux comptes formulent  
des recommandations portant sur l’amélioration du contrôle interne de  
l’unité. Ces recommandations sont présentées de manière détaillée à  
la Direction du Groupe dans le cadre de la clôture des comptes au  
31 décembre, ainsi qu’au comité d’audit et des comptes pour les  

Rapport des commissaires aux comptes établi en application  
de l’article L. 225-235 du Code de commerce, sur le rapport  
du Président du conseil d’administration de la société Thales  

En notre qualité de commissaires aux comptes de la société Thales et  
en application des dispositions de l’article L. 225-235 du Code de  
commerce, nous vous présentons notre rapport sur le rapport établi  
par le Président de votre société conformément aux dispositions de  
l’article L. 225-37 du Code de commerce au titre de l’exercice clos  

Il appartient au Président d’établir et de soumettre à l’approbation du  
conseil d’administration un rapport rendant compte des procédures de  
contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein de  
la société et donnant les autres informations requises par l’article du  
Code de commerce relatives notamment au dispositif en matière de  

(cid:132) de vous communiquer les observations qu’appellent de notre part  
les informations contenues dans le rapport du Président, concernant  
les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives  
à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et  

(cid:132) d’attester que le rapport comporte les autres informations requises
par  
l’article du Code de commerce, étant précisé qu’il ne nous appartient  
pas de vériﬁ er la sincérité de ces autres informations.  

Nous avons effectué nos travaux conformément aux normes d’exercice  
de contrôle interne et de gestion des risques  
relatives à l’élaboration et au traitement  
de l’information comptable et ﬁ nancière  

Les normes d’exercice professionnel requièrent la mise en œuvre de  
diligences destinées à apprécier la sincérité des informations concernant  
les procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et ﬁ nancière  
contenues dans le rapport du Président.  

Ces diligences consistent notamment à :  

(cid:132) prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de  
gestion des risques relatives à l’élaboration et au traitement de  
l’information comptable et ﬁ nancière sous-tendant les informations  
présentées dans le rapport du Président ainsi que de la documentation  

(cid:132) prendre connaissance des travaux ayant permis d’élaborer ces  

informations et de la documentation existante ;  

(cid:132) déterminer si les déﬁ ciences majeures du contrôle interne relatif à  
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et ﬁ nancière  
que nous aurions relevées dans le cadre de notre mission font l’objet  
d’une information appropriée dans le rapport du Président.  

Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas d’observation à formuler  
sur les informations concernant les procédures de contrôle interne et  
de gestion des risques de la société relatives à l’élaboration et au  
traitement de l’information comptable et ﬁ nancière contenues dans le  
rapport du Président du conseil d’administration, établi en application  
des dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce.  

Nous attestons que le rapport du Président du conseil d’administration  
comporte les autres informations requises à l’article L. 225-37 du  

Fait à Paris-La Défense et à Courbevoie, le 19 février 2014  

3.2.4.1 Comité exécutif au 1er avril 2014  

La Direction générale de la Société et du Groupe est assurée par un  
organe collégial regroupant treize membres en charge des principales  
responsabilités opérationnelles et fonctionnelles, sous l’autorité du  

(cid:132) Hervé Multon, directeur général adjoint Stratégie, Recherche et  

(cid:132) Alex Cresswell, directeur général adjoint Systèmes Terrestres et  

Au 1er avril 2014, le comité exécutif est composé comme suit :  

(cid:132) Marc Darmon, directeur général adjoint Systèmes d’Information et  

(cid:132) Jean-Bernard Lévy, Président-directeur général ;  

(cid:132) Jean-Pierre Forestier, directeur général adjoint Systèmes de
Transport  

(cid:132) Pascal Bouchiat, directeur général Finance et Systèmes d’Information
;  

(cid:132) Patrice Caine, directeur général Opérations et Performance ;  

(cid:132) Philippe Logak, Secrétaire g énéral ;  

(cid:132) Pascale Sourisse, directeur général Développement International ;  

(cid:132) David Tournadre, directeur général Ressources Humaines ;  

(cid:132) Jean-Loïc Galle, directeur général adjoint Espace ;  

(cid:132) Michel Mathieu, directeur général adjoint Avionique ;  

(cid:132) Pierre Éric Pommellet, directeur général adjoint Systèmes de Mission  

Rémunération du Président-directeur général, seul mandataire social de Thales  

La rémunération du mandataire social est constituée d’une part ﬁ xe et  
d’une part variable à l’image de celle mise en œuvre par la société  
Thales pour ses cadres dirigeants. Le conseil d’administration de Thales  
a décidé des éléments constituant la rémunération globale du Président  
après avoir pris connaissance d’enquêtes de salaires et de données  

Monsieur Jean-Bernard Lévy a été nommé Président-directeur général  
en date du 20 décembre 2012.  

Les décisions concernant la rémunération 2013 de Monsieur Jean-  
Bernard Lévy ont été prises lors des réunions du conseil d’administration  
du 1er et du 28 février 2013.  

Le conseil d’administration du 1er février 2013 sur proposition du comité de
sélection et  
des rémunérations a ﬁ xé la rémunération ﬁ xe et la rémunération variable de
M. Jean-  
En cas de dépassement des objectifs quantitatifs la rémunération variable peut
aller  
jusqu’à un montant plafonné à 713 750 € ce qui aboutirait à une rémunération
totale  
les critères quantitatifs et à 100 % pour les critères qualitatifs).  
Les critères de ﬁ xation de la rémunération variable sont, selon une
pondération ﬁ xée  
par le conseil d’administration du 28 février 2013 :  
Quantitatifs à hauteur, globalement, de 75 % (par ordre d’importance
décroissante) :  
(cid:132) le résultat net ajusté par action pour 22,50 % ;  
(cid:132) l’EBIT pour 22,50 % ;  
(cid:132) le cash-ﬂ ow opérationnel pour 15 % ;  
(cid:132) les prises de commandes pour 15 %.  
Les objectifs ont été ﬁ xés par le Conseil dans le cadre du processus
budgétaire mais  
non rendus publics pour des raisons de conﬁ dentialité.  
Qualitatifs pour le solde, soit 25 % de la rémunération variable, le Conseil a
décidé  
de retenir, comme critères qualitatifs pour 2013 :  
(cid:132) la restauration du dialogue social ;  
(cid:132) la mise en place et le fonctionnement de la nouvelle organisation ;  
(cid:132) l’élaboration de la vision stratégique à 10 ans ;  
(cid:132) la mise en place d’objectifs RSE et leur intégration dans la partie
qualitative de la  
rémunération variable 2014 pour les principaux managers de Thales en France ;  

sans que cette liste ne soit nécessairement limitative.  

M. Jean-Bernard Lévy perçoit les jetons de présence  

Le mandataire social de Thales bénéﬁ cie d’un régime de retraite
supplémentaire dont  
le montant est déterminé suivant une méthode d’allocation de points identique
à celle  
prévue par le régime collectif de retraite supplémentaire en vigueur à la date
du Conseil  
au sein de Thales pour les cadres du Groupe dont la rémunération dépasse le
plafond  
Le bénéﬁ ce des droits du mandataire social, calculés en points comme pour le
dispositif  
Agirc, n’est pas conditionné à la présence dans l’entreprise lors de la
liquidation de  
retraite, il est réputé acquis à compter du 1er janvier 2015 mais reste soumis
à la  
réalisation de la condition de performance suivante : atteinte d’un taux moyen
de  
réalisation des objectifs annuels de marge opérationnelle ﬁ xés par le Conseil
au  
mandataire égal ou supérieur à 80 % sur les trois derniers exercices clos.  
La majoration de la rente (doublement) est conditionnée au maintien du mandat
social  
du Président-directeur général pendant trois ans à compter de l’entrée dans le
Groupe.  

Une indemnité pourrait être versée, sur décision du Conseil et dans les
conditions prévues  
par le c ode AFEP-MEDEF auquel la Société a déclaré adhérer, à M. Jean-Bernard
Lévy  
à raison de la rupture de son mandat social.  
Cette indemnité est ﬁ xée après un an d’ancienneté, soit à compter du 1er
janvier 2014,  
pour aboutir à un plafond d’indemnité maximum de 1 500 000 € (ce plafond sera  
En tout état de cause l’indemnité de rupture ne pourra pas dépasser le montant
total  
(ﬁ xe + variable) perçu au cours des 24 derniers mois de mandat.  
Cette indemnité est sous réserve de la réalisation de la condition de
performance ﬁ xée  
par le conseil d’administration, à savoir atteinte d’un taux moyen de
réalisation des  
objectifs annuels de marge opérationnelle ﬁ xés par le Conseil au mandataire
égal ou  
supérieur à 80 % sur les trois derniers exercices clos.  

M. Jean-Bernard Lévy bénéﬁ cie d’une assurance chômage privée dont le bénéﬁ ce  
est sous réserve de l’atteinte des mêmes conditions de performance économiques
que  
celles prévues pour l’indemnité de rupture.  

M. Jean-Bernard Lévy bénéﬁ cie du régime de prévoyance des salariés français
ainsi que  
de la prise en charge d’un bilan de santé annuel à l’identique des cadres
dirigeants  

M. Jean-Bernard Lévy bénéﬁ cie d’une assurance responsabilité mandataire
incluant la  

M. Jean-Bernard Lévy bénéﬁ cie pour ses déplacements professionnels des
services d’un  

M. Jean-Bernard Lévy bénéﬁ cie d’une assistance juridique et ﬁ scale externe
dans les limites  
de 50 heures de prestation par an.  

(a) Engagements réglementés (articles L. 225-42-1 et R. 225-34-1 du Code de c
ommerce).  

Le conseil d’administration du 19 février 2014 a conﬁ rmé que les éléments
constituant la rémunération du Président tels que décrits ci-dessus  

3 RESPECT DES RECOMMANDATIONS DU CODE AFEP-MEDEF  

Uniquement en cas de départ contraint  

Conditions de performance sur 2 ans  

Montant maximum : 2 ans de rémunération (Fixe + variable)  

Conditions de performance sur deux ans minimum  

Conditions de performance sur les 3 derniers exercices clos  

Montant augmentant progressivement après 1 an d’ancienneté  
(inférieur à 2 ans du salaire cible)  

Conditions de performance sur les 3 derniers exercices clos déterminées  
Plafond d’acquisition annuelle 5 % et cumul maximum 45 % du revenu  
de référence atteignable au bout de 9 ans minimum  

Acquisition annuelle plafonnée à environ 1,2 % du salaire maximum  
Acquisition cumulée maximum (majoration comprise) projetée après  

Pas d’effet d’aubaine lié à une augmentation du dernier salaire  

Impossible du fait du plafonnement de l’assiette d’acquisition  
à 32 plafonds annuels de sécurité social et du salaire maximum  
du Président-directeur général inférieur à ce plafond  

3 TABLEAU 1 : SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES
AU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL  

Luc Vigneron – Président-directeur général jusqu’au 19 décembre 2012  

Rémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)  

Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice (détaillée au
tableau 4)  

Jean-Bernard Lévy – Président-directeur général depuis le 20 décembre 2012  

Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice  

Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice  

Rémunérations dues au titre de l’exercice (détaillées au tableau 2)  

3 TABLEAU 2 : RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DU DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL  

(a) Le trop perçu de décembre 2012 a été régularisé en janvier 2013.  
(b) Salaire de décembre versé en janvier (paie décalée).  
(c) Versé au titre de l’exercice précédent.  
dépassement des objectifs (limité à 146 % de la cible pour les critères
quantitatifs et à 100 % pour les critères qualitatifs). Les critères de ﬁ
xation de la rémunération variable  
étaient, selon une pondération ﬁ xée par le conseil d’administration,
quantitatifs à hauteur, globalement, de 75 % (par ordre d’importance
décroissante : le résultat net ajusté  
par action pour 22,50 %, l’EBIT (hors DCNS) pour 22,50 %, le cash-ﬂ ow
opérationnel (hors DCNS) pour 15 % et les prises de commandes de l’exercice
2013 (hors DCNS)  
pour 15 %. Les objectifs ont été ﬁ xés par le Conseil dans le cadre du
processus budgétaire mais non rendus publics pour des raisons de conﬁ
dentialité. Pour le solde, soit  
25 % de la rémunération variable, le Conseil a décidé de retenir comme
critères qualitatifs pour 2013 la restauration du dialogue social, la mise en
place et le fonctionnement  
de la nouvelle organisation, l’élaboration de la vision stratégique à 10 ans,
la mise en place d’objectifs RSE et leur intégration dans la partie
qualitative de la rémunération  
variable 2014 pour les principaux managers de Thales en France, sans que cette
liste ne soit nécessairement limitative.  
Réuni le 19 février 2014, le Conseil a examiné les résultats obtenus au regard
d’une part des critères quantitatifs ﬁ xés préalablement à savoir :  
• le résultat net ajusté par action de l’exercice 2013 ;  
• l’EBIT (hors DCNS) de l’exercice 2013 ;  
• le cash-ﬂ ow opérationnel (hors DCNS) de l’exercice 2013 ;  
• les prises de commandes (hors DCNS) de l’exercice 2013 ; et  
• d’autre part des critères qualitatifs.  
Cet examen a conduit le conseil d’administration à décider, sur proposition du
comité de sélection et des rémunérations, que la rémunération variable à
verser en 2014  
à M. Jean-Bernard Lévy au titre de l’exercice 2013 s’élève à 558 039 €
(montant brut).  

(e) Le mandataire social bénéﬁ cie des services d’un chauffeur avec voiture et
d’une assistance juridique et ﬁ scale externe.  

3 TABLEAU 3 : JETONS DE PRÉSENCE ET AUTRES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES
MANDATAIRES SOCIAUX NON DIRIGEANTS EN 2013  

ET 2012 (MONTANTS BRUTS AVANT TOUTE RETENUE À LA SOURCE OU TOUT PRÉLÈVEMENT)  

Inter CFDT (D. Floch + M. Saunier)  

Comptable du Trésor – art. 139 NRE (D. Azéma - O. Bourges + B. Parent + J.-M.
Prost)  

dont jetons de présence (hors dirigeant mandataire social(d))  

TOTAL GÉNÉRAL BRUT DES JETONS DE PRÉSENCE  

(a) dont 65 000 livres brutes à raison des fonctions exercées par M. Roger
Freeman dans le Groupe au Royaume-Uni en 2012 (ce qui représente, au taux de
change moyen de  

l’exercice : 80 056 euros en 2012), le solde correspondant aux jetons de
présence Thales.  

en 2013, en précisant qu’elles représentent environ la moitié des jetons de
présence perçus durant l’exercice, après impôts et frais inhérents à la
fonction.  

le seul montant perçu par lui en 2013 s’élève (en brut) à 11 250 euros.  

(d) Les jetons de présence versés au dirigeant mandataire social ﬁ gurent dans
le tableau AFEP-AMF n° 2 (récapitulatif des rémunérations du dirigeant
mandataire social).  

3 TABLEAU 4 : OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT
L’EXERCICE AU DIRIGEANT MANDATAIRE  

SOCIAL PAR L’ÉMETTEUR OU PAR TOUTE SOCIÉTÉ DU GROUPE  

3 TABLEAU 5 : OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT
L’EXERCICE PAR LE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL  

3 TABLEAU 6 : ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE AU
MANDATAIRE SOCIAL  

Le conseil d’administration a décidé le 17 septembre 2013 la mise en place
d’un plan d’attribution d’actions (existantes) gratuites ou d’actions  
(existantes) de performance selon le niveau de responsabilité des bénéﬁ
ciaires (cf. pages 111 et suivantes ).  

La Société a décidé, depuis qu’elle procède à de telles attributions (depuis
2007), d’exclure du bénéﬁ ce des plans d’attribution gratuite d’actions  
le Président-directeur général (seul mandataire social).  

3 TABLEAU 7 : ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES AU COURS DE
L’EXERCICE POUR LE MANDATAIRE SOCIAL  

3 TABLEAU 8 : HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION ET/OU
D’ACHAT D’ACTIONS AU MANDATAIRE SOCIAL  

3 TABLEAU 9 : OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS CONSENTIES AUX DIX
PREMIERS SALARIÉS NON MANDATAIRES  
SOCIAUX ATTRIBUTAIRES ET OPTIONS LEVÉES PAR LES DIX SALARIÉS DONT LE NOMBRE
D’OPTIONS ACHETÉES OU SOUSCRITES  
EST LE PLUS ÉLEVÉ PENDANT L’EXERCICE 2013  

Options consenties, durant l’exercice, par l’émetteur et toute société
comprise dans le périmètre  
d’attribution des options, aux dix salariés de l’émetteur et de toute société
comprise dans ce périmètre,  
dont le nombre d’options ainsi consenties est le plus élevé  

Options détenues sur l’émetteur et les sociétés visées précédemment, levées,
durant l’exercice  
par les dix salariés de l’émetteur et de ces sociétés, dont le nombre
d’options ainsi achetées  
ou souscrites est le plus élevé  

La Société n’attribue plus d’options de souscription ou d’achat depuis 2012.  
à compter du 20 décembre 2012  

Jean-Bernard Lévy, mandataire depuis le 20 décembre  
Sur décision du conseil d’administration en date du 1er février 2013,  
le mandataire social de Thales bénéﬁ cie d’un régime de retraite  
supplémentaire dont le montant est déterminé suivant une méthode  
d’allocation de points identique à celle prévue par le régime collectif  
de retraite supplémentaire en vigueur à la date du Conseil au sein de  

Thales pour les cadres du Groupe dont la rémunération dépasse le  

Le bénéﬁ ce des droits du mandataire social, calculés en points comme  
pour le dispositif Agirc, n’est pas conditionné à la présence dans  
l’entreprise lors de la liquidation de retraite, il est réputé acquis à
compter  
du 1er janvier 2015 mais reste soumis à la réalisation de la condition  
de performance suivante : atteinte d’un taux moyen de réalisation  
des objectifs annuels de marge opérationnelle ﬁ xés par le Conseil au  
mandataire égal ou supérieur à 80 % sur les trois derniers exercices  

clos. Une majoration de la rente (doublement) sera conditionnée au  
maintien du mandat social du Président-directeur général pendant trois  
ans à compter de l’entrée dans le Groupe.  

L’acquisition des droits respecte les recommandations du c ode AFEP-  
MEDEF en particulier les plafonds d’acquisition annuelle et de cumul  

Au cours de l’exercice 2013, Monsieur Jean-Bernard Lévy a  
potentiellement acquis 4 909 points au titre de ce régime ce qui  
représente 2 136 € soit 0,47 % de son salaire ﬁ xe.  

Indemnités et droits liés à la cessation des fonctions  

Jean-Bernard Lévy, mandataire social depuis le  
Sous réserve de la réalisation de la condition de performance ﬁ xée  
par le conseil d’administration, une indemnité pourrait être versée, sur  
décision du Conseil et dans les conditions prévues par le c ode AFEP-  
MEDEF (cf. tableau page 188 ) auquel la Société a déclaré adhérer,  
à M. Jean-Bernard Lévy à raison de la rupture de son mandat social,  
sauf démission et sauf faute grave ou lourde.  

Cette indemnité est fixée au 1er janvier 2014 à un montant de  
225 000 € brut, ce montant augmentant de 100 000 € par trimestre  
pour aboutir à un plafond d’indemnité maximum de 1 500 000 €.  
En tout état de cause l’indemnité de rupture ne pourra pas dépasser  
le montant total (ﬁ xe + variable) perçu au cours des 24 derniers mois  

En outre, il a été décidé de souscrire une assurance chômage privée  
répondant au même critère de performance que l’indemnité de rupture.  

Conformément à la législation en vigueur, les engagements réglementés  
(retraite, indemnité et assurance-chômage) au bénéﬁ ce de M. Jean-  
Bernard Lévy ont fait l’objet d’une publicité sur le site internet de  
la Société dans les cinq jours suivant le conseil d’administration  
du 1er février 2013 qui a pris ces décisions. Ils ont été approuvés  
par l’assemblée générale du 24 mai 2013 sur rapport spécial des  

Sous condition suspensive du renouvellement de son mandat  
d’administrateur puis de sa nomination en qualité de Président-  
directeur général, ces conventions seront soumises à l’approbation de  
l’assemblée générale du 14 mai 2014 pour la durée de son mandat.  
Sur recommandation du comité de sélection et des rémunérations,  
le conseil d’administration a décidé pour l’exercice 2014 lors de la  
réunion du 19 février 2014 :  

(cid:132) de maintenir à 450 000 € (montant brut) la rémunération annuelle  

ﬁ xe de M. Jean-Bernard Lévy, Président-directeur général ;  

(cid:132) de maintenir le montant de la rémunération variable cible  

(cid:132) que les critères de ﬁ xation de la rémunération variable 2014  
seraient, selon une pondération ﬁ xée par le conseil d’administration,  
quantitatifs à hauteur, globalement, de 75 % (par ordre d’importance  
décroissante : le résultat net ajusté par action pour 22,5 %, l’EBIT  
pour 22,5 %, le cash-ﬂ ow opérationnel pour 15 % et les prises  
de commandes pour 15 %). Les objectifs sont ﬁ xés par le conseil  
d’administration dans le cadre du processus budgétaire mais ne  
sont pas rendus publics pour des raisons de conﬁ dentialité. Pour le  
solde, soit 25 % de la rémunération variable (cible et maximum), le  
Conseil a décidé de retenir des critères qualitatifs qui ne sont pas  

Le comité exécutif du Groupe comptait à fin décembre 2013  
12 membres, en dehors du Président-directeur général.  

La rémunération totale versée au cours de l’année 2013 aux membres  
du comité exécutif (prorata temporis de leur appartenance au comité),  
en dehors du Président-directeur général, représente un montant total  
de 7 018 k€ incluant 28,3 % de part variable au titre de 2012(1)  
ainsi que 20,2 % de rémunérations exceptionnelles non récurrentes.  
Comme pour le Président-directeur général, la part variable est indexée  
sur des critères quantitatifs et qualitatifs de performance.  

3 DÉTAILS DES SALAIRES VERSÉS AU COMITÉ EXÉCUTIF (HORS PRÉSIDENT-DIRECTEUR
GÉNÉRAL) AU COURS DES EXERCICES 2012 ET 2013  

Par ailleurs, à ﬁ n décembre 2013, les 12 membres du comité exécutif autres
que le Président, disposent globalement d’un total de 484 513  
options de souscription ou d’achat d’actions et de 83 050 actions de
performance. La ventilation par date d’attribution et caractéristiques  
détaillées ainsi que les exercices ﬁ gurent ci-avant, dans les tableaux des
pages 30 et 92 avec l’état récapitulatif des opérations réalisées par les  
dirigeants, dirigeants assimilés et personnes liées.  

(1) La rémunération variable au titre de 2013 étant versée en 2014.  

3.2.4.2.3 Rémunérations fondées sur des actions  

Description des différents plans attribués par le Groupe  
Le Groupe attribue de façon régulière à ses salariés et à ses dirigeants des
options de souscription, d’achat d’actions (jusqu’en 2011) et/ou des  
actions gratuites (depuis 2007) dans le cadre de sa politique habituelle de
gestion de la performance des personnels du Groupe. Ces différents  

Options en vigueur au 31 décembre 2013  
Au 31 décembre 2013, sont en vigueur :  

(cid:132) 117 800 options d’achat d’actions à un prix d’exercice moyen pondéré
de 42,76 € ;  

(cid:132) 8 186 261 options de souscription d’actions à un prix d’exercice
moyen pondéré de 35,58 €.  

Date du Conseil ayant décidé l’attribution  

NOMBRE D’OPTIONS EN VIGUEUR AU 31/12/2013, NET DES ANNULATIONS(a) ET DES
EXERCICES  

dont options en vigueur détenues au 31/12/2013 par :  

(cid:132) les autres membres du comité exécutif  

NOMBRE DE BÉNÉFICIAIRES DES OPTIONS EN VIGUEUR  

dont membres du comité exécutif (hors Président) au 31/12/2013  

Attribution globale aux dix premiers bénéﬁ ciaires (à la date du plan)  

(a) En raison notamment de la rupture du contrat de travail entre le bénéﬁ
ciaire et le Groupe depuis la date d’attribution.  
(b) Du fait du maintien des options au bénéﬁ ce de l’ancien mandataire social
M. Denis Ranque.  

Date du Conseil ayant décidé l’attribution  

dont membres du comité exécutif (hors  
bénéﬁ ciaires (à la date du plan)  

(cid:132) les autres membres du comité exécutif  

Date du Conseil ayant décidé l’attribution  

dont membres du comité exécutif (hors  
bénéﬁ ciaires (à la date du plan)  

ou totale des conditions de performance.  
(c) Du fait d’un dossier successoral en cours.  

(cid:132) les autres membres du comité exécutif  

(a) Cas de la France pour les plans attribués jusqu’en 2009 et cas de tous les
pays pour les plans attribués depuis 2010.  
(b) En raison notamment soit de la rupture du contrat de travail entre le
bénéﬁ ciaire et le Groupe depuis la date d’attribution, soit de la radiation
liée à la non atteinte partielle  
Les options d’achat et de souscription d’actions Thales sont toutes  
attribuées pour une durée de dix ans à un prix d’exercice sans décote  
par rapport au cours de bourse.  

Les options d’achat et de souscription consenties entre le 1er juillet  
2003 et le 25 juin 2009 sont d’ores et déjà exerçables en totalité.  
sont soumises à l’atteinte de conditions de performance internes sur les  
trois exercices qui suivent leur date d’attribution. Les trois critères
retenus  
sont l’EBIT , le cash-ﬂ ow opérationnel et les prises de commandes,  

3 VALIDATION DES CONDITIONS DE PERFORMANCE AU TITRE DE L’EXERCICE 2013  

chacun de ces critères pesant respectivement pour 60 %, 25 % et  
15 % dans l’atteinte de ces conditions.  

La validation des droits se fait par tranche d’un tiers lors des conseils  
d’administration clôturant les comptes des trois exercices concernés.  
Les attributions validées ne dépasseront pas les montants initialement  
attribués. L’exercice des options ne sera possible qu’à partir du quatrième  
anniversaire de l’attribution pour l’ensemble des bénéﬁ ciaires.  

3 ATTRIBUTIONS ET EXERCICES D’OPTIONS AU COURS DE L’EXERCICE 2013  

2 – Dix plus importantes attributions d’options à des salariés  

3 – Dix plus importants exercices d’options par des salariés(a)  

(a) Toutes sociétés du Groupe confondues.  

L’accord Groupe de participation mutualisée des salariés aux résultats  
des sociétés du groupe Thales, signé le 23 décembre 2004 par  
l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau  
Groupe, a donné lieu en France en 2013, au titre de l’exercice 2012,  
au versement de droits à participation pour un montant global de  
22,56 M€. Cet accord témoigne d’une volonté de solidarité entre  
les sociétés du Groupe, tous les salariés étant bénéﬁ ciaires du même  
accord et d’une unique réserve spéciale de participation répartie selon  

Chaque société peut par ailleurs négocier un accord d’intéressement  
basé sur des indicateurs qui constituent pour elle des enjeux majeurs.  
Aux termes de l’accord de participation Groupe France, une règle  
de plafonnement du montant des primes (cumul intéressement  
\+ participation) au regard de la masse salariale doit être respectée.  

30 sociétés françaises du Groupe ont ainsi versé de l’intéressement  
en 2013 au titre de l’exercice 2012 pour un montant global de  

3 MONTANTS BRUTS AFFÉRENTS À L’INTÉRESSEMENT ET À LA PARTICIPATION SUR LES
DERNIERS EXERCICES  

(a) Périmètre de consolidation en France, y compris les sociétés communes à
100 %.  

Pour la période couverte par les informations ﬁ nancières historiques, les
contrôleurs légaux des comptes de Thales ont été les suivants :  

représenté par M. Jean-Marc Deslandes et Mme Anne-Laure Rousselou.  

Mandat en cours conféré par l’assemblée générale du 24 mai 2013  
expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2018.  

Mandat en cours conféré par l’assemblée générale du 24 mai 2013  
expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2018.  
92 400 Courbevoie – Paris-La Défense 1  
92 400 Courbevoie – Paris-La Défense 1  

représenté par MM. Michel Gauthier et Philippe Diu.  

Mandat en cours conféré par l’assemblée générale du 19 mai 2009  
expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2014.  

Mandat en cours, conféré par l’assemblée générale du 19 mai 2009  
expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2014.  

3.2.6.3 Honoraires des commissaires aux comptes  

Les honoraires versés aux commissaires aux comptes en 2013 et 2012 sont
présentés ci-après(a) :  
examen des comptes individuels et consolidés(b)  

Autres diligences et prestations directement liées  
à la mission du commissaire aux comptes(c)  

Autres prestations rendues par les réseaux  

Autres (si > 10 % des honoraires d’audit)  

(a) Concernant la période à considérer, il s’agit des prestations effectuées
au titre d’un exercice comptable prises en charge au compte de résultat.  
(b) Y compris les prestations des experts indépendants ou membres du réseau
des commissaires aux comptes auxquels celui-ci a recours dans le cadre de la
certiﬁ cation des comptes.  
(c) Cette rubrique reprend les diligences et prestations directement liées
rendues à l’émetteur ou à ses ﬁ liales :  

• par le commissaire aux comptes dans le respect des dispositions de l’article
10 du Code de déontologie ;  
• par un membre du réseau dans le respect des dispositions des articles 23 et
24 du Code de déontologie.  

(d) Il s’agit des prestations hors audit rendues, dans le respect des
dispositions de l’article 24 du Code de déontologie, par un membre du réseau
aux ﬁ liales de l’émetteur dont les  

Informations boursières et communication ﬁ nancière  

L’action Thales est cotée sur le marché réglementé Euronext Paris  
(compartiment A) de NYSE-Euronext. Elle est éligible au Service de  

Au 31 décembre 2013, le titre Thales fait partie des principaux indices  

(cid:132) indices de NYSE Euronext Paris : CAC Next20(2), SBF 120(3),  

SBF 250, CAC Large60(2)  et CAC All-Shares.  

Il est rappelé que la capitalisation boursière prise en compte pour  
sélectionner les valeurs faisant partie des indices de NYSE Euronext  
Paris est calculée sur la base du seul capital ﬂ ottant(4) et non sur le  

À titre indicatif, sur la base du dernier cours coté en 2013, la  
capitalisation boursière totale de Thales était de 9 629 M€, soit  
4,88 % de la capitalisation boursière du CAC Next20, tandis que  
la capitalisation boursière ﬂ ottante de Thales, au sens du Conseil  
Scientiﬁ que des Indices, était de 4 490 M€ ;  

(cid:132) indices internationaux : DJ Euro Stoxx, FTSEuroﬁ rst 300.  
(2) Depuis le 20 décembre 2013.  
(3) Depuis le 31 décembre 1990.  
(4) Selon la définition retenue par le Conseil Scientifique des Indices, le
capital flottant correspond à la totalité du capital diminuée des actions
d’autocontrôle, des actions  
détenues directement ou indirectement par des fondateurs et/ou par l’État, des
blocs contrôlant, ainsi que des actions liées par un pacte d’actionnaires
n’entrant pas dans  
les catégories précitées et des participations analysées comme stables.  

Informations boursières et communication ﬁ nancière  

3.3.1.3 Évolution du cours et des volumes échangé s sur NYSE Euronext Paris  

3.3.1.3.1 Données mensuelles de janvier 2012 à décembre 2013 (données sur les
cours, en euros)  

Informations boursières et communication ﬁ nancière  

3.3.1.3.2 Données annuelles de 2012 et 2013 (données sur les cours, en euros)  

3 ÉVOLUTION DU COURS ET DE LA PERFORMANCE  

(a) Total Shareholder Return : différentiel des cours de clôture annuelle,
augmenté du dividende net versé au cours de l’année (au titre de l’exercice
précédent) et rapporté au cours  

Dividende net versé au cours de l’exercice au titre de l’exercice précédent  

Taux de rendement total de l’année (TSR)(a)  

Variation du titre Thales sur la période (en %)  

Variation du CAC40 sur la période (en %)  

Variation du CAC Next20 sur la période (en %)(b)  

(b) Thales a réintégré l’indice CAC Next20 le 20 décembre 2013.  

Nombre moyen de titres échangés par séance (en milliers)  

Nombre total de titres échangés sur la période (en millions)  

Total des capitaux échangés sur la période (en M€)  

Moyenne mensuelle des titres échangés (en milliers)  

Moyenne mensuelle des capitaux échangés (en M€)  

Nombre total d’actions composant le capital (ﬁ n de période - en millions)  

Nombre total d’actions composant le ﬂ ottant (ﬁ n de période - en millions)
(a)  

(a) En ﬁ n de période et conformément à la déﬁ nition du ﬂ ottant retenue par
le Conseil Scientiﬁ que des Indices de NYSE Euronext Paris.  

Graphique et commentaires sur l’évolution du cours et des volumes échangés  
du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013  

3 ÉVOLUTION DU COURS ET DES VOLUMES TRAITÉS DU 1ER JANVIER 2013 AU 31 DÉCEMBRE
2013  

Cours de clôture de l’action Thales :  
(cid:132) le 2 janvier 2013 : 26,240 €  
(cid:132) le 31 décembre 2013 : 46,800 €  

Cours le plus haut en 2013 : 46,800 €  

Cours le plus bas en 2013 : 25,750 €  

Informations boursières et communication ﬁ nancière  

a) Commentaires sur l’évolution du cours en 2012  

3.3.1.4 Dividende et politique de distribution  

(cid:132) En 2013, le cours de Thales a enregistré une progression de 78 %,  
à comparer aux indices CAC40 et CAC Next20 qui ont progressé  
respectivement de 22 % et 28 %, dans un contexte de poursuite de  
redressement des marchés actions en Europe, de réévaluation des  
valeurs du secteur « Defense & Aerospace » et d’un « rattrapage »  
du titre Thales par rapport aux pairs du secteur.  

(cid:132) En 2012, le cours de Thales a connu une croissance de 8 % au cours  
de l’année , contre 15 % pour le CAC40 et 17 % pour le SBF 120  
– indice de référence de Thales au 31 décembre 2012 – dans un  
contexte de reprise des marchés actions en Europe.  

b) Commentaires sur l’évolution des volumes  

(cid:132) En 2013, les volumes échangés quotidiennement ont atteint 261 773  
titres en moyenne, en hausse par rapport à 2012. Les volumes  
échangés ont connu plusieurs pics signiﬁ catifs au cours de l’année :  
le premier dans le cadre de l’annonce des résultats annuels ﬁ n février  
et des roadshows investisseurs lors de la première quinzaine du mois  
de mars, le second lors la période de l’assemblée générale et du  
détachement du dividende ﬁ n mai, le troisième lors des roadshows  
semestriels de septembre et enﬁ n suite à la publication du chiffre  
d’affaires et des prises de commandes du troisième trimestre ﬁ n  

(cid:132) En 2012, les volumes échangés quotidiennement ont atteint 241 799  
titres en moyenne, en baisse par rapport à 2011, dans un contexte  
de baisse des volumes échangés sur les marchés européens. Les  
volumes échangés ont connu trois pics signiﬁ catifs au cours de  
l’année, les deux premiers dans le cadre de l’annonce du chiffre  
d’affaires annuel en février et des résultats annuels en mars, le  
troisième lors du détachement du dividende ﬁ n mai.  

Les dividendes sont valablement payés aux titulaires d’actions. La  
Société utilise la procédure de paiement direct via l’organisme de  

Pour rappel, l’assemblée générale de Thales, réunie le 24 mai 2013,  
a décidé de verser un dividende de 0,88 € par action intégralement  
en numéraire au titre de l’exercice 2012. Compte tenu de la mise en  
paiement, le 14 décembre 2012, d’un acompte sur dividende de  
0,25 € par action, le versement postérieur à l’assemblée générale a  
porté sur le solde à verser du dividende au titre de l’exercice 2012,  

Le 17 septembre 2013, le conseil d’administration de la Société a  
décidé de verser un acompte sur dividende de 0,27 € par action  
au titre de l’exercice 2013. Cet acompte sur dividende a été mis en  

En 2013, le versement du dividende proposé par le conseil  
d’administration aux actionnaires, convoqués en assemblée générale  
le 14 mai 2014, sera effectué intégralement en numéraire. Compte  
tenu de la mise en paiement, le 13 décembre 2013, d’un acompte  
sur dividende de 0,27 € par action, ce versement portera sur le solde  
à verser du dividende au titre de l’exercice 2013, soit 0,85 € par  
action, sous réserve de l’approbation par les actionnaires convoqués  
en assemblée générale le 14 mai 2014 de la proposition du conseil  
d’administration de distribuer un dividende de 1,12 € par action au  
titre de l’exercice 2013. Tout dividende non réclamé dans un délai  
de cinq ans est prescrit dans les conditions prévues par la loi et est  

Conformément à la loi, il est rappelé que, pour les trois exercices  
précédents, les montants unitaires de dividendes mis en distribution  
ont été les suivants, étant précisé que les dividendes versés au titre de  
2010, 2011 et 2012 ont ouvert éventuellement droit à un abattement  
dans les conditions prévues par le Code général des impôts de 40 %.  

3 DIVIDENDES VERSÉS AU TITRE DES CINQ DERNIERS EXERCICES  

et mis en paiement le 30 mai 2014.  

(a) Sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale des actionnaires du
14 mai 2014, qui statuera sur les comptes de l’exercice 2013. Dividende
détaché le 27 mai 2014  

Thales s’attache à fournir à l’ensemble de ses actionnaires une  
information régulière, transparente et claire, en conformité avec les  
pratiques en vigueur et les règles applicables aux sociétés cotées en  

Outre le présent document de référence déposé auprès de l’Autorité des  
marchés ﬁ nanciers et présentant notamment le détail de l’ensemble des  
comptes consolidés, leur analyse, l’activité et les résultats des différents  
secteurs opérationnels , les principales informations juridiques sur la  
S ociété et la politique menée en matière de responsabilité d’entreprise,  

Thales diffuse également un rapport semestriel, deux lettres aux  
actionnaires ainsi que des communiqués de presse et avis ﬁ nanciers. En  
complément, Thales publie également un rapport d’activité présentant  
l’essentiel du Groupe, ainsi qu’un rapport responsabilité d’entreprise  
et un rapport social, reprenant de manière détaillée les engagements  

L’ensemble des documents d’information, les présentations et  
communiqués ﬁ nanciers du Groupe sont mis en ligne et consultables  
sur le site internet de Thales www.thalesgroup.com, rubrique  

Informations boursières et communication ﬁ nancière  

Par ailleurs, Thales organise des réunions d’information, le cas  
échéant sous forme de conférences téléphoniques, à destination de  
la communauté ﬁ nancière, en particulier lors de la publication des  
résultats (comptes annuels, comptes semestriels, information trimestrielle)  
ou à l’occasion d’opérations stratégiques ou ﬁ nancières importantes.  

Des rencontres régulières entre investisseurs institutionnels et les  
dirigeants ont également lieu, en Europe et en Amérique du Nord  
notamment, dans le cadre de roadshows périodiques ou de « journées  
investisseurs » (investor days) ou de visites de sites opérationnels aﬁ n  
de présenter plus en détail les activités et les performances du Groupe.  

Thales présente également à la communauté des Investisseurs Socialement  
Responsables (ISR) sa politique de responsabilité d’entreprise, incluant  
les questions sociales et sociétales, l’environnement, la gouvernance,  
ainsi que le commerce international, notamment les volets liés à la  
prévention de la corruption et au contrôle des exportations de matériel  
ou technologies de défense ou de biens et technologies à double  

Enﬁ n, d’une manière générale, Thales entretient un dialogue permanent  
avec les analystes ﬁ nanciers et investisseurs institutionnels internationaux,  
pour leur permettre d’approfondir leur connaissance des activités et de  

À l’occasion des Grands Prix de la Transparence en octobre 2013,  
Thales a été distingué pour la qualité de sa communication ﬁ nancière,  
en se classant à la seconde place dans les catégories « Biens et services  
industriels » et à la huitième place du SBF 120. Organisés tous les  
ans sous l’égide d’un comité scientiﬁ que(1) réunissant d es représentants  
de la communauté ﬁ nancière, les Grands Prix de la Transparence  
récompensent les meilleures pratiques des sociétés cotées en matière  
d’accès à l’information ﬁ nancière réglementée.  

Cette section mentionne les informations publiées au cours des  
douze mois précédant le dépôt du présent document de référence,  
conformément aux dispositions de l’article 221-1-1 du règlement  

Thales met à la disposition du public sur son site internet  
(www. thalesgroup. com) les statuts de la Société ainsi que les  

Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Publications et  

(cid:132) communiqué de presse du 28 février 2013 : résultats annuels 2012 ;  

(cid:132) présentation du 28 février 2013 : résultats annuels 2012 ;  

(cid:132) plaquette des résultats annuels consolidés 2012.  

Information trimestrielle au 31 mars 2013  

Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Publications  

(cid:132) communiqué de presse du 25 avril 2013 : prises de commandes  

et chiffre d’affaires au 30 mars 2013 ;  

(cid:132) présentation du 25 avril 2013 : prises de commandes et chiffre  

Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Assemblées  

(cid:132) avis de réunion – Balo 1er avril 2013 ;  

(cid:132) publication journal Les Échos du 2 avril 2013 ;  

(cid:132) nombre d’actions et de droits de vote à la date de l’avis de réunion  

19 février Publication des résultats consolidés de l’exercice 2013  

– article R. 225.73-1 (2°) ;  

Publication de l’information trimestrielle relative au premier  

Paiement du dividende 2013 (détachement du dividende  

Publication des résultats consolidés du premier  

Publication de l’information trimestrielle relative au  

(cid:132) statuts – 7 janvier 2013 ;  

(cid:132) document de référence 2012 ;  

(cid:132) avis de convocation (Balo 01.05.2013) ;  

(cid:132) avis de mise à disposition de documents ;  

(cid:132) brochure de convocation – AGM 24 mai 2013 ;  

(cid:132) brochure R.225-83 – AGM 24 mai 2013 ;  

(cid:132) assemblée générale mixte 2013 – présentation ;  

(cid:132) AGM 24 mai 2013 – communiqué de presse ;  

(cid:132) AGM 24 mai 2013 – quorum et résultats de vote ;  

(cid:132) statuts – 24 mai 2013.  

Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Publications et  

(cid:132) communiqué de presse du 24 juillet 2013 : résultats semestriels  

(cid:132) présentation du 24 juillet 2013 : résultats semestriels 2013 ;  

(cid:132) plaquette des comptes consolidés résumés semestriels 2013.  

(1) Composition du comité scientifique : NYSE Euronext, Paris Europlace, la
SFAF (Société Française des Analystes Financiers), l’AFG (Association
Française de la Gestion  
Financière), l’IFA (Institut Français des Administrateurs), l’Ecole de
Management Léonard de Vinci et des associations d’actionnaires telles que
l’APAI (Association pour le  
Patrimoine et l’Actionnariat Individuel) et la F2IC (Fédération des
Investisseurs Individuels et des Clubs d’Investissement).  

Informations boursières et communication ﬁ nancière  

Information trimestrielle au 30 septembre 2013  

Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Publications et  

Dans la rubrique « Investisseurs », sous rubrique « Publications et  

(cid:132) communiqué de presse du 24 octobre 2013 : prises de commandes  

(cid:132) communiqué de presse du 19 février 2014 : résultats annuels 2013 ;  

et chiffre d’affaires au 30 septembre 2013 ;  

(cid:132) présentation du 24 octobre 2013 : prises de commandes et chiffre  

(cid:132) présentation du 19 février 2014 : résultats annuels 2013 ;  

(cid:132) plaquette des résultats annuels consolidés 2013.  

En octobre 2010, Thales a réalisé une émission obligataire de  
600 M€ au taux ﬁ xe de 2,75 % (swappée à taux variable à hauteur  
de 400 M€). Cet emprunt est coté à la Bourse de Paris et arrive à  

En mars 2013, Thales a réalisé une émission obligataire de 800 M€,  
structurée sous forme d’une tranche de 500 M€ à 5 ans assortie d’un  
coupon de 1,625 % (swappée à taux variable à hauteur de 300 M€)  
et d’une tranche de 300 M€ à 8 ans assortie d’un coupon de 2,25 %  
(entièrement swappée à taux variable), destinée au reﬁ nancement de  
l’emprunt obligataire de 600 M€ arrivé à échéance en avril 2013.  

(cid:132) Un dialogue social de qualité : 87 % des salariés du Groupe dans  
le monde sont couverts par des conventions ou accords collectifs  

(cid:132) Une anticipation au soutien du développement professionnel : environ  
90 % des salariés ont bénéﬁ cié d’un entretien de développement  
professionnel avec leur manager au cours de l’année 2013  

(cid:132) Un effort continu de formation : 76 % des salariés du Groupe ont  

bénéﬁ cié d’une action de formation en 2013  

(cid:132)  Une politique salariale associant les salariés aux résultats du  
Groupe, notamment au travers de dispositifs d’épargne salariale  

3 RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DES EFFECTIFS GÉRÉS  

(cid:132) Une organisation structurée et dédiée, déclinée au niveau des  
régions, des pays et des sites et enrichie du réseau « responsables  

(cid:132) Des programmes favorisant la maîtrise et la réduction des  
consommations d’eau et d’énergie, favorisant le recyclage et  
l’élimination des déchets, limitant les rejets atmosphériques et  
d’eaux industrielles et luttant contre les nuisances (bruit et odeurs)  
des certiﬁ cats ISO 14 001 incluent l’environnement dans les produits  
et ser vices (offres, projets, conception, développement)  

(cid:132) Un acteur clé dans la lutte contre le changement climatique, que  
ce soit dans les transports, dans l’innovation dans les technologies  
vertes, dans l’éco-conception des produits ou dans l’implication du  
Groupe dans la diffusion de bonnes pratiques environnementales  

(cid:132) Une politique sociale concrète et engagée en faveur de l’égalité
Femmes/  
Hommes (22 % des effectifs du Groupe et 28 % des recrutements en  
2013). Par ailleurs, Thales consacre en France, depuis 2006, un budget  
annuel spéciﬁ que de 0,1% de la masse salariale au traitement des  
éventuels écarts salariaux injustiﬁ és entre hommes et femmes  

(cid:132) Une politique active de soutien à la diversité et de lutte contre
les  
discriminations, et notamment celles liées à l’âge ou au handicap  

Une mobilisation de longue date en faveur de l’environnement  

(cid:132) Un premier schéma directeur Environnement lancé en 1997  

3 PERFORMANCES 2008-2012 (À PÉRIMÈTRE CONSTANT)  

(cid:132) Une politique environnementale ambitieuse et des résultats  

CO2 (émission Scope 1, 2 et voyages)  

Une vision élargie de la responsabilité d’entreprise  

(cid:132) Une politique de loyauté des pratiques, notamment la prévention de
la corruption, ancienne et inscrite dans une démarche  

(cid:132) Thales, un acteur de référence dans la coopération internationale
pour la promotion des bonnes pratiques auprès des  
associations professionnelles du secteur de l’Aéronautique et de la Défense,
des organisations internationales et des agences  
non gouvernementales. A ce titre, Thales est membre depuis 2003 du Pacte
Mondial (Global Compact) des Nations Unies et  
depuis 2012 bénéﬁ cie du niveau « Global Compact Advanced » ;  

(cid:132) Une démarche responsable envers les fournisseurs : plus de 2 900
fournisseurs ont signé la charte « Achat et Responsabilité d’entreprise » ;  

(cid:132) Une contribution locale active à la vie économique et sociale dans
les pays et les territoires ;  

(cid:132) Des actions locales de Thales à l’égard des associations caritatives
dans de nombreux pays où le Groupe développe ses activités.  

L’anticipation au soutien du développement professionnel  
4.1.1 Une politique de l’emploi responsable  
4.1.2 Un dialogue social de qualité  
4.1.5 Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe  
La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  
Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme tiers  
indépendant, sur les informations sociales consolidées ﬁ gurant dans le
rapport  
4.2.1 Politique générale en matière d’environnement  
4.2.2 Pollution et gestion des déchets  
4.2.4 Contribution à l’adaptation et à la lutte contre le réchauffement
climatique  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
environnementales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

Impact territorial, économique et social de l’activité  
4.3.2 Relations de Thales avec ses parties prenantes  

Les relations avec les fournisseurs : une démarche responsable  
Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme tiers  
indépendant, sur les informations sociétales consolidées ﬁ gurant dans le  

4.4 TABLE DE CONCORDANCE EN VERTU DE L’ARTICLE  

R. 225-105-1 DU CODE DE COMMERCE  

Par la nature même de ses activités, Thales est partie prenante des  
enjeux sociétaux, environnementaux et économiques de notre temps.  

L’excellence technologique et l’expertise technique cultivées par le  
Groupe depuis plus d’un siècle, principalement dans le secteur militaire,  
jouent aujourd’hui un rôle crucial dans la sécurité des territoires et celle  

Ce positionnement dans le continuum sécurité-défense confère à Thales  
une responsabilité d’entreprise particulière vis-à-vis de ses parties  
prenantes et de la s ociété en général.  

Thales a pendant des décennies conduit ses affaires dans un strict  
cadre national, sous le contrôle étroit de l’État. Aujourd’hui, du fait  
de sa dimension internationale, Thales ne dirige plus ses opérations  
dans un seul cadre national et limité, mais dans un nouvel espace  

La gestion du Groupe s’exerce donc dans un environnement de plus en  
plus complexe, qu’il s’agisse du management des ressources humaines,  
de la politique environnementale ou du commerce international.  

Reprenant à leur compte les valeurs d’éthique, d’intégrité et de  
responsabilité, les collaborateurs et sous-traitants sont engagés dans  
une démarche d’amélioration continue, soutenue par de nombreuses  

La performance des technologies et la qualité des produits et services  
que Thales commercialise sont essentielles pour ses succès futurs et  
les exigences éthiques que le Groupe s’impose dans ses opérations  
deviennent désormais – elles aussi – un élément crucial que Thales  
souhaite développer comme un avantage compétitif décisif.  

Les informations communiquées dans le présent document reprennent les  
données du rapport social 2013 de Thales, qui offre une présentation  
plus détaillée des actions menées par le Groupe dans le domaine  
social. Le rapport social est un outil privilégié d’information concernant  
les données sociales, la politique sociale, les pratiques et actions qui  
s’inscrivent dans le cadre de la responsabilité sociale du Groupe.  
Il reﬂ ète sa dimension internationale. Les informations qu’il contient  
présentent la situation du groupe Thales au 31 décembre 2013. Le  
rapport social est disponible en téléchargement sur le site du Groupe  
www.thalesgroup.com, rubrique « responsabilité d’entreprise ».  

Aﬁ n d’assurer un recueil de données précises et ﬁ ables, une organisation  
dédiée et une méthodologie adaptée ont été mises en œuvre. Ainsi,  
dans la continuité du processus initié en 2011, grâce au déploiement  
de l’outil de reporting informatisé e-Social Responsibility Reporting,  
les informations contenues dans le rapport social sont renseignées de  
manière précise par des contributeurs et validées par les directeurs des  
Ressources Humaines pays. Ceux-ci sont interrogés sur la base d’un  
questionnaire qualitatif et quantitatif comportant des indicateurs qui,  
s’ils répondent aux dispositions législatives en vigueur, sont également  

issus d’indicateurs proposés par la « Global Reporting Initiative »(1) ou  
négociés avec les partenaires sociaux, notamment au niveau européen.  
D’autres indicateurs permettent également de recueillir les informations  
nécessaires à la prévention du risque ressources humaines « dommages  
aux hommes ». Les données déclarées par les pays sont transmises  
pour consolidation auprès des services de la Direction des Ressources  
Humaines du Groupe qui assure un contrôle de cohérence et procède  

La déﬁ nition des effectifs gérés pris en considération pour l’élaboration  
du rapport social et du document de référence est restée strictement  
identique au regard de l’année passée. Ainsi, les effectifs déclarés  
au 31 décembre 2013 comprennent par principe, et dans leur  
totalité, les effectifs des sociétés consolidées en intégration globale  
et en intégration proportionnelle, ainsi que les effectifs des sociétés  
contrôlées non prises en compte dans la consolidation parce qu’elles  
n’atteignent pas les seuils de consolidation requis. Par exception à  
ces principes ne sont pas prises en compte, alors qu’elles font l’objet  
d’une intégration proportionnelle en matière ﬁ nancière, les sociétés  
suivantes : en France, DCNS ; aux États-Unis, Thales Raytheon Systems  
LLC et Advanced Accoustics Concept ; en Allemagne, Diehl Aerospace  
Gmbh, Junghans Microtec GmbH, UMS GmbH, Euroﬁ ghter Simulation  

(1) La « Global Reporting Initiative » (GRI) est une organisation à but non
lucratif qui développe un cadre de travail commun pour l’élaboration des
rapports développement  
durable. Créée en 1997, la GRI a publié une première version de ses lignes
directrices en 1999. Le respect de ce texte par les entreprises est totalement
volontaire.  

Systems Gmbh et Helicopter Training Media International ; en Italie,  
Telespazio ; en Espagne, Amper Programmas ; au Royaume-Uni, City  
Link Communications Limited, Network Information Systems et UAV  

Par ailleurs, pour plus de transparence, les données chiffrées contenues  
dans le rapport social sont à apprécier au regard du périmètre des  
effectifs couverts par les réponses. Pour chaque donnée chiffrée,  
l’ensemble des réponses précise en effet le pourcentage d’effectif  

Si les données sociales sont recueillies sur la base d’une déﬁ nition  
strictement identique à celle existante au cours de l’année 2012, le  
périmètre du Groupe a connu, en 2013, une très légère évolution  
inhérente aux opérations d’acquisition ou de cession intervenues(1).  

(cid:132) Les effectifs gérés ﬁ gurant au document de référence ne prennent
pas  
en compte les contrats d’apprentissage et de professionnalisation.  
En revanche, ces contrats ont été comptabilisés dans la partie  

(cid:132) Les données relatives à l’absentéisme et aux taux de fréquence et  
de gravité des accidents du travail ont été calculées en référence  
à un nombre de jours théoriquement travaillés au sein des pays.  
Ces éléments chiffrés sont issus d’un rapprochement des données  
renseignées dans les outils de reporting de la Direction Ressources  
Humaines et de la Direction de l’Environnement.  

4.1.1 Une politique de l’emploi responsable  

Avec une expertise technologique reconnue, une large présence  
internationale, une grande richesse de talents et de compétences et  
une longue tradition de succès et d’innovation dans tous les domaines,  
le Groupe a pu faire face aux déﬁ s d’un monde en profonde évolution.  
Les données relevées pour l’année 2013 témoignent de la stabilité du  

(cid:132) l’importance de la part de ses emplois durables, c’est-à-dire à
durée  

(cid:132) le volume de ses emplois à temps plein (93,5 %).  

Par comparaison à l’année précédente (65 138 en 2012), les effectifs  
gérés sont restés stables en 2013. Par ailleurs, Thales a recruté cette année  
5 863(3) salariés, preuve du dynamisme de l’emploi dans le Groupe.  

Dans le monde, la répartition des salariés(2) du groupe Thales (65 192),  
par zone géographique et par niveau de responsabilité illustre des  
données fondamentales du Groupe, qui déﬁ nissent sa politique sociale :  

(cid:132) son internationalisation, avec, à ﬁ n 2013, 30 147 salariés
travaillant  

hors de France représentant 46,2 % de l’effectif total ;  

(cid:132) les compétences élevées de ses salariés, 74,7 % occupant un poste  

de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager ;  

(cid:132) la présence des femmes, qui représentent 22 % de l’effectif monde ;  

4.1.1.1.1 Répartition des effectifs dans le monde  

L´implantation internationale constitue l’un des piliers de la stratégie  
de Thales, qui la conçoit comme une vision à long terme de son  
développement. La diversité des implantations géographiques illustre  
le caractère international du Groupe. L’Europe reste la localisation  
principale des effectifs du Groupe puisque 52 668 salariés actifs, soit  
80,7 % de l’effectif, y est présent. Les pays ayant connu la croissance  
la plus importante en termes d’effectifs sont les États-Unis, la Chine  

(1) Au Royaume-Uni, intégration de 15 salariés (acquisition de la société XPI
Simulation), au Portugal intégration de 53 salariés suite à l’augmentation de
la participation  
de 33 % à 65 % dans la société Edisoft et en France intégration de 21 salariés
suite à l’acquisition du fonds de commerce « Information Technology Solutions
» d’Egis Avia.  
Les cessions ont porté sur 17 salariés en Italie (cession de l’a ctivité CIS-
SAP) et sur 5 salariés aux Pays-Bas (division Laktechniek).  
(2) Par « salarié », Thales entend dans ce chapitre l’ensemble des effectifs
gérés (excluant notamment DCNS, cf. définition page 206) .  
(3) Cette donnée inclut les recrutements d’apprentis intervenus au cours de
l’année 2013 mais n’inclut pas les transformations de contrats à durée
déterminée ou contrats  

d’apprentissages en contrat à durée indéterminée.  

(a) Effectifs actifs, incluant ceux des sociétés Helisim (47), Sofradir (526),
Ulis (143) et Sysgo SAS (12). Les effectifs inscrits au 31 décembre 2013
incluant les sociétés précédentes  

(b) Autres pays de moins de vingt salariés et établissements stables de
sociétés européennes : Algérie, Argentine, Cameroun, Colombie, Danemark,
Égypte, Inde, Indonésie,  

Kazakhstan, Maroc, Panama, Pérou, République Tchèque, Saint Domingue, Suède,
Vietnam.  

(c) Les effectifs de ces pays comprennent également ceux d’établissements
stables appartenant à la société Thales Communications & Security SAS .  
(d) Le Moyen-Orient comprend les Émirats Arabes Unis, l’Égypte, la Jordanie,
le Koweit, le Liban, Oman, le Pakistan et le Qatar.  

4.1.1.1.2 Répartition des effectifs actifs par secteur opérationnel  

La répartition des effectifs, qui s’opère désormais au sein de trois secteurs
opérationnels de Thales, demeure globalement stable. Les quelques  
mouvements constatés entre les différents secteurs (notamment Transport)
résultent pour l’essentiel de changements de classiﬁ cation liés à la mise  
en œuvre de la nouvelle organisation en Activités Mondiales.  

La part des emplois durables (à durée indéterminée) au sein du Groupe  
est prépondérante. Cette tendance constitue une caractéristique  
majeure de l’emploi dans le Groupe et concerne l’ensemble des pays  
dans lesquels il a ses implantations. Dans le monde, 97,4 % des  
salariés occupent un emploi durable. Par ailleurs, la grande majorité  
des salariés du Groupe (93,5 %) occupe un emploi à temps plein.  
Enﬁ n, le travail temporaire est relativement limité et s’est encore réduit  
au regard de l’année précédente, puisque le Groupe n’a recouru  
en 2013 qu’à 2 123 salariés intérimaires sur l’ensemble du monde  
contre 2 707 en 2012. En France, le recours au travail temporaire a  
concerné 720 salariés (794 en 2012).  

Thales classe l’ensemble des postes dans le monde selon 12 niveaux de  
responsabilité (NR) qui tiennent compte des compétences et expériences  
requises, de la complexité et de l’enjeu des objectifs ainsi que des  
difﬁ cultés liées à l’environnement de travail. Dans ce cadre, les niveaux  
1 à 6 correspondent aux postes d’opérateurs, d’employés, d’agents  
de maîtrise, de techniciens et les niveaux 7 à 12 correspondent à  
des postes de niveau équivalent à celui d’ingénieur, spécialiste ou  
manager. Thales compte, au 31 décembre 2013, 74,7 % de salariés  
occupant un poste de niveau équivalent à celui d’ingénieur, spécialiste  
ou manager (NR 7 à 12).  

Thales, comme d’autres groupes relevant du même secteur, présente des  
données tenant à l’ancienneté et à l’âge moyen qui restent relativement  
élevées mais stables. Groupe dans lequel de nombreux salariés font  
carrière, Thales favorise tant l’emploi des seniors (près de 35 % des  
effectifs ont 50 ans et plus) que l’intégration des jeunes (34 % des  
effectifs ont moins de 40 ans).  

En France, l’âge moyen des salariés est de 45 ans au 31 décembre  
2013, tandis que leur ancienneté moyenne s’élève à 17 ans.  

Grâce à une politique d’emploi adaptée à ses besoins, et en dépit du  
ralentissement de certains marchés du travail et de nécessaires efforts  
d’adaptation dans certains pays, le Groupe a recruté 5 863 salariés en  
2013 (contre 5 985 en 2012). La majorité des nouveaux embauchés  
a bénéﬁ cié d’un emploi durable, à durée indéterminée. Par ailleurs,  

entre le 1er janvier et le 31 décembre 2013, le Groupe a conclu  
1 076 contrats d’apprentissage principalement en France (896), en  
Allemagne, au Canada et en Australie. Cette donnée témoigne de  
l’engagement du Groupe à l’égard de l’intégration des jeunes .  

Il est à noter qu’en France, durant l’année 2013, 2 837 salariés ont  
été recrutés, dont 896 en contrat d’apprentissage et 408 en contrat  

Cette donnée relative au nombre total de recrutements inclut donc  
les conclusions de contrats d’apprentissage intervenues au cours de  
l’année 2013, mais n’inclut pas les transformations de contrats à  
durée déterminée ou de contrats d’apprentissage en contrats à durée  
indéterminée intervenus au cours de l’année. Elle n’intègre pas non  
plus les contrats d’apprentissage en cours, les stages, VIE et CIFRE  
(Conventions Industrielles de Formation par la Recherche).  

Au cours de l’année 2013, 4 574 salariés ont quitté le Groupe, hors  
opérations de cession (contre 4 212 en 2012). Les départs sont,  
pour l’essentiel, intervenus dans le cadre de démissions (1 591) et de  
départs en retraite (1 180) qui représentent 60,6 % des cas de rupture.  
Le nombre de démissions a cependant diminué par rapport à l’année  
2012, soit 1 955 y compris dans les pays dans lesquels le turnover  
est généralement important (notamment le Canada et l’Australie).  

Tous motifs confondus, les licenciements représentent 33,6 % des  
des licenciements pour motif économique (1 160) s’explique notamment  
par une baisse d’activité dans certains domaines, l’achèvement de  
certains projets (Moyen-Orient) ou encore la réduction des budgets et  
notamment des budgets Défense (Royaume Uni).  

En France, le nombre de départs, hors fin de contrat à durée  
déterminée et ﬁ n de contrats d’apprentissage, s’élève à 1 537 et résulte  
principalement de départs en retraite (870) et de démissions (429).  

Pour soutenir sa croissance internationale, le Groupe poursuit et renforce  
sa recherche de nouveaux talents en intégrant des salariés répondant  
à des proﬁ ls variés en termes de formation, d’expérience et de culture.  
Les succès et la performance de Thales dépendent, en effet, de sa  
capacité à recruter ses collaborateurs sur les différents marchés de  
l’emploi, en France et à l’étranger, sur la qualité des compétences  
clés et l’engagement de ses collaborateurs. Le développement de  
l’activité du Groupe dans le monde repose aussi sur sa capacité à  

4.1.1.4.1 Un site web de recrutement attractif  

Pour permettre aux candidats de trouver aisément des informations  
sur l’actualité du Groupe ou de postuler en ligne aux offres d’emploi,  
Thales a développé sa présence sur internet. Les partenariats avec  
plusieurs sites de recrutement (notamment Monster, RegionJob, Jobtic  
etc.) ont été renouvelés à la ﬁ n de l’année 2013. Le développement  
depuis 2011 de la solution Multiposting au sein du Groupe permet de  
« multidiffuser » les annonces du Groupe sur plus d’une cinquantaine  
de sites emploi. La part des candidatures reçues grâce à l’utilisation  
des réseaux sociaux et des sites internet de recrutement est aujourd’hui  
signiﬁ cative. En France, elle représente 58 % des candidatures (soit  

Enﬁ n, le Groupe a développé une application mobile « Thales World  
4U », permettant à ses utilisateurs de découvrir de manière innovante les  
offres d’emploi, la diversité des métiers, les rendez-vous de recrutement  
du Groupe ainsi qu’une sélection de produits. Disponible dans les  
56 pays au sein desquels Thales est implanté, « Thales World 4U »  
contribue à renforcer la marque employeur du Groupe.  

Thales maintient des liens étroits et permanents avec les écoles et  
accorde une grande importance aux échanges d’expérience et de  
connaissance entre étudiants et entreprises. Le Groupe est attentif dès le  
collège et le lycée à développer l’intérêt des jeunes (ﬁ lles ou garçons)  
pour les métiers scientiﬁ ques et technologiques. Aﬁ n d’encourager  
les jeunes à choisir une telle orientation, Thales invite ses salariés à  
participer aux événements organisés par les établissements scolaires  
de leurs enfants et à faire découvrir ses métiers. Dans le même esprit,  
les sociétés françaises du Groupe accueillent des jeunes collégiens  
de 3e pour effectuer leur stage. En France, le Groupe a, en 2013,  
participé à une opération « Premier stage en entreprise » en partenariat  
avec l’Association « Elles Bougent » et proposé ses stages, en les  

mettant en ligne sur internet, à de jeunes collégiennes de 3e. Plus de  
150 actions auprès d’établissements scolaires ont été réalisées et le  
Groupe a participé à une cinquantaine de forums.  

Dans le cadre de sa politique ressources humaines, Thales a mis en  
place une politique d’insertion des jeunes tenant compte de ses besoins  
mais aussi de sa volonté d’aider les jeunes à s’insérer dans le monde du  
travail. Thales considère l’alternance, en tant que parcours formateur,  
comme un volet fort de l’intégration des jeunes. Au cours de l’année  
2013, le Groupe a ainsi conclu 1 076 contrats d’apprentissage dans  
le monde, particulièrement en France (896), en Australie, au Canada  

Ainsi, en France, 1 134 apprentis (dont 896 ayant débuté leur  
apprentissage au cours de l’année), 362 jeunes en contrat de  
professionnalisation et 113 personnes en convention CIFRE étaient  

Poursuivant ses actions en faveur de l’intégration des jeunes en  
entreprise, Thales a conclu, le 23 juillet 2013, un accord de Groupe-  
France dit « Contrat de Génération »(1). Celui-ci renforce notamment  
la politique d’alternance du Groupe en visant à une augmentation  
du nombre d’alternants pour atteindre un objectif de 5 % de l’effectif  
annuel moyen au terme de l’accord. Il apporte également un soutien  
à la politique de recrutement de jeunes puisqu’il prévoit :  

(cid:132) 30 % des recrutements du Groupe en France devant porter sur les  
moins de 26 ans (un objectif de 2 000 embauches en contrats  
à durée indéterminée de jeunes de moins de 30 ans devant être  
atteint avant la ﬁ n 2016) ;  

(cid:132) le déploiement d’actions de soutien en faveur de la diversité par la  
création d’une bourse « Prix Thales Education » ou le développement  

4.1.2 Un dialogue social de qualité  

Le groupe Thales soutient et encourage un dialogue social de qualité.  

En impliquant les représentants des salariés au niveau transnational,  
Thales a voulu, dès 2009, renforcer le dialogue social au niveau  

En juin 2009, Thales signait avec la Fédération Européenne de  
la Métallurgie (FEM, devenue IndustriAll) son premier accord  
européen relatif à l’amélioration du développement professionnel  
par une démarche effective d’anticipation. L’accord IDEA (Improving  
professional Development through Effective Anticipation) concerne  
plus de 52 000 salariés et s’applique au sein des principaux pays  
européens dans lesquels Thales est implanté. Il a été élaboré par la  

mise en commun de bonnes pratiques existantes dans les pays entrant  
dans son périmètre et a été, à ce titre, considéré comme un accord  
particulièrement novateur. Au-delà de l’énonciation de grands principes,  
il déﬁ nit des objectifs précis visant à l’amélioration du développement  
professionnel des salariés qui se déclinent en une trentaine d’actions.  

La dynamique créée au niveau européen par l’accord IDEA a conduit,  
en avril 2010, à la signature avec la FEM, d’un deuxième accord  
européen : l’accord TALK (Transparent annual Activity discussion for  
mutual Listening and developing professional Knowledge). Ce nouvel  
accord ﬁ xe un cadre clair et des repères à la pratique de l’entretien  
annuel d’activité aﬁ n de s’assurer que celui-ci se déroule dans un  
climat socialement responsable, de respect et d’écoute mutuels. Il déﬁ nit  
des principes fondamentaux aﬁ n que l’entretien puisse se tenir dans  
de bonnes conditions et que les droits et devoirs de chacun soient  

Des conventions européennes réunissant représentants du personnel  
et responsables ressources humaines se sont tenues en 2012 aﬁ n de  
partager de nouvelles bonnes pratiques dans le cadre de l’accord  
IDEA et de dresser les premiers bilans d’application de l’accord TALK.  

(1) Accord de Groupe relatif à « l’engagement de Thales en faveur de l’emploi
des jeunes et seniors et au soutien de la transmission des savoirs ».  

La négociation collective dans les pays  

(cid:132) l’intéressement des salariés aux résultats de l’entreprise ;  

(cid:132) l’adaptation à la société concernée des mesures de Gestion Active  

4.1.2.2 Des instances de dialogue adaptées  

Institué dans le cadre d’un accord d’anticipation, le comité européen est  
composé de représentants issus des onze principaux pays européens  
de Thales. Il bénéﬁ cie de moyens qui ont été adaptés et enrichis en  

Son fonctionnement s’articule autour de :  

(cid:132) deux réunions annuelles ordinaires et des réunions supplémentaires  

en cas de circonstances exceptionnelles ;  

(cid:132) des réunions d’un comité de liaison (bureau) aﬁ n de garantir une  

(cid:132) des réunions d’information et d’échange sur les perspectives  

En 2013, deux réunions plénières et quatre réunions du comité de  
liaison du comité d’entreprise européen se sont tenues.  

Des négociations sont en cours pour réviser l’accord fondateur.  

L’accord européen IDEA prévoit la tenue d’une commission anticipation  
européenne pour débattre des analyses prospectives des familles  
professionnelles et pour échanger sur les priorités annuelles de Thales  
Université en matière de formation. Dans chacun des onze pays  
européens relevant de l’accord IDEA, des commissions anticipation  
nationales, mises en place depuis 2009, assurent un rôle essentiel  
dans la mise en œuvre de la démarche d’anticipation des évolutions  

En complément des structures de négociation traditionnelles, le Groupe  
s’est doté d’une instance de « concertation/négociation » qui réunit  
l’ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau du  
Groupe en France. Thales a ainsi reconnu l’existence d’Intercentres,  
structures d’interface avec la Direction des Organisations Syndicales  
Représentatives au niveau du Groupe qui sont dotées d’un représentant  
permanent par organisation syndicale, d’un budget propre et de  
moyens spéciﬁ ques. C’est dans ce cadre qu’a été conclu l’ensemble  
des accords de Groupe mis en œuvre dans les sociétés françaises  

À la ﬁ n de l’année 2013, 87 % des salariés du groupe Thales dans  
le monde étaient couverts par des conventions ou accords collectifs,  
en ce compris les accords européens signés au sein du Groupe, les  
sociétés concernées pouvant ajouter à ce cadre des accords négociés  
localement. Les principaux thèmes de négociation dans les pays ont,  
en 2013, concerné les conditions d’augmentation de la rémunération  
des salariés (Australie, Afrique du Sud, Brésil, Pays-Bas, etc.), le temps  
de travail (Autriche), le développement des compétences (Allemagne),  
la protection des données (Allemagne), l’accompagnement du  
changement et des réorganisations (Allemagne, Belgique). Pour  
rappel, la négociation collective avait pu couvrir dans les années  
antérieures, notamment en Europe, bien d’autres thèmes, notamment  
l’aménagement et l’organisation du travail, la santé et la sécurité.  

En France, des accords Groupe, tels que ceux relatifs à l’exercice  
du droit syndical et au dialogue social, aux dispositions sociales, à  
l’emploi des salariés en situation de handicap, ou encore à l’égalité  
professionnelle entre les femmes et les hommes (avenant du 27 juin  
2012), ont permis de construire un socle social commun à tous les  
salariés en France quelle que soit l’entreprise d’appartenance. Aﬁ n de  
conférer une légitimité particulière aux accords de Groupe France et  
aux accords d’entreprise, le Groupe a d’ailleurs pérennisé, en 2010,  
l’engagement pris en 2006 de ne conclure, sauf exceptions, que des  
accords positivement majoritaires. C’est dans le cadre de ce dialogue  
social constructif que trois accords de Groupe ont été conclus en 2013.  

(cid:132) L’accord Groupe « Anticipation »(1) signé à l’unanimité des
syndicats  
représentatifs au niveau du Groupe le 26 avril 2013 s’inscrit dans  
la continuité de l’accord de novembre 2006 concernant la gestion  
prospective des emplois. Le texte maintient et renforce l’approche  
partagée et transparente de la gestion prospective des emplois  
et des compétences. Il reprend également le dispositif de gestion  
active de l’emploi ayant permis, par le déploiement d’un processus  
concerté et de mesures fondées sur une double volonté – celle de  
l’entreprise et du salarié – de faire face à des difﬁ cultés économiques  
prévisibles liées à de nouveaux besoins de compétences ou encore  
à des risques de rupture technologique.  

(cid:132) L’accord Groupe relatif au « Contrat de génération »(2) signé  
le 23 juillet 2013 à l’unanimité des organisations syndicales  
représentatives témoigne de l’engagement de Thales en faveur  
de l’emploi des jeunes, des seniors et encourage la transmission  
des savoirs et des compétences entre les générations. Outre  
l’augmentation du recours à l’alternance et le soutien apporté à  
l’insertion professionnelle des jeunes, y compris les moins qualiﬁ és,  
l’accord encourage le maintien dans l’emploi des seniors par des  
mesures adaptées. Il prend également en compte de façon concrète  

(cid:132) L’accord cadre Groupe(3) du 26 avril 2013 encadre le recours au  
télétravail pour les sociétés du Groupe qui souhaiteraient mettre en  

Hors négociations annuelles obligatoires, les filiales françaises  
du Groupe ont conclu un certain nombre d’accords en 2013. Les  
principaux thèmes de la négociation ont été :  

(1) Accord de Groupe visant à favoriser le développement professionnel et
l’emploi par des démarches d’anticipation.  
(2) Accord de Groupe relatif à l’engagement de Thales en faveur de l’emploi
des jeunes et s eniors et au soutien de la transmission des savoirs.  
(3) Accord cadre Groupe relatif au télétravail.  

4.1.2.2.4 Comité de Groupe en France  

Créé en 2000, par un accord dont les dispositions ont été révisées  
en 2011 avec l’ensemble des organisations syndicales, le comité de  
Groupe, composé de trente membres, est une instance d’information,  
de réﬂ exion et d’échange destinée à développer le dialogue entre  

la Direction générale et les représentants du personnel sur la situation  
et les orientations stratégiques des principaux domaines d’activité du  

L’anticipation au soutien du développement professionnel  

Dans un contexte économique et technologique en permanente  
évolution, l’anticipation repose sur la capacité de l’entreprise, d’une  
part, à identiﬁ er à l’avance les changements ou innovations clés et à  
élaborer des plans d’action pour les accompagner et, d’autre part, à  
former et soutenir chaque salarié en vue de diversiﬁ er ses expériences,  
de lui fournir davantage d’opportunités et de déﬁ nir ainsi de meilleurs  

Cette démarche d’anticipation, soutenue par les négociations menées  
avec les partenaires sociaux au niveau européen, guide la politique  
sociale de Thales en Europe et mobilise fortement trois acteurs :  

(cid:132) l’employeur, qui fait le choix de partager ses informations et ses  

actions sur l’emploi, dans un souci de transparence ;  

(cid:132) les représentants des salariés qui, mieux associés aux évolutions à  
venir des familles professionnelles et des métiers, connaissent ces  
analyses et émettent des avis sur les plans d’action envisagés à long,  

(cid:132) le salarié qui devient, lui aussi, un acteur à part entière dans le
cadre  
d’une nouvelle et importante implication dans son déroulement de  
carrière et qui peut avoir une vision permanente et argumentée de  
l’évolution de sa famille professionnelle au sein du Groupe.  

Le management des familles professionnelles constitue un cadre  
d’animation des démarches de développement et d’anticipation :  

(cid:132) à court ou moyen terme, en apportant un soutien au développement  

professionnel des salariés et à leur employabilité ;  

(cid:132) à moyen et long terme, en permettant d’accroître la visibilité sur
les  

évolutions des métiers, résultant des analyses prospectives.  

L’architecture des familles professionnelles au niveau mondial a fait l’objet  
d’un important travail d’adaptation aﬁ n de répondre aux évolutions des  
marchés du Groupe et mieux développer les compétences des salariés.  
L’innovation technologique de Thales repose sur la communauté de  
ses spécialistes/experts. Le Groupe reconnaît leur contribution à tous  
les niveaux de responsabilité et dans chaque famille professionnelle.  

À niveau de responsabilité comparable, spécialistes/experts et  
managers sont gérés de façon identique sur la base d’une double  
échelle de développement de carrière, mise en œuvre au niveau  
international. Dans ce cadre, la mobilité latérale est encouragée. Les  

compétences techniques (au sens métier) de ses salariés étant un atout  
majeur pour Thales, le Groupe a généralisé à l’ensemble des familles  
professionnelles une démarche « management des compétences clés »  
centrée sur l’identiﬁ cation et le partage des compétences.  

En renforçant la gestion et l’identiﬁ cation des savoir-faire dans quinze  
familles professionnelles, le Groupe s’assure de la bonne adéquation  
des compétences de ses salariés à ses besoins. Cette démarche permet  
d’apporter des réponses concrètes à des problèmes techniques identiﬁ és  
sur des programmes ou d’aider à la mise en place de nouvelles équipes  
permettant de sécuriser les offres et projets. Elle permet également  
d’apporter un soutien au salarié dans son activité au quotidien, dans  
le cadre de son projet professionnel ou dans le développement de  
ses compétences. 29 000 salariés ont à ce jour déjà déclaré leurs  
compétences dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche au  

La gestion prospective de l’emploi :  

Le Groupe reconnaît le rôle fondamental des représentants du personnel  
dans la mise en place d’une politique d’anticipation des évolutions des  
différentes familles professionnelles et des métiers. En France, l’accord  
Groupe du 23 avril 2013 s’inscrit dans la démarche initiée par celui  
du 23 novembre 2006 visant à valoriser la gestion prévisionnelle des  
emplois et des compétences. Il déﬁ nit aussi les conditions, la procédure  
et les mesures associées à la Gestion Active de l’Emploi applicable en  
cas de difﬁ cultés économiques prévisibles liées à de nouveaux besoins  
de compétences, ou encore en cas de risque de rupture technologique  
de nature à entraîner des effets sur l’emploi dans certaines familles  

Cette Gestion Active de l’Emploi, fondée sur une double volonté  
de l’entreprise et du salarié, a été mise en œuvre en 2013, après  
information et consultation des représentants du personnel sur les  
prévisions économiques, leurs effets sur l’emploi et l’opportunité de  
mettre en œuvre cette démarche, dans plusieurs sociétés du Groupe.  

Thales estime que chaque salarié doit être acteur de son projet  
professionnel. Chaque année, lors de son entretien de développement  
professionnel, le salarié est informé par son responsable hiérarchique  
des tendances d’évolution de sa famille professionnelle et de son  
métier ainsi que des moyens pouvant concourir à son développement  
professionnel. Le Groupe entend ainsi donner au salarié tous les  
éléments d’information lui permettant d’avoir une vision pertinente et  
argumentée de l’évolution de son métier dans l’entreprise.  

conﬁ dentialité aux informations sur les postes ouverts dans le cadre  

En France, aﬁ n de favoriser et développer la mobilité géographique,  
des règles communes permettant d’en faciliter l’exercice, que ce soit  
lors d’un changement de poste et/ou d’une mobilité géographique,  
ont été déﬁ nies (déménagement, aide à la recherche de logement,  
prime d’installation, etc.). 975 salariés ont fait le choix d’une mobilité  

Plusieurs dispositifs sont en vigueur au sein du Groupe pour favoriser  

(cid:132) les jeunes et l’international : le « Volontariat International en
Entreprise »  
a permis, en 2013, à une cinquantaine de jeunes ressortissants de  
l’Espace Économique Européen de 18 à 28 ans de partir en mission  
de six à vingt-quatre mois dans un pays étranger. Le programme  
« Career1st » a offert à environ 25 salariés jeunes diplômés ou jeunes  
professionnels ayant moins de cinq ans d’expérience la possibilité  
d’accéder pour une période déterminée, à un emploi à l’extérieur de  
leur pays d’origine. « Career Plus », programme spéciﬁ que mis en  
place pour faire converger besoins locaux opérationnels et souhaits  
de salariés de tous proﬁ ls sur un poste temporaire à l’international,  
a bénéﬁ cié à une quarantaine de salariés ;  

(cid:132) les expatriés : la politique d’expatriation du Groupe s’adresse  
prioritairement aux salariés dont l’expérience professionnelle est  
supérieure à cinq ans. Les expatriations sont fonction des besoins  
exprimés par les pays. En 2013, près de 600 salariés du Groupe  
travaillaient sous un statut d’expatrié dans toutes les régions du  

4.1.3.6 Des outils de gestion de carrière  

Groupe de haute technologie, Thales met à la disposition des salariés  
de nombreux outils, notamment informatiques, leur permettant, via  
des applications, de recenser et mettre à jour leurs expériences,  
compétences et souhaits de développement professionnel (outil Thales  
e- HR Together, déployé dans 49 pays du Groupe), de consulter les  
offres d’emploi sur la bourse interne de l’emploi et de déposer leur CV  
en ligne sur leur espace candidat (e-staffing), de visualiser les formations  
qui ont été validées et s’inscrire eux-mêmes aux dates de sessions qui  

Généralisé dans le cadre de l’accord IDEA, l’entretien de développement  
professionnel (EDP) est, chaque année, un point d’étape fondamental  
du processus de développement professionnel et constitue, pour le  
salarié, un moment privilégié lui permettant de faire le point avec son  
manager sur la manière de se développer dans son poste actuel et de  
déﬁ nir son orientation de carrière. Cet entretien permet également de  
déﬁ nir conjointement entre le salarié et son responsable hiérarchique un  
plan d’actions associé qui comporte des formations, mais aussi toutes  
autres actions visant au développement professionnel.  

En 2013, environ 90 % des salariés de Thales ont bénéﬁ cié, en Europe  
et dans le monde, d’un entretien de développement professionnel  

Sur des marchés toujours plus concurrentiels, la mobilité et le  
développement professionnel des salariés accroissent la capacité  
d’adaptation du Groupe aux évolutions à venir et permettent de  
proposer aux salariés de suivre des parcours professionnels riches et  
variés. La gestion des parcours professionnels est encouragée.  

La mobilité est aussi un outil qui permet une montée en compétence  
dans une organisation matricielle dans laquelle la vision « marché »  
doit se compléter avec la vision « produit » des Activités Mondiales.  
C’est dire que la mobilité, qu’elle soit professionnelle ou géographique,  
aide à porter la stratégie de Thales de se développer dans les pays  

La mobilité professionnelle s’inscrit au sein de chaque famille  
professionnelle et domaine d’activité aﬁ n de renforcer et approfondir les  
compétences. En complément, des « passerelles métiers » (d’une famille  
professionnelle à l’autre, d’un métier à l’autre dans la même famille  
professionnelle, et/ou d’un établissement à l’autre) sont identiﬁ ées  
par la nomenclature « familles professionnelles » applicable dans  
l’ensemble du Groupe. Dans ce cadre, Thales réactualise régulièrement  
le guide « Itinéraires » mis à disposition des salariés qui contient le  
descriptif des quinze familles professionnelles génériques (62 familles)  
du Groupe et les évolutions permettant de passer de l’une à l’autre.  

Faciliter la mobilité géographique des salariés est également un enjeu  
d’importance. Le Groupe a donc pris des dispositions pour aider  
les salariés dans leur démarche, principalement en prévoyant une  
harmonisation au sein de chacun des pays européens des mesures  
d’accompagnement telles que des aides pour le retour à l’emploi des  
conjoints dans la nouvelle région ou la prise en charge des frais de  
déménagement. Thales garantit au salarié de pouvoir accéder en toute  

L’engagement de Thales en matière de formation repose sur la conviction  
qu’un parcours professionnel réussi se construit en veillant à maintenir, en  
permanence, l’expertise de chaque salarié, gage de son employabilité.  
La politique de formation suivie par le Groupe a une double ﬁ nalité :  

(cid:132) répondre aux besoins des entreprises du Groupe dans la mise  
en œuvre des projets d’amélioration de sa performance et  

(cid:132) prendre en compte les aspirations individuelles des salariés dans le  
développement de leurs compétences dans le cadre de leur fonction  

4.1.4.1 Thales Université : « partager  

le savoir et transformer Thales »  

Présent dans dix pays(1) (représentant environ 85 % des effectifs  
monde), l’Université interne de Thales (Thales Université) participe au  
développement professionnel des salariés dans les différents pays du  
Groupe tout en assurant une culture commune qui renforce la cohésion  
autour de valeurs clés du Groupe.  

(1) Allemagne, France, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni, Canada, États-Unis,
Émirats A rabes U nis, Australie et Singapour.  

Thales Université permet d’adapter les compétences individuelles  
et collectives aux métiers, tout en accompagnant les orientations  
stratégiques du Groupe. En 2012, Thales Université avait ainsi été  
sollicité pour accompagner le déploiement des grands programmes de  
transformation et particulièrement du nouveau système de management  
de la qualité du Groupe, Chorus 2.0. Ce déploiement étant maintenant  
avancé, le nombre de salariés ayant reçu une formation de Thales  
Université en France a diminué de 33 % par rapport à 2012  
un niveau similaire à celui de l’année 2011. Pour les mêmes raisons,  
le nombre d’heures de formation délivrées par Thales Université en  
France en 2013 s’est réduit de 20 % par rapport à l’année 2012  
(206 348 heures contre 257 044 heures).  

Thales Université poursuit par ailleurs l’effort d’internationalisation  
entrepris en 2012 avec le déploiement de nombreux programmes  
clés internationaux. Ces programmes sont pour les années 2013-2014  
en cours d’adaptation à la nouvelle vision stratégique du Groupe et  
au nouveau modèle de Leadership Thales envisagé. Thales Université  
a enﬁ n mis en place, ﬁ n 2013, une Direction pédagogique ayant  
des vocations multiples, tant dans le développement de nouvelles  
modalités pédagogiques à destination des salariés que dans la  

au service des besoins du Groupe  

Outre l’université, l’organisation de la formation en France est structurée  
en un service partagé depuis 2007 de façon à :  

(cid:132) créer une organisation mutualisée au service des sociétés du Groupe  
en déployant une équipe commune avec des processus administratifs  
homogènes, en mettant en place des outils de gestion communs et  
en optimisant les coûts de formations externes et les ﬁ nancements ;  

(cid:132) positionner l’action des sociétés autour des sujets principaux tels
que  
la déﬁ nition des orientations formation, la construction des plans de  
formation et la déﬁ nition des priorités d’action ;  

(cid:132) développer une expertise de conseil formation en support des entités  
du Groupe pour la mise en œuvre des plans de formation et au  
service des salariés et de leur développement professionnel, par la  
création d’un réseau intégré de spécialistes de l’offre de formation.  

4.1.4.3 Chiffres clés de la formation  

Le pourcentage de salariés formés en 2013 dans le Groupe est de  
76,3 %. Cette donnée témoigne de la volonté du Groupe d’investir  
dans la formation de ses salariés, ces derniers ayant bénéﬁ cié en  
moyenne au cours de cette année de 21,7 heures de formation. Le  
nombre total d’heures de formation en 2013 dans le Groupe s’élève  

Comparé à 2013, le nombre moyen d’heures de formation est en  
augmentation en Australie/Nouvelle Zélande (35 heures contre  
30 heures en 2012 ), en Roumanie (24 heures contre 18 heures) et  
aux États-Unis (11,4 heures contre 9,7 heures en 2012).  

En France, le nombre moyen d’heures de formation des salariés est  
de 20,5 heures. L’augmentation du nombre d’heures de formation  
constatée en 2012 (21,9 heures) étant notamment liée au déploiement  
des formations au nouveau système de management de la qualité du  
Groupe, Chorus 2.0. Le montant des dépenses de formation représente  
3,72 % de la masse salariale.  

4.1.5 Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe  

Véritable composante de sa politique sociale, la politique salariale du  
Groupe associe résultats collectifs et performances individuelles, son  
déploiement étant assuré dans le cadre d’une démarche fondée sur la  

Un entretien annuel d’activité est prévu en début d’année entre les  
managers et chaque membre de leurs équipes. Moment privilégié  
pour déﬁ nir les objectifs individuels de l’année et pour les situer dans  
les objectifs collectifs de l’équipe, l’entretien annuel d’activité permet  
aussi d’échanger sur l’évaluation des résultats de l’année écoulée et  
du niveau de maîtrise du poste. Dans le monde, 92 % de salariés ont  

Les augmentations individuelles sont notamment fonction de la tenue du  
poste, de l’atteinte des objectifs de l’année, du positionnement marché  
et du budget alloué. La politique de rémunération menée au sein du  

Groupe dans l’ensemble de ses sociétés intègre également depuis  
2000, pour les salariés occupant un poste de niveau de responsabilité  
8 à 12, un plan mondial de rémunération variable qui déﬁ nit, pour  
chaque niveau de responsabilité, un taux cible de rémunération  
variable. Ce plan de rémunération variable vise à la fois à reconnaître  
les résultats individuels des salariés concernés (50 % du montant de  
la part variable dépend du niveau d’atteinte des objectifs individuels  
annuels et des objectifs permanents du poste), à encourager le travail  
d’équipe et à associer les salariés à l’atteinte de résultats collectifs des  
activités du Groupe et de la s ociété d’appartenance appréciées au  

En 2013, les rémunérations ont progressé de plus de 2,5 % en France,  
progression qui intègre à la fois les augmentations individuelles et, pour  
les populations qu’elles concernent, les augmentations collectives issues  
notamment des négociations menées avec les organisations syndicales.  

Sur la base des données ﬁ gurant dans les comptes consolidés 2013,  
données relatives aux effectifs consolidés, la masse salariale (hors  

Nota : l’évolution de la masse salariale France ﬁ gurant dans ce tableau  
diffère de la progression des rémunérations moyennes des effectifs  
présents ci-dessus car il tient compte du changement de structure des  
effectifs et de l’évolution de la pyramide des âges.  

Aﬁ n de renforcer la cohésion des salariés au-delà de leur entité  
d’appartenance et les solidarités entre sociétés françaises du Groupe,  
celles-ci ont conclu, en 2004, un accord de participation unique et  
mutualisé. Le montant de la réserve globale de participation distribuée  
en 2013 au titre de l’exercice 2012 s’est élevé à 22,56 M€.  

Indépendamment de leur adhésion à l’accord de participation  
mutualisée, la plupart des sociétés françaises du Groupe ont conclu  
un accord triennal d’intéressement destiné à associer les salariés aux  
résultats et performances de l’entreprise. Trente sociétés françaises du  
Groupe ont versé en 2013 des droits à intéressement au titre de  
l’exercice 2012 pour un montant global de 42,38 M€ (le montant versé  
en 2012 au titre de l’intéressement 2011 s’élevait à 45,15 M€). La  
société Thales maison-mère a versé 3,83 M€ d’intéressement en 2013  
au titre de l’exercice 2012. Pour mémoire 4,80 M€ d’intéressement  
avaient été versés en 2012 au titre de l’exercice 2011 alors qu’aucun  
intéressement n’avait été versé en 2011 au titre de 2010.  

Les dispositifs d’épargne salariale au sein du Groupe se composent  
d’un Plan d’épargne Groupe (PEG) institué en France en 1998 et,  
depuis 2007, d’un plan d’épargne pour la retraite collectif (PERCO).  

Au 31 décembre 2013, le montant global de l’épargne gérée dans  
les dispositifs Groupe représentait 644,7 M€, (contre 536,3 M€ en  
2012) détenue par près de 50 000 salariés (ou anciens salariés) du  

Fin 2013, les actifs gérés dans le cadre du Plan d’épargne Groupe  
s’élèvent à environ 475 M€ dont plus de 282 M€ en actifs diversiﬁ és.  
Au sein du Plan d’épargne Groupe, le Fonds d’actionnariat salarié  

constitue le cadre de la détention des titres de l’entreprise par les  
salariés du Groupe. Déployé à l’occasion de l’offre d’actions réservée  
aux salariés réalisée en 1998, ce fonds a reçu les titres acquis lors  
des offres 2000, 2002, 2004, 2008, 2011 et dernièrement celle  

Au 31 décembre 2013, les actifs gérés en actions de la société Thales  
au sein du PEG pour le compte d’environ 25 000 porteurs de parts  
s’élèvent à près de 192 M€. Tous modes de détention confondus, la  
participation des salariés au capital de Thales s’établit à 2,13 % du  
capital de la Société au 31 décembre 2013.  

Institué en 2007, le plan d’épargne pour la retraite collectif (PERCO)  
donne aux salariés la possibilité de se constituer une épargne retraite  
avec l’aide de l’entreprise. Par avenant en date du 29 mars 2011,  
les parties à l’accord instituant le PERCO ont modiﬁ é celui-ci aﬁ n,  
d’une part, de permettre aux salariés, conformément à l’évolution de  
la législation, d’affecter des jours de congés non pris dans le PERCO  
dans la limite de cinq jours par an, et, d’autre part, d’augmenter  
significativement le montant de l’aide de l’entreprise en cas de  

Au 31 décembre 2013, les actifs gérés dans le PERCO s’élèvent à  
176 M€, pour le compte de 26 691 porteurs.  

Le conseil d’administration de Thales a approuvé le 17 septembre  
2013 la mise en place d’un plan d’attribution gratuite d’actions et d’un  
plan d’attribution d’actions soumises à conditions de performance. Le  
plan d’attribution gratuite d’actions a concerné 4 161 bénéﬁ ciaires,  
managers, experts, techniciens mais aussi d’autres salariés contributeurs  
clés, dans vingt-huit pays du Groupe. Le plan d’attribution d’actions  
soumises à conditions de performance a, quant à lui, concerné  
341 bénéﬁ ciaires cadres dirigeants. Pour mémoire, conformément à  
la décision du conseil d’administration de Thales du 28 juin 2012,  
Thales a pris la décision de ne plus attribuer d’options de souscription  

La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  

Les engagements de Thales, dans le cadre de sa politique ressources  
humaines visent à partager un ensemble de valeurs communes  
constituant un trait distinctif majeur qui dynamise sa performance. En  
s’appuyant sur le dialogue et la responsabilité sociale dans toutes  
les actions conduites Thales renforce la cohésion du Groupe tout en  
respectant la spéciﬁ cité de chacun des pays. Les salariés sont liés par  
des valeurs qui font partie intégrante de la culture d’entreprise parmi  
lesquelles ﬁ gurent notamment : « une seule équipe, un seul Thales »,  
le « développement de nos talents », « responsables et engagés vers  

Reconnaissant l’importance des engagements en terme de responsabilité  
sociale, le Président du Groupe a souhaité que lui-même et les cadres de  
niveau de responsabilité les plus élevés du Groupe en France intègrent  
pour 2014 dans leurs objectifs un critère RSE portant sur les trois  
axes suivants : promotion des femmes, développement professionnel  
et qualité de vie au travail.  

Au-delà des actions du Groupe pour mener une politique de  
responsabilité sociale de qualité à l’égard de ses salariés, Thales met  
également en œuvre des actions de responsabilité sociale à l’égard  

La promotion et le respect des droits de l’Homme  
Le Groupe a élaboré, dès 2001, un Code d’éthique remis à l’ensemble  
des salariés qui reprend, dans la partie sociale, des engagements au  
titre des droits de l’Homme et du droit du travail. Thales a signé le Pacte  
Mondial des Nations Unies en 2003 et adhère à ses dix principes  
relatifs aux droits de l’Homme et au droit au travail qui s’inspirent de  
la déclaration universelle des droits de l’Homme et de la déclaration  
de l’Organisation Internationale du Travail relative aux principes et  
droits fondamentaux du travail. Ceux-ci sont mis en œuvre sur la base  
d’accords et de bonnes pratiques qui garantissent que les activités du  
Groupe obéissent à un comportement responsable.  

En 2012, le Pacte Mondial a relevé le niveau de performance de  
Thales en matière de responsabilité d’entreprise du niveau « actif » à  

La volonté de promouvoir la responsabilité sociale a permis l’élaboration  
au cours de l’année 2012 d’un e-learning « responsabilité sociale »  
s’adressant à l’ensemble des salariés du Groupe. Ce module, toujours  
déployé en 2013, précise les engagements et les actions concrètes  
mises en œuvre par Thales. Il est développé en anglais et en français  
pour être largement accessible. L’enjeu est d’intégrer plus encore la  
dimension responsabilité sociale à la politique ressources humaines  
et de renforcer le sentiment d’appartenance des salariés à un groupe  

4.1.6.1 Un cadre de travail sûr et sain :  

L’une des principales priorités de Thales est d’assurer à tous ses salariés  
un environnement de travail sûr et sain dans le respect des dispositions  
légales en vigueur, le suivi des procédures, la prévention des risques  
sanitaires et professionnels, ainsi que la formation du personnel.  

Le Groupe a mis en place une organisation dédiée, déployée depuis  
trois ans, applicable à l’ensemble des pays du monde et visant à  
prévenir les risques de santé et sécurité au travail.  

Au sein du Groupe, les Directions Ressources Humaines/Opérations-  
HSE se partagent un large domaine en matière de santé et de  
sécurité (H&S). Ainsi, la Direction Opérations-HSE veille à la santé  
environnementale et à la sécurité liée aux installations. La Direction des  
Ressources Humaines veille à la prévention des risques H&S liés à la  
santé et à la sécurité au travail des salariés. Elle déﬁ nit les axes de la  
politique H&S liée à la santé et sécurité au travail des salariés qui sont  
mis en œuvre dans les pays, en tenant compte des législations et des  

Un risk sponsor, en charge de la prévention du risque « dommages aux  
hommes », opère un suivi des risques susceptibles de toucher les salariés  
dans le monde (pratiques discriminatoires, harcèlement moral ou sexuel,  
atteintes à la santé, accidents du travail, risques professionnels, risques  

En France, chaque société du Groupe a désigné à compter du 1er juillet  
2012 un binôme composé d’un représentant RH et d’un représentant  
HSE pour aider l’employeur et les services de santé au travail dans la  
prévention des risques en matière de santé et de sécurité au travail. Le  
référent RH et le référent HSE ont été nommés au niveau de l’entreprise,  
de même que des responsables RH et HSE à titre de relais dans les  

4.1.6.1.2 Des procédures et actions concrètes  

Des procédures concrètes visant à anticiper et gérer les risques sanitaires  
majeurs pouvant intervenir à l’échelle internationale et/ou nationale  
ont été formalisées en 2012 dans le référentiel du Groupe aﬁ n de les  
rendre encore plus visibles et connues de tous les acteurs :  

(cid:132) une « cellule médicale permanente de veille sanitaire » ;  

(cid:132) une « cellule de crise en cas de risque sanitaire international
majeur » ;  

(cid:132) une procédure de gestion des « missions dans les pays à risque  

En France, l’accord « Qualité de vie au travail » signé le 2 juillet  
2009, déﬁ nissait un cadre général de la politique de santé et de  
sécurité de Thales et mettait en place un système d’identiﬁ cation et  
de prévention des risques professionnels. L’accord reposait sur une  
approche préventive à laquelle participent tous les acteurs de la  
santé au travail. Il visait notamment à prévenir l’apparition des risques  
psychosociaux par des actions collectives et une vigilance particulière  
à l’égard de chaque salarié. Une commission centrale qualité de vie  
au travail accompagnait l’ensemble de ces démarches. L’accord étant  
arrivé à son terme, de nouvelles négociations ont été menées avec les  
organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe au cours  
de l’année 2013 pour poursuivre et renforcer les actions développées  
au soutien de la qualité de vie au travail. Ces négociations ont abouti  
le 4 février 2014 à la signature d’un nouvel accord de Groupe.  

De nombreuses actions ont également été initiées dans les autres  
pays pour renforcer la santé et la sécurité des salariés du Groupe.  
Au Royaume-Uni et en Australie, Thales a démarré en 2013 un  
programme de « culture sécurité ». Des audits sont également menés  
pour évaluer les conditions de travail sur les sites mais aussi sur les  

chantiers à l’international (Australie, Belgique). De nombreuses sessions  
de formations sont également organisées (Italie, Espagne, Arabie  
Saoudite, etc.). Un module d’e-learning pour faciliter l’accueil sécurité  
a aussi été mis en ligne sur la plateforme du Groupe. Le Groupe a  
aussi développé plusieurs outils de suivi des accidents du travail ou  

Attestant de leur aptitude à évaluer et à gérer les risques portant  
sur l’hygiène, la sécurité et l’environnement, un nombre croissant de  
certiﬁ cats OHSAS 18 001 ont été délivrés aux sociétés du Groupe  
dans le monde (95 certiﬁ cats représentant 65 % de l’effectif monde)  
marquant une nette augmentation ces deux dernières années (57 %  

Dans le monde, le taux d’absentéisme global(1) est de 2,96 %.  

En France, le taux d’absentéisme global(1) (hors congés maternité et  
paternité) est de 2,71 % pour 2013 (3,07 % si l’on ajoute les congés  
maternité et paternité aux autres absences décomptées). Ce dernier  
taux est resté stable au cours des trois dernières années (3,06 % en  
2012, 3,10 % en 2011, 3,04 % en 2010 et 3,11 % en 2009).  
La part des accidents du travail, accidents de trajet et maladies  
professionnelles est restée relativement stable au regard de l’année  

Pour les accidents du travail, le taux de fréquence(2) global dans le  
monde est de 2,53 pour 2013 et le taux de gravité(3) de 0,07. Les taux  
relevés dans chacun des pays sont relativement différents et dépendent  
notamment des activités qui y sont exercées. Toutefois, dans la plupart  
des pays, les taux de fréquence et de gravité sont relativement faibles.  
En France, pour 2013, le taux de fréquence des accidents du travail  
est de 3,33 et le taux de gravité est de 0,09.  

Il est à noter que la difﬁ culté inhérente à la déﬁ nition du concept de  
maladie professionnelle dans les pays n’a pas permis de consolider  
cette information sur l’ensemble des pays dans lesquels le Groupe  
est implanté. L’information liée aux maladies professionnelles est  
en conséquence indiquée uniquement pour la France. Ainsi, en  
France, 1 619 jours ouvrés ont été perdus pour cause de maladie  

Offrir au salarié une couverture sociale protectrice participe à préserver  
la santé des salariés. Certains pays ont, sur ce terrain, déployé des  
actions spéciﬁ ques. En France, depuis la conclusion de l’accord de  
Groupe sur les dispositions sociales du 23 novembre 2006, les salariés  
bénéﬁ cient d’un statut collectif unique pour l’ensemble de ses sociétés  
et d’une protection sociale complémentaire identique, quelle que soit  

En Allemagne, différents sites offrent également aux salariés des  
prises en charge additionnelles en matière de soins médicaux, tout  
particulièrement pour ce qui concerne les soins de médecine préventive.  

Pour le Groupe, l’organisation du temps de travail doit permettre un  
équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, chaque pays  
adaptant le temps de travail selon la législation, les accords et les  

93,5 % des salariés du Groupe sont employés à temps plein. Le temps  
partiel est donc de faible importance dans le Groupe et répond pour  
l’essentiel à un choix du salarié.  

89,2 % des salariés du Groupe sont couverts par une réglementation du  
temps de travail. En outre, dans de nombreux pays (France, Espagne,  
Allemagne, Pays-Bas, etc.), des conventions collectives encadrent le  
temps de travail. Le Groupe comptant 74,7 % de salariés de niveau  
équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager, peu de salariés sont  
soumis à une organisation du travail atypique (travail de nuit, travail  

Dans le Groupe, un grand nombre des salariés travaillent sur la base  
de 40 heures par semaine. Ainsi, l’Espagne, l’Italie, la Norvège,  
l’Autriche, les Pays-Bas, la Pologne, le Portugal, la Suisse, la Chine (y  
compris Hong Kong) et la Corée du Sud ont une durée hebdomadaire  
de travail de 40 heures. Dans certains pays, la durée du travail est  
inférieure en application de dispositions légales ou de dispositions  
conventionnelles (France et Allemagne suivent une durée de 35 heures  
et l’Australie de 38 heures). Au Royaume-Uni, le UK Alignment project  
mis en place en 2012 vise à harmoniser progressivement la durée  
du travail dans toutes les sociétés Thales sur la base de 37 heures  
par semaine d’ici janvier 2015. En Allemagne, les accords collectifs  
de branche prévoient selon les régions une durée de 35, 38 ou  

En France, la plupart des sociétés du Groupe ont signé des accords  
déclinant l’accord cadre sur le temps de travail conclu en 2000 qui  

(cid:132) pour les salariés non-cadres , une organisation du temps de travail  
de 35 heures hebdomadaire en moyenne sur l’année avec l’octroi  

(cid:132) pour les cadres, un dispositif de forfaits en heures ou en jours sur  
l’année sur la base de 210 jours de travail par an – hors journée  

Le volume global des heures supplémentaires travaillées en France  
s’est élevé à 55 781 heures au cours de l’année 2013, contre  

Sur la base d’une politique engagée et concrète, soutenue par un  
dialogue social constructif, le Groupe a maintenu son engagement aﬁ n  
que les femmes soient plus encore associées à son développement.  
Au 31 décembre 2013, les femmes représentent 22 % de l’effectif  
monde et européen et 23,2 % en France (24,3 % des effectifs inscrits).  
Au sein du Groupe, l’emploi des femmes est par ailleurs caractérisé  
par sa nature durable et qualiﬁ ée. 96,8 % d’entre elles occupent un  
emploi sans terme ﬁ xe et 60,5 % un poste de niveau équivalent à celui  
d’ingénieur, spécialiste ou manager (niveaux de responsabilité 7 à 12).  

(1) Le taux d’absentéisme global correspond au pourcentage du nombre de jours
perdus pour tout type d’incapacité, d’origine professionnelle ou non, par
rapport au nombre  
de jours théoriquement travaillés dans les pays. Les absences autorisées
telles que les congés annuels, d’études, de maternité/paternité ou pour
événements familiaux sont  

(2) Le taux de fréquence correspond au nombre d’accidents du travail avec
arrêt survenus en 2013, multiplié par 1 000 000 et rapporté au nombre d’heures
théoriquement  

(3) Le taux de gravité correspond au nombre de jours perdus par accident du
travail multiplié par 1 000 et rapporté au nombre d’heures théoriquement
travaillées sur l’année.  

En France, dès 2004, le Groupe a engagé avec les organisations  
syndicales représentatives des actions fortes au soutien de l’égalité  
(plans d’action négociés élaborés sur la base de rapports de situation  
comparée). Un nouvel accord cadre Groupe unanime a été conclu en  
juin 2012. Thales s’est ainsi doté d’objectifs et de moyens nouveaux  
permettant de renforcer ses actions en matière de recrutement, de  
développement de carrière des femmes et d’encourager un meilleur  
équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Aﬁ n d’encourager  
la mixité par le recrutement de femmes, Thales a mis en œuvre dans  
l’ensemble de ses sociétés une démarche d’anticipation au service de  

En Europe, l’accord IDEA signé en 2009 par le Groupe et la  
Fédération Européenne de la Métallurgie (devenue IndustriAll) comporte  
un important volet de mesures en faveur de l’égalité professionnelle  
entre les femmes et les hommes. Il prévoit l’établissement d’un rapport  
annuel sur la situation comparée des hommes et des femmes dans  
chaque pays signataire aﬁ n d’envisager, si nécessaire, des plans  
d’actions. Plus généralement, l’accord IDEA est porteur d’engagements  
dans tous les domaines de l’égalité entre les hommes et les femmes :  
recrutement, développement de carrière, égalité de rémunération,  

(cid:132) Recrutement : les actions réalisées en faveur du recrutement ont  
permis aux sociétés du Groupe d’embaucher 875 femmes en 2013,  
ce qui représente 27,52 % des recrutements dans le monde (contre  
27,4 % en 2012) et 28,3 % en Europe (27,4 en 2012). Cette  
année, les femmes ont représenté 31 % des recrutements en France  
(contre 28,5 % en 2012). En Espagne, le taux de recrutement de  
femmes, au cours de cette année 2013 s’est élevé à près de 40 %.  

En France les sociétés du Groupe ont accueilli à l’occasion de la  
journée de la femme, le 8 mars 2013, près de 1 000 jeunes ﬁ lles  
(collégiennes, lycéennes ou étudiantes) sur l’ensemble des sites, aﬁ n  
d’inciter les jeunes ﬁ lles à s’orienter vers les ﬁ lières scientiﬁ ques et  
techniques en découvrant les produits et métiers du Groupe.  

(cid:132) Carrière : soutenir un développement de carrière équivalent entre  
les femmes et les hommes est un des objectifs du dernier accord  
cadre Groupe sur l’égalité signé en France en 2012. À cet effet,  
le Président intègre dans ses objectifs et ceux des cadres supérieurs  
un objectif ayant trait à la promotion des femmes. Par ailleurs,  
des travaux ont été initiés avec l’ANACT(1) aﬁ n de déterminer, s’ils  
existent, le ou les plafonds de verre.  

(cid:132) Rémunération : Thales consacre en France, depuis 2006, un  
budget annuel spéciﬁ que de 0,1 % de la masse salariale au  
traitement des éventuels écarts salariaux injustiﬁ és entre hommes  
et femmes. 951 femmes ont bénéﬁ cié en 2013 de cette mesure  
et d’une augmentation moyenne individuelle de leur rémunération  
de 2,49 % à ce titre. En Autriche et aux États-Unis, l’analyse des  
écarts éventuels de rémunérations a été menée aﬁ n de s’assurer de  

(cid:132) Équilibre vie professionnelle/vie personnelle : Thales s’engage dans  
le domaine de la parentalité et de l’équilibre entre vie professionnelle  
et vie familiale. En France, Thales participe depuis 2010 à la  
création de crèches inter-entreprises qui accueillent, au sein d’une  

douzaine de crèches, plus de 200 enfants de salariés. Depuis  
janvier 2013, le Groupe offre en France une solution d’accueil  
d’urgence – Solu’Crèche – permettant aux salariés parents dont le  
mode de garde habituel ferait défaut de bénéﬁ cier d’une place de  
crèche disponible au sein du réseau de son partenaire privilégié.  
Thales a par ailleurs apporté un soutien au congé paternité.  

En Italie, Thales participe aux frais de garde des enfants de ses salariés.  

4.1.6.3.1 Promotion de la diversité culturelle  

Groupe international, Thales intègre des cultures diverses. Le Groupe  
respecte et favorise la pluralité des cultures sur le lieu de travail. Le  
Groupe porte une grande attention à recruter ses salariés dans ses  
pays d’implantation. Dans un contexte de mondialisation du marché  
du travail, la diversité culturelle se présente comme une source de  
richesse et contribue à la force du Groupe.  

Les accords européens IDEA et TALK ont favorisé une meilleure  
connaissance des pratiques sociales dans les pays européens et  
ont été source d’enrichissement des politiques sociales nationales en  
termes d’emploi, de développement professionnel et de promotion de  
la diversité et de la non-discrimination. Pour promouvoir la diversité,  
l’accord IDEA encourage l’élaboration de parcours professionnels  
européens aﬁ n de diversiﬁ er encore davantage les équipes et de  
favoriser une plus grande ouverture à de nouveaux proﬁ ls.  

Par ailleurs, la vision stratégique à long terme vise à intégrer une  
dimension plus globale du Groupe en assurant la promotion d’une  

En France, l’accord « Contrat de génération » vise également à soutenir  
l’égalité des chances dans l’éducation et à encourager la diversité ;  
en témoigne notamment la conclusion d’un partenariat entre Thales et  
l’association « Nos Quartiers ont des Talents » le 27 novembre 2013.  

Quel que soit le pays dans lequel elles sont implantées, les sociétés du  
Groupe s’attachent à respecter les dispositions légales et l’ensemble  
de la réglementation et des préconisations locales prévues en faveur  

Si une partie de ces réglementations vise essentiellement à prohiber  
toutes formes de discriminations (Royaume-Uni, Pays-Bas, Australie,  
Norvège), certaines d’entre elles (Allemagne, Autriche, Espagne, Italie,  
Afrique du Sud) prévoient une obligation d’emploi, une contribution  
spéciﬁ que étant généralement mise à la charge des sociétés qui ne  
satisfont pas à cette obligation. Enﬁ n, selon une logique différente,  
certaines législations (Portugal) prévoient le versement d’incitations  
ﬁ nancières au proﬁ t des entreprises qui s’engagent dans une démarche  
de recrutement des personnes en situation de handicap.  

De nombreuses sociétés du Groupe implantées dans différents pays,  
ont par ailleurs adopté une série de mesures visant, au-delà des  
dispositions légales, à favoriser l’emploi des salariés en situation de  

(1) L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail.  

4.1.6.3.4 Combattre la discrimination par l’âge  

Les engagements forts pris par le Groupe et formalisés dans son Code  
d’éthique, témoignent de sa volonté d’agir de façon responsable et  

En France, la volonté du Groupe de créer une nouvelle dynamique par  
l’adoption de mesures innovantes en faveur de l’emploi des seniors  
s’était traduite par la conclusion, en 2009, d’un accord sur l’emploi  
des seniors au sein du groupe Thales. Cet accord étant arrivé à  
échéance, un accord Groupe dit « Contrat de génération » reprend  
pour une bonne part les dispositions visant à prévenir tout risque de  
discrimination des seniors, à anticiper l’évolution des carrières et  
développer les compétences des seniors, à améliorer leurs conditions  
de travail et tenir compte des situations personnelles de désadaptation  
ou des situations de travail pénibles, à aménager la deuxième partie de  
carrière et à assurer la transition entre activité et retraite. Des objectifs  
mesurables ont également été ﬁ xés et tendent à porter la part des  
embauches de salariés âgés de 57 ans et plus à 2 % des embauches  
et à augmenter le taux d’emploi des salariés âgés de 55 ans et plus  
pour le porter à 15 % de l’effectif inscrit d’ici 2016.  

Grâce au déploiement des accords de Groupe France pluriannuels  
conclus d’abord en 2004, en 2007, puis le 21 octobre 2011 à  
l’unanimité des organisations syndicales, le taux d’emploi des salariés  
handicapés au sein du Groupe n’a cessé de progresser pour atteindre  
5,5 % à ﬁ n 2013 alors qu’il était de 5,1 % en 2011.  

Les dispositions de l’accord de 2011 prévoient notamment le  
recrutement, sur la période 2012 à 2014, de 120 personnes en  
situation de handicap dont 60 % sous contrat à durée indéterminée  
et l’accueil de 240 stagiaires, le développement du recours aux  
« Entreprises Adaptées » et le lancement de nouveaux projets par  
lesquels Thales participe, grâce à ses technologies et expertises, à  
l’accès au savoir et à l’emploi des personnes handicapées.  

Aﬁ n d’assurer le déploiement des mesures prévues par l’accord et le  
suivi de la politique du Groupe en faveur de l’emploi des personnes en  
situation de handicap, Thales s’est doté d’une organisation spéciﬁ que  
qui intègre une structure Groupe dédiée : « Mission insertion », son  
responsable animant un réseau de correspondants handicap pour  
chaque bassin d’emploi et des Commissions Emploi Handicap dans  
chaque société dont l’effectif est supérieur ou égal à 250 salariés.  

Le Groupe a par ailleurs intensiﬁ é, en 2013, les partenariats noués  
les années précédentes avec l’Ageﬁ ph, l’Adapt et le réseau GESAT  
aﬁ n de faciliter et de renforcer la sous-traitance au secteur protégé.  

3 PÉRIMÈTRE DE VÉRIFICATION DES DONNÉES CHIFFRÉES  

Effectif(a) global au 31 déc. 2013  

% de contrat à durée indéterminée  

% de contrats à temps plein  

(a) Les effectifs indiqués sont les effectifs actifs.  
✓ Indicateurs ayant fait l’objet d’une mission de vériﬁ cation réalisée par le
cabinet Mazars pour l’exercice 2013.  

% Autres départs (y compris décès)  

Nombre de contrats d’apprentissage conclu en 2013  

% de salariés ayant bénéﬁ cié d’un EDP(a)  

Taux de gravité des accidents du travail Monde  

Taux de gravité des accidents du travail en France  

Taux de fréquence des accidents du travail Monde  

Taux de fréquence des accidents du travail en France  

Nombre de jours perdus pour maladies professionnelles  

Taux d’emploi de personnes handicapées en France  

Nombre d’emplois créés par le Géris en 2013  

Nombre de nouveaux projets de création ou reprise  
d’entreprise accompagnés par le Géris en 2013  

Part d’achats réalisés auprès de fournisseurs UE  

% d’achats réalisés auprès de fournisseurs France  

Nombre moyen d’heures de formation par salarié  

% de salariés couverts par une convention collective  

% de salariés couverts par une réglementation  

(a) EDP : Entretien de Développement Professionnel.  
✓ Indicateurs ayant fait l’objet d’une mission de vériﬁ cation d’un niveau
d’assurance modérée réalisée par le cabinet Mazars pour l’exercice 2013.  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme  
tiers indépendant, sur les informations sociales consolidées ﬁ gurant  

En notre qualité d’organisme tiers indépendant, membre du réseau  
du commissaire aux comptes de la société, dont la recevabilité de la  
demande d’accréditation a été admise par le COFRAC, nous vous  
présentons notre rapport sur les informations sociales consolidées  
présentées dans le rapport de gestion (ci-après les « informations  
sociales »), établi au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013  
en application des dispositions de l’article L.225-102-1 du Code du  

Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion  
comprenant les informations sociales prévues à l’article R.225-105-1 du  
Code de commerce, conformément au protocole utilisé par la société  
(ci-après le « référentiel ») dont un résumé ﬁ gure dans le rapport de  
gestion et disponibles sur demande auprès de la Direction juridique  

Notre indépendance est déﬁ nie par les textes réglementaires, le code  
de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à  
l’article L.822-11 du C ode de commerce. Par ailleurs, nous avons mis  
en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques  
et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles  
déontologiques, des normes d’exercice professionnel et des textes  

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :  

(cid:132) d’attester que les informations sociales requises sont présentes
dans  
le rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission, d’une  
explication en application du troisième alinéa de l’article R.225-  
105 du C ode de commerce (attestation de présence des informations  

(cid:132) d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les  
informations sociales, prises dans leur ensemble, sont présentées,  
dans tous leurs aspects signiﬁ catifs, de manière sincère conformément  
au référentiel (avis motivé sur la sincérité des informations sociales).  

Nous avons fait intervenir au cours des différentes phases de nos  
travaux au total 5 personnes entre octobre 2013 et mi-février 2014.  
Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos  
travaux, à nos experts en matière de RSE.  

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux  
normes d’exercice professionnel applicables en France, à l’arrêté du  
13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme  
tiers indépendant conduit sa mission et, concernant l’avis de sincérité,  
à la norme internationale ISAE 3000 (1).  

1\. Attestation de présence des informations  

Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les  
responsables des directions concernées, de l’exposé des orientations  
en matière de développement durable, en fonction des conséquences  
sociales liées à l’activité de la S ociété et, le cas échéant, des actions  

Nous avons comparé les informations sociales présentées dans le  
rapport de gestion, et reprises dans le document de référence, avec la  
liste prévue par l’article R.225-105-1 du Code du commerce.  

En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous  
avons vériﬁ é que des explications étaient fournies conformément aux  
dispositions de l’article R.225-105 alinéa 3.  

Nous avons vériﬁ é que les informations sociales couvraient le périmètre  
consolidé, à savoir la S ociété ainsi que ses ﬁ liales au sens de l’article  
L.233-1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article L.233-  
3 du C ode de commerce avec les limites précisées dans la note  
méthodologique présentée au chapitre 4.1 du document de référence.  

Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées ci-  
dessus, nous attestons de la présence dans le rapport de gestion des  

2\. Avis motivé sur la sincérité des informations  

Nous avons mené une dizaine d’entretiens avec une dizaine de  
personnes responsables de la préparation des informations sociales  
auprès des directions en charge des processus de collecte des  

(cid:132) d’apprécier le caractère approprié du référentiel au regard de sa  
pertinence, son exhaustivité, sa ﬁ abilité, sa neutralité, son caractère  
compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les  

(cid:132) de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de  
compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à  
la cohérence des informations sociales et prendre connaissance des  
procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à  

Nous avons déterminé la nature et l’étendue des tests et contrôles en  
fonction de la nature et de l’importance des informations sociales au  
regard des caractéristiques de la S ociété, des enjeux sociaux de ses  
activités, de ses orientations en matière de développement durable et  

(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of
historical information.  

Pour les informations sociales que nous avons considérées les plus  

Enﬁ n, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le  
cas échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines informations.  

(cid:132) au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les sources  
documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations  
qualitatives (organisation, politiques, actions), vériﬁ é leur cohérence  
et leur concordance avec les autres informations ﬁ gurant dans le  
rapport de gestion, mis en œuvre des procédures analytiques et  
vériﬁ é, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation  

(cid:132) au niveau d’un échantillon représentatif d’entités que nous avons  
sélectionnées(2 ) en fonction de leur activité, de leur contribution aux  
indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de  
risque, nous avons mené des entretiens pour vériﬁ er la correcte  
application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur  
la base d‘échantillonnages, consistant à vériﬁ er les calculs effectués  
et à rapprocher les données des pièces justiﬁ catives. L’échantillon  
ainsi sélectionné représente 20 % des effectifs.  

Pour les autres informations sociales consolidées, nous avons apprécié  
leur cohérence par rapport à notre connaissance de la S ociété.  

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles  
d’échantillons résultant de notre jugement professionnel nous permettent  
de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de  
niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vériﬁ cation plus étendus.  
Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi  
que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système  
d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection d’une  
anomalie signiﬁ cative dans les informations sociales ne peut être  

Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie  
signiﬁ cative de nature à remettre en cause le fait que les informations  
sociales, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière  

Fait à Courbevoie , le 19 février 2014  

(1) Effectif total, répartition des salariés par sexe, répartition des
salariés par tranches d’âge sur certains thèmes, embauches et licenciements,
nombre d’heures de formation,  

(2 ) Thales SA, Thales Avionics SAS, Thales Optronique SAS, Thales Air Systems
SAS, Thales Systèmes Aéroportés SAS et Thales UK Limited.  

(cid:122) en réduisant et maîtrisant les impacts de l’environnement sur la  

CO2 (émission Scope 1, 2 et voyages)  

4.2.1.1 Des engagements de longue date  

Preuve de l’implication de la Direction générale, le respect de  
l’environnement est inscrit comme l’un des engagements éthiques  
du Groupe. Pour fédérer l’ensemble des acteurs impliqués dans le  
management de l’environnement, la politique environnementale de  
Thales est déployée sur l’ensemble des sites. Outre le respect des  
réglementations en vigueur et l’anticipation de celles à venir, cette  
politique se décline en cinq axes :  

(cid:132) Prévenir les effets des activités sur l’homme et l’environnement :  

(cid:122) en respectant la biodiversité et le patrimoine culturel ;  

(cid:132) Intégrer l’environnement dans la conception des produits et services
:  

(cid:122) en limitant, quand cela est possible, leur empreinte  

(cid:122) en utilisant l’environnement comme facteur d’innovation ;  

(cid:132) Consommer moins de ressources naturelles :  

(cid:122) en limitant la dépendance aux énergies fossiles,  

(cid:132) Réduire signiﬁ cativement les émissions de CO2 :  

(cid:122) en mettant les expertises du Groupe à proﬁ t,  

(cid:122) en diminuant les déplacements et en privilégiant des modes de  

(cid:132) Cultiver un état d’esprit innovant dans le domaine de
l’environnement :  

(cid:122) en communiquant de façon transparente,  

(cid:122) en impliquant les collaborateurs, les fournisseurs et les autres
parties  

Cet engagement en faveur de l’environnement anime le Groupe depuis  
plus de 15 ans et se traduit par une prise en compte des impacts  
et risques environnementaux dans l’ensemble de ses activités et aux  

Pour renforcer cet engagement, le Groupe ﬁ xe, depuis 2007, des  
objectifs de performances à l’ensemble de ses entités, lesquels sont  
étendus depuis 2010 aux acteurs des Achats et depuis 2012 à ceux  

énergies et substances par chiffre d’affaires (scopes 1 et 2)  

voyages d’affaires par chiffre d’affaires (scope 3)  

évaluation des fournisseurs de classe A(c)  

politiques produit intégrant des critères environnementaux  

(a) Index moyenné sur les deux indicateurs du thème.  
(c) Fournisseurs représentant 80 % des volumes d’achat.  

Soucieux d’améliorer constamment ses performances environnementales  
et de prévenir les risques, le Groupe a mis en place une organisation  
à deux niveaux : une équipe environnementale Corporate – chargée  
de déﬁ nir la stratégie, la politique et les processus et de superviser  
leur mise en œuvre dans l’ensemble du Groupe – ainsi qu’un réseau  
mondial de responsables Environnement chargés de l’application de la  
politique du Groupe au niveau des pays et des entités, notamment pour  
les aspects relatifs aux sites (bâtiments, infrastructures, énergie, etc.) et  
opérations exercées (procédés industriels, substances, déchets, etc. ).  
Et, pour porter la démarche environnementale au niveau des produits,  
l’organisation s’est élargie à un réseau de « responsables environnement  
produit » d’abord en France puis en Europe.  

À ﬁ n 2013, le réseau « environnement sites/opérations » compte  
340 personnes et le réseau « environnement produits » 127, à temps  
plein ou en temps partagé avec d’autres missions.  

Conscient que les risques et enjeux environnementaux dans les différents  
métiers du Groupe nécessitent des collaborateurs possédant des  
compétences managériales ou techniques en matière d’environnement,  
ces réseaux se retrouvent dans une famille professionnelle dédiée pour  
accroître leurs compétences, déterminer les besoins de recrutement et  
de formation, prévoir les évolutions futures et partager au sein d’une  

4.2.1.3 Formation et information des acteurs  

4.2.1.3.1 Formation et information des salariés  

Pour soutenir les compétences en matière d’environnement dans  
le Groupe, des modules de formation dédiés sont proposés dans  

le catalogue de Thales Université. Ces modules s’adressent aux  
responsables E nvironnement mais également aux différentes familles  
professionnelles (Achats, Conception, Ventes, etc.). Pour certaines de  
ces familles des modules spéciﬁ ques à l’environnement sont dispensés.  
En 2013, 260 acheteurs (soit 23 % de la population concernée) et  
150 Product Line Managers (soit 50 % de la population concernée)  
en charge des politiques produits ont été formés à la prise en compte  
de l’environnement dans leur travail quotidien.  

Parce qu’une démarche environnement passe nécessairement par  
l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs, l’objectif est de faire  
porter un nouveau regard sur cette thématique et de la prendre en  
compte dans les métiers au quotidien. Thales propose divers outils de  
communication et d’échanges pour l’ensemble des salariés : intranet  
dédié, afﬁ chages, concours, journées événementielles, articles dans  
le magazine trimestriel du Groupe, etc.  

Des modules e-learning sont disponibles en ligne pour initier les  
collaborateurs du Groupe aux fondamentaux de la maîtrise des  
risques environnementaux, sur des thématiques générales telles que  
« éco-responsabilité » ou spéciﬁ ques telles que le règlement « REACH »  
(Registration, Evaluation, Autorisation of Chemicals) ou le nouvel  

Une plateforme informatique collaborative regroupant plusieurs centaines  
de membres dans le monde permet d’échanger les informations et les  
actualités du Groupe. Cette plateforme regroupe non seulement les  
acteurs directs de la gestion de l’environnement mais aussi des acteurs  
de la communication, de la conception, etc.  

Pour étendre sa politique d’éco-responsabilité à l’ensemble de ses  
fournisseurs, Thales leur demande de signer la charte « Achats et  
Responsabilité d’Entreprise », document contractuel, visant à aider ces  
derniers à aligner leurs politiques et processus internes sur un ensemble

de principes que Thales s’est engagé à respecter. À ﬁ n 2013, 2 935  
sites fournisseurs répartis dans le monde se sont engagés, marquant  
ainsi une progression annuelle de plus de 63 %.  

Par ailleurs, dans le cadre du processus de sélection, les fournisseurs  
potentiels identiﬁ és sont invités à remplir une auto-évaluation leur  
permettant de mesurer la maturité de leur management environnemental  
et de s’engager dans un processus d’amélioration continue. Cette  
auto-évaluation pourra être vériﬁ ée dans la suite du processus au  
cours des audits fournisseurs, lesquels peuvent également conduire  
à solliciter un plan d’amélioration de leur part, voire à une décision  
de Thales d’écarter un fournisseur en cas de non-respect de certains  

Pour porter cette démarche, la Direction des Achats Groupe a ﬁ xé  
l’objectif d’évaluer la maturité environnementale de l’ensemble de ses  
fournisseurs de classe A (représentant 80 % des volumes d’achats). À  
ﬁ n 2013, 977 sites fournisseurs ont fait l’objet d’une telle évaluation  
dont 444 de classe A, soit 32 % du panel concerné.  

Dans les phases d’appel d’offres, l’environnement est désormais  
intégré dans les exigences d’achats ainsi que dans les critères  
pondérés de sélection des fournisseurs, sur la base de leur engagement  
mais également de leurs réponses aux différentes exigences  

Thales a par ailleurs engagé de longue date des partenariats très  
étroits avec certains fournisseurs pour travailler ensemble sur des axes  

4.2.1.3.3 Relations avec les parties prenantes  

Thales a à cœur de communiquer en toute transparence, y compris  
vers les autorités locales mais également ses riverains.  

Lorsque les activités le nécessitent, les sites vont de l’avant et anticipent
la  
communication d’information, par exemple, lorsque certaines activités  
vont générer un bruit exceptionnel, lorsqu’un rejet a dépassé le seuil  
autorisé ou qu’un incident de pollution s’est produit. Des procédures  
permettent également de traiter les réclamations dans des délais courts  

Pour répondre aux attentes de la société civile, des investisseurs, des  
agences de notation et des clients, Thales met à disposition, sur son  
site internet, ses données environnementales. Il est également possible  
d’adresser des questions à la Direction de l’Environnement via une  

Dans le cadre de ses partenariats, en particulier avec les écoles, Thales  
promeut la préservation de l’environnement au travers d’intervention  
sur le changement climatique, les ressources naturelles ou de travaux  

4.2.1.4 Maîtrise et prévention des risques  

3 SALARIÉS TRAVAILLANT SUR UN SITE CERTIFIÉ ISO 14 001  

En raison des enjeux liés à l’environnement, Thales donne plus de  
visibilité à la maîtrise des impacts et des risques environnementaux  
dans son référentiel de management Groupe, accessible à tous les  
collaborateurs et dans toutes les entités à travers le monde.  

Un processus dédié impose la mise en œuvre d’un système de  
management de l’environnement sur l’ensemble des sites et vise à assurer  
la maîtrise et la limitation des risques et impacts environnementaux  
des activités opérationnelles exercées (bâtiments, outils industriels,  
équipements, chantiers) et des produits livrés (conception, offres,  

Il fournit des bonnes pratiques, des guides méthodologiques et précise  
les règles à respecter à tous les niveaux de l’organisation. Intégré dans  
les différentes fonctions telles que les Offres et Projets, les Achats,  
la Qualité et l’Immobilier, ce processus étend sa démarche à toutes  
les fonctions et activités du Groupe et soutient ainsi l’intégration de  
l’environnement dans les politiques produits, la conception et le  
développement des produits et services du Groupe.  

Il décline également les procédures de gestion des risques et d’alerte  

À ﬁ n 2013, 125 entités sont certiﬁ ées selon le référentiel ISO 14 001  
soit 82 % de l’effectif Groupe. Parmi celles-ci, 82 intègrent la  
conception/développement des produits dans leur périmètre de  

Les risques environnementaux font partie des facteurs de risques  
susceptibles d’affecter la situation financière du Groupe (cf.  
paragraphe 1.1.2.4). Aussi, depuis de nombreuses années, une  
analyse de risques est réalisée et régulièrement mise à jour en fonction  
des activités exercées, des évolutions scientiﬁ ques et techniques ainsi  

Capitalisée dans une cartographie des risques, cette analyse vise à :  

(cid:132) vériﬁ er que les salariés et les populations environnantes ne sont
pas  

exposés à des risques sanitaires et environnementaux ;  

(cid:132) contrôler que les activités ne portent pas atteinte à
l’environnement ;  

(cid:132) s’assurer de la conformité des activités exercées et des produits ;  

(cid:132) analyser l’impact des nouvelles réglementations, y compris sur la  

Cette cartographie procure une vision globale des axes de progrès  
à atteindre sous forme de plans d’action au niveau Groupe ou au  

Depuis 2007, sous la coordination du comité des risques et du contrôle  
interne, le dispositif de maîtrise des risques fait l’objet d’une analyse  
annuelle par chacune des entités légales du Groupe, débouchant, si  
besoin est, sur un plan d’amélioration local construit avec les experts  
Groupe. Des audits sont réalisés par les équipes d’auditeurs internes  
mais également externes dans le cadre de la certiﬁ cation ISO 14 001  

En 2013, Thales poursuit la démarche initiée, avec son partenaire  
en ingénierie de prévention, aﬁ n de mieux évaluer l’exposition aux  
catastrophes naturelles des sites du Groupe. Cette analyse consiste non  
seulement à identiﬁ er les risques potentiels d’inondation, de tempête,  
de tremblement de terre, mais également à identiﬁ er les conséquences  
de ces événements : environnementales, dommages aux biens, impacts  
sur l’activité, etc. Dans le cadre de la progression de l’analyse de ces  
vulnérabilités, la démarche d’évaluation et d’audit a porté sur 38 sites  

Thales a également réalisé une cartographie des risques eau sur  
environ 160 sites à travers le monde. L’analyse des risques existants et  
futurs a inclus la dimension sociale (accès à l’eau et à l’assainissement,  
disponibilité de l’eau par habitant), économique (conﬂ it d’usage) et  
environnementale (consommation d’eau par rapport au niveau de  
stress hydrique du bassin). La notation des risques a été établie sur une  
série d’indicateurs à partir de bases de données internationales pour  
assurer l’homogénéité de l’évaluation. Il ressort de cette cartographie  
que 10 sites sont situés dans des zones vulnérables. La plupart d’entre  
eux sont des activités de bureaux dont la faible consommation d’eau  
ne génère qu’un impact très limité. Pour 3 d’entre eux, à caractère  
plus industriel, une analyse plus ﬁ ne du stress hydrique à l’échelon très  
local permettra d’évaluer leur impact au regard de leur usage de l’eau.  

La maîtrise des risques environnementaux concerne également les  
opérations de cession ou d’acquisition aﬁ n de limiter les garanties  
concédées lors de ces opérations, qu’il s’agisse de leur nature, de  
leur montant ou de leur durée.  

Depuis 1998, le Groupe s’est engagé dans un vaste programme  
d’évaluation des risques de pollution. Peu de sites révèlent des  
contaminations signiﬁ catives, dont la majeure partie trouve son origine  

Lorsque les techniques disponibles le permettent, des travaux de  
dépollution sont engagés, même si non requis réglementairement.  
L’impact sur les ressources disponibles et l’environnement est alors réduit  
au maximum en privilégiant le traitement in situ au transfert de pollution  
sur un autre site. Certains sites industriels ou implantés dans une zone  
industrielle font l’objet d’un suivi périodique de nappe.  

Les risques induits par des situations accidentelles (pollution, incendies,  
etc.) sont gérés localement avec le concours de la structure Corporate,  
si nécessaire. Ils font l’objet de procédures de prévention et de gestion  
des accidents ainsi que de traitement des plaintes spéciﬁ ques. Le  
déploiement d’un outil de reporting des accidents permet d’identiﬁ er  
précisément la nature de ceux-ci et de capitaliser aﬁ n de partager les  
retours d’expérience. En 2013, six accidents se sont produits, sans  
impact signiﬁ catif sur la santé et l’environnement, les mesures correctives  
ayant été mises en œuvre immédiatement.  

Thales n’a fait l’objet d’aucun contentieux environnement ayant donné  
lieu à une indemnité et n’a concédé aucune garantie spéciﬁ que en  
matière d’environnement au cours des cessions d’activités réalisées  

Au 31 décembre 2013, le montant des provisions pour risques  
environnementaux s’élève à 7,8 M€ à l’échelle du Groupe.  

Pollution et g estion des déchets  

Les activités de Thales ne sont généralement pas à l’origine de rejets  
atmosphériques, excepté ceux liés au fonctionnement du site (chauffage  
notamment). Quelques sites ont des rejets atmosphériques industriels,  
canalisés et traités lorsque cela est nécessaire (ﬁ ltres, laveurs, etc.) et  
régulièrement contrôlés. Il s’agit essentiellement de solvants.  

À l’exception du site de Mulwala (fabrication de propulsifs) en Australie,  
l’utilisation la plus fréquente de solvants est globalement liée à des  
applications très ponctuelles (retouches au pinceau) ou à des bains  
de petite capacité pour dégraisser des pièces. Les quantités mises en  
œuvre sont donc limitées. La mesure des émissions atmosphériques est  
donc difﬁ cile car elles ne sont pas canalisées.  

En effet, bien que 67 entités achètent des solvants, 90 % de ces achats  
concernent 4 d’entre elles seulement (85 % pour le site de Mulwala). À  
eux seuls, les sites australiens représentent 91 % des émissions totales.  

À noter que plusieurs sites ont supprimé les solvants ou les ont remplacés  

Les activités de Thales sont peu génératrices de rejets d’eaux  
industrielles : 90 % d’entre eux sont émis par 6 sites dont 60 % par le  

Malgré les hausses de production sur certains sites, ces rejets ont diminué  
de 14 % par rapport à 2012, résultant des mesures d’optimisation et  

Certains sites, éloignés des réseaux publics, rejettent leurs eaux  
industrielles dans les eaux de surface, après traitement, conformément  
à la réglementation et en accord avec les autorités locales.  

3 ÉVOLUTION DE LA PRODUCTION DE DÉCHETS  

Depuis 2007, les « engagements déchets » de Thales visent à la fois  
la réduction de la quantité de déchets ainsi que la limitation de la  
mise en décharge. Aﬁ n de renforcer le dispositif, l’objectif 2015 vise  
de nouveau la réduction de la quantité de déchets par personne ainsi  

Après avoir réduit de 11 % la quantité de déchets non dangereux par  
personne entre 2010 et 2012, Thales poursuit cette réduction de 5 %  

Pour cela, diverses mesures associées au tri des déchets, à la recherche  
de ﬁ lières optimales de traitement mais également au changement  
des comportements : politique d’impression, réutilisation des cartons  
et autres emballages conduisent à réduire la production des déchets  

Ainsi, les quantités de déchets de papier et d’emballages continuent  
de diminuer de 10 % par rapport à 2012.  

Le taux de recyclage des déchets non dangereux, quant à lui, est passé  
de 31 % en 2007 à 56 % en 2013.  

Les déchets dits dangereux font aussi l’objet d’une attention particulière.  
Des aires dédiées à la collecte et au stockage permettent de faciliter  

Les mesures ainsi prises depuis 2007 conduisent à un taux de  
valorisation de tous les déchets de 82 %.  

Le bruit n’échappe pas aux préoccupations de Thales bien que  
les activités du Groupe en génèrent peu. Les installations les plus  
couramment émettrices de bruit sont des installations de réfrigération  

pour lesquelles des précautions sont prises pour limiter leur impact  
sonore. Les niveaux sonores sont périodiquement vériﬁ és. Les quelques  
sites concernés par le bruit du fait de leurs activités sont équipés de  
dispositifs d’atténuation acoustique ou ont aménagé les plages horaires  
de leurs activités bruyantes. Dans le cas d’opération à caractère  
exceptionnel, les sites avertissent toujours le voisinage. Par ailleurs,  
l’utilisation grandissante de systèmes de simulations informatiques  
permet de réduire le bruit, par exemple pour les essais pyrotechniques.  

Les activités de Thales ne sont généralement pas génératrices d’odeurs  
à l’exception d’une entité en Australie. Sur ce site, des systèmes de  
captation des rejets atmosphériques sont installés et régulièrement  
contrôlés. Le redéveloppement en cours de ce site conduit à moderniser  
l’installation concernée et à éliminer ces odeurs.  

Par ailleurs, des mesures immédiates ont été mises en œuvre pour  
limiter des dégagements d’odeurs sur deux sites ayant fait l’objet d’une  

Depuis plusieurs années, Thales a développé une stratégie dédiée aux  
ressources naturelles et déployé différents programmes favorisant la  
maîtrise et la réduction des consommations : efﬁ cacité énergétique des  
bâtiments et des procédés industriels, optimisation de l’usage de l’eau.  
Pour accompagner ces mesures, la sensibilisation des collaborateurs  
aux bonnes pratiques est un impératif. Diverses initiatives sont prises en  
complément des campagnes de communication lancées par le Groupe,  
telle que la campagne britannique, intitulée « 10 pour 10 » (10 actions  
pour réduire les consommations d’énergie de 10 %). Tout au long de  
l’année, des gestes simples sont rappelés pour impliquer l’ensemble des  
salariés dont les plus motivés peuvent devenir des « Green champions ».  
En Espagne, une initiative identique, « DesconéscThales », a été lancée  
visant aussi à rappeler les éco-gestes aux collaborateurs pour une  

3 ÉVOLUTION DE LA CONSOMMATION D’EAU  

Ratio consommation par chiffre d'affaires (m3/k€)  

L’eau est une ressource fondamentale à préserver. C’est pour cela  
que, depuis 2000, Thales a engagé un vaste programme en faveur  
de la réduction de ses consommations comprenant, outre la chasse  
aux fuites, le remplacement d’équipements fortement consommateurs,  
l’optimisation des process industriels, le recyclage de l’eau ainsi que  

La consommation d’eau en 2013 a diminué de 9 % après une  
hausse signiﬁ cative en 2012 liée aux travaux de redéveloppement  
du site de Mulwala (Australie). Ce seul site représentant 33 % de la  
consommation d’eau de Thales, toute variation inﬂ uençant notablement  

En excluant le site de Mulwala, la consommation globale de l’eau  
dans le Groupe a diminué de 41 % depuis 2008.  

En ce qui concerne la France, la consommation d’eau est réduite de  

La capitalisation et la généralisation des bonnes pratiques expliquent  

Thales conçoit, développe et fournit des équipements, systèmes et  
services dans les domaines aéronautique, spatial, transport, sécurité  
et défense. Les matières premières consommées par Thales sont les  
ressources naturelles (voir paragraphes 4.2.3.1 et 4.2.3.3) ainsi que  
divers matériaux utilisés dans la fabrication des produits par Thales et  

La recherche de nouvelles technologies ainsi que la conception  
de nouveaux équipements intègrent la limitation du recours aux  
matériaux pour limiter la taille, la masse et faciliter le démantèlement  
(voir paragraphe 4.2.6). Ces exigences sont relayées auprès des  
fournisseurs d’équipements et de composants que Thales assemble  
sur ses sites. Les procédés de fabrication font également l’objet de  
mesures d’optimisation pour limiter les pertes de matières, les rebuts et  

Thales a également réduit le recours aux matériaux tels que le bois, le  
carton et le plastique en limitant et réutilisant les emballages. C’est le  
cas pour les approvisionnements sur les sites Thales mais également  
pour le transfert d’équipements d’un site à l’autre.  

Ratio consommation par chiffre d’affaires (tep/k€)  
Consommation totale : électricité, gaz, fuel, vapeur, charbon (milliers tep)  
Consommation énergies fossiles : gaz, fuel, charbon (milliers tep)  

Conscient de l’enjeu énergétique, Thales décline des objectifs en faveur  
de la réduction des consommations depuis 2007.  

Après avoir réduit de 12 % sa consommation d’énergie entre 2008  
et 2012, le Groupe a poursuivi ses efforts en réduisant de 3 %  

Pour parvenir à cette efﬁ cacité énergétique, divers audits ont été  
conduits sur certains des sites les plus consommateurs d’énergie et  
ont donné lieu à des programmes de réduction déployés ensuite sur  
l’ensemble des sites du Groupe et portant notamment sur l’éclairage,  
la bureautique, le chauffage et les équipements liés aux process.  

Thales multiplie ainsi les efforts sur la gestion des paramètres tels  
que la température de chauffage, les horaires de fonctionnement des  
équipements et le remplacement des équipements consommateurs.  
L’empreinte énergétique du Groupe est également réduite par la  
limitation du recours aux énergies fossiles (gaz, fuel, charbon) dont la  
consommation a continué de diminuer en 2013 (- 6 % par rapport à  
2012). La part d’électricité provenant d’énergies renouvelables, quant  
à elle, atteint désormais plus de 13 % de la consommation électrique.  

Les nouveaux bâtiments éco efﬁ caces contribuent à la réduction  
des consommations. Illustrations de ce choix, en Autriche avec  
une réduction de 22 % suite au transfert de 350 personnes sur son  
nouveau site viennois (voir para 4.2.4.1.2). Le déploiement du Green  
IT permet également de réduire l’empreinte écologique des matériels  
informatiques et, plus largement encore, des systèmes d’information.  
Le recours à des onduleurs de nouvelle génération et l’optimisation des  
parcs informatiques permettent parfois plus de 10 % de réduction des  

Le Groupe intègre les critères environnementaux dans le choix  
d’implantation de ses sites : risques climatiques et géologiques, impacts  
de ses activités sur l’environnement humain et naturel, usage des sols.  
L’objectif est d’assurer la meilleure compatibilité entre les activités et  
leur environnement. Ainsi, certaines activités comme la pyrotechnie  
font l’objet d’une implantation spéciﬁ que en raison des risques qu’elles  
génèrent, nécessitant de larges zones de sécurité alentours. Ces  
surfaces représentent près de 78 % des surfaces du Groupe (2 sites  
en Australie et un site en France). Ces espaces sont toutefois valorisés et  
font l’objet de mesures en faveur de la biodiversité ou sont transformés  
en zones de pâturages voire agricoles. En raison de leur activité, la  
majorité des autres sites du Groupe privilégie naturellement les zones  
industrielles (58 % des surfaces, hors sites pyrotechniques).  

L’érosion des sols est également un facteur pris en compte par certains  
sites, lorsque le contexte géographique local le nécessite. Enﬁ n,  
depuis 1998, le Groupe s’est engagé dans un vaste programme  
d’évaluation des risques de pollution des sols et des eaux souterraines  

Contribution à l’adaptation et à la lutte contre le réchauffement  

Le changement climatique est un enjeu majeur auquel Thales souhaite  
apporter une réponse cohérente avec ses activités en mettant en place  
une stratégie de réduction à la source des émissions de CO2 mais  
également en contribuant, au travers de programmes, de partenariats,  
de produits et services, à une meilleure connaissance des effets  
climatiques et à la réduction des émissions de ses clients et de la  
société civile. Outre les mesures techniques mises en œuvre, la stratégie  
« changement climatique » initiée par Thales s’appuie nécessairement  
sur l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs. Accompagner le  
changement des comportements est l’un des points clés du succès  

4.2.4.1 Réduction des émissions de gaz  

à effet de serre liées aux activités  

La mise en place d’indicateurs relatifs aux émissions de CO2 depuis  
plusieurs années, associée aux objectifs de réduction des émissions, a  
conduit à une prise de conscience plus large de l’impact des activités  
de Thales sur le changement climatique mais également à identiﬁ er  
les opportunités. Pour identiﬁ er et quantiﬁ er ses émissions de gaz à  
effet de serre, Thales a déﬁ ni sa méthodologie en cohérence avec ses  
activités exercées et reposant sur le Greenhouse Gas Protocol, mis en  
place en 1998 par le World Resources Institute et le World Business  

Les Scopes rassemblent les émissions de CO2 liées à :  
(a) Gaz, charbon, fuel, substances, énergie sources mobiles ;  

4.2.4.1.2 Des bâtiments et procédés éco-efﬁ caces  

4.2.4.1.3 Des modes de transport plus propres  

L’impact des bâtiments sur le changement climatique est étroitement lié  

Le réaménagement et la rénovation de certains bâtiments selon  
des standards plus écologiques, le changement d’équipements et  
des habitudes de consommation sont autant de mesures prises aﬁ n  
d’améliorer l’efﬁ cacité énergétique contribuant ainsi à la réduction  
des émissions de CO2. Le choix des bâtiments et des équipements  
(architecture, matériaux, gestion technique du bâtiment, confort,  
accès, aires de stationnement dédiées au covoiturage et prises pour  
recharger les véhicules, etc.) participe à la lutte contre le changement  
climatique. Les nouvelles implantations de Thales intègrent des critères  
environnementaux dans la mise à disposition des locaux.  

Cristal, le nouveau siège de l’Activité Mondiale Systèmes d’Informations  
et de Communications Sécurisés à Gennevilliers (à côté de Paris) intègre  
des techniques modernes pour réduire les consommations d’énergie :  
façades et terrasses hautement isolantes, baies triple vitrage, pompes  
à chaleur réversibles, éclairage basse consommation à déclenchement  
et à extinction automatique, système de GTC (Gestion Technique  

Le siège social de Thales Autriche, « Rivergate », héberge les bureaux  
les plus « verts » d’Autriche et a d’ores et déjà obtenu le certiﬁ cat Green  
Building de l’Union européenne ainsi qu’une certiﬁ cation LEED Platine  
(Leadership in Energy and Environmental Design) et ce, grâce aux  
nombreuses actions engagées sur l’utilisation de l’eau, de l’énergie et  
des matériaux par exemple. Le site est localisé à quelques mètres des  
transports en commun, permettant de rejoindre le centre-ville et/ou  
l’aéroport très rapidement et à proximité d’un large réseau de pistes  
cyclables. Ce site rejoint le siège social de Thales USA certiﬁ é LEED Or  
(en 2009) et Platine (en 2012) grâce aux différentes actions engagées  
de réduction des énergies et des émissions de CO2, de recyclage des  
déchets et d’usage de matériaux de construction issus du recyclage  

Au-delà de la réduction des consommations d’énergie (voir  
paragraphe 4.2.3.3.), les substances appauvrissant la couche d’ozone  
font l’objet de plans de suivi et de réduction, notamment celles inscrites  
au Protocole de Kyoto, utilisées essentiellement dans les systèmes de  
réfrigération. Parmi elles, le SF6 représente plus de 40 % des émissions  
de CO2 de Thales liées aux substances du Protocole. En effet, ce  
gaz, utilisé dans un process industriel spéciﬁ que pour isoler les tubes  
électroniques lors des essais sous haute tension, possède un pouvoir  
de réchauffement global de 23 600 kg CO2. Il est utilisé par très peu  
de sites, qui ont engagé d’ambitieux plans de réduction conduisant  
à réduire les émissions de 82 % depuis 2007, tels que la fabrication  
de tubes sans utilisation de SF6 ou la modiﬁ cation des installations  

Outre la réduction des émissions de CO2 liées aux énergies, notamment  
fossiles, Thales multiplie les initiatives pour réduire les émissions issues  
des déplacements professionnels (route, air et fer). Après avoir réduit de  
14 % les émissions de CO2 par personne provenant des transports lors  
des déplacements professionnels entre 2007 et 2010, les efforts se sont  
poursuivis : incitation à l’usage de la visioconférence ou téléconférence,  
covoiturage, location de véhicules moins consommateurs ou déploiement  

Globalement, les émissions de CO2 ont diminué depuis 2010. Cette  
diminution est portée par les efforts sur les véhicules de société et de  
location dont les émissions ont diminué respectivement de 41 % et 14 %  
depuis 2010. Ceci est le résultat des actions mises en œuvre avec les  
partenaires de gestion de la ﬂ otte automobile ainsi que par les sites.  

En France, une vingtaine de sites a réalisé un diagnostic des  
déplacements du personnel entre leur domicile et le lieu de travail. Ce  
diagnostic fait partie d’un Plan de Déplacement Entreprise qui a pour  
but de promouvoir les transports en commun (subvention abonnements,  
aménagements des arrêts de bus, covoiturage, etc.).  

4.2.4.2 Contribution à la lutte contre  

Thales est présent sur les marchés des transports aériens, ferroviaires  
et routiers et contribue à réduire les émissions de gaz à effet de serre  
en développant des technologies et produits en faveur de la réduction  

Ainsi, dans le secteur aérien, le programme européen SESAR, sur lequel  
Thales occupe une place de tout premier plan, devra permettre de  
répondre aux déﬁ s que posent, à l’horizon 2020, le doublement du  
traﬁ c aérien et l’amélioration d’un facteur 10 de la sécurité des vols,  
tout en réduisant de 5 % la consommation des avions commerciaux. Le  
programme Cleansky, dont Thales est membre fondateur, devra quant  
à lui développer les technologies de la prochaine génération d’avions  
commerciaux, qui consommeront moitié moins d’énergie que les avions  

Thales est également un industriel de premier plan dans le domaine  
du contrôle des trains automatisé reposant sur la technologie CBTC  
(Communications Based Train Control). Cette technologie améliore  
signiﬁ cativement le nombre de trains pouvant circuler sur une ligne et  
s’applique à des métros nouvellement créés ou pour moderniser des  
lignes existantes. Enﬁ n, Thales fournit, par l’intermédiaire de ses

solutions, des fonctionnalités qui permettent aux opérateurs ferroviaires  
de réduire leur consommation d’énergie, contribuant ainsi à réduire  
davantage l’empreinte carbone du transport par rail.  

Par exemple, la solution g reen SelTrac® CBTC permet de réduire de  
15 % la consommation d’énergie d’un train en proposant des proﬁ ls  
de vitesse économiques dans le système embarqué sur le train. Des  
algorithmes permettent de limiter les cycles d’arrêt et de redémarrage,  
très consommateurs et de couper l’alimentation pour permettre au train  
de circuler avec son énergie accumulée lorsque cela est possible.  
Pour une ligne de métro standard, les émissions de CO2 sont réduites  
retirées de la circulation. La s olution « AT Soft Energy Saving », quant à  
elle, permet de tirer proﬁ t des interactions entre les trains comme source  
d’économie par optimisation de la gestion temps réel du traﬁ c : usage  
de proﬁ ls de vitesse lents lorsque la conjoncture d’exploitation le permet  
et optimisation de la récupération du courant de freinage des trains  
en synchronisant l’accélération des uns avec le freinage des autres.  

Dans un contexte d’urbanisation croissante, créer les conditions  
d’une mobilité durable à l’intérieur des villes comme entre les villes  
est un des leviers les plus efﬁ caces pour lutter contre les émissions de  
CO2. Thales joue un rôle important dans ce domaine en fournissant  
ainsi aux opérateurs de transport des systèmes optimisant l’efﬁ cacité  
opérationnelle et contribuant à améliorer le service aux clients. À  
titre d’exemple, Thales déploie des systèmes de transports publics  
interconnectés permettant aux passagers d’emprunter, à l’intérieur des  
villes comme entre les villes, différents modes de transport, à l’échelle  
d’une région ou d’un pays, à l’aide d’un titre de transport unique.  

Thales met à disposition ses compétences et adapte sa gamme de  
produits pour favoriser le déploiement des énergies renouvelables.  

En effet, les éoliennes interfèrent avec les radars de l’aviation civile,  
de la défense et de la météorologie en créant un effet de masque et  
en déclenchant de fausses alarmes. Ce problème a contraint plusieurs  
pays à reporter leurs projets d’implantation de fermes éoliennes.  

Aﬁ n de répondre à ce constat, Thales a développé un matériau  
absorbant les radiofréquences large bande qui réduit la Surface  
Équivalente Radar (SER) des objets recouverts, réduisant ou supprimant  
les interférences. La signature radar de l’éolienne est ainsi réduite de  

Cette solution vient s’ajouter à une solution existante consistant en une  
série d’algorithmes permettant aux radars de déterminer si un écho  
est renvoyé par un avion ou une éolienne, réduisant ainsi le risque de  
transmission d’informations erronées aux contrôleurs aériens. Thales  
a démontré l’efﬁ cacité de son système à l’aéroport d’Inverness, en  
Écosse, choisi en raison des 141 éoliennes qui l’entourent.  

4.2.4.2.3 Dans la surveillance du climat  

Thales est un acteur majeur dans l’observation de la Terre pour la  
compréhension du changement climatique et la surveillance de  
l’environnement, grâce à une instrumentation optique et radar très haute  
résolution. Le Groupe contribue à la plupart des missions européennes  
relatives au climat et est partenaire des agences mondiales. Par  
exemple, le satellite Sentinelle 3 collectera des informations essentielles  
pour la prédiction du climat et la surveillance de l’état global de la  
végétation : topographie de la surface des océans, des glaces et des  
terres émergées, observation de l’état des océans, qu’il s’agisse des  
courants, de la pollution et de la vie marine, relevé de température de  
la surface des mers et des terres émergées, état global de la végétation  
aﬁ n de mieux gérer son développement.  

La mise au point du système Météosat de Troisième Génération  
(MTG) garantira la continuité de la capacité de surveillance météo  
géostationnaire d’Eumetsat à l’horizon des années 2030.  

Les données d’imagerie ainsi que les données de sondage de  
l’atmosphère récupérées fourniront en outre des informations  
sans précédent sur la vapeur d’eau et les proﬁ ls de température.  
L’augmentation du volume de données historiques aidera les  
climatologues à mieux comprendre l’évolution du climat. Thales Alenia  
Space continuera ainsi à fournir des relevés météorologiques à environ  

Dans la déﬁ nition de standards  

Au-delà de la réduction des émissions de gaz à effet de serre de  
ses propres activités, Thales encourage ses partenaires à adopter  
une attitude responsable sur cette thématique. Pour illustrer, Thales  
copréside, depuis 2009, le groupe de travail « Carbone » du GIFAS  
(Groupement des Industries de l’Aéronautique et du Spatial) et participe  
au groupe de travail Gaz à Effet de Serre de l’IAEG (International  
Aerospace Environmental Group) afin de définir les standards  
internationaux. Thales s’engage également dans des partenariats avec  
d’autres industriels, des laboratoires de recherche et des agences  
gouvernementales. La chaire industrielle dédiée aux enjeux des systèmes  
pour la surveillance des émissions de gaz à effet de serre, inaugurée  
en décembre 2011, en est la parfaite démonstration. Elle regroupe  
des partenaires scientiﬁ ques comme le Laboratoire des Sciences du  
Climat et l’Environnement (LSCE), le Commissariat à l’Énergie Atomique  
(CEA), l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) et  
le CNRS, ainsi que des partenaires industriels comme Veolia Eau et  

Thales a choisi d’afficher depuis 2005, en toute transparence,  
sa stratégie « changement climatique » et les évolutions de ses  
émissions de CO2 dans le site du Carbon Disclosure Project (CDP).  
Cette association rassemble plus de 722 i nvestisseurs institutionnels  
gérant 87 Md$ d’actifs dans le monde. Son objectif est d’éclairer  
les décisions d’investissement de ses membres en les informant sur  
les conséquences du changement climatique pour les entreprises. La  
performance « changement climatique » 2012 de Thales a été évaluée  

La préservation de la biodiversité répond à l’un des nouveaux enjeux  
environnementaux. Préserver les espèces et leur habitat, privilégier des  
espaces dédiés à la ﬂ ore, protéger le patrimoine historique et naturel  
doivent désormais faire partie des comportements quotidiens favorisant  
toute décision concourant à la protection de l’environnement.  

Le Groupe a pris en compte cet enjeu environnemental majeur depuis  
plusieurs années. Ainsi, dès 2006, Thales a dressé un premier  
inventaire en France des sites localisés à proximité ou à l’intérieur de  
zones protégées pour leur faune, leur ﬂ ore ou leur habitat et, sur certains  
sites, évalué l’impact des activités sur la biodiversité ainsi que le degré  
de dépendance vis-à-vis des services écologiques rendus par la nature.  

En complément, Thales a engagé une cartographie des risques  
biodiversité sur 140 sites dans 26 pays pour disposer, dans le cadre  
d’une approche macroscopique, d’une vision globale et homogène  
des sites du Groupe situés dans les zones les plus vulnérables par  
rapport à la biodiversité. Des indicateurs ont été déﬁ nis dans le but  
d’une analyse comparative de risques, reposant sur des bases de  
données internationales. Ils ont également été conçus pour intégrer  
la biodiversité ordinaire et connaître les contraintes pour d’éventuels  
futurs développements dans un rayon de 2 km autour des sites. Les  
indicateurs ont été considérés de manière à en obtenir un nombre  
limité : pourcentage en surface des zones naturelles, pourcentage en  
surface des espaces protégés en tenant compte de leur importance et  
de leur proximité au site, nombre d’espèces présentes dans un rayon  
de 2 km autour de chaque site.  

Si l’impact global des activités du Groupe se révèle faible sur la  
biodiversité, les espèces végétales et animales font l’objet d’une  
attention particulière sur de nombreux sites et le Groupe incite ses sites  
et ses salariés à préserver et promouvoir la biodiversité. Un concours  
interne est ouvert à l’ensemble des salariés du Groupe récompensant les  
trois meilleurs projets sélectionnés par un jury. En 2013, il a récompensé  
le réaménagement d’une mare pour favoriser le développement  
écologique, l’installation de jachères ﬂ euries et d’arbres fruitiers ainsi  
que des nichoirs à oiseaux et des hôtels à insectes.  

Localement, diverses initiatives sont prises à travers le monde en  
faveur des espèces animales et végétales. Sur certains sites des  

inventaires sont réalisés, bénévolement ou en partenariat avec les  
autorités ou organismes locaux de protection de la biodiversité et des  
mesures de gestion ad hoc sont mises en œuvre. Le site de Lithgow  
(Australie) intervient, en étroite coopération avec l’Ofﬁ ce Municipal  
des Espèces Menacées, pour la mise en place d’un plan de gestion  
de l’habitat de l’une des espèces de papillons la plus rare d’Australie :  
le papillon cuivré de Bathurst. Le but est de favoriser la stabilisation,  
puis le développement de cette population, dans le cadre d’un large  
programme instauré par le Service des Parcs Nationaux et de la Vie  

D’autres sites vont privilégier des aménagements extérieurs pour favoriser  
l’habitat naturel et mettre en valeur la faune (nichoirs, mangeoires,  
recensement des espèces par un spécialiste, etc.) ou replanter des  
essences compatibles du milieu en offrant ainsi un abri relativement  
sûr et protégé à une grande variété de plantes, de champignons et  

Pour les sites disposant de surfaces importantes de prairies ou forêts,  
des précautions particulières sont prises pour la faune et la ﬂ ore en  
privilégiant des techniques douces et naturelles de fauchage et de  

D’autres vont sensibiliser les collaborateurs au travers d’expositions  
photographiques sur la forêt, l’agroforesterie et les espèces présentes  
sur le site, d’interventions d’apiculteurs mais également par la tenue d’un  
registre des espèces présentes ou la mise en ligne d’une revue dédiée.  

Des partenariats sont instaurés avec des administrations ou des  
associations. Par exemple, au Mexique où les salariés de Thales et  
leurs familles ont participé à une journée de plantation dans un parc de  
la ville de Mexico en concertation avec le ministère de l’Environnement.  
Un autre exemple, au proﬁ t de l’association Go South pour laquelle  
Thales a subventionné une expédition conduite par un salarié Thales,  
passionné d’ornithologie. Cette association, qui a fêté ses 10 ans  
en 2013, a été créée pour partager et diffuser les connaissances  
sur les oiseaux et la nature au Maroc. La mission d’étude a sillonné  
les vastes régions très peu connues situées entre Agadir et la frontière  
mauritanienne, en vue de préparer un ouvrage sur les oiseaux du  

Le référentiel du Groupe intègre dans tous les processus pertinents  
les dimensions environnementales : dans les appels d’offres pour  
une meilleure analyse des risques liés à l’environnement, mais  
également dans les politiques produits, les phases de développement,  
de conception, de maintien en conditions opérationnelles et de  
démantèlement. Pour anticiper les futures réglementations et besoins  
dans ce domaine et assurer la traçabilité pendant le cycle de vie en  
anticipant le démantèlement, Thales développe des méthodes et outils  
pour aider les concepteurs et les architectes produits à opérer des choix  
éco-responsables et capitaliser les informations environnementales :  
guides, questionnaires, check-lists, calculateurs, outils informatiques  
dédiés tels que la base de données « substances dangereuses dans  

les composants » régulièrement mise à jour en fonction des évolutions  
réglementaires ou des analyses d’impacts. Afin de superviser  
l’intégration des aspects environnementaux en amont et pendant la  
phase de développement des produits, un réseau dédié permanent  
de responsables « environnement produits » est formé (voir aussi  

Pour soutenir cette démarche, en 2013, 150 responsables de lignes  
produit et responsables d’ingénierie ont suivi une formation intégrant  
un module environnement. Ceci représente 50 % de l’objectif visé en  
2015\. Thales a aussi ﬁ xé comme objectif, qu’à l’horizon 2015, 20 %  
des lignes produits auront pris en compte des axes d’amélioration de  

Thales place l’innovation au cœur de sa stratégie et développe des  
équipements alliant technologies innovantes et réduction de l’empreinte  
environnementale, bien que les contraintes de sécurité et de ﬁ abilité  
soient très sévères sur la plupart des équipements. Le développement  
de technologies de rupture et de nouvelles architectures permet de  
concilier les deux approches tout en maintenant les fonctionnalités de  
base et en s’adaptant aux évolutions de l’environnement extérieur. Pour  
illustrer l’implication de Thales dans les technologies vertes, les radars  
de dernière génération regroupent des principes novateurs pour réduire  
la consommation d’énergie : utilisation de Nitrure de Gallium (GaN) et  
de processeurs multicouches faiblement consommateurs (identiques à  
la téléphonie mobile), suppression des pièces rotatives consommatrices  

Les nouvelles architectures système conduisent à réduire les  
consommations d’énergie, limiter le nombre d’équipements embarqués  
mais également à optimiser leur taille dans des formats compacts  
plus facilement transportables, favorisant la réduction des émissions  
de CO2. Ces innovations ont été mises en valeur lors des R&T Days  
organisés par Thales et ouverts aux clients et à la presse (salon dédié  
aux technologies en voie de développement). 23 démonstrations  
portaient une « marque verte ».  

Thales s’attache également à identiﬁ er des produits de substitution  
lorsqu’une substance présente un risque ou est menacée d’interdiction.  
Conscient de l’enjeu de l’interdiction du recours à certaines substances  
chimiques sur ses procédés et produits, Thales a lancé un programme  
pour le maîtriser. Réalisées en interne ou avec des partenaires  
industriels, des études de substitution ont pour vocation à valider les  
caractéristiques de la nouvelle substance, les procédés de mise en  
œuvre et de s’assurer que les performances attendues du produit sont  
toujours présentes. La reconception des produits et de ses interfaces  
ainsi que le redimensionnement des outils industriels sont souvent  

Thales met également à disposition ses innovations technologiques au  
service de l’environnement : en partenariat avec le Muséum National  
d’Histoire Naturelle de Paris, le Design Center de Thales Université et  
Thales Brésil ont entrepris d’exploiter le logiciel BABEL développé par  
Thales Research & Technology pour analyser les données archéologiques  
et préhistoriques découvertes dans la Cidade de Pedra (cité de pierre  
datant de - 10 000 ans environ avant J.-C.) au Brésil, Mato Grosso,  
collectées depuis 30 ans. Cette solution, particulièrement innovante,  
permettant de naviguer dans des représentations très complexes en  
matière de cybersécurité, conﬁ guration satellitaire, architecture réseau  
ou autre, associée à une démarche de Design Thinking, joue un rôle  
déterminant dans la recherche de l’identité préhistorique du peuple  
brésilien au travers de son patrimoine archéologique.  

De longue date, Thales engage des efforts, sur tous les marchés  
sur lesquels le Groupe est présent, pour miniaturiser et réduire les  
consommations d’énergie en réponse aux besoins des clients et aux  
attentes environnementales. Toutefois, ces évolutions ne doivent pas  
compromettre les exigences sévères de sécurité, de sûreté et de ﬁ abilité.  
C’est pourquoi, les systèmes, produits et services de haute technologie  
proposés aux marchés de l’aéronautique, de l’espace, de la défense,  
des transports et de la sécurité s’accordent parfois difﬁ cilement avec  

Pour autant, Thales s’est engagé dans une approche responsable visant  
à limiter les impacts de ses produits et services sur l’environnement aﬁ n  
de répondre à la multiplication croissante des réglementations mais  
également aux demandes du marché et de la société civile. Au-delà de  
la contrainte réglementaire, intégrer l’environnement dans la conception  
des produits est un levier de créativité et de dynamisme.  

Fort de ce constat, Thales s’emploie à transformer ces nouvelles  
contraintes en réelles opportunités : identiﬁ cation des substances  
dangereuses dès la phase de conception, recherche de solutions  
alternatives pour les substances déconseillées ou proscrites,  
remplacement de matériaux, économie d’énergie, réduction des  
masses, etc., tout cela contribuant à intégrer la prise en compte de  
l’environnement dans les méthodes, procédés et mentalités pour activer  

Au-delà du respect de la réglementation, différentes initiatives  
sont engagées par les sociétés du Groupe pour réduire l’impact  
environnemental des produits civils et militaires dès la conception. Et  
bien que la plupart des produits Thales soient soumis à de sévères  
contraintes, ne laissant que peu de latitude dans la conception, un  
certain nombre de lignes de produits intègre d’ores et déjà des critères  
environnementaux évalués au cours d’analyses de cycle de vie.  

À titre d’exemple, le laser civil GAÏA-I utilisé dans l’industrie des semi-  
conducteurs pour le recuit des composants silicium, dont l’utilisation  
par le client est continue (24/24, 7/7). Après avoir suivi la formation  
d’éco-design dispensée par Thales Université, l’équipe a réalisé, dans  
le cadre de la reconception industrielle du produit, une analyse de  
cycle de vie : déﬁ nition du périmètre d’analyse, établissement de  
l’inventaire du cycle de vie et quantiﬁ cation des impacts négatifs  
sur l’environnement du laser, identiﬁ cation des pistes d’amélioration  
et vériﬁ cation de la diminution des impacts. Résultats obtenus : une  
réduction de la consommation d’énergie de 20 % et la préparation  
d’une future version visant une réduction de moitié.  

Thales a aussi développé une solution innovante d’hybridation de  
l’énergie qui vise à fournir, pour les systèmes embarqués sur véhicules  
militaires et shelters, un système de pilotage global de l’énergie,  
gérant production, stockage et consommation. Baptisée DYON, cette  
solution utilise les nouvelles technologies issues du monde civil, telles  
que celles des batteries au lithium, et apporte de nombreux bénéﬁ ces  
opérationnels : augmentation de l’autonomie, absence de bruit et  
de fumée, absence de signature thermique. Elle réduit l’empreinte  
logistique en diminuant de façon importante la consommation  
de carburant et par conséquent le nombre de convois logistiques  
acheminant ce carburant. Sur le plan de l’environnement, elle permet  
de diminuer de plusieurs dizaines de milliers de tonnes les quantités de  
CO2 émises et s’affranchit des contraintes liées aux batteries au plomb.  

Dans le domaine des systèmes billettiques et des portillons automatiques  
dans les transports publics, le portillon « DreamGate » constitue une  
approche innovante et une rupture technologique en apportant plus  
de sécurité et de sûreté aux opérateurs et aux passagers et garantit  
une meilleure efﬁ cacité opérationnelle tout en réduisant l’impact  
environnemental : moins encombrant, plus léger, économe en énergie,  
moins de composants (caméra 3D, moteurs intelligents) facilitant ainsi  

Thales conçoit également des produits dont la mission est au service  
de l’environnement, dans les différents marchés sur lesquels Thales  

Face à la montée des risques climatiques et environnementaux, la  
communauté industrielle et scientiﬁ que se mobilise pour apporter des  
solutions. Thales est un des acteurs majeur dans l’observation de la Terre  
pour la compréhension du changement climatique et la surveillance  
de l’environnement grâce à ses instrumentations optiques et radars  

des glaces et des terres émergées. Il renseignera également sur l’état  
global de la végétation aﬁ n de mieux gérer son développement et  
fournira des relevés des températures de la surface des mers et des  
terres émergées. Le système Metesosat de troisième génération (MTG),  
quant à lui, garantit la continuité de la capacité de surveillance météo  

Par exemple, l’altimètre Poseidon permet d’identiﬁ er les mécanismes  
de circulation des courants océaniques, en surface et en profondeur,  
pour mieux comprendre le moteur de la « machine climatique » de  
la planète alors que la caméra MERIS délivre quotidiennement des  
vues exceptionnelles de la planète, de ses océans et de la ﬁ gure  
perpétuellement changeante de sa biosphère, témoin de l’efﬂ orescence  
des planctons ou de l’évolution de la couverture végétale.  

Dans le cadre du programme européen GMES (Global Monitoring  
for Environment and Security) , l’Agence Spatiale Européenne a conﬁ é  
à Thales Alenia Space la réalisation du satellite Sentinelle 3 dont  
la mission est de dresser une topographie et un état des océans,  

Tout en respectant ses exigences de ﬁ abilité et de sécurité, le Groupe  
s’est par ailleurs lancé dans une vaste démarche visant à réduire  
l’impact environnemental de l’aviation civile. Appelé « Green ATM »,  
l’initiative de Thales propose au secteur aérien de s’associer à ses  
nombreuses investigations en la matière, en travaillant par exemple à  
améliorer les bénéﬁ ces des descentes continues lorsque celles-ci sont  
possibles, ainsi qu’à optimiser la consommation de kérosène grâce  
à un meilleur échange d’informations entre la tour de contrôle et les  
équipages ou encore à limiter les temps d’attente au sol avant le  
décollage, également source d’économies de carburant.  

Le tableau ci-après indique quelques éléments permettant d’évaluer l’évolution
des performances environnementales de Thales, à périmètre  

2012 devient l’année de référence pour les objectifs 2013-2015.  

Consommation d’énergie fossile par chiffre d’affaires  

Consommation totale d’énergie par chiffre d’affaires  

Production totale de déchets par chiffre d’affaires  

Taux de recyclage déchets non dangereux  

Émissions de CO2 liées aux énergies  

Émissions de CO2 liées aux énergies par chiffre d’affaires  

Émissions de CO2 liées aux substances de Kyoto  

dont émissions de CO2 liées au SF6  

Émissions de CO2 liées aux transports (périmètre Groupe)  
Émissions de CO2 liées aux transports par chiffre d’affaires ✓  

Scope 1 (gaz, fuel, charbon, substances)  

Scope 3 (déplacements professionnels : air, fer, route)  

Total scopes 1, 2 et 3  

Total scopes 1, 2 et 3 par chiffre d’affaires  

✓ milliers de t de CO2  
✓ milliers de t de CO2  
✓ milliers de t de CO2  
✓ milliers de t de CO2  

✓ milliers de t de CO2  
✓ milliers de t de CO2  
✓ milliers de t de CO2  
✓ milliers de t de CO2  

Population concernée par rapport à l’effectif Groupe  

Indicateurs ayant fait l’objet d’une mission de vériﬁ cation d’un niveau
d’assurance modérée réalisée par Ernst & Young pour l’exercice 2013.  

Le périmètre de consolidation des données environnementales est basé sur le
périmètre de consolidation ﬁ nancière. Toutefois compte tenu de  
l’activité et/ou de l’effectif restreint ou de l’absence de maîtrise
opérationnelle par Thales, certains établissements n’ont pas été retenus.  

Sont retenues les sociétés répondant aux critères suivants :  

(cid:132) participation de Thales supérieure ou égale à 50 %  

(cid:132) « société/site » exerçant une activité industrielle (traitement de
surface, peinture, pyrotechnie,  

(cid:132) Thales exerce le contrôle opérationnel de cette société  
Les sociétés et les joint-ventures ne répondant pas aux critères ci-dessus ne
sont pas concernées par le  

chantier naval, etc.) indépendamment de l’effectif  

(cid:132) « société/site » exerçant uniquement une activité semi-industrielle
(test, intégration, R&D, etc.)  

dont l’effectif est supérieur à 50 personnes  

(cid:132) « société/site » avec activité tertiaire uniquement (Sièges,
service, agence commerciale, etc.)  

dont l’effectif est supérieur à 100 personnes  

Toutes les « sociétés/sites » certiﬁ ées selon la norme ISO 14001 et/ou EMAS
sont intégrées dans le  
périmètre indépendamment des critères relatifs à l’activité  

(cid:132) Cessions/Acquisitions : société à inclure dès qu’un exercice  
calendaire complet a été réalisé et si la société répond aux critères  

(cid:132) Création d’activité : société à inclure dès qu’un exercice
calendaire  
complet a été réalisé et si la société répond aux critères de sélection  

(cid:132) Transfert d’un site à un autre : prise en compte des données dans  

(cid:122) du site de départ du 1er janvier N à la date de transfert ;  

(cid:122) du site d’arrivée de la date de transfert au 31.12.N.  

(cid:132) Absorption intra Groupe : intégration des données de l’entité  
absorbée pour la période 01.01.N à la date d’absorption dans  

ainsi compte des retours d’expériences des années précédentes et  
des évolutions actuelles et futures des enjeux environnementaux. La  
description des indicateurs est disponible dans l’outil de reporting. Une  
note méthodologique de calcul de l’empreinte carbone est également  

Thales s’est doté d’un outil de reporting et de pilotage sur l’ensemble  
du périmètre de consolidation et disponible via l’intranet. Il consolide  
des données au niveau de chaque entité, pays ou zone et au niveau  
Groupe. En outre, il est conﬁ guré de telle sorte qu’il vériﬁ e la cohérence  
entre les informations et propose des adaptations en fonction des  
spéciﬁ cités de chaque pays (unités de mesure, facteur de conversion,  
etc.). Cet outil permet également d’appliquer les règles de saisie, de  
validation et de consolidation déﬁ nies dans la procédure de reporting.  

Une instruction intégrée au référentiel Groupe ﬁ xe les règles pour  
chaque étape de saisie, de validation et de consolidation des  
données. Elle déﬁ nit également le rôle de chaque intervenant et favorise  
l’enregistrement des données (traçabilité, archivage, etc.).  

Les préoccupations environnementales évoluent et les indicateurs doivent  
être adaptés au rythme de ces préoccupations, mais également à  
celui des priorités du Groupe. Certains de ces indicateurs, difﬁ ciles  
à appréhender, peuvent générer des réponses discordantes d’un  
pays à l’autre. Thales s’attache donc à modiﬁ er et à adapter son  
référentiel d’indicateurs pour rendre plus performant le reporting, tenant  

Pour faciliter l’analyse des résultats, le reporting Groupe intègre les  

(cid:132) les variations de périmètre liées notamment aux opérations de  
cessions et d’acquisitions. Pour chaque famille d’indicateurs, un  
chiffre brut est donné (ex : consommation d’eau en m3) et un ratio  
complète l’information pour tenir compte des variations de périmètre  
(ex : consommation d’eau par personne) ;  

(cid:132) des objectifs Groupe sont assignés pour une période donnée au  

(cid:122) l’évolution des performances est évaluée à périmètre constant ;  

(cid:122) les coefﬁ cients tels que facteurs d’émissions pour les émissions de  

(cid:132) lors du changement de période, si les facteurs d’émissions sont  
modiﬁ és, les performances de l’année de référence sont recalculées  
avec les nouveaux coefﬁ cients ;  

(cid:132) les principes et méthodes de reporting des données sont décrits  
dans l’instruction « guide méthodologique de reporting des données  
environnementales » et celui des émissions de CO2 dans le « guide  
méthodologique de calcul des émissions de CO2 » disponibles dans  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
environnementales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

En notre qualité d’organisme tiers indépendant dont la recevabilité  
de la demande d’accréditation a été admise par le COFRAC sous le  
numéro 3-1050 et membre du réseau de l’un des commissaires aux  
comptes de la société Thales, nous vous présentons notre rapport sur les  
informations environnementales consolidées relatives à l’exercice clos  
le 31 décembre 2013, présentées dans le chapitre 4.2 du document  
de référence , ci-après les « informations environnementales », en  
application des dispositions de l’article L. 225-102-1 du Code de  

Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion  
comprenant les Informations RSE prévues à l’article R. 225-105-1 du  
Code de commerce, conformément aux référentiels utilisés par la  
S ociété (ci-après les « référentiels ») et disponibles au siège de la  

Notre indépendance est déﬁ nie par les textes réglementaires, le code  
de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à  
l’article L. 822-11 du Code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis  
en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques  
et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles  
déontologiques, des normes professionnelles et des textes légaux et  

Nos travaux ont été effectués par une équipe de 5 personnes entre le  
mois de novembre 2013 et de février 2014 pour une durée d’environ  

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux  
normes professionnelles applicables en France, à l’arrêté du 13 mai  
2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers  
indépendant conduit sa mission, et concernant l’avis de sincérité, à la  

1\. Attestation de présence des informations  

Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les  
responsables des directions concernées, de l’exposé des orientations  
en matière de développement durable, en fonction des conséquences  
environnementales liées à l’activité de la S ociété et de ses engagements  
et, le cas échéant, des actions ou programmes qui en découlent.  

Nous avons comparé les informations environnementales présentées  
dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article R. 225-105-1  

Nous avons vériﬁ é que les informations environnementales couvraient  
le périmètre consolidé, à savoir la société ainsi que ses ﬁ liales au sens  
de l’article L. 233-1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article  
L. 233-3 du Code de commerce avec les limites précisées dans le  
chapitre 4.2.8 « Règles de reporting environnemental » du présent  

Sur la base de ces travaux, nous attestons de la présence dans le  
rapport de gestion des informations environnementales requises.  

2\. Avis motivé sur la sincérité des informations  

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :  

(cid:132) d’attester que les informations environnementales requises sont  
présentes dans le rapport de gestion ou font l’objet, en cas  
d’omission, d’une explication en application du troisième alinéa de  
l’article R.225-105 du Code de commerce (attestation de présence  

(cid:132) d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que  
les informations environnementales, prises dans leur ensemble,  
sont présentées, dans tous leurs aspects signiﬁ catifs, de manière  
sincère, conformément aux référentiels (avis motivé sur la sincérité  
Nous avons mené sept entretiens avec les personnes responsables de la  
préparation des informations environnementales auprès de la direction  
Environnement, Santé & Sécurité , en charge des processus de collecte  
des informations et, le cas échéant, responsables des procédures de  
contrôle interne et de gestion des risques, aﬁ n :  

(cid:132) d’apprécier le caractère approprié des référentiels au regard de  
leur pertinence, leur exhaustivité, leur ﬁ abilité, leur neutralité et leur  
caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas  
échéant, les bonnes pratiques du secteur ;  

(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of
historical information.  

(cid:132) de vériﬁ er la mise en place d’un processus de collecte, de
compilation,  
de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence  
des informations environnementales et prendre connaissance des  
procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à  

Nous avons déterminé la nature et l’étendue de nos tests et contrôles  
en fonction de la nature et de l’importance des informations  
environnementales au regard des caractéristiques de la S ociété, des  
enjeux environnementaux de ses activités, de ses orientations en matière  
de développement durable et des bonnes pratiques sectorielles.  

Pour les informations(1 )  environnementales que nous avons considérées  

(cid:132) au niveau de l’entité consolidante et des sites, nous avons consulté  
les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les  
informations qualitatives (organisation, politiques, actions, etc.), nous  
avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations  
quantitatives et vériﬁ é, sur la base de sondages, les calculs ainsi que  
la consolidation des données et nous avons vériﬁ é leur cohérence  
et leur concordance avec les autres informations ﬁ gurant dans le  

(cid:132) au niveau d’un échantillon représentatif de sites que nous avons  
sélectionnés(2 ) en fonction de leur activité, de leur contribution aux  
indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de  
risque, nous avons mené des entretiens pour vériﬁ er la correcte  
application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur  
la base d’échantillonnages, consistant à vériﬁ er les calculs effectués  
et à rapprocher les données des pièces justiﬁ catives. L’échantillon  
ainsi sélectionné représente en moyenne entre 9 % et 42 % des  

Pour les autres informations environnementales consolidées, nous  
avons apprécié leur cohérence par rapport à notre connaissance de  

Enﬁ n, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le  
cas échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines informations  
en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques  

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles  
d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement  
professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance  
modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des  
travaux de vériﬁ cation plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de  
techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes  
au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne,  
le risque de non-détection d’une anomalie significative dans les  
informations environnementales ne peut être totalement éliminé.  

Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie  
signiﬁ cative de nature à remettre en cause le fait que les informations  
environnementales, prises dans leur ensemble, sont présentées, de  

Fait à Paris-La Défense , le 19 février 2014  

(1 ) Informations environnementales : la consommation d’énergie : consommation
annuelle d’électricité (tep), consommation annuelle d’énergie fossile (tep),
consommation annuelle  
d’énergie totale (tep), rejets de GES (gaz à effet de serre) : émissions de
GES liées aux énergies (tCO2), émissions de GES liées aux substances Kyoto
(tCO2), émissions de  
GES liées aux transports (voyages professionnels) (tCO2) ; rejets d’eaux
industrielles (milliers de m3), consommation annuelle d’eau (m3), production
de déchets : production  
de déchets non dangereux (tonnes), production de déchets dangereux (tonnes),
part de déchets non dangereux valorisés (%), part de déchets dangereux
valorisés (%) ;  
système de management : nombre d’entités et % des effectifs du Groupe présents
dans une entité certifiée ISO 14001 les mesures prises pour développer la
biodiversité,  
les nuisances sonores et locales). A été revue également, l’importance de la
sous-traitance et la prise en compte dans la politique d’achat et les
relations avec les fournisseurs  

(2 ) Turin (Thales Alenia Space Spa), Toronto (Thales Rail Signalling
Solutions), Tubize (Thales Communication), Glasgow (Thales Optronics Ltd),
Thales (Thales Air Systems SAS/  

Thales Raytheon Systems Company SAS) (couvrant Limours, Massy,Ymare, Fleury et
Rungis).  

(3 ) Les chiffres de 9 % et 42 % correspondent respectivement aux informations
environnementales suivantes : certification ISO 14001 et consommation d’eau.  

Les engagements forts pris par le Groupe, formalisés dans son Code d’éthique,
témoignent de sa volonté d’agir de façon responsable. Certaines  
actions menées par Thales dans le cadre de sa politique de responsabilité
d’entreprise ciblent des parties prenantes autres que ses propres  

Impact territorial, économique et social de l’activité  

groupe et pour partie dans des PME/PMI aﬁ n de faciliter leur insertion  

La politique territoriale repose sur des relations étroites avec les acteurs  
économiques et sociaux, les institutions et les communautés locales. Les  
sous-traitants et fournisseurs sont, autant que possible, choisis localement  
aﬁ n de soutenir l’activité régionale.  

En France, Thales vise à mobiliser tous les acteurs concernés dans les  
bassins d’emploi aﬁ n de développer une gestion prévisionnelle des  
emplois et des compétences territoriale. Cette stratégie tient compte des  
spéciﬁ cités des territoires visés et des enjeux locaux de Thales. L’accord  
Groupe « Anticipation » signé le 26 avril 2013 soutient activement les  
actions de territorialité en créant une commission dédiée à la territorialité  
et en conﬁ ant au référent « Anticipation » Groupe le suivi des actions  
territoriales, en lien avec les correspondants « Emploi/Anticipation »  
présents sur le territoire et les correspondants « Anticipation » désignés  
par chaque organisation syndicale représentative signataire de  
l’accord . En France, Thales a constitué sept bassins d’emploi permettant  
de mieux coordonner ses actions. Dans chaque bassin d’emploi, un  
correspondant de Thales en charge du développement des liens avec  
les collectivités locales, régionales, les acteurs économiques et sociaux,  
les universités, les écoles et les centres de formation, coordonne les  

Thales dispose également d’une société dédiée, Géris Consultants  
qui met son savoir-faire à la disposition de groupes et de collectivités  
territoriales pour accompagner sous la forme de conseil et d’aides  
ﬁ nancières des PME/PMI en création ou en développement créatrices  
d’emplois pérennes dans les territoires affectés par des pertes d’emplois  
industriels. Les missions de revitalisation menées par Géris Consultants  
depuis 2009 ont ainsi permis la création de plus de 3 400 emplois  
en France (dont 434 en 2013), auprès d’environ 500 PME/PMI.  

Dans le cadre d’une démarche libre et conﬁ dentielle, Géris Consultants  
accompagne par ailleurs les créateurs ou repreneurs d’entreprise dans  
leur projet. En 2013, 48 nouveaux projets ont été accompagnés  
portant ainsi le nombre de projets actifs à 117.  

Géris Consultants mène aussi des expérimentations d’ingénierie RH  
dans le but de développer les compétences des PME/PMI de ses  
ﬁ lières ou de ses territoires d’implantation et anime à cette ﬁ n le
dispositif  
Pass’Compétences visant à dynamiser le développement de PME en  
y détachant des experts salariés de grands groupes (Thales, Alcatel-  
Lucent, Schneider Electric, etc.) pour des missions de 12 à 18 mois. Dix  
détachements ont ainsi été réalisés entre octobre 2012 et le 1er janvier  
2014\. Ce dispositif sera étendu et poursuivi au plan national en 2014.  
Géris Consultants participe par ailleurs avec les équipes ressources  
humaines de Thales à la démarche parcours partagé d’apprentissage  
dont le but est d’alterner un apprentissage pour partie dans un grand  

En 2013, en France, le Groupe a généralisé ses partenariats en vue  
de la formation et de l’orientation des jeunes handicapés :  

(cid:132) partenariat avec les universités relatif au suivi et à
l’accompagnement  
dans l’emploi des étudiants handicapés : Pierre et Marie Curie  
(UPMC Paris), Université Nice Sophia Antipolis (UNICE), Bordeaux  
1, Pôle de Recherche de l’Enseignement Supérieur (PRES Toulouse),  
Université de Bretagne Occidentale (UBO Brest) ;  

(cid:132) signature de convention avec les rectorats de Toulouse et de Nice,  
visant à l’accompagnement, par les entreprises de la région, de  
collégiens et lycéens handicapés vers l’enseignement supérieur et  
le suivi des étudiants handicapés vers l’emploi ;  

(cid:132) partenariat avec l’Université Paris Descartes pour la mise en place  
d’une licence d’accompagnant de personnes handicapées autistes ;  

(cid:132) développement de l’association Hanvol dont la mission est
l’insertion  
professionnelle de personnes handicapées éloignées de l’emploi  

Thales participe également au développement de projets innovants à  
partir des technologies développées au sein du Groupe aﬁ n d’apporter  
des aides concrètes aux personnes handicapées tels que :  

(cid:132) le système « Eyeschool » qui permet à des jeunes déﬁ cients visuels  
de capter sur leur PC ce que le professeur écrit au tableau et de  
vocaliser les documents distribués en classe ; en 2013 ce dispositif  
a fait l’objet d’un déploiement, dans le cadre d’une convention avec  
le ministère de l’Éducation Nationale, dans 4 régions (Ile-de-France,  
Pays de Loire, Provence-Alpes-Côte d’Azur, Midi Pyrénées) au proﬁ t  
de 400 élèves mal voyants ou dyslexiques ;  

(cid:132) le dispositif « GUIDEO » qui, grâce à un smartphone, permet à  
une personne aveugle ou mal voyante de se diriger de manière  
autonome dans un bâtiment (dispositif qui a été déployé dans les  
bâtiments de Thales à Genevilliers et équipera le campus de l’ESSEC  

(cid:132) un « système intelligent de guidage de fauteuil roulant », basé sur  
les technologies d’intelligence artiﬁ cielle avec la participation de  
Fondation Garches dans le cadre du partenariat sur trois ans avec  
l’ISEN. Ce dispositif devenu opérationnel en 2012 a fait l’objet  
d’une thèse d’automatique à l’Université de Lille et été repris dans  

En 2012, Thales a poursuivi sa coopération avec l’Afnor par la  
mise en œuvre d’un outil « OK Pilot » permettant à une entreprise  
de s’autoévaluer par rapport aux exigences de la norme entreprise  
« Handi accueillante » et de déﬁ nir les plans d’actions nécessaires à  

son amélioration. En 2013, 18 sites de Thales ont été audités et les  
plans d’actions mis en place pour atteindre une complète conformité  

R elations de T hales avec ses parties prenantes  

Les partenariats noués avec de nombreuses organisations permettent  
à Thales de partager les bonnes pratiques avec d’autres entreprises,  
d’anticiper l’évolution des réglementations et des normes et de  
promouvoir des conditions de concurrence équivalente entre les acteurs  

Ainsi, Thales coopère étroitement avec de nombreuses instances telles  

(cid:132) les Nations Unies, notamment le Pacte Mondial des Nations Unies  
qui, en 2013, a atteint pour la seconde année consécutive le niveau  
Global Compact Advanced du programme de différenciation du  
Pacte Mondial des Nations Unies qui, en respectant 21 critères  
spéciﬁ ques, est le standard de reporting et de performance le plus  
élevé en matière de développement responsable ; parmi les 8 000  
entreprises membres du Pacte Mondial, seules 360 d’entre elles  
ont obtenu le niveau Global Compact Advanced à ce jour, dont  
26 françaises et une seule dans le secteur « Aerospace & Defence » ;  

(cid:132) l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques  

(cid:132) la Chambre de Commerce Internationale (CCI) ;  

(cid:132) l’AeroSpace and Defence Industries Association of Europe (ASD) ;  

(cid:132) l’Aerospace Industries Association of America (AIA) ;  

(cid:132) l’initiative des sociétés américaines du secteur de la défense en  
matière d’éthique du commerce et de conduite des affaires (Defense  

(cid:132) divers forums mis en place par les principales entreprises
britanniques  
du secteur de la défense, notamment : Defence Industry Anti-  
Corruption Forum, ADS Supply Chain 21 Task Force, UK Defence  
Industry Business Ethics Forum, Institute of Business Ethics ;  

(cid:132) l’Ethics Network Australian Defence Industry (ENADI) ;  

(cid:132) le Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales  

(cid:132) le Mouvement des Entreprises de France (MEDEF) : Commission  
Internationale, comité RSE, comité Déontologie et Principes Directeurs,  
comité Intelligence Économique, Commission Internationalisation ;  

(cid:132) l’Association Française des Entreprises Privées (AFEP) ;  

(cid:132) l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises
(ORSE) ;  

(cid:132) L’Afnor(1) et l’ISO(2) dans le cadre de l’élaboration de normes  
internationales en matière de programmes de conformité et de  

Dans le cadre de cette politique de dialogue, Thales préside le groupe  
de travail sur l’éthique et la responsabilité d’entreprise au sein du  
Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales  
(GIFAS) et le Business Ethics Committee de l’AeroSpace and Defence  

Le Groupe est également un membre fondateur de l’initiative sectorielle  
mondiale des industries de l’Aéronautique et de la Défense (IFBEC(3))  
dont le dernier forum mondial s’est tenu à Washington en septembre  

En septembre 2013, Thales a été signataire des recommandations  
des Présidents-directeurs généraux des sociétés membres de la Task  
Force « Transparence & Anti-corruption » du B20 adressée aux Chefs  
d’État du G20 qui les enjoint à intensiﬁ er la lutte contre la corruption  
en facilitant l’émergence d’approches novatrices (actions sectorielles,  

Thales a également été choisi par le ministère français des Affaires  
Étrangères pour présenter sa politique de prévention de la corruption,  
lors de la 5e Conférence des États Parties à la Convention des  
Nations Unies contre la Corruption. Cette conférence qui s’est  
déroulée en novembre a réuni à Panama 1 600 représentants de  
132 pays, ainsi que l’ensemble des organisations gouvernementales  
ou non gouvernementales concernées par ces questions ; le choix de  
l’administration française illustre la notoriété du Groupe en matière  
d’éthique du commerce et de responsabilité d’entreprise.  

Aux États-Unis, Thales a été dès 2002 la première entreprise non  
américaine à signer la Defense Industry Initiative (DII). Au Royaume-  
Uni, sa ﬁ liale britannique a été l’un des tout premiers membres du  
Defence Industry Anti-Corruption Forum, mis en place par les principales  
entreprises de défense implantées dans le pays et les associations  

Thales développe également une politique de dialogue régulier et  
de qualité avec ses parties prenantes, en particulier la communauté  
ﬁ nancière, les fonds d’investissement socialement responsables, les  
agences de notation, les analystes extra-ﬁ nanciers, etc. Cette politique  
est fondée sur une démarche rigoureuse et proactive d’éthique et de  

Enﬁ n, Thales entretient aussi des contacts réguliers avec des ONG  
telles que Transparency International, notamment sur les questions liées  
à l’éthique des affaires, ou Amnesty International et Saferworld sur la  
(3) International Forum on Business Ethical Conduct.  

Les actions de Thales à l’égard  

De nombreuses sociétés du Groupe soutiennent, dans les pays  
dans lesquels elles sont implantées, les associations auxquelles elles  
fournissent un appui ﬁ nancier et matériel. Ainsi, par exemple :  

(cid:132) au Royaume-Uni, Community Investment est au cœur des actions  
engagées par Thales à l’égard des salariés, des clients, des  
investisseurs et des fournisseurs. C’est dans ce cadre que s’inscrivent  
les actions menées avec les écoles et les structures d’enseignement  
supérieur pour permettre aux enfants et aux jeunes d’avoir une  
bonne visibilité sur les perspectives de carrière offertes par les  
études d’ingénieur. En 2013, par le biais de sa Charitable Trust,  
Thales UK a accordé des dons à l’UKESF (UK Electronics Skills  
Foundation), permettant l’accueil en résidence d’été d’étudiants  
avant leur inscription à l’université. Thales a activement soutenu des  
initiatives au proﬁ t de la science en 2013 : la foire « Big Bang Young  
Scientists and Engineering » qui a accueilli 65 000 visiteurs ; un  
prix pour encourager des jeunes femmes à poursuivre des carrières  
scientiﬁ ques « Women into Science and Engineering » ou dix  
bourses d’études en science à travers le programme « Arkwright  

(cid:132) Le partenariat avec Railway Children a été poursuivi. Le programme  
Give as you earn, créé en 2012, permet aux salariés de donner  
à toute association caritative un pourcentage de leur salaire brut,  
dont une partie seulement est déduite du salaire net (le reste étant  
pris en charge par Thales). En 2013, grâce à la contribution des  
employés et celle de Thales, un chèque de 170 000 livres sterling a  
été remis à l’association Alzheimer’s Society, élue comme principale  
« charity partner » par les collaborateurs ;  

(cid:132) en Espagne, Thales participe à des projets dans lesquels les
salariés  
sont directement impliqués. Tout salarié de Thales en Espagne peut  
ainsi demander à bénéﬁ cier d’une aide pour monter un projet  

caritatif dans le cadre du programme Thales commitment. En 2013,  
Thales a collaboré à dix projets portés par différentes fondations  

(cid:132) en Italie, Thales a renouvelé son partenariat avec l’Unicef pour les  

cartes de ﬁ n d’année ;  

(cid:132) aux États-Unis, Thales supporte plusieurs associations de soutien  
aux vétérans et familles de militaires et d’action locale au bénéﬁ ce  
de familles défavorisées. En 2013, Thales USA a collecté  
60 000 dollars pour les victimes de la tempête Sandy, grâce à la  
contribution des entités et celles des employés. Les collaborateurs  
de IFEC(1) ont également apporté leur soutien ﬁ nancier aux victimes  

(cid:132) en Suisse, Thales a fait un don à la Croix Rouge suisse en faveur  

des victimes du typhon Haiyan aux Philippines ;  

(cid:132) en Allemagne, Thales a contribué à une trentaine d’actions
caritatives  
et de soutien local au proﬁ t des enfants, de la culture ou de la santé  

(cid:132) en France, Thales a poursuivi en 2013 ses engagements au soutien  
des écoles et universités et a mené des actions de sponsoring avec  
une vingtaine d’écoles (Supelec, Polytechnique, ESCP Europe, ISAE,  

Thales a également soutenu, par une convention de mécénat, l’opération  
dédiée au « 60 ans de la Patrouille de France ». Également partenaire  
de l’association Replic’Air, Thales a contribué à la reconstruction  
à l’identique d’un avion bi-place, utilisé par Roland Garros il y a  
cent ans ; pari réussi, puisque l’avion a réédité la traversée de la  

Aﬁ n de mieux structurer et organiser son engagement sociétal, le  
Groupe envisage de créer une Fondation Thales. À cette ﬁ n, plusieurs  
études ont été réalisées et des groupes de travail mis en place au  

Les relations avec les fournisseurs : une démarche responsable  

Au 31 décembre 2013, le volume annuel d’achats du Groupe est  
resté stable par rapport à 2012 à 5,7 Md€, ce qui représente près  
de 45 % du chiffre d’affaires consolidé (hors DCNS). Compte tenu  
de la nature de ses activités, plus de 70 % des achats du Groupe  
sont réalisés auprès de fournisseurs localisés dans les pays de l’Union  
européenne, dont 41 % en France.  

Les prestations de sous-traitance industrielle du Groupe représentent en  
2013 un volume de près de 1,5 Md€ ; les sous-traitants sont assimilés  
aux fournisseurs quant au respect des principes de « citoyenneté des  
entreprises » (droits de l’Homme, normes du travail, protection de  
l’environnement, éthique dans les relations économiques).  

La politique Achat de Thales vise à travailler avec une base de  
fournisseurs performants et ﬁ ables, capables d’aider Thales à atteindre  
ses objectifs commerciaux tout en respectant, en particulier, les exigences  
de contrôle des exportations, les obligations environnementales,  
économiques, éthiques et sociales, ainsi que les réglementations  

Thales a signé, en 2010, une charte de bonnes pratiques entre  
donneurs d’ordres et PME, intitulée charte des relations fournisseur s  

(1) IFEC : In-Flight Entertainment and Connectivity (multimédia de bord et
connectivité).  

responsables. Cette charte engage le Groupe en déﬁ nissant dix  
pratiques pour des achats responsables. Elle participe à construire,  
dans un cadre de conﬁ ance réciproque, une relation équilibrée entre  
fournisseurs et clients, dans la connaissance et le respect de leurs  
droits et devoirs respectifs. Thales s’est vu décerner en 2012 le « Label  
Relations Fournisseurs Responsables », premier label d’État décerné pour  
la première fois par la Médiation Inter-entreprises et la Compagnie des  
dirigeants et acheteurs de France (CDAF), à quatre grands groupes qui  
ont fait preuve de relations particulièrement durables et équilibrées avec  
leurs fournisseurs. À l’issue d’un nouvel audit conduit par un organisme  
externe, Thales s’est vu conﬁ rmer ce label en 2013.  

Membre du « Réseau Pacte Mondial » qui vise à déﬁ nir et mettre en  
œuvre des pratiques « encourageant une relation plus positive entre les  
entreprises et la société », Thales exige par ailleurs de ses fournisseurs  
qu’ils respectent les principes de « citoyenneté des entreprises » défendus  
par le Pacte Mondial, notamment dans les domaines suivants : normes  
du travail, gouvernance d’entreprise, protection de l’environnement,  
éthique du commerce et contrôle des exportations.  

L’attachement de Thales au respect d’un principe de responsabilité  
d’entreprise à l’égard des fournisseurs s’est, au cours de l’année 2013,  
plus particulièrement traduit par la poursuite du déploiement :  

(cid:132) de la charte « Achats et Responsabilité d’Entreprise » au terme de  
laquelle Thales demande à ses fournisseurs d’adhérer à sa démarche  
de responsabilité d’entreprise et de respecter tant les principes de  
son Code d’éthique que ceux du Pacte Mondial et de l’OCDE en  
matière notamment de droits de l’Homme, de normes du travail,  

(cid:132) d’un questionnaire d’autoévaluation annuel en vue du déploiement  
des principes de la charte « Achats et Responsabilité d’Entreprise »,  
à travers seize questions : neuf sur les normes du travail, trois sur  
la protection de l’environnement, deux sur la gouvernance, une sur  
l’éthique du commerce et une sur le contrôle des exportations. Fin  
2013, plus de 2 900 fournisseurs de Thales (soit 160 % de plus  
par rapport à 2012) ont signé la charte « Achats et Responsabilité  
d’Entreprise » et rempli le questionnaire d’évaluation. Sur cette base,  
la performance globale des fournisseurs en matière de responsabilité  
environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) est de 9,3 sur  

(cid:132) de la « Charte des PME innovantes », signée en 2012 qui vise à  
renforcer l’engagement de Thales auprès des PME pour les aider  
dans leurs projets d’innovation et contribuer à leur développement  
futur, en contrepartie d’un accès à leur technologie innovante.  

Dans ce même principe de responsabilité d’entreprise, Thales a signé  
en 2013 une convention bilatérale avec le ministère français de la  
Défense visant notamment à améliorer l’accès des PME aux marchés  
de défense et à l’instauration d’un partenariat équilibré entre PME et  
les maîtres d’œuvre industriels tels que Thales.  

Thales a lancé ﬁ n 2012 un premier baromètre de mesure de la qualité  
de la relation avec ses fournisseurs auprès d’un panel de près de  
250 d’entre eux, panel constitué de PME et d’ETI. Après une séance  
de restitution des résultats début 2013, le Groupe, témoignant de sa  
qualité d’écoute à l’égard de ses fournisseurs, s’est engagé à faire  
progresser les sujets identiﬁ és dans ce baromètre. Ainsi, inscrivant cette  
qualité de la relation dans une démarche d’amélioration continue,  
Thales a présenté ﬁ n 2013 auprès de ce même panel les solutions  
adoptées en terme de bonnes pratiques au regard de chacun de  
ces sujets, tout en brossant les perspectives de son développement.  
Les fournisseurs ont exprimé leur satisfaction face à cette initiative à  
grande échelle soulignant cette écoute active dans une rencontre où  
une interactivité forte avait été préservée.  

(cid:132) des dispositifs d’alerte internes à disposition des collaborateurs ;  

4.3.4.1.1 Un programme interne de conformité  

La corruption représente un risque majeur pour les multinationales, en  
particulier pour celles qui soumissionnent aux marchés publics. Les  
pratiques de sollicitation, d’extorsion ou de corruption passive sont  
encore très fréquentes dans les pays à faible gouvernance. Or, ce type  
de pratiques peut exposer une entreprise, ainsi que ses responsables,  
à des sanctions civiles et pénales et, de plus, être préjudiciable en  

À la ﬁ n des années 1990, aﬁ n de se prémunir contre ces risques, Thales  
a mis en place une politique de prévention de la corruption, inscrite  
depuis lors dans une démarche d’amélioration continue.  

Le programme de conformité et d’intégrité du Groupe est évalué  
régulièrement et réajusté en fonction des évolutions contraintes et risques  
externes (nouvelles législations, risques pays, etc.), des risques internes  
(axes d’amélioration identiﬁ és par l’audit interne, le comité des risques,  
etc.) ou encore de la stratégie commerciale du Groupe.  

Ce programme mondial de conformité et d’intégrité s’appuie sur :  

(cid:132) une organisation internationale et des ressources dédiées chargées  
d’assurer la mise en œuvre des dispositifs et procédures de prévention  

(cid:132) l’intégration de procédures de prévention des risques de corruption  
au sein des processus opérationnels de l’entreprise, notamment lors  
d’opérations commerciales dans lesquelles interviennent des tierces  

(1) International Forum on Business Ethical Conduct.  

(cid:132) un dispositif robuste de contrôle interne et d’audit ;  

(cid:132) des programmes d’information, de sensibilisation et de formation  
des collaborateurs du Groupe prioritairement destinés aux familles  
professionnelles potentiellement plus exposées (marketing, ventes,  

La politique de « tolérance zéro » à l’égard de tout acte de corruption  
bénéﬁ cie du total soutien de la Direction générale et du conseil  

L’implication du groupe Thales au sein des organisations professionnelles,  
intergouvernementales et non gouvernementales constitue également  
un des aspects clés de sa politique de prévention de la corruption,  
de partage et diffusion des bonnes pratiques. Thales a contribué  
à l’établissement de directives et de normes communes à tous les  
secteurs d’activité telles que le « Guide de bonnes pratiques pour  
les contrôles internes, la déontologie et la conformité » de l’OCDE  
ou, plus spéciﬁ quement pour le secteur de l’Aéronautique et de la  
Défense, les Common Industry Standards au niveau européen et les  
Global Principles of Business Ethics (Principes mondiaux d’éthique du  
commerce), publiés par l’IFBEC(1), structure commune à l’AeroSpace  
and Defence Industries Association of Europe (ASD) et l’Aerospace  

Thales est également partie prenante des travaux normatifs internationaux  
menés au sein de l’ISO en matière de programmes de conformité et  

Une politique d’éthique soutenue par une organisation solide  
Thales dispose d’une organisation visant à concevoir, déployer et piloter un
dispositif cohérent de normes éthiques – en particulier en  
matière de prévention de la corruption – et à instaurer une culture de
responsabilité d’entreprise sur l’ensemble du périmètre Groupe.  
Conﬁ rmant la place centrale de l’éthique et de la responsabilité d’entreprise
au sein de la stratégie du Groupe, Thales s’est doté dès  
2001 d’un comité Éthique et Responsabilité d’Entreprise. Ce comité est l’un
des trois organes de pilotage du Groupe, dont la mission  
consiste à déﬁ nir la politique de Thales en la matière, alerter et proposer
les orientations éthiques sur les normes et procédures relatives  
aux questions commerciales, environnementales, sociales et sociétales, veiller
à l’évolution du Code d’éthique et à son déploiement  
au sein du Groupe, déﬁ nir les objectifs de formation ainsi que les
communications appropriées, coordonner et assurer un suivi de  
l’organisation éthique. Le comité est également en charge de mener les
arbitrages utiles sur les questions qui lui sont soumises.  

Au sein de la Direction générale du Groupe, la Direction Éthique et
Responsabilité d’Entreprise a pour rôle de mettre en œuvre la  
politique déﬁ nie par le comité. Elle est dirigée par un Vice-président,
membre du comité Risques et Contrôle Interne, qui rapporte  
directement au Secrétaire Général de Thales, garant de la légalité, de la
conformité et des bonnes pratiques de gouvernance au sein  
du Groupe. Le périmètre de responsabilité du comité Risques et Contrôle
Interne, intégrant l’éthique et la responsabilité d’entreprise,  
couvre la gestion des risques dans leur globalité.  

La Direction Éthique et Responsabilité d’Entreprise est également chargée de
la mise à jour du Code d’éthique, qui rappelle les règles  
générales et les valeurs avec lesquelles Thales souhaite évoluer.  

Des responsables Éthique assurent la diffusion du Code d’éthique et de ses
principes dans toutes les unités du Groupe. Leur rôle consiste  
à veiller à la formation et à la sensibilisation du personnel, à répondre aux
questions sur l’application du code, mais également à  
décliner la démarche éthique du Groupe aux pratiques et législations locales.
Ils leur incombent également de signaler au comité  
Éthique et Responsabilité d’Entreprise les éventuelles atteintes aux principes
énoncés dans le code.  

Des Responsables Conformité veillent au respect des législations nationales et
des normes édictées par le Groupe en matière d’éthique  
du commerce. Ces Responsables Conformité ont, notamment, un rôle clé en phase
d’évaluation et de qualiﬁ cation des partenaires et  

Aﬁ n de renforcer la démarche Éthique et Responsabilité d’Entreprise de Thales
ainsi que les moyens d’expression de chaque salarié,  
pour que chacun soit un acteur de la prévention des risques, un dispositif
d’alerte éthique autorisé par la CNIL(1) est à la disposition  
de tous les collaborateurs du Groupe. Ce dispositif leur permet :  

• d’obtenir des informations et des conseils, en cas d’interrogations ou de
doutes, sur l’application ou l’interprétation des règles du  

• de signaler des faits dans les domaines comptable, ﬁ nancier, bancaire, ou
sur les questions liées à la lutte contre la corruption ou la  
concurrence, mais également des faits de discrimination, de harcèlement ou des
faits graves relatifs au non-respect de la législation  
sur l’hygiène et la sécurité, mettant en péril la santé physique ou mentale
des salariés, qui sont susceptibles d’affecter sérieusement  
l’activité du Groupe ou d’engager gravement sa responsabilité.  

Aﬁ n de faciliter l’appropriation de cet outil, un guide d’utilisation est à
la disposition des salariés.  

Les risques inhérents à l’activité commerciale sont appréhendés dans  
l’ensemble des processus de gestion des affaires. Ces processus  
opérationnels prévoient, dès la phase amont d’une affaire, la mise en  
œuvre de plans d’actions de réduction des risques commerciaux, avec  
une attention toute particulière portée sur la prévention de la corruption.  

Thales encadre d’une manière stricte le recours à des agents et consultants  
(Business Advisers) par le biais d’une procédure très détaillée, prévoyant  
notamment des vériﬁ cations préalables approfondies (due diligence) –  
confortées par l’analyse de signaux d’alertes ou facteurs de risques –  
ainsi que des déclarations et engagements appropriés de la part de  
ces conseillers. Conçue par la Direction Éthique et Responsabilité  
d’Entreprise du Groupe, cette procédure, mise à jour début 2013, fait  
l’objet de révisions régulières en concertation avec la Direction j uridique  
et la Direction c ommerciale du Groupe. Pour accompagner sa stratégie  
de renforcement de sa présence à l’international et son ancrage dans  
des pays cibles, Thales qualiﬁ e et sélectionne ses partenaires industriels  
locaux (Key Industrial Partners). Le processus de qualiﬁ cation et de  

sélection vise à sceller des partenariats durables avec des acteurs  
industriels domestiques répondant à un ensemble de critères d’intégrité  
et d’éthique du commerce, de compétence et d’expertise. Ce dispositif  
s’inscrit dans une démarche de déploiement de mesures adaptées et  
raisonnables de vériﬁ cations préalables à l’égard des tierces parties.  

Une organisation internationale, dédiée et dissociée des structures  
commerciales opérationnelles, assure les vérifications requises –  
confortées par des études et diagnostics externes réalisés par des  
sociétés spécialistes en veille économique – lors des phases de  
qualiﬁ cation et de sélection des agents et consultants, ainsi que des  

De plus, s’appuyant sur une cartographie des risques et des mécanismes  
rigoureux de contrôle interne, la Direction de l’Audit et du Contrôle  
Interne du Groupe mène, à fréquence régulière, des missions de  
vériﬁ cation de conformité et d’intégrité portant sur l’ensemble des  
dispositifs de gestion des risques commerciaux.  

Par ailleurs, depuis 2012 Thales est classé par Transparency  
International, l’ONG qui lutte contre la corruption dans le monde,  
parmi les 10 meilleures entreprises du secteur. Le rapport(2) de  

(1) Commission nationale de l’informatique et des libertés.  
(2) Defence Companies Anti-corruption Index 2012 – Transparency International
– http://companies.defenceindex.org/report.  

Transparency International publié en octobre 2012 fournit une analyse  
des programmes de prévention de la corruption des 129 plus grandes  
entreprises mondiales du secteur défense. Les entreprises sont évaluées  
sur cinq piliers (leadership, gouvernance et organisation – gestion  
des risques – normes internes – formation – dispositifs d’alerte) relatifs  
à l’éthique et aux systèmes anti-corruption qu’elles ont mis en place.  

En 2013, le programme de prévention de la corruption du Groupe  
a également fait l’objet d’une reconnaissance par le Service Central  
de la Prévention de la Corruption (SCPC), service à composition  
interministérielle placé auprès du garde des Sceaux, ministre français  
de la Justice. Le chapitre du rapport du SCPC consacré aux « entreprises  
françaises face aux risques de corruption » classe Thales n° 1 sur  
le reporting anticorruption de 22 grandes entreprises françaises et  
considère le Groupe comme un des 8 leaders.  

4.3.4.2 Santé et sécurité des consommateurs  

permettent que ses activités obéissent à un comportement responsable.  
Témoignage de la pertinence des actions menées en termes de  
responsabilité d’entreprise, Thales a atteint pour la seconde année  
consécutive le niveau « Global Compact Advanced » du programme de  
différenciation du Pacte Mondial des Nations Unies qui, en respectant  
21 critères spéciﬁ ques, est le standard de reporting et de performance  
le plus élevé en matière de développement responsable ; parmi les  
8 000 entreprises membres du Pacte Mondial, seules 360 d’entre  
elles ont obtenu le niveau Global Compact Advanced à ce jour, dont  
26 françaises et une seule dans le secteur « Aerospace & Defence ».  

Par ailleurs, pour s’assurer d’un strict contrôle de ses exportations,  
tant au niveau national qu’international, Thales a mis en place une  
solide organisation mondiale et renforce en permanence ses mesures  
et procédures internes. Cet engagement fort vise à protéger la sécurité  
nationale des états démocratiques et contribuer à lutter contre la  
prolifération des armes de destruction massive ; dans cette logique,  
Thales et les industriels de l’Aéronautique et de la Défense européens  
ont soutenu le traité sur le commerce des armes qui a été adopté par  
l’Assemblée Générale des Nations Unies le 2 avril 2013.  

Les produits, technologies et services de Thales s’adressent exclusivement  
à des clients gouvernementaux dans un positionnement « B to G »  
(Business to Government), notamment dans les secteurs de la défense et  
de la sécurité, ou privés en « B to B » (Business to Business), notamment  
dans les secteurs aéronautique, espace et transport ferroviaire.  

Thales a également cessé depuis 2004 toute activité dans le domaine  
des armes à sous-munitions, choisissant de répondre de façon  
proactive aux attentes des ONG impliquées sur la question des droits  
de l’Homme, mais aussi d’anticiper les principes et déﬁ nitions de la  
Convention d’Oslo relative à l’interdiction des armes à sous-munitions.  

Depuis 2003, Thales est signataire du Pacte Mondial des Nations  
unies et adhère à ses dix principes relatifs aux droits de l’Homme et  
au droit du travail qui s’inspirent de la déclaration universelle des droits  
de l’Homme et de la d éclaration de l’Organisation Internationale du  
Travail relative aux principes et droits fondamentaux du travail. Ceux-ci  
sont mis en œuvre sur la base d’accords et de bonnes pratiques qui  

Enﬁ n, Thales étend ses propres engagements en matière de responsabilité  
d’entreprise auprès de ses fournisseurs et sous-traitants, notamment au  
travers de sa charte « Achats et Responsabilité d’Entreprise », aﬁ n de  
partager un socle commun de valeurs et principes, en particulier les dix  
valeurs éditées par le Pacte Mondial des Nations Unies. Cette action a  
été perçue par le Pacte Mondial comme une contribution positive aux  
Objectifs du Millénaire pour le Développement et l’a fait savoir dans  
une publication, intitulée « The Global Compact for Development ».  

Le risque de corruption, comme les autres risques majeurs  
de la cartographie des risques du Groupe, fait partie intégrante  
du système global de management des risques de Thales.  
Cf. le paragraphe Facteurs de risques\ Risques juridiques\  
Conformité aux lois et règlements\ Gestion des activités  
Cf. également le paragraphe La loyauté des pratiques\ Prévention  
de la corruption\ Un programme interne de conformité.  

Assurée par deux formateurs multilingues spécialisés dans  
le domaine de l’éthique des affaires, cette formation de 4 heures  
se déroule sur les différents campus mondiaux de Thales Université.  
Elle est prioritairement destinée aux collaborateurs des familles  
professionnelles Achats, Vente et Marketing, Offres et Projets.  
Un programme e-learning comprenant 3 modules de 30 minutes  
(français, anglais et allemand) est également mis à la disposition  
de tous les collaborateurs du Groupe.  
Cf. le paragraphe Facteurs de risques\ Risques juridiques\  
Conformité aux lois et règlements\ Gestion des activités  

Aﬁ n de maîtriser les risques de corruption, Thales manage ses entités  
locales au travers d’une organisation internationale dédiée composée  
de 7 Regional Holdings, en charge, entre autres, de s’assurer de  
l’intégrité des partenaires retenus. Ces Regional Holdings sont les  
seules entités au sein du Groupe dûment désignées, habilitées et  
expérimentées, et pilotent donc le processus de qualiﬁ cation des  
partenaires qui intègre notamment une vériﬁ cation via une tierce  
Cf. également le paragraphe La loyauté des pratiques\ Prévention  
de la corruption\ Un programme interne de conformité.  
Parallèlement, il existe au sein de Thales un dispositif mondial  
d’alerte professionnelle, autorisé par la Commission nationale  
de l’informatique et des libertés en 2011, permettant à tout  
collaborateur du Groupe de signaler des faits dans les domaines  
comptable, ﬁ nancier, bancaire ou sur les questions liées à la lutte  
contre la corruption ou la concurrence, mais également des faits de  
discrimination, de harcèlement ou de non-respect de la législation  
En 2013, parmi les signalements, aucun d’entre eux n’était lié à un  
Cf. également le paragraphe La loyauté des pratiques\ Prévention  
de la corruption\ Un programme interne de conformité.  

(a) Le périmètre couvert est constitué par l’ensemble des sociétés consolidées
ﬁ nancièrement au sein du Groupe.  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme  
tiers indépendant, sur les informations sociétales consolidées ﬁ gurant  

En notre qualité d’organisme tiers indépendant, membre du réseau  
du commissaire aux comptes de la S ociété, dont la recevabilité de la  
demande d’accréditation a été admise par le COFRAC, nous vous  
présentons notre rapport sur les informations sociétales consolidées  
présentées dans le rapport de gestion (ci-après les « informations  
sociétales »), établi au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013  
en application des dispositions de l’article L.225-102-1 du Code du  

Il appartient au conseil d’administration d’établir un rapport de gestion  
comprenant les informations sociétales prévues à l’article R.225-105-1  
du Code de commerce, conformément au protocole utilisé par la  
société (ci-après le « référentiel ») dont un résumé ﬁ gure dans le rapport  
de gestion et disponibles sur demande auprès de la Direction juridique  
Ressources Humaines et de la Direction Éthique et Responsabilité  

Notre indépendance est déﬁ nie par les textes réglementaires, le code  
de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à  
l’article L.822-11 du Code de commerce. Par ailleurs, nous avons mis  
en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques  
et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles  
déontologiques, des normes d’exercice professionnel et des textes  

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :  

(cid:132) d’attester que les informations sociétales requises sont présentes  
dans le rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission, d’une  
explication en application du troisième alinéa de l’article R.225-105  
du Code de commerce (attestation de présence des informations  

(cid:132) d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que les  
informations sociétales, prises dans leur ensemble, sont présentées,  
dans tous leurs aspects signiﬁ catifs, de manière sincère conformément  
au référentiel (avis motivé sur la sincérité des informations sociétales).  

Nous avons fait intervenir au cours des différentes phases de nos  
travaux au total 3 personnes entre octobre 2013 et mi-février 2014.  
Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos  
travaux, à nos experts en matière de RSE.  

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux  
normes d’exercice professionnel applicables en France, à l’arrêté du  
13 mai 2013 déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme  
tiers indépendant conduit sa mission et, concernant l’avis de sincérité,  
à la norme internationale ISAE 3000.(1)  

1\. Attestation de présence des informations  

Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec les  
responsables des directions concernées, de l’exposé des orientations  
en matière de développement durable, en fonction de ses engagements  
sociétaux et, le cas échéant, des actions ou programmes qui en  

Nous avons comparé les informations sociétales présentées dans le  
rapport de gestion, et reprises dans le document de référence, avec la  
liste prévue par l’article R.225-105-1 du Code du commerce.  

En cas d’absence de certaines informations consolidées, nous  
avons vériﬁ é que des explications étaient fournies conformément aux  
dispositions de l’article R.225-105 alinéa 3.  

Nous avons vérifié que les informations sociétales couvraient le  
périmètre consolidé, à savoir la S ociété ainsi que ses ﬁ liales au sens  
de l’article L.233-1 et les sociétés qu’elle contrôle au sens de l’article  
L.233-3 du C ode de commerce avec les limites précisées dans la  
note méthodologique présentée au chapitre 4.1 du présent document  

Sur la base de ces travaux et compte tenu des limites mentionnées  
ci-dessus, nous attestons de la présence dans le rapport de gestion  

2\. Avis motivé sur la sincérité des informations  
Nous avons mené 4 entretiens avec 4 personnes responsables de la  
préparation des informations sociétales auprès des directions en charge  
des processus de collecte des informations aﬁ n :  

(cid:132) d’apprécier le caractère approprié du référentiel au regard de sa  
pertinence, son exhaustivité, sa ﬁ abilité, sa neutralité, son caractère  
compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les  

(cid:132) de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de  
compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à  
la cohérence des informations sociétales et prendre connaissance  
des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives  

Nous avons déterminé la nature et l’étendue des tests et contrôles en  
fonction de la nature et de l’importance des informations sociétales au  
regard des caractéristiques de la S ociété, des enjeux sociétaux de ses  
activités, de ses orientations en matière de développement durable et  

(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of
historical information.  

Pour les informations sociétales que nous avons considérées les plus  
importantes(1 ), nous avons, au niveau de la direction juridique ressources  
humaines et de la direction éthique et responsabilité d’entreprise :  

(cid:132) consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour  
corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques,  
actions), vériﬁ é leur cohérence et leur concordance avec les autres  
informations ﬁ gurant dans le rapport de gestion, et vériﬁ é, sur la base  
de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des données ;  

(cid:132) mené des entretiens pour vériﬁ er la correcte application des
procédures  
et mis en œuvre des tests de détail sur la base d‘échantillonnages,  
consistant à vériﬁ er les calculs effectués et à rapprocher les données  
des pièces justiﬁ catives. L’échantillon ainsi sélectionné représente  
100 % des informations quantitatives sociétales.  

Pour les autres informations sociétales consolidées, nous avons apprécié  
leur cohérence par rapport à notre connaissance de la S ociété.  

Enﬁ n, nous avons apprécié la pertinence des explications relatives, le  
cas échéant, à l’absence totale ou partielle de certaines informations.  

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles  
d’échantillons résultant de notre jugement professionnel nous permettent  
de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de  
niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vériﬁ cation plus étendus.  
Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi  
que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système  
d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection d’une  
anomalie signiﬁ cative dans les informations sociétales ne peut être  

Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie  
signiﬁ cative de nature à remettre en cause le fait que les informations  
sociétales , prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière  

Fait à Courbevoie, le 19 février 2014  

(1 ) Nombre de création d’emplois en France en 2013 dans le cadre des missions
de revitalisation menées par Géris Consultants, nombre de nouveaux projets en
2013  
accompagnés par Géris Consultants, performance globale des fournisseurs en
matière de responsabilité environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) en
2013,  
« communication et formation sur les politiques et procédures en matière de
lutte contre la corruption » en 2013.  

TABLE DE CONCORDANCE EN VERTU DE L’ARTICLE  
R. 225-105-1 DU CODE DE COMMERCE  

Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe  

4.1.6.1.3 Les données relatives aux accidents du travail  

Les conditions de santé et de sécurité au travail  

Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail  

4.1.6.1.3 Les données relatives aux accidents du travail  

Les politiques mises en œuvre en matière de formation  

L’effectif total et répartition des salariés par sexe, par  

L’organisation du dialogue social, notamment les  
procédures d’information et de consultation du  
personnel et de négociation avec celui-ci  

Le bilan des accords signés avec les organisations  
syndicales ou les représentants du personnel en matière  
de santé et de sécurité au travail  

Les accidents du travail, notamment leur fréquence et  
leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles  

Le nombre total d’heures de formation  

Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les  

Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion  

La politique de lutte contre les discriminations  

g) Promotion et respect des stipulations des conventions  

Au respect de la liberté d’association et du droit de  

L’élimination des discriminations en matière d’emploi et  

A l’élimination du travail forcé ou obligatoire  

A l’abolition effective du travail des enfants  

4.1.6.3.2 L’emploi des personnes en situation de handicap  

4.1.6.3.3 L’emploi des personnes en situation de handicap en France  

Les actions sociétales menées en faveur des personnes  

La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
sociales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

Maîtrise et prévention des risques environnementaux et des  

Les moyens consacrés à la prévention des risques  

Maîtrise et prévention des risques environnementaux et des  

L’organisation de la Société pour prendre en compte  
les questions environnementales et, le cas échéant, les  
démarches d’évaluation ou de certiﬁ cation en matière  

Les actions de formation et d’information des salariés  
menées en matière de protection de l’environnement  

Le montant des provisions et garanties pour risques en  

b) Pollution et gestion des déchets  

Les mesures de prévention, de réduction ou de  
réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant  

Les mesures de prévention de recyclage et d’élimination  

La prise en compte des nuisances sonores et de toute  
autre forme de pollution spéciﬁ que à une activité  

La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau  

La consommation de matières premières les mesures  
prises pour améliorer l’efﬁ cacité dans leur utilisation  

La consommation d’énergie, les mesures prises pour  
améliorer l’efﬁ cacité énergétique et le recours aux  

Les rejets de gaz à effet de serre  

Les mesures prises pour préserver ou développer la  

Prévention de la production, recyclage et élimination  

Consommation d’eau et mesures prises pour améliorer  

Consommation de matières premières et mesures prises  
pour améliorer l’efﬁ cacité dans leur utilisation  
L’innovation au service des technologies vertes  

Consommation d’énergie et, le cas échéant, mesures prises  
pour améliorer l’efﬁ cacité énergétique et le recours aux  

Contribution à l’adaptation et à la lutte contre  

Réduction des émissions de gaz à effet de serre liées  

Contribution à la lutte contre le changement climatique  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
environnementales consolidées ﬁ gurant dans le rapport  

En matière d’emploi et de développement régional  
sur les populations riveraines ou locales  

Politique territoriale et l’action de Gé ris consultants  

Relations de Thales avec ses parties prenantes  

Impact territorial, économique et social de l’activité  

a) Impact territorial, économique et social de l’activité de  

b) Relations entretenues avec les personnes ou les  
organisations intéressées par l’activité de la  
de défense de l’environnement, les associations de  

Les conditions du dialogue avec ces personnes ou  

Des partenariats avec les organisations professionnelles,  

Les actions de partenariat ou de mécénat  

La prise en compte dans la politique d’achats des  

L’importance de la sous-traitance et la prise en compte  
dans la relation avec les fournisseurs et les sous-traitants  
de leur responsabilité sociale et environnementale  

Les actions engagées pour prévenir la corruption  

Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité  

e) Autres actions engagées, en faveur des droits de  

4.1.1.4.2 Les partenariats éducatifs et les relations écoles/étudiants  
4.2.4.2.4 Dans la déﬁ nition de standards internationaux  
Les actions de Thales à l’égard des associations  

Les relations avec les fournisseurs : une démarche  

Les relations avec les fournisseurs : une démarche  

4.2.1.3.3 Relations avec les parties prenantes  
4.2.4.2.4 Dans la déﬁ nition de standards internationaux  
Les relations avec les fournisseurs : une démarche  

La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  
Les actions engagées en faveur des droits de l’Homme  

Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné  
organisme tiers indépendant, sur les informations  
sociétales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

Attestation du responsable du document de référence  

J’atteste, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet effet, que  
les informations contenues dans le présent document de référence  
sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas  
d’omission de nature à en altérer la portée.  

J’ai obtenu des contrôleurs légaux des comptes une lettre de ﬁ n de  
travaux, dans laquelle ils indiquent avoir procédé à la vériﬁ cation des  
informations portant sur la situation ﬁ nancière et les comptes données  
dans le présent document ainsi qu’à la lecture d’ensemble du document.  

J’atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément  
aux normes comptables applicables et donnent une image ﬁ dèle du  
patrimoine, de la situation ﬁ nancière et du résultat de la Société et de  
l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation, et que le  
rapport de gestion ﬁ gurant en page 8 présente un tableau ﬁ dèle de  
l’évolution des affaires, des résultats et de la situation ﬁ nancière de la  
Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation  
ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels  

Les informations ﬁ nancières historiques présentées dans ce document de  
référence ont fait l’objet de rapports des contrôleurs légaux. Les rapports  
sur les comptes consolidés de l’exercice 2013 ﬁ gurant aux pages 88  
et 89 dudit document et les comptes annuels de l’exercice 2013  
ﬁ gurant en page 125 dudit document ont été émis sans réserve et  
contiennent des observations . Les rapports sur les comptes consolidés  
des exercices 2011 et 2012 inclus par référence dans le document de  
référence de l’exercice 2013 ont été émis sans réserve et contiennent  

1.1.1 Rapport sur l’activité et les résultats  

1.1.1.1 Chiffres clés en données ajustées  

1.1.1.2 Présentation de l’information ﬁ nancière  

1.1.1.7 Situation ﬁ nancière au 31 décembre 2013  

1.1.2.3 Risques liés aux activités de Thales  

1.1.2.5 Risques lies aux acquisitions et investissements stratégiques  

1.1.2.6 Risques liés aux co-entreprises, consortiums et participations
minoritaires  
1.1.4 Événements survenus depuis la clôture de l’exercice  

État récapitulatif des opérations sur titres réalisées en 2013 par les
dirigeants,  

Tableau des ﬂ ux de trésorerie consolidés  
1.2.2 État du résultat global consolidé  
1.2.3 Variation des capitaux propres consolidés  
1.2.6 Notes annexes aux comptes consolidés  
Note 4 Résultat des cessions, variations de périmètre et autres  
Note 7 Perte de valeur sur actifs immobilisés  
Note 10 Actifs ﬁ nanciers non courants  
Note 11 Trésorerie (dette ﬁ nancière) nette  
Note 12 Synthèse des actifs et passifs ﬁ nanciers  
Note 13 Impôt sur les bénéﬁ ces  

Titres de participation mis en équivalence

Note 15 Provisions pour retraite et avantages à long terme  
Note 17 Variation de la trésorerie (dette) nette  
Note 22 Événements postérieurs à la clôture  
Note 24 Honoraires des commissaires aux comptes  
Note 26 Liste des principales sociétés consolidées  

1.2.7 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  

1.3 Rapport de gestion et comptes de la société mère  
1.3.1 Rapport de gestion sur les comptes de la société mère  

1.3.1.2 Bilan au 31 décembre 2013  

État récapitulatif des opérations sur titres réalisées en 2013 par les
dirigeants,  

1.3.1.4 Frais généraux réintégrés à la suite d’un redressement ﬁ scal  

1.3.1.5 Perspectives pour l’exercice en cours  

1.3.1.7 Dividende et politique de distribution  

1.3.1.8 Événements survenus depuis la clôture de l’exercice  

Informations sur les actions propres de la Société  

1.3.1.10 Opérations de l’exercice 2013 sur les actions de la Société  

1.3.1.11 Autorisations d’assemblée générale et délégations du conseil
d’administration  

1.3.1.12 Principaux éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre
publique  
(informations visées par l’article L. 225-100-3 du Code de commerce)  

1.3.1.13 Participation des salariés au capital social au 31 décembre 2013  

1.3.1.14 Éléments constitutifs du rapport de gestion de la société mère  

1.3.2 Comptes de la société mère  

1.3.2.1 Compte de résultat par nature  

1.3.2.3 Tableau des ﬂ ux de trésorerie  

1.3.2.4 Variation des capitaux propres et des autres fonds propres  

1.3.2.5 Notes annexes aux comptes de la société mère  
Note 1 Principes comptables mis en œuvre  
Note 2 Évolutions des participations directes de thales  
Note 8 Échéancier des créances et des dettes  
Note 9 Autres débiteurs et autres créanciers  
Note 12 Provisions pour risques et charges  
1.3.2.6 Résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices  
1.3.2.7 Tableau des ﬁ liales et participation  

Inventaire des participations et valeurs mobilières détenues en portefeuille  

1.3.2.9 Prises de participation et franchissements de seuils dans des sociétés
françaises au cours de l’exercice 2013  

1.3.3 Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

La recherche et développement, clé de la compétitivité et de la croissance  
Thales au cœur des écosystèmes de l’innovation  
2.2.4 Une politique dynamique de gestion de la propriété intellectuelle  

2.3 Relations entre Thales et ses ﬁ liales  

2.3.1 Organigramme simpliﬁ é de Thales au 31 décembre 2013  
2.3.2 Rôle de Thales société mère dans le Groupe  

Flux ﬁ nanciers entre Thales société mère et ses ﬁ liales  

2.4 Données sur les principales ﬁ liales opérationnelles et principaux sites
industriels  
2.4.1.1 Sociétés consolidées par intégration globale  

2.4.1.2 Sociétés consolidées par intégration proportionnelle  

2.5.3.1 Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés  

2.5.3.3 Systèmes de Mission de Défense  

3.1.1 Renseignements de caractère général sur la Société  

3.1.2.2 Droits de vote double et exercice des droits de vote  

3.1.2.3 Déclarations relatives aux franchissements de seuils statutaires  

3.1.3 Renseignements sur le capital émis et sa répartition  

3.1.3.1 Évolution du capital social au cours des cinq derniers exercices  

3.1.3.2 Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au cours
des trois derniers exercices  

3.1.3.3 Principales opérations ayant modiﬁ é la répartition du capital au
cours des cinq derniers exercices  

3.1.3.4 Franchissements des seuils légaux déclarés en 2013  

3.1.4.1 Capital potentiel maximal au 31 décembre 2013  

3.1.4.2 Titres en circulation donnant accès au capital (obligations, bons et
options)  

3.1.5.3 Pacte d’actionnaires, convention sur la protection des intérêts
stratégiques nationaux et convention spéciﬁ que  

3.1.5.1 Répartition de l’actionnariat au 31 décembre 2013  

3.1.5.5 Actions détenues par le public  
3.1.6.1 Conventions autorisées depuis la clôture  

3.1.6.2 Convention autorisée au cours de l’exercice 2013  

3.1.6.3 Conventions autorisées au cours d’exercices antérieurs  

3.1.7 Rapport spécial des commissaires aux comptes sur les conventions et
engagements réglementés  

3.2.1 Composition du conseil d’administration au 31 décembre 2013  

3.2.1.2 Autres participants aux sé ances du conseil d’administration (sans
voix deliberative)  
Rapport du Président à l’assemblée générale du 14 mai 2014 sur le gouvernement
d’entreprise, le contrôle  
interne et la gestion des risques  

3.2.2.2 Contrôle interne et gestion des risques  
Rapport des commissaires aux comptes établi en application de l’article L.
225-235  
du Code de commerce, sur le rapport du Président du conseil d’administration
de la société Thales  

3.2.4.1 Comité exécutif au 1er avril 2014  

3.2.6.3 Honoraires des commissaires aux comptes  

3.3 Informations boursières et communication ﬁ nancière  

3.3.1.3 Évolution du cours et des volumes échangés sur NYSE Euronext Paris  

3.3.1.4 Dividende et politique de distribution  

3.3.2 Politique de communication ﬁ nancière  

3.3.2.2 Calendrier prévisionnel de la communication ﬁ nancière en 2014  

3.3.2.4 Document d’information annuel : principales informations à la
disposition des actionnaires  

3.3.3.1 Emprunt obligataire à échéance 2016  

3.3.3.2 Emprunt obligataire à échéance 2018 et 2021  

4.1.1 Une politique de l’emploi responsable  

4.1.2 Un dialogue social de qualité  

4.1.2.2 Des instances de dialogue adaptées  
L’anticipation au soutien du développement professionnel  

La transparence dans le suivi des évolutions des familles professionnelles  

Le management des familles professionnelles, des spécialistes et des
compétences  

La gestion prospective de l’emploi : une démarche partagée et transparente  

Le soutien apporté au développement professionnel  

4.1.3.6 Des outils de gestion de carrière déployés dans l’ensemble du Groupe  
4.1.4.1 Thales Université : « partager le savoir et transformer Thales »  

4.1.4.2 Une organisation formation au service des besoins du Groupe et de ses
salariés  

4.1.4.3 Chiffres clés de la formation pour l’année 2013  
4.1.5 Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe  

L’épargne salariale au sein du Groupe  

4.1.5.4 Attribution gratuite d’actions ou d’actions soumises à conditions de
performance  
La volonté de promouvoir la responsabilité sociale  
4.1.6.1 Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail  
Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme tiers
indépendant, sur les informations  
sociales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

4.2.1 Politique générale en matière d’environnement  
4.2.1.1 Des engagements de longue date  

4.2.1.3 Formation et information des acteurs  

4.2.1.4 Maîtrise et prévention des risques environnementaux et des pollutions  

4.2.2 Pollution et gestion des déchets  

4.2.2.2 Prévention de la production, recyclage et élimination des déchets  

4.2.3.1 Consommation d’eau et mesures prises pour améliorer l’efﬁ cacité dans
son utilisation  

4.2.3.2 Consommation de matières premières et mesures prises pour améliorer
l’efﬁ cacité dans leur utilisation  

Consommation d’énergie et, le cas échéant, mesures prises pour améliorer l’efﬁ
cacité énergétique et le recours  

4.2.4 Contribution à l’adaptation et à la lutte contre le réchauffement
climatique  

4.2.4.1 Réduction des émissions de gaz à effet de serre liées aux activités  

4.2.4.2 Contribution à la lutte contre le changement climatique  

L’innovation au service des technologies vertes  

4.2.6.3 Des produits au service de l’environnement  
Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme tiers
indépendant, sur les informations  
environnementales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

Impact territorial, économique et social de l’activité  

La politique territoriale et l’action de Géris Consultants en France  

Les actions sociétales menées en faveur des personnes en situation de handicap  

4.3.2 Relations de Thales avec ses parties prenantes  

4.3.2.1 Des partenariats avec les organisations professionnelles,
internationales et non gouvernementales  

Les actions de Thales à l’égard des associations  
Les relations avec les fournisseurs : une démarche responsable  

4.3.4.2 Santé et sécurité des consommateurs  

Les actions engagées en faveur des droits de l’Homme  
Rapport de l’un des commissaires aux comptes, désigné organisme tiers
indépendant, sur les informations  
sociétales consolidées ﬁ gurant dans le rapport de gestion  

4.4 Table de concordance en vertu de l’article R. 225-105-1 du Code de
commerce  

Table de réconciliation du rapport ﬁ nancier annuel  

Personnes responsables des informations contenues dans le document
d’enregistrement  

Déclaration des personnes responsables du document d’enregistrement  

Nom et adresse des contrôleurs légaux des comptes de la Société  

Contrôleurs légaux ayant démissionné, ayant été écartés ou n’ayant pas été re-
désignés durant la période  

Informations ﬁ nancières sélectionnées pour des périodes intermédiaires  

Histoire et évolution de la Société  

Raison sociale et nom commercial de la Société  

Lieu et numéro d’enregistrement de la Société  

Date de constitution et durée de vie de la Société  

Siège social et forme juridique de la Société, législation régissant ses
activités, pays d’origine, adresse et  
numéro de téléphone de son siège statutaire  

Événements importants dans le développement des activités de la Société  

Principaux investissements réalisés par la Société durant chaque exercice de
la période couverte  
par les informations ﬁ nancières historiques jusqu’à la date du document
d’enregistrement  

Principaux investissements de la Société qui sont en cours  

Principaux investissements que compte réaliser la Société à l’avenir et pour
lesquels ses organes de direction  
ont déjà pris des engagements fermes  

Nature des opérations effectuées par la Société et ses principales activités  

Nouveau produit ou service important lancé sur le marché  

Événements exceptionnels ayant inﬂ uencé les renseignements fournis
conformément aux points 6.1. et 6.2.  

Degré de dépendance de la Société à l’égard de brevets ou de licences, de
contrats industriels, commerciaux  
ou ﬁ nanciers ou de nouveaux procédés de fabrication  

Éléments sur lesquels est fondée toute déclaration de la Société concernant sa
position concurrentielle  

Description du Groupe et de la place occupée par la Société  

Liste des ﬁ liales importantes de la Société  

5, 6, 43 à 45, 126  

Immobilisation corporelle importante existante ou planiﬁ ée  

Questions environnementales pouvant inﬂ uencer l’utilisation, faite par la
Société, de ses immobilisations corporelles  

Examen de la situation ﬁ nancière et du résultat  

Situation ﬁ nancière de la Société, évolution de cette situation ﬁ nancière et
résultat des opérations effectuées durant  
chaque exercice et période intermédiaire pour lesquels des informations ﬁ
nancières historiques sont exigées  

Facteurs importants, y compris les événements inhabituels ou peu fréquents ou
de nouveaux développements,  
inﬂ uant sensiblement sur le revenu d’exploitation de la Société  

Raisons des changements importants du chiffre d’affaires net ou des produits
nets  

Stratégie ou facteur de nature gouvernementale, économique, budgétaire,
monétaire ou politique ayant inﬂ ué  
sensiblement ou pouvant inﬂ uer sensiblement, de manière directe ou indirecte
sur les opérations de la Société  

Informations sur les capitaux de la Société (à court et à long terme)  

Source et montant des ﬂ ux de trésorerie de la Société et description de ces ﬂ
ux de trésorerie  

Informations sur les conditions d’emprunt et la structure de ﬁ nancement de la
Société  

Informations concernant toute restriction à l’utilisation des capitaux ayant
inﬂ ué sensiblement ou pouvant inﬂ uer  
sensiblement, de manière directe ou indirecte, sur les opérations de la
Société  

Informations concernant les sources de ﬁ nancement attendues nécessaires pour
honorer les engagements visés  

13, 51 à 53 , 71  

Recherche et développement, brevets et licences  

Principales tendances ayant affecté la production, les ventes et les stocks,
les coûts et les prix de vente depuis  
la ﬁ n du dernier exercice jusqu’à la date du document d’enregistrement  

Tendance connue, incertitude ou demande ou engagement ou événement
raisonnablement susceptible  
d’inﬂ uer sensiblement sur les perspectives de la Société, au moins pour
l’exercice en cours  

Prévisions ou estimations du bénéﬁ ce  

Déclaration énonçant les principales hypothèses sur lesquelles la Société a
fondé sa prévision ou son  

Rapport élaboré par des comptables ou des contrôleurs légaux indépendants  

Prévision ou estimation du bénéﬁ ce élaborée sur une base comparable aux
informations ﬁ nancières historiques  

Déclaration indiquant si la prévision du bénéﬁ ce est, ou non, encore valable
à la date du document  
d’enregistrement et, le cas échéant, expliquant pourquoi elle ne l’est plus  

Organes d’administration, de direction et de surveillance et Direction
générale  

Nom, adresse professionnelle, fonction et principales activités exercées en
dehors de la société émettrice des  
(a) membres des organes d’administration, de direction ou de surveillance, (b)
associés commandités, s’il s’agit  
d’une société en commandite par actions, (c) fondateurs, s’il s’agit d’une
société fondée il y a moins de cinq  
ans et (d) directeurs généraux dont le nom peut être mentionné pour prouver
que la société émettrice dispose de  
l’expertise et de l’expérience appropriées pour diriger ses propres affaires.
Nature de tout lien familial existant  
entre ces personnes. Pour toute personne membre d’un organe d’administration,
de direction ou de surveillance  
et pour toute personne visée aux points (b) et (d), informations détaillées
sur leur expertise et leur expérience en  
matière de gestion et (a) nom des sociétés et sociétés en commandite au sein
desquelles cette personne a été  
membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance ou
associé commandité, à tout moment  
des cinq dernières années, (b) condamnation pour fraude prononcée au cours des
cinq dernières années au  
moins, (c) détail de toute faillite, mise sous séquestre ou liquidation au
cours des cinq dernières années au moins,  
et (d) détail de toute incrimination et/ou sanction publique ofﬁ cielle
prononcée par des autorités statutaires ou  
réglementaires ainsi que de tout empêchement prononcé par un tribunal d’agir
en qualité de membre d’un organe  
d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ou
d’intervenir dans la gestion ou la conduite des  
affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années au moins Déclaration
précisant qu’aucune information  

Conﬂ its d’intérêts au niveau des organes d’administration, de direction et de
surveillance et de la Direction  
générale ainsi que tout accord conclu  

Montant de la rémunération versée et avantages en nature octroyés par la
Société et ses ﬁ liales  

Montant total des sommes provisionnées ou constatées par ailleurs par la
Société ou ses ﬁ liales aux ﬁ ns  
du versement de pensions, de retraites ou d’autres avantages  

Fonctionnement des organes d’administration et de direction  

Date d’expiration du mandat actuel et période durant laquelle la personne est
restée en fonction  

Informations sur les contrats de service liant les membres des organes
d’administration, de direction  
ou de surveillance à la Société ou à l’une quelconque de ses ﬁ liales et
prévoyant l’octroi d’avantages,  

Informations sur le comité d’audit et le comité de rémunération de la Société  

Déclaration indiquant si la Société se conforme, ou non, au régime de
gouvernement d’entreprise en vigueur  

Nombre de salariés à la ﬁ n de la période couverte par les informations ﬁ
nancières historiques ou nombre  
moyen durant chaque exercice de cette période et répartition des salariés par
principal type d’activité et par  

Participation et stock-options. Indication des mêmes informations en ce qui
concerne les dirigeants sociaux  

Accord prévoyant une participation des salariés dans le capital de la Société  

Nom de toute personne non-membre d’un organe d’administration, de direction ou
de surveillance détenant,  
directement ou indirectement, un pourcentage du capital social ou des droits
de vote de la Société devant  
être notiﬁ é en vertu de la législation nationale applicable ainsi que le
montant de la participation détenue,  
ou à défaut, déclaration négative appropriée  

Droits de vote différents, ou déclaration négative appropriée  

Détention ou contrôle, direct ou indirect, de la Société  

Accord, connu de la Société, dont la mise en œuvre pourrait, à une date
ultérieure entraîner un changement  

Informations ﬁ nancières concernant le patrimoine, la situation ﬁ nancière et
les résultats de l’émetteur  

Vériﬁ cation des informations ﬁ nancières historiques annuelles  

Déclaration attestant que les informations ﬁ nancières historiques ont été
vériﬁ ées  

Autres informations contenues dans le document d’enregistrement ayant été
vériﬁ ées par les contrôleurs légaux  

Indiquer la source et préciser l’absence de vériﬁ cation des informations ﬁ
nancières ﬁ gurant dans le document  
d’enregistrement qui ne sont pas tirées des états ﬁ nanciers vériﬁ és de la
Société  

Date des dernières informations ﬁ nancières vériﬁ ées  

Informations ﬁ nancières intermédiaires et autres  

Informations ﬁ nancières trimestrielles ou semestrielles publiées depuis la
date des derniers états ﬁ nanciers et,  
le cas échéant, rapport d’examen ou d’audit  

Informations ﬁ nancières intermédiaires, éventuellement non vériﬁ ées,
couvrant au moins les six premiers mois  
de l’exercice si le document d’enregistrement a été établi plus de neuf mois
après la ﬁ n du dernier exercice vériﬁ é  

Changement signiﬁ catif de la situation ﬁ nancière ou commerciale  

60 à 62 , 96, 111  

31 à 87, 90 à 124  

Montant du capital souscrit, nombre d’actions autorisées, nombre d’actions
émises et totalement libérées,  
nombre d’actions émises mais non totalement libérées, valeur nominale par
action et rapprochement du  
nombre d’actions en circulation à la date d’ouverture et à la date de clôture
de l’exercice  

Nombre, valeur comptable et valeur nominale des actions détenues par la
Société, lui-même ou en son nom,  

Valeurs mobilières convertibles, échangeables ou assorties de bons de
souscription  

Informations sur les conditions régissant tout droit d’acquisition ou toute
obligation attaché (e) au capital  
souscrit, mais non libéré, ou sur toute entreprise visant à augmenter le
capital  

Informations sur le capital de tout membre du Groupe faisant l’objet d’une
option ou d’un accord conditionnel  
ou inconditionnel prévoyant de la placer sous option  

Historique du capital social pour la période couverte par les informations ﬁ
nancières historiques  

Membres des organes d’administration, de direction et de surveillance  

Droits, privilèges et restrictions attachés à chaque catégorie d’actions
existantes  

Actions nécessaires pour modiﬁ er le droit des actionnaires  

Convocation et conditions d’admission aux assemblées générales annuelles et
aux assemblées générales  

Disposition de l’acte constitutif, des statuts, d’une charte ou d’un règlement
de la Société pouvant avoir pour  
effet de retarder, de différer ou d’empêcher un changement de son contrôle  

Disposition de l’acte constitutif, des statuts, d’une charte ou d’un règlement
ﬁ xant le seuil au-dessus duquel  

Conditions, imposées par l’acte constitutif et les statuts, une charte ou un
règlement, régissant les modiﬁ cations  
du capital, lorsque ces conditions sont plus strictes que la loi ne le prévoit  

Contrats importants (autres que les contrats conclus dans le cadre normal des
affaires)  

Informations provenant de tiers, déclarations d’experts et déclarations
d’intérêts  

Informations concernant les personnes ayant établi une déclaration ou un
rapport  

Attestation conﬁ rmant que les informations ont été ﬁ dèlement reproduites et
qu’aucun fait n’a été omis qui  
rendrait les informations reproduites inexactes ou trompeuses  

TABLE DE RÉCONCILIATION DU RAPPORT FINANCIER  

Rapport de gestion sur les comptes de la société mère  

Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes annuels  

Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés  

Rapport des commissaires aux comptes sur le rapport du Président  

Rapport du Président à l’assemblée générale du 14 mai 2014 sur le gouvernement
d’entreprise et le contrôle interne  

Liste de l’ensemble des informations publiées par le Groupe ou rendues
publiques au cours des 12 derniers mois